memorias conferencia original oceanos azules richard bliss
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Atrévase a crear nuevos mercados �A crear nuevos clientes �A crear nuevos negocios �A marcar diferencias � a ser diferente !!
¡LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL!OCÉANO AZUL!
(Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)
Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co
El origen del concepto
� W. Chan Kim y Renée Mauborgne
� Profesores del INSEAD (Francia)
� Una revolución en gerencia
� Herramienta analítica para entender los
problemas
� Herramienta conceptual para crear opciones de
solución.
Ejemplos en el Exterior
Océanos Rojos vs. Océanos Azules
� Caso del : Circo del Sol – USA
� Caso de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – Europa� Caso de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – Europa
� Caso Cadena Cafeterías : Starbucks - USA
� Caso de Restaurante : Le Bille – España
� Caso de Relojería : Swatch
� Caso de Aerolínea : Virgin Airways
Ejemplos en Colombia
Océanos Rojos vs. Océanos Azules
� Caso de Creatividad : CI Industrias FH S.A.
� Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A.� Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A.
� Caso de Innovación en Marketing & Servicio :
PUBLICAR (Empresa CARVAJAL)
� Caso de Restaurantes : Andrés Carne de Res
� Caso de Campañas : Colombia es Pasión !
Resumen de contenido
Océanos Rojos vs. Océanos Azules
� Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre en
Antioquia
� Innovación del valor
� El Lienzo Estratégico
� La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)
� Elementos de una buena estrategia
� Pasos para encontrar un Océano Azul
� Aplicación práctica: Cadenas de Valor
OCÉANOS AZULESVS.
OCÉANOS ROJOS
DIFERENCIACIÓN
Enfoque Estratégico Vencer a la competencia
Enfoque al ClienteRetener/expandir a través de mayor segmentación –
pensar en las diferencias
Pensamiento en los
La Estrategia Tradicional
Pensamiento clásico en la estrategia limita las oportunidades
Pensamiento en los Activos y
CapacidadesApalancar los activos y capacidades existentes
Pensamiento en las Ofertas de
Producto/Servicio
Las fronteras tradicionales del sector determinan los productos/servicios ofrecidos
Herramientas Tradicionales
5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;
Core Business
La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado. De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :
86% 14%Lanzamiento del negocio
62% 38%Impacto en ventas
Value Innovation®
Copias & leves mejoras incrementales de valor
39% 61%Impacto en utilidad
©Kim & Mauborgne, 2005
Qué es esto ? El gran fenómeno de los espectáculos en el mundo =
EL CIRCO DEL SOL�Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es una compañía canadiense creada por Guy Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec, Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec, Canadá.
�Hoy cuenta con más de 4.000
empleados (1.000 artistas)
de más de 40 nacionalidades,
uno colombiano(Jorge Castaño)
¿ Qué encontraron los dueños del Circo del Sol ?
�Que el circo no era atractivo para los adultos.�Que el circo era un espectáculo para niños exclusivamente.
�Que el circo por el sostenimiento de los animales, las motos, etc, era supercostoso.las motos, etc, era supercostoso.
�Se decidieron a que podían eliminar los animales y en cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los públicos (gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc)
�Reformaron entonces un sector apolillado y triste.
¿ Gran locura de los dueños del Circo del Sol en Las Vegas ?�El show permanente en el Hotel Bellagio de Las Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).
�O se llama su show en agua, cuenta con una piscina de 1,5 millones de galones de agua, que permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por día.
� Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la reventa alcanzan los Us$ 400 !!
¿ Cómo lo lograron los dueños del Circo del Sol ?
�Hoy sus shows han sido vistos por más de 80 millones de personas !!
�Hoy se presentan 18 espectáculos simultáneamente en el mundo !!simultáneamente en el mundo !!
�Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCO DEL SOL, lo lograron combinando el
MARKETING, con el contenido social (no animales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA se
sostiene !!
�Miren si no es verdadRRR.
Observen cifras del Cirque du Soleil y del sector
Cirque du SoleilCirco Tradicional
¿ Qué lograron los dueños del Circo del Sol ?
�Hoy sus ventas anuales son del orden de 850 millones de dólares anuales
�En julio 2008 vendieron a un grupo de inversionistas de Dubai el 20% de la
empresa, por una cifra multimillonaria !!
Se la imaginan Ustedes ??
Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
© Kim & Mauborgne
¿ Qué es esto ? El gran fenómeno de las Cafeterías en el mundo =
STARBUCKS�Un revolucionario esquema de cafeterías que nació a partir del Café expreso italiano, fabricado y servido por norteamericanos. y servido por norteamericanos.
�Su sede está en Seattle – Wa – USA.
�Hoy opera en 50 estados de USA
�Tiene 7.087 cafeterías operadas directamente
�Tiene 4.081 cafeterías licenciadas
�Y opera en 43 países del mundoRse dice que a finales del 2008, ingresa a Bogotá (Colombia).
En su cadena de valor, agregaron el ESPRESSO DATING
Es un sitio con muchísima comodidad :Es un sitio con muchísima comodidad :
para conocer personas R
para hacer amigos R
para leerRinvestigar en internet R
para enamorarse R
Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente
Cafetería Tradicional
Starbucks
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
Tradicional
© Emercomex
Capacitación en STARBUCKS
�En el año 2.006 STARBUCKS utilizó
4,9 millones de horas en capacitaciónde sus empleados directos o indirectos.de sus empleados directos o indirectos.
�IMPRESIONANTE !!
Historia de EL BULLI• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de esposos alemanes Hans y Marketta Schilling, como un bar a donde acudían los veraneantes.
• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog que tenían sus dueños. No pasó casi nada que tenían sus dueños. No pasó casi nada hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.
• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá hacen la llave, que los lleva a convertirse en el mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!
? Qué hizo Ferrán Adriá ?� Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,
a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de campo.
� Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años consecutivos.consecutivos.
� Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre el restaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500 comensales/año y solo cenas.
� Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, se requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y 200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!
� Plato emblemático : Tortilla de patatas.
� Ojo : No reservan de un año a otro !!
? Qué hizo Ferrán Adriá ?? Qué es EL BULLI ?
� El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con la participación de químicos industriales, diseñadores y cocineros. Hay un acervo de saberes !
� El ÉXITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de innovación que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus innovación que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus responsables.
� Ferrán y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos sentidos con que impactar la sensualidad gastronómica humana.
Los comensales disfrutan�.y además comen !
Concepto de Franc Ponti en el libro ”Pasión por Innovar”
� ”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la creatividad de su propietario Ferrán Adriá, un rompedor en diseño, en concepto y en la forma de presentar los platos.
� Los clientes no van a comer sino a disfrutar un espectáculo a través del cual, ademán comen !
�Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesas pueden degustarse : helados salados, croquetas líquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc”
Creaciones de Ferrán Adriá
Copio textual de su carta cinco (5) platos,
hitos de sus locas creaciones :
� Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón.
� Médula de atún con soya. � Médula de atún con soya.
� Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.
� Tierra de chocolate
� Leche eléctrica ”Ceilman Button””.
Ferrán Adriá vendrá a Colombia en el 2008, por frutas exóticas colombianas (ochuva, pitahaya, etc) para su menú 2.009 !!
Relojes
? Qué hizo Swatch ?�Le dió personalidad al RELOJ tradicional y DISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES !
�Cambió sus materiales, sus diseños, rompió esquemas con sus accesorios, con sus colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilosR
�Rompió TODOS los paradigmas de la relojería suiza centenariaR”relojes acartonados” !!
Virgin Atlantic Airways
? Qué hizo Richard Branson ?
El propietario del Grupo VIRGIN construyó hace 22 años, la 2a. construyó hace 22 años, la 2a.
Aerolínea más importante del Reino Unido y la empresa de aviación
MÁS LUJOSA DEL MUNDO !!
�Miren estoRR
¿ Que tienen los VIRGIN para navegar en océanos azules ?
�Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite con una silla que se convierte en una cómoda cama de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al pasillo central.
�Cada suite viene con una otomana que también sirve �Cada suite viene con una otomana que también sirve de asiento para invitados, para que puedan cenar juntos.
� Los menús Full Freedom, se ofrecen en todos los vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).
�Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento personal de última generación, TV de 14”, con los últimos éxitos de taquilla
? A dónde llegó Richard Branson ?
Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma de inversiones en la Gran Bretaña y ha creado en el tema aeronáutico (que es su pilar) :
• Virgin Atlantic (Reino Unido – casa matriz)
Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito :
• Virgin Blue (Australia)
• Virgin Nigeria (Africa) y
• Virgin América (Norteamérica)
Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
? A dónde llegará Richard Branson ?
Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
Han presentado la nave espacial comercial EVE, que busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas
espaciales de su nueva compañía “Virgin Galactic”.
Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá una envergadura de 42,7 mts y podrá volar a una
altura de 15,2 kms.
En esta nave seis (6) pasajeros podrán experimentar cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.
Branson no tiene techoRdefinitivamente es GENIAL !!
Ejemplos en el país
más bello del mundo :más bello del mundo :
COLOMBIA !!
CI ALSEC S.A.
? Qué hizo Alsec ?
Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero Mecánico UPB de 27 años, ”un pelao”,
fundamentalmente investigó las necesidades de los clientes potenciales, las evaluó y les dió soluciones concretas, con dos (2) bases dió soluciones concretas, con dos (2) bases
fundamentales :
�Les cambió a los insumos su presentación, los convirtió en polvo, generando higiene,
disminución sustancial del costo y facilidades de empaque y transporte
�Le dió al producto en polvo ”su personalidad”
”Locuras” de Alsec S.A.”Locuras” de Alsec S.A.
Unidad Estratégica de Productos
CárnicosColorante natural de
Dulces y ReposteríaMiel en polvo Arequipe en polvo Panela en polvo Yogurt en polvo Fruta en lonchas y en polvo
Helados Crema de leche en polvo Grasa en polvo Frutas en polvo: mora,
Snacks Limón en polvo Mostaza en polvo Fríjoles en polvo Queso en polvo Vino en polvo Cerveza en polvo Fruta en lonchas
PanificaciónHuevo en polvo Huevo saborizados Albúmina en polvo Yema en polvo Mantequilla en polvo Sustituto de leche en polvo
Bebidas y RefrescosFrutas en polvo: mora, limón, mango, fresa, guanábana, guayaba, araza, copoazu. Yogurt en polvo. Sustituto para leche. Té en polvo instantáneo Crema no Láctea para café
Colorante natural de achiote Vinagre en polvo Cerveza en polvo Tomate en polvo Vino en polvo
Frutas en polvo: mora, mango, maracuyá, etc. Sustituto para leche en polvo
Frutas en gránulos
? Qué hizo PUBLICAR ?Fundamentalmente llegó a suplir la NECESIDAD de INFORMACIÓN del CLIENTE y le imprimió un “DOFA con un sello especial”, con cinco (5) pilares básicos:
� Le generó INMEDIATEZ a la solución� Le agregó CALIDAD y PROFESIONALISMO a la solución
su propia� Le dió a la NECESIDAD DEL CLIENTE ”su propiapersonalidad y su propia y puntual respuesta”
�LÍDER en INNOVACIÓN TECNOLÓGICA�Ofrece Portafolio renovado : 113, Directorios, Páginas Amarillas, Páginas amarillas punto com, Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, yR. ahora llegó hasta el celular vía wap !! Veamos RR
Páginas Amarillas (Publicar)
ANDRÉS CARNE DE RES
? Qué hizo Andrés Jaramillo ?
Fundamentalmente llegó al corazón de los bogotanos, lo evaluó y le imprimió a su restaurante un “cliché especial”, con tres (3) bases fundamentales :
�Le agregó ”diversión bogotanizada”
�Le agregó ”caché” dentro de su informalidad
�Le agregó ”su propia personalidad” y es un sitio CHICR.”A éste sitio va la crema” !! Es IN !!
Hace tan solo tres años�.
? Qué hizo Luis Gmo. Plata y su equipo de Proexport ?
Fundamentalmente buscó llegar al corazón de los colombianos, rescató su fervor y nacionalismo, cambió percepciones y conceptos y le imprimió a su campaña conceptos y le imprimió a su campaña
AMOR DE PATRIA !!
�Le agregó a la imagen de país, ”su propia personalidad”R los buenos somos MÁS !
Imagen País
Colombia es PasiónColombia es Pasión
“Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.
Es un país lleno de colores, sabores, ciudades hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni se
imaginan. Un país con 44 millones de personas que los están Un país con 44 millones de personas que los están
esperando con los brazos abiertos y con mucha Pasión en su corazón….
y saben cuál es ?
C O L O M B I A ”
Importancia de mejorar la imagen de Colombia
Mejor Imagen
Más negociosMayor Más negociosMás inversiónMás turismo
Más empleo
Mayor consumo y prosperidad
¿Quienes construyen la marca Colombia?
