medarbeiderundersøkelsen 2015 i ny innpakning
Post on 07-Feb-2017
223 Views
Preview:
TRANSCRIPT
03.11.2015
1
Møre og Romsdal FylkeskommuneMedarbeiderundersøkelse i ny innpakning
2015
Tore Hegstad
Molde 05.11.15
MRFKs medarbeiderundersøkelse i ny innpakning
Om medarbeiderundersøkelsen – endringer siden 2012
Engasjement – arbeidslivets x-faktor
Medarbeiderskap – job-crafting
Betydning for utviklingsarbeidet
03.11.2015
2
Grunnleggende prinsipper (1)
Utviklingsorientering innebærer mer enn en måling
det er ønske om bevegelse i en bestemt retning basert på
kunnskap om nåsituasjonen,
klare mål på hvor man vil, og
systematikk, kontinuitet og gjennomføringskraft for å nå dit
3
Grunnleggende prinsipper (2)
Et ledelsesverktøy – for ledere på alle nivå
Dette er utvikling, ikke evaluering
Alle, både ledere og medarbeidere, må ta ansvar for resultatene og
arbeidet med å bestemme utviklingsområder og definere og gjennomføre
tiltak.
Tiltak vurderes på alle nivå
Ledere må ha kompetanse /støtte til å lede oppfølgingen
Målingen kan ikke gi oss svaret/fasiten – bare hjelpe oss på vei
Avdelingene har svaret
Arbeidet er både en læringsprosess og resultatorientert arbeid
4
03.11.2015
3
Stamina Census fra MTM – MTM II
I 2013 gjennomførte Census en større revidering av MTM
– Teknisk
• Produksjon
• Layout
– Faglig
• Modell for forståelse av motivasjon og stress
• Innhold – nye tema inn, noen gamle tema ut
5
03.11.2015
4
Ny modell - JD-R modellen (Bakker, Schaufeli)
– Ressurser og hindringer i arbeidssituasjonen bestemmer motivasjon
og prestasjon, eller utmattelse og helseutfordringer.
Nye faktorer framstår som viktige
– Jobbengasjement (Bakker, Schaufeli) fremstår som faktor X.
– Organisatoriske faktorer tillegges større betydning for psykososialt
arbeidsmiljø
– Job crafting – the icing on the cake….
7
De viktigste endringene
MTM® II –2014
Jobbkrav
Positive utfordringer
Arbeidets verdi
Innflytelse
Tilbakemelding
Sosialt samspill
Rolleforventning
Ledelse
Kompetanseutvikling
Organisatoriske ressurser
Arbeidsglede
Engasjement i arbeid
Engasjement til organisasjon
Utmattelse
Nærværsfaktorer
Resultatfaktorer
Individfaktorer
Medarbeiderskap
03.11.2015
5
Job Demand - Resource modellen
9
Job Demand-Resource modellen
Utarbeides på begynnelsen av 2000-tallet
( Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B.)
”Erstatter” flere eldre modeller.
Mer helhetlig.
Positive og negative indikatorer og
resultatfaktorer.
10
03.11.2015
6
To underliggende psykologiske prosesser
– Helsereduserende prosess
– Motivasjonsprosess
Interaksjon mellom jobbkrav og jobbressurser
– Jobbressurser fungerer som en buffer for påvirkningen av jobbkrav på
utbrenthet
– Jobbressurser har spesielt innflytelse på motivasjon eller
jobbengasjement når jobbkravene er høye
Tosidig prosess
J D-R modellen
12
To kategorier
Arbeidsmengde
Emosjonelle krav
Kognitive krav
Fysiske krav
Jobbkrav Jobbressurser
AutonomiSosial støtte
VeiledningFeedback
03.11.2015
7
Jobb ressuser
KravJobb-
engasjement+
JD-R-modellen
+
MTM® II og JD-R modellen
14
Jobb krav
Jobb Ressurser
Jobbkrav
Positive utfordringer i arbeidet
Arbeidsoppgavenes verdi
Innflytelse over arbeid
Tilbakemelding
Sosialt samspill
Rolleforventning
Ledelse
Kompetanseutvikling
Organisatoriske ressurser
Arbeids-glede
Engasjement iarbeidet
Engasjement i organisasjonen
Utmattelse
NÆRVÆRSFAKTORER RESULTATFAKTORER
INDIVIDFAKTORER
Medarbeiderskap
03.11.2015
8
Jobbengasjement
- Noe mer enn medarbeidertilfredshet
15
Hva er forskjellen……?
Tilfreds - Engasjert
16
03.11.2015
9
Jobbtilfredshet assosieres og har sammenheng med flere forhold i
arbeidslivet
– Motivasjon
– Helse
– Nærvær
– Produktivitet
Men andre faktorer har etter hvert vist sterkere sammenheng med de samme faktorene og dreier fokus:
Fra jobbtilfredshet til engasjement
Tilfredshet
Jobbengasjement
18
03.11.2015
10
Jobbengasjement
Begrepene
Vigor - Vitalitet
– høyt energinivå, utholdenhet og vilje til å anstrenge seg i arbeidet
• Dedication - Dedikasjon
-følelse av inspirasjon, stolthet, utfordring og en sterk identifisering med arbeidet
• Absorbtion - Fordypning
-evnen til dyp konsentrasjon, så opptatt av arbeidsoppgavene at en nesten ikke enser noe
rundt seg eller at tiden flyr
-Måles gjennom UWES- Utrecht Work Engagement Scale
Hva får man fra ”Jobbengasjement ”
Bedre jobb-prestasjoner
Redusert fravær/bedret helse
Hjelpsomhetsatferd (Citizenship behaviour)
Økt grad av aktiv læringsatferd
Økt kundetilfredshet
Engasjerte kolleger
Jobbengasjement er mye mer enn å trives….
Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel (2014)
03.11.2015
11
Hvordan skape engasjement?
21Presentasjonens tittel
Hvordan skape jobbengasjement!!!
– Jobben i seg selv - oppgavene
– Autonomi
– Tilbakemelding
– Sosial støtte
– Ledelse
– Organisasjon
– Den enkelte
– M.fl.
22
03.11.2015
12
Tilbakemeldingsmøtet
en workshop med utgangspunkt i
resultatene fra en
medarbeiderundersøkelse med søk etter
økt engasjement
Fokus i gruppearbeid
Til lederne:
Vurder om en skal gå inn i et arbeid på tradisjonell måte
med fokus på bevarings- og utviklingsområder, eller om en
skal ha et sterkere fokus på engasjement i arbeidet som er
en vinn vinn faktor for medarbeidere og virksomhet.
Spesielt avdelinger med normale eller gode resultater kan
velge en tilnærming med fokus på økt engasjement til jobb.
24
03.11.2015
13
Gruppeaktivitet 1
Bevaringsområdet
Hva fungerer bra i enheten?
Bli enige om 1 bevaringsområde, et område der dere opplever at
enheten fungerer godt og som gir høyt engasjement.
Områder med betydning for engasjement i jobben
Hvilke områder vil vi utvikle for å bidra til økt engasjement i arbeidet?
Bli enige om ett til to områder, som vil bidra til økt engasjement
Noter punktene og presenter gruppearbeidet i plenum.
25
Medarbeiderskap - Job Crafting
Å ta ansvar og bestemme sin egen hverdag
26
03.11.2015
14
Medarbeiderskap
Den enkeltes ansvar
– Arbeidsgivers styringsrett
Den enkeltes krav
– Godt arbeidsmiljø
Den enkeltes muligheter
– Vekst og utvikling
27
Medarbeiderskap – når vi spør om det….
Jeg opplever at mine arbeidskolleger er profesjonelle og helhetstenkende ved at de
ivaretar både arbeidsgivers og kundenes/oppdragsgivers/brukernes behov
Jeg opplever at mine kolleger tar ansvar for utviklingen av vårt felles arbeidsmiljø
Jeg opplever at mine kolleger er opptatt av å utvikle og forbedre våre tjenester
Jeg opplever at mine kolleger selv tar initiativ og prøver å utvikle sin kompetanse
28
03.11.2015
15
Job Crafting
Job Crafting går ut på å:
Aktivt søke, og øke forekomsten av, positive utfordringer i
jobbsituasjonen
Redusere stressende krav i jobbsituasjonen
Finne og utnytte ressurser i jobbsituasjonen
Job Demands-Resources model (Demerouti et al., 2001)
Eksempel - øke ressurser
Etterspørre feedback
Søke støtte hos kolleger og medarbeidere
Bruke friheten/autonomien man har I jobben
Delta
Bruke læringsmuligheter
Investere i relasjoner
Feire suksess
Etc.
03.11.2015
16
Eksempel – redusere krav
Forenkle krav, gjør jobben enklere
Jobbe mer effektivt
Planlegging, tidsstyring
Delegere arbeidsoppgaver
Gi slipp på perfeksjonisme og idealisme
Gjør klare avtaler
Søk rolige steder for å jobbe
Bruk relasjonene
Etc
Konklusjon
Job crafting-intervensjoner har en positiv effekt på well-
being og jobbutførelse
Hvorfor?
– Øker proaktivitet
– Viser små skritt i endring av arbeidsmiljøet
– Stimulerer målsetting
– Arbeidsmiljøet blir mer motiverende
Bakker, 2014
Christensen, NTNU
03.11.2015
17
Fokus rettes mot ”at vi gjør noe med det vi kan gjøre noe
med og som angår ”alle”.
Avdelingens ansatte skal ha diskutert sine vurderinger av
resultatene med hverandre og ha kommet til enighet om ;
• hva de er fornøyd med og hva som er viktigst å utvikle
og/eller forbedre.
• konkrete forslag om tiltak rettet mot det som kan/bør
utvikles.
• hvordan tiltakene skal gjennomføres.
Avdelingene skal dokumentere utviklingsarbeidet i
avdelingen
33
Målsettinger for første del i
utviklingsarbeidet (2)
Hvordan skape utvikling ved MTM II?
34
03.11.2015
18
Grunnleggende prinsipper (1)
Utviklingsorientering innebærer mer enn en måling
det er ønske om bevegelse i en bestemt retning basert på
kunnskap om nåsituasjonen,
klare mål på hvor man vil, og
systematikk, kontinuitet og gjennomføringskraft for å nå dit
35
Grunnleggende prinsipper (2)
Et ledelsesverktøy – for ledere på alle nivå
Dette er utvikling, ikke evaluering
Alle, både ledere og medarbeidere, må ta ansvar for resultatene og
arbeidet med å bestemme utviklingsområder og definere og gjennomføre
tiltak.
Tiltak vurderes på alle nivå
Ledere må ha kompetanse /støtte til å lede oppfølgingen
Målingen kan ikke gi oss svaret/fasiten – bare hjelpe oss på vei
Avdelingene har svaret
Arbeidet er både en læringsprosess og resultatorientert arbeid
36
top related