menadžment daunsajzing kriza -...
Post on 23-Oct-2019
3 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Menadžment daunsajzing
kriza
NE PANIČITE!
Pojam daunsajzinga
Daunsajzing je pristup smanjenja obima
(veličine) i opsega poslovanja da bi se
unapredile njegove finansijske performanse
(Robbins & Pearce, 1992).
SAMO JEDAN OD MOGUĆIH PRISTUPA
Često je višak radnika najmanji problem u
poslovanju (Jaško)
Zašto 3M ne mora da se bavi daunsajzingom?
Pravni okvir daunsajzinga
U Srbiji daunsajzing regulišu sledeći propisi:
Zakon o radu (čl. 179-191)
Opšti kolektivni ugovor (čl. 38-43,48,49)
Zakon o državnim službenicima
Opšti pravni akt poslodavca (Pravilnik o
radu/Kolektivni ugovor kod poslodavca)
Pravilnik o radnoj disciplini
Ugovor o radu
Razlozi za otpuštanje Ako za to postoji opravdani razlog koji se odnosi na radnu
sposobnost zaposlenog i njegovo ponašanje i to:
Ako zaposlen svojom krivicom učini povredu radne obaveze
Ako zaposleni ne poštuje radnu disciplinu
Ako za to postoji opravdan razlog koji se odnosi na potrebe poslodavca i to: 1) ako usled tehnoloških, ekonomskih ili organizacionih
promena prestane potreba za obavljanjem određenog posla ili dođe do smanjenja obima posla;
2) ako odbije zaključenje aneksa ugovora u smislu člana 171. stav 1. tač. 1-5) ovog zakona.
... i pravda za svakoga.
Proceduralna pravda – skup procedura i
pravila koje se koriste da odrede ko će
izgubiti posao
Pravda u interakcijama – međuljudski
tretman zaposlenima koji su u procesu
primene odluke o daunsajzingu
Distributivna pravda – da li će resursi biti
pravedno raspoređeni
Proceduralna pravda
Prvi način utvrđivanja rezervi, odnosno nedovoljne
uposlenosti raspoloživih ljudskih resursa, je sprovedeno na
osnovu poređenja ostvarenih veličina za pojedine indikatore
performansi sa njihovom standardnom vrednošću koja je
utvrđena kao prosečna vrednost indikatora u periodu na koju
je dodata vrednost jedne standardne devijacije, što znači da je
za standardni učinak uzeta vrednost od koje je bolja
postignuta tokom četiri od 18 prethodnih meseci, kao što je
prikazano na slici 3.
Proceduralna pravda INDIKATOR I STANDARDNI UČINAK
SEKTOR ZA PROIZVODNJU ASFALTNIH I BETONSKIH BAZA
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Jan. Feb. Mart Apr. Maj Jun Juli Avg. Sept. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mart Apr. Maj Jun
Proceduralna pravda
U radu neminovno dolazi do varijacija
učinaka, jer zaposleni nekada rade
marljivije,
bolje
i postižu veće učinke.
Ova metoda kao standardni učinak, koji
predstavlja osnovu za normiranje, postavlja
srednju vrednost uvećanu za jednu standardnu
devijaciju učinka (videti sliku ispod).
Proceduralna pravda
Proceduralna pravda
norma ne određuje na osnovu poređenja rezultata procesa koji
obavljaju drugi zaposleni, ili u drugoj firmi;
norma ne određuje po rezultatima koje u procesu postigne
najbolji radnik/najbolja grupa radnika, već po zbirnom učinku
svih zaposlenih koji direktno učestvuju u procesu;
tako izračunatu normu su postojeći izvršioci u postojećim
uslovima premašivali u proseku 15% perioda godišnje.
Pouzdanost ove metode zavisi od:
vremenskog perioda za koji se posmatra statističko kretanje
norme
razlike u organizaciji između tog vremenskog perioda i
sadašnjosti
Proceduralna pravda
Alternativni način utvrđivanja rezervi je bio zasnovan na poređenju ostvarenih rezultata istog indikatora u različitim preduzećima. Ovaj pristup je moguće primeniti za one vrste poslova koji su po svojoj svrsi i načinu obavljanja istovetna (finansije, obezbeđenje, higijena, informatika, ...).