Empresas y MarcasLideres
Institucionesdel Estado
Marca País
CiudadanosColombianos
¿Qué es Imagen País para los Colombianos?
Imagen País tiene una doble misión : como misión al interior de Colombia, transformar los
paradigmas que existen en los Colombianos; y por la otra, como misión ante la comunidad
internacional, contribuir a la percepción que se internacional, contribuir a la percepción que se tienen en el extranjero sobre Colombia y los colombianos, sea más ajustada a la realidad.
Es la estrategia de competitividad internacional, la cual pretende corregir el desfase de la inexacta
percepción de Colombia en el extranjero.
¿Qué es Colombia es Pasión?
El producto de la campaña de Imagen País es la marca "Colombia es Pasión", la cual representa elcomún denominador de los colombianos que nos
diferencia del resto de países. diferencia del resto de países.
A través de ella le contamos, mostramos y enseñamos al mundo la cantidad de cosas buenas
que tenemos, somos y hacemos con pasión.
LOS INVITO A QUE SE LOS INVITO A QUE SE LOS INVITO A QUE SE LOS INVITO A QUE SE APASIONEN APASIONEN APASIONEN APASIONEN POR EL PAÍSPOR EL PAÍSPOR EL PAÍSPOR EL PAÍS
COLOMBIA ES PASIÓN
Lógica convencional y Lógica con Value Innovation
Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®
Supuesto de la Industria
Tomar como dado las condiciones del sector
Moldear las condiciones del sector y QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas condiciones del sector y de la industria
Enfoque Estratégico
Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y generar elementos DIFERENCIADORES
Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias
Enfocar a la masa de los compradores -Pensar en términos de lo común
términos de sus diferencias
Activos y Capacidades
Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de nuevo? Si REDIRECCIONO ?
Ofertas de Producto y Servicio
Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector
Pensar en términos de la solución para el cliente, con PRODUCTOS y SERVICIOS que marquen DIFERENCIA
© C. Kim & R. Mauborgne
AHORA ENTREMOS EN MATERIA
DE LA TEORÍA DE LA DE LA TEORÍA DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Impulsar una reducción sustancial en el
COSTO
“Value Innovation” busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor
Buscar un salto cuántico en elBENEFICIO
© Kim & Mauborgne.
Nueva Curva
¿Qué factores se deben de reducir por debajo del estándar de la industria?
Reducir
¿Qué factores se
Eliminar ¿Qué factores se
Crear
El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)
Curva de Valor
¿Qué factores se deben eliminar que la industria haya dado por hecho?
deben crear que la industria nunca haya ofrecido?
¿Qué factores se deben intensificar más allá del estándar de la
industria?
Incrementar
©Kim & Mauborgne
El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths framework)
1. A través de industrias
2. A través de grupos
estratégicos
6. A través del tiempo/
tendencias
Nueva
Reducir
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de beneficios/ ofertas complementarias
5. A través del atractivo funcional
y emocional
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Nueva Curva de Valor
Eliminar
Intensificar
Crear
1. A través de industrias alternativas
2. A través de grupos
estratégicos
6. A través del tiempo/
tendencias
Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de productos y servicios
complementarios
5. A través del atractivo funcional
o emocional
© Kim & Mauborgne
Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes
Primer Nivel
Segundo Nivel
Tercer Nivel
Los que “rehusan ser clientes”Los que “rehusan ser clientes”
Los que “no se han explorado”Los que “no se han explorado”
Su Mercado
Los que “están próximos a ser no clientes”Los que “están próximos a ser no clientes”
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne
El mapa de PMS permita ver la
distribución de la oferta
Pioneros
Emigrantes
Mapa PMS* (PEC)
* Por las signas en ingles – Pioneer, Migrator, Settler
Portafolio Actual
Portafolio Planeado
Colonos
Emigrantes
¿Cómo transformar el portafolio?
Las compañías deben construir su estrategia con la secuencia correcta
No
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el
comprador?
Sí Precio
¿Es accesible para el grueso de los compradores?
Costo
¿Podrá lograr su meta de Sí
Reconsiderar
No
Reconsiderar
Reconsiderar
Un Océano Azul Comercialmente
Viable
¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?
Adopción¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
Sí
Sí
No
No
Reconsiderar
©Kim & Mauborgne
Precio - Banda de precios de la masa del mercado
Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.
Misma forma.
Distinta forma, misma función.
Distinta forma y función, mismo objetivo.
Difícil de imitar
intermedio
Fácil de imitar
Nivel mediano de protección
Banda de precios del grueso del mercado
función. objetivo.
Dyson
©Kim & Mauborgne
Costo - Tres apalancamientos principales
� Cambios en los materiales y el diseño
� Cambio en métodos de producción
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos
2. Buscar alianzas
� Precios bajos de materiales
� Producción maquilada y rápida
3. Cambiar el modelo de precios
� Alquilar en lugar de vender
� Precios reducidos en el alquiler
Los Cuatro Pasos para Visualizar la
Estrategia
�Crear una curva de valor
�Salga al campo a explorar las seis vías para
�Crea sus curvas de valor futuras
�Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y
Despertar Visual
Exploración Visual
Feria de Estrategia Visual
Comunicación Visual
actual.
�Vea donde necesita cambiar su estrategia.
seis vías para crear océanos azules.
�Observe las ventajas claras de las alternativas
�Vea variables para eliminar, crear o cambiar.
�Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes
de “antes” y “después”
�Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva
Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul
Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul
Cómo los pequeños detalles pueden significar Cómo los pequeños detalles pueden significar una gran diferencia�y los grandes esfuerzos una gran diferencia�y los grandes esfuerzos tener poco impactotener poco impacto
La secuencia correctaUtilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el
comprador?
Precio
¿Es accesible para el grueso de los compradores?
Costo
¿Podrá lograr su meta de
Cambios en la manera de pensar
Un Océano Azul Comercialmente
Viable
¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?
Adopción¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
©Kim & Mauborgne
Cambios en el comportamiento
EL LIDERAZGO TIPPING POINT
El liderazgo “tipping point” se enfoca en El liderazgo “tipping point” se enfoca en identificar y apalancar los factores de influencia
desproporcionada en una organización
Barrera de la
percepción
Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una Estrategia del Océano Azul
Statu quo
Barrera de la
motivación
Personal desmotivado
©Kim & Mauborgne, 2005
Statu quo
Barrera de los
recursos
Recursos limitados
Barrera política
Oposición de los varios intereses
Un Restaurante Campestre
Clientes que busca?
� Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de semana
Qué ofrece?Qué ofrece?
� Ambiente campestre
� Parque Infantil (llamas y ponys)
� Aire libre
� Carnes y cerveza
� Precios razonables
� Espacio.
El Restaurante Campestre: comienza la competencia!
Nuestro Restaurante
� Servicio amable
� Letrero de Colombiana
� Canelazo de cortesía
� Porciones aumentadas
La Competencia
� Servicio distinguido
� Letrero de Águila
� Canelazo doble
� Parrillada en Bandeja� Carnes y Ajiaco
� Medias porciones
� Trío
� Vigilante para el automóvil
� Muchacho con trapo rojo
� Parrillada en Bandeja
� Carnes, Ajiaco y Sushi
� Menú infantil
� Conjunto Vallenato
� Paqueadero cubierto
� Payaso con megáfono
El Restaurante Campestre: entró alR
OCÉANO ROJO!
• Poca diferenciación de productos y servicios
• Mismos clientes • Mismos clientes
• Mercado limitado
• Márgenes reducidos
• Costos incrementados
• Negocio comprometido!
OCÉANOS ROJOSOCÉANOS ROJOS
•• Compiten en el Compiten en el mercado existentemercado existente
•• Ganarle a la Ganarle a la competenciacompetencia
•• Explotan la demanda Explotan la demanda existenteexistente
•• Ceden a la ecuación Ceden a la ecuación
OCÉANOS AZULESOCÉANOS AZULES
•• Crean espacios sin Crean espacios sin competenciacompetencia
•• Hace irrelevante a la Hace irrelevante a la competenciacompetencia
•• Crean y aprovechan Crean y aprovechan nueva demandanueva demandavalor valor –– precioprecio
•• Alinean a toda la Alinean a toda la organización con su organización con su estrategia de bajo estrategia de bajo costo o diferenciacióncosto o diferenciación
nueva demandanueva demanda
•• Rompen la ecuación Rompen la ecuación valor valor –– precioprecio
•• Alinean a toda la Alinean a toda la organización con su organización con su estrategia de bajo estrategia de bajo costo y diferenciación.costo y diferenciación.