U stvarnosti se efikasnost obavljanja ovih poslova razlikuje pre svega zbog različitog načina organizacije i korišćenja različite tehničke ili softverske osnove za rad zaposlenih.
Kao standardni učinak za ove poslove uzet je učinak koji je ostvaren u više od jedne četvrtine preduzeća.
Proceduralna pravda Drugi način utvrđivanja rezervi je primenjen za radna mesta na kojima
se obavljaju nestandardni poslovi, sa malo rutine, više kreativni, koji nemaju jedan standardni, već više međusobno neuporedivih oblika izlaza, zbog čega je teško utvrditi standardni izlaz.
Standardni učinak za ove poslove utvrđen je na osnovu ocene zauzetosti i radnog učinka koju je za pojedine zaposlene dao njihov neposredni rukovodilac.
Za pojedina radna mesta nadležnim rukovodiocima poslati elektronski formular u koji su popunjavali podatke o opterećenosti zaposlenih, a na osnovu njega je izračunata opterećenost na način prikazan u sledećoj tabeli.
Proceduralna pravda
Pravda u interakciji Neko mora saopštiti odluku lično
Individualni (bar još dve osobe prisutne)
Grupni sastanak (ukoliko procenjujete da će individualni trajati duže od dva sata)
Budite fokusirani, bez ćaskanja
Nemojte ulaziti u raspravu – izgubićete je; umesto na razloge otpuštanja, fokusirajte se na podršku koju radnici dobijaju
Pripremite napismeno plan podrške koju kompanija pruža svojim radnicima (otpremnine, obuke, traženje posla, preporuke...)
Obratite pažnju na sastanak sa preostalim radnicima
Distributivna pravda
Koji je kriterijum određivanja otpuštenih
radnika?
Staž (diskriminacija po starosti)
Kvalifikacija
Funkcija
Performanse
Distributivna pravda – analiza
posledica
Starosna grupa % pre
daunsajzinga % posle
daunsajzinga
60 + 8% 7%
50–59 24% 12%
40–49 29% 27%
30–39 29% 34%
20–29 10% 20%
Analiza pola, prosečne zarade, stepena obrazovanja, ostalih demografskih pokazatelja
Menadžment tokom daunsajzing krize
Organizacione krize tokom daunsajzinga i
uopšte promena podcenjene (Fink)
Daunsajzing može da bude ulaz preduzeća u
krizu, a ne izlaz iz nje (Kasio)
Postoje preporuke za postupanje tokom
daunsajzinga.
Direktni troškovi otpuštanja
Zaostali odmori i bolovanja
Dodatna isplata otpremnina
Pomoć u traženju novog zaposlenja
Isplata penzija i premija
Troškovi administrativne obrade
Troškovi ponovnog zapošljavanja otpuštenih radnika
Minimalni iznos otpremnine
Poslodavac je dužan da zaposlenom isplati
otpremninu u iznosu koji ne može biti niži od jedne
trećine zarade zaposlenog za svaku navršenu godinu
rada u radnom odnosu, a koja ne može biti niža od
50% prosečne zarade po zaposlenom u Republici,
prema poslednjem objavljenom podatku nadležnog
organa za poslove statistike, na dan isplate
otpremnine, ako je to za zaposlenog povoljnije.
Primer obračuna minimalne otpremine
Bruto zarada
zaposlenog
Radni staž
zaposlenog
% zarade za 1
godinu staža kod
poslodavca
Otpremnina za 1 godinu
radnog staža kod
poslodavca
Otpremnina za ukupan
radni staž
50.000 (oko
30.000 neto) 5 33,33% 16.665 83.325
50.000 10 33,33% 16.665 166.650
60.000 5 33,33% 20.000 100.000
60.000 10 33,33% 20.000 200.000
70.000 5 33,33% 23.331 116.655
70.000 10 33,33% 23.331 233.310
120.000 (oko
72.500 neto) 30 33,33% 40.000 1.200.000
Zadatak
Izračunajte minimalni iznos otpremnine za
administrativnog radnika koji ima 25 godina
staža u preduzeću, prima platu od 51.000 neto
(računajte približan koeficijent dažbina u
odnosu na platu od 64%). Prosečna bruto
zarada u novembru 2014. je 60.982 dinara.
27.880 din * 25 = 697.000 din
Indirektni troškovi otpuštanja
Troškovi traženja i zapošljavanja novih ljudi
Nizak moral i nesigurnost kod preostalih ljudi
Nedostatak osoblja kad se ekonomija oporavi; obuka i dopunska obuka
Moguće tužbe zaposlenih
Smanjena produktivnost, moguća nesigurnost radnika
Gubitak organizacionog znanja i poverenja u upravu
Udari na organizaciju tokom
daunsajzing-a
Pregorevanje, sindrom preživelog radnika
Smanjenje angažovanja na poslu
Smanjenja pozitivnih osećanja prema poslu
Spajanje krize pojedinca i njegovog posla
Porast broja nasilja u porodici
Samo 32% kompanija pokazalo da je
otpuštanje povećalo profit( Society for Human
Resource Management)
Udari na organizaciju tokom
daunsajzing-a
Radnici koji se brinu zbog porodičnih finansija provode
13% radnog vremena telefonirajući bankama radi kredita
ili drugih poslova
Tokom štrajka u kompaniji Bridgestone/Firestone, broj
reklamacija Nacionalnoj službi za bezbednost povećan
376% u odnosu na gume iz drugih pogona
Rukovodioci imaju dvostruko veću šansu za srčani udar
u toku nedelje u kojoj su nekog otpustili (Barrionuevo)
Kakva alternativa se ostavlja operativnim
rukovodiocima koji su na prvoj liniji?
Klasičan pristup daunsajzingu
smanjenje nivoa menadžmenta,
smanjenje programa i obima proizvodnje,
smanjenje broja određenog osoblja,
eliminisanje specijalizovanih funkcija,
linijsko otpuštanje zaposlenih i
prevremeno penzionisanje i dobrovoljne
zamene.
Otpuštanje kao poslednje sredstvo uz
obnavljanje poslovanja
Primer : Charles Schwab &Company (brokerska kuća)
Na kraju drugog kvartala 2001, promet opao za 57% u odnosu na period pre 15 meseci
Ukupan promet pao 38%
Gubici dostigli 19 miliona dolara
Vrednost deonica pala za 75%
Pre otpuštanja, preduzeli su pet koraka
Otpuštanje kao poslednje sredstvo uz
obnavljanje poslovanja
1. Zamrznuti su projekti, i drastično su smanjeni troškovi kao što je dostava ručka osoblju, putovanja i zabava
2. Višim rukovodiocima su smanjene plate (50% obojci glavnih rukovodilaca, 20% izvršnim potpredsednicima, 10% starijim potpredsednicima i 5% potpredsednicima)
3. Radnici su podstaknuti da iskoriste slobodne dane i uzimaju neplaćeno odsustvo do 20 dana
4. Uprava je odlučila da se neki petkovi računaju kao dobrovoljni slobodni dani, bez plate ako nemate zakazane mušterije
5. Tek tada su otpustili 2.000 od 25.000 radnika, uz 500 do 1000 deonica, isplatu u kešu na ime povećanih troškova zdravstvenog osiguranja i svih usluga za ponovno zapošljavanje, i vaučer za školarinu u iznosu od 20.000$.
Otpuštanje kao poslednje sredstvo uz
obnavljanje poslovanja
Nakon otpuštanja, preostali radnici su uveli
inovaciju poslovanja u obliku internet
sistema za trgovinu koji je naplaćivao
varijabilnu proviziju u zavisnosti od
korišćenja usluga
Charles Schwab se vratio kao CEO
Cena deonica porasla 10 puta
Učini sve da postupaš dobro sa
preživelima
Primer: Compaq computers
Početkom 90-tih otpustio 15% svojih radnika
da bi efikasnije konkurisao kompanijama koje
na tržištu imaju jeftinije proizvode
Menadžeri su imali zadatak da svojim
radnicima prenose sve informacije o
otpuštanju
To je spečilo širenje glasina
Učini sve da postupaš dobro sa
preživelima
Menadžeri pre programa otpuštanja 15% radnika prošli kroz obuke koje su za cilj imale:
Kako da pruže podršku otpuštenima
Kako da pomognu preživelim radnicima
Napravljen spisak mogućih pitanja radnika i instrukcija kako da se odgovori na njih
Prema otpuštenim se postupalo uz maksimalno moguće zadržavanje dostojanstva
Nakon tri godine, prodaja je utrostručena u odnosu na period pre otpuštanja
Stvoriti dobru volju, čak i lojalnost,
kod otpuštenih
Cisco, Accenture & Motorola
Cisco – tokom otpuštanja neki zaposleni primali
trećinu plate, dok su radili u neprofitnim
organizacijama
Zaposleni “uskladišteni” dok ne zatrebaju ponovo
Cisco je uprkos otpuštanju 5500 ljudi ostao na 15.
mestu liste Fortune magazina: 100 kompanija za
koje je najbolje raditi
Stvoriti dobru volju, čak i lojalnost,
kod otpuštenih
Accenture otpustio 600 pomoćnih radnika u
junu 2001
100 obrazovanih radnika dobijalo 20% plate
tokom 6-12 meseci, ostale su im beneficije +
službeni telefonski broj, laptop i e-mail
Na ovaj način uspeli su smanjili troškove i da
zadrže zaposlene u koje su uložili mnogo
tokom angažovanja i obuke
Stvoriti dobru volju, čak i lojalnost,
kod otpuštenih
Motorola otpustila 30.000 od 147.000 u januaru
2001
Svaki otpušteni radnik je dobio minimalno
osmomesečnu platu kao nadoknadu
Motorola je takođe počela da aktivnije sponzoriše
sajmove zapošljavanja
Nakon oživljavanja ekonomije počela je da
zapošljava iste ljude koje je “privremeno oslobodila”
Obezbediti beneficije za nezaposlene
radnicima kojima je skraćeno radno vreme
Reflexite umesto otpuštanja smanjio radnicima
radno vreme, uz zadržavanje beneficija (na primer
zdravstveno osiguranje)
Država Konektikat im za to vreme isplaćuje naknadu
za nezaposlenost proporcionalno nivou smanjene
plate, što kompenzuje delimično razliku u plati
Win win (interesi Konektikata – blizina Njujorka i
Masačusetsa; interesi 43 kompanije koje su
učestvovale u programu)
Obezbediti beneficije za nezaposlene
radnicima kojima je skraćeno radno vreme
Svaka kompanija mogla da učestvuje do
godinu dana u programu.
Kompanija za 90 radnika na programu
uštedela oko 400.000 dolara, u kombinaciji sa
smanjenjem plata (uprava 10%, srednji 7%,
operativni i radnici 5%) troškovi se smanjili
za 17%
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 1 - preventiva
Simptomi
Povećana konkurencija
Smanjenje iskorišćenosti kapaciteta
Isporuke ispod plana
Mušterije traže izmene dogovora
Mušterije odlažu ili otkazuju narudžbine
Snabdevači isporučuju manje ili preterano podižu cene
Izveštaji sa terena pokazuju zabrinutosti
Profit ispod plana tokom mesec dana
Glasine o potezima konkurencije
Promena kod velike mušterije
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 1 - preventiva
Koraci
Komunikacija sa višim rukovodiocima
Proveriti budžetska privremena radna mesta
Otkazati neke budžetske aktivnosti
Rasprava na svim sastancima timova
Pažljivije adgledanje ukupnih ekonomskih uslova
Razmatranje nebitnih aktivnosti
Udvostručavanje napora na ugroženim proizvodima
Ubrzanje ključnih aktivnosti
Povećanje prikupljanja podataka
Udvostručiti napore prema glavnim mušterijama
Uvesti dvonedeljne prognoze iz svih poslovnih jedinica
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 1 - preventiva
Očekivani rezultati
Podesiti promet i troškove tako da se dostigne
plan
Vratiti se na prethodni plan tokom mesec
dana
Ispuniti godišnji plan
Reflexlite plan za opadanje poslovanja
Faza 2 - trijaža
Simptomi
Prodaja i profit ispod plana tokom dva meseca
Održavanje poslovanja preko nižih cena
Gubitak velike mušterije
Nova ili postojeća mušterija koristi proizvod koji ugrožava glavnu ponudu
Spoljni ekonomski uslovi nastavljaju trend pogoršanja
Razmatranje glavnih specifikacija radi izmene
Poslovanje većih mušterija opada ili se nalaze u kreditnim problemima
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 2 - trijaža Koraci
Povećanje komunikacije
Revizija i podnošenje na odobrenje opštih, troškova prodaje i administracije
Promena svih ideja za smanjenje troškova – poboljšanje produktivnosti i efikasnosti kod zaposlenih
Smanjenje zapošljavanja na privremenim radnim mestima van prodaje, proizvodnje i ključne administracije
Povećati broj “cold calls” – neočekivanih kontakata (najčešće prodajnih)
Ubrzati uvođenje novih proizvoda
Smanjiti sve nebitne aktivnosti i potrošnju
Povećati broj prodavaca netradicionalnim načinima prodaje
Uvesti agresivniju strategiju stvaranja profita
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 2 - trijaža
Očekivani rezultati
Sačuvati sva radna mesta
Sačuvati vrednost deonica
Vratiti izgubljene mušterije
Ispuniti godišnji plan
Obezbediti prihvatanje plana od strane svih
radnika
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 3 – operativna kriza
Simptomi
Profit manji nego prošle godine
Predviđanje pada cena deonica
Nastavak trenda opadanja tokom kvartala , ili izostanak rasta ili gubitak tokom jednog meseca
Povećanje bankovnih kredita
Planirani platni planovi delimišno smanjeni ili nisu isplaćeni
Gubitak radnika
Konkurencija napada i preuzima deo tržišta
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 3 – operativna kriza
Koraci (a)
Dobrovoljni otkazi i odsustva
Zapošljavanje se zamrzava
Revizija plana i troškova
Sve budžetske stavke se redovno proveravaju
Odložiti manje prioritetne kapitalne stavke
Smanjenje cena određenih proizvoda
Smanjenje inventara
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 3 – operativna kriza
Koraci (b)
Ponuda proširenih uslova za novo poslovanje
Stalni naglasak na lansiranju novih proizvoda
Ubrzanje kretanja kapitala sa isplativošću za manje od godinu dana
Odložiti povišice
Proveriti i smanjiti radne sate
Povećati plate za povećano nedeljno angažovanje
Preusmeriti kapacitete u razvoj proizvoda
Obratiti se snabdevačima da sarađuju
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 3 – operativna kriza
Očekivani rezultati
Umirivanje radnika i deoničara
Ispunjenje revidiranog plana
Očuvanje radnih mesta
Minimizacija pada deonica
Sprečavanje daljeg gubitka mušterija
Vratiti poverenje mušterija
Vratiti dotok kapitala radi budućeg investiranja
Svi radnici su fokusirani na plan oporavka
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 4 – crvena uzbuna
Simptomi
Nastavak gubitka mušterija
Gubitak tehnološkog vođstva
Nastavlja se odlazak radnika
Gubitak poverenja deoničara
Prodaja glavnih proizvoda ispod 25% konsolidovane margine profita
Banke detaljno proveravaju pre davanja kredita
Poslovanje iskazuje gubitke tokom dva ili više kvartala
Glavni proizvodi gube tržište
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 4 – crvena uzbuna
Koraci
Otpuštanje
Smanjenje beneficija
Rano penzionisanje
Ponuda za dobrovoljni otkaz
Zaustavljanje svih investicija u buduće mogućnosti, preusmeriti gotovinu u kratkoročne profitabilne aktivnosti
Pregledati i proceniti organizacionu strategiju i smernice
Reflexite plan za opadanje poslovanja
Faza 4 – crvena uzbuna
Očekivani rezultati
Potrebno smanjivanje poslovanja
Zatvaranje nekih radnih mesta
Minimizacija pada deonica
Opstanak firme
Vraćanje na plan za oporavak i profitabilnost
Obezbediti sigurnost radnih mesta kroz
preraspodelu posla
Sigurnost radnih mesta nekada izgleda kao prevaziđen koncept u modernoj ekonomiji
Intel – ima životni vek proizvoda od samo 2,5 godina, ali ipak obezbedio brojna radna mesta putem preraspodele poslova unutar kuće
Kada nova tehnologija učini radna mesta zastarelim, Intel nudi mogućnost zaposlenima da kroz programe usavršavanja koje finansira firma konkurišu za neka od slobodnih radnim mesta u Intel-u
Na taj način Intel Čuva organizaciono pamćenje
Dobija svestrane radnike
Smanjuje nezadovoljstvo
Obezbediti sigurnost radnih mesta kroz
preraspodelu posla
ChevronTexaco je prilikom restrukturiranja utvrdio višak radnika kod: geologa, tehničara, pilota, sekretara, tehnologa i radnika na naftnim platformama
Angažovana konsultantska kuća koja je održala 200 časova osnovne obuke, a kasnije je po specijalnostima održana i dodatna obuka
Na taj način premestili oko 900 radnika, čime su uštedeli više od 25 miliona dolara za otpremnine i mnogo više time što su izbegli eskalaciju krize
Zatražiti dobrovoljno smanjenje plata, kao i duge žrtve
od rukovodilaca i od radnika, u zamenu za deonice
Postoji psihološka razlika između dobrovoljnog i obaveznog smanjenja plate
Dobrovoljno smanjenje daje izbor i izvesnu kontrolu radnicima
Axciom (baze podataka) je 2001. predložio program dobrovoljnog smanjenja plate za 5%, za koji se javilo čak 36% radnika, umesto očekivanih 10%
Svako obavezno smanjenje plate je nadoknađeno 1:1 deonicama kompanije, a dobrovoljno u odnosu 1:2
Uštedeli više od 24 miliona dolara, u dobili radnike posvećene uspehu kompanije
Axciom je 1991 otpustio 7% radnika, što je kasnije skupo platio dok je tražio njihovu zamenu
Osloniti se na fluktuacije, planiranje radnih mesta i strogo
ocenjivanje učinka da bi se redovno podešavao broj radnih mesta
Otpuštanje pokazuje da kompanija nije lojalna svojim radnicima, da nije stabilna i da ohrabruje najbolje radnike da traže novi posao
Beki Doson, predsednika Sage Software inc.
Prihod po zaposlenom u softveru treba da bude 185.000 do 230.000USD (Amerika) -> Sage na taj način određuje tačan broj radnika
Koristi se redovna fluktuacija (17%) da bi se kompenzovala radna mesta
Troškovi se moraju smanjiti, neka radnici
odluče kako
Svi se prvo fokusiraju na troškove za plate
Lousiana-Pacific Corporation procenila da je najisplativije prodati pilanu Chilco u Ajdahu, sa 130 radnika Nije se isplatilo ulagati u novu opremu, jer je dugo zanemarivana
Dugogodišnji gubitnik, najneefikasnija pilana
Drvna industrija i inače u opadanju
Rukovodioci pilane preuzeli inicijativu za smanjenje troškova Pažljivije koristili otpatke drveta