Herramientas Analíticas
EL CUADRO ESTRATÉGICO
LA MATRIZ RICEREDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA
El Cuadro Estratégicoalto
bajo
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestre
El Cuadro Estratégicoalto
bajo
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestreCompetencia
La Matriz RICE
INCREMENTARREDUCIR INCREMENTAR
REDUCIR CREAR
ELIMINAR
CREAR ELIMINAR
Volvamos al Restaurante Campestre
Para encontrar Océanos Azules, es preciso:
• Cambiar nuestra curva de valor (el Lienzo Estratégico)
• Utilizar la Matriz RICE
Qué pasa si hacemos esto?
RestauranteCampestre
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
Competencia
O esto?
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestreCompetencia
Qué tal esta curva?
Precio
VariedadComida
Música en Vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
AmbienteFamiliar
Diversión
RestauranteCampestre
Competencia
Personalidad
Matriz RICE del Restaurante
REDUCIR•Ambiente Campestre
•Servicio•Ambiente Familiar
INCREMENTAR•Diversión •Precios
CREAR•Personalidad
ELIMINAR•Música en vivo•Parque Infantil
Tenemos un nuevo restaurante
Clientes nuevosOtra competenciaPrecios altosNo parque infantil No ambiente familiarNo ambiente familiarNo música en vivoNo vemos el campo, el aire es más puro en MedellínServicio regularLugar original, con personalidad y divertido.
¿Y la competencia?
SE HA VUELTO IRRELEVANTE!
Innovación del Valor
Costos
Valor para el Cliente
InnovacióndelValor
Estrategias de Océanos Azules
¿Cómo se conciben?1. Redefina los límites de su
mercado2. Mantenga el foco en el marco 2. Mantenga el foco en el marco
amplio, no en los números3. Vaya más allá de la demanda
existente4. Diseñe la secuencia
estratégica correctamente.
Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible �.
A usted no le gustaría navegar en éste océano ??
¡Buen viaje al océano azul!
Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co
Redefina los límites de su mercadoRedefina los límites de su mercado
Seis caminos diferentes para Seis caminos diferentes para hacerlohacerlo
Camino número 1: Explorar las Camino número 1: Explorar las Industrias AlternativasIndustrias Alternativas
Una compañía no compite únicamente con otras empresas de su industria.
Compite con empresas que producen productos alternativos
Finca raíz como alternativa de inversión
Las flores compiten con los chocolates y con los osos de peluche
Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas de contadores
Un restaurante campestre en Rionegro compite con las discotecas de Medellín
Camino número 2: Explorar los Camino número 2: Explorar los Grupos EstratégicosGrupos Estratégicos
“Grupos Estratégicos” se refiere a compañías dentro de una industria que tienen una estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs. Renault, Mazda y Chevrolet)
Se construye sobre dos dimensiones: precio y desempeño
En este camino, la clave está en identificar las razones que tiene el comprador para cruzarse de un lado al otro.
Camino número 3: Explorar la Camino número 3: Explorar la Cadena de CompradoresCadena de Compradores
El comprador no siempre es el usuario
Quien genera influencia puede ser un tercero
Gerente de Compras : foco en precio
Gerente de Producción : foco en calidadGerente de Producción : foco en calidad
Minorista: Rotación del inventario
Tesorerías centralizadas
Empresas farmacéuticas que se enfocan en el paciente y no en las EPS´s
Terpel administra combustibles. El camionero ya no toma la decisión.
Texaco sus gasolinas con aditivo
Camino número 4: Explorar los servicios complementarios
Pocos servicios o productos se venden en un ambiente totalmente aislado
Qué pasa antes, durante y después de que un producto se ha usadoproducto se ha usado
Seguros en Bancos
De computadores a consultoría: IBM
Lavadores de carros en los estacionamientos
Empresas de Servicios Públicos financiando electrodomésticos.
Caso : Samsung, Nokia, etc
Camino número 5: Explorar el Camino número 5: Explorar el atractivo funcional o emocionalatractivo funcional o emocional
� Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales
� Puede haber oportunidades de Océanos
Azules al pasar de una a otra
�Bancos: De la gerente amiga al servicio
telefónico
�Gracias por comprarle a Colombia.
Camino número 6: Explorar a Camino número 6: Explorar a través del tiempotravés del tiempo
� Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa
� No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo � No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo
de las tendencias
�FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de información y
tecnología, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gestión en procesos.
�HP: de TI a entretenimiento
2. Enfocarse en la perspectiva global
1. Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos2. Exploración visual: salida al campo3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser4. Comunicación visual: Distribución y explicación del
cuadro estratégico5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)
Precio
VariedadComida
Música en Vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
AmbienteFamiliar
Diversión
Personalidad
3. Busque más allá de la demanda existentedemanda existente
Los tres niveles de No-Clientes
Tres Niveles de No-Clientes del sector
1. Próximos “ex-clientes”
2. Clientes que se rehusan
3. Clientes Inexplorados
Próximos NO - clientes
� Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras
se van a otra parte
� Ofrecen mucha información sobre cómo abrir
Océanos Azules
�Clientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen más opción
�Qué tienen en común?
Clientes que se rehusan
� Se sabe que existen pero no se les puede llegar
� No encuentran la oferta aceptable
� La encuentran muy costosa
� ¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?
�Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo
�Diplomáticos saliendo de noche de Bogotá
Clientes Inexplorados
� Consumidores que nunca se han visto como
potenciales clientes
� Se presume que son clientes de otros mercados
� Buscar cosas en común
�Clientes en Estados Unidos y Europa
4. Aplicar la secuencia estratégica correcta
Actividades:
1. Prueba de la utilidad
excepcional
2. Política estratégica de precios
Es útil parael cliente
Precio accesible?
SÍ
SÍ
No: re-piense
No: re-piense
3. Fijación de costos mínimos
4. Innovación en preciosLos costos permiten
Rentabilidad?
Estamos afrontandolos obstáculos
SÍ
SÍ
SÍ
No: re-piense
Estrategia de Estrategia de Océano Azul
Viable
Prueba de la utilidad excepcionalLas seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
1.
Compra
2.
Entrega
3.
Uso4.
Complementos5.
Mantenimiento6.
Eliminación
Productividad del cliente
Simplicidad
Las seis palancas de la utilidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e Imagen
Amabilidad con el medio
ambiente
Las seis palancas de la utilidad
Pasos para implementación
5. Incorporar la ejecución a la estrategia
6. Vencer las barreras organizacionales
5. Incorporar la ejecución a la estrategia
• Buscar la forma de invocar la base más fundamental de la acción: las actitudes y comportamientos de la masa de personas que componen la organización.
• Tres principios del Proceso Equitativo:
PARTICIPACIÓN EXPLICACIÓNCLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS
6. Vencer las barreras organizacionales
• La base para la ejecución es identificar las barreras organizacionales que existen en contra del cambio.
• Es preciso administrar estas barreras.
Barrera de la PercepciónUna organización casada
con el statu quo
Barrera de los RecursosRecursos Limitados
Barrera PolíticaOposición de los Poderosos
Intereses Creados
Barrera de la MotivaciónPersonal Desmotivado
APOYANDO AL CLIENTE
Aplicación específica
Conocimiento del cliente como un prerequisito para crear curva de valor
Clientes de Clientes de Consumidor Consumidor
PROVEEDORESPROVEEDORES
114
EstrategiaEstrategia
Direccionadores Direccionadores de Valorde Valor
OrganizaciónOrganización
BANCOBANCO ClientesClientesClientes de Clientes de clientesclientes
Consumidor Consumidor FinalFinal
Qué hacer con nuestros clientes?
Definir la curva de valor del clienteEstrategia
Los Direccionadores de Valor
Organización
Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Compararla con nuestra curva de valor
Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente
1. Entender su cuadro estratégico
Descuentos
Financiación
Nivelesde Inven. Cubrimiento
Regional
ServicioTécnico
Inteligenciade mercado
Integraciónde productos
Logísticadistribución
Nuestro Cliente
2. Compararla con nuestra oferta
Descuentos
Financiación
Nivelesde Inven.
CubrimientoRegional
ServicioTécnico
Inteligenciade mercado
Integraciónde productos
Logísticadistribución
Nuestro Cliente
3. Acercar nuestra curva a la del cliente
Descuentos
Financiación
Nivelesde Inven.
CubrimientoRegional
ServicioTécnico
Inteligenciade mercado
Integraciónde productos
Logísticadistribución
Nuestro Cliente
Y ASÍ HACEMOS EXITOSOS A NUESTROS NUESTROS CLIENTES!
Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible �.Es posible �.
A usted no le gustaría navegar en éste océano ??
¡Buen viaje al océano azul!
Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co
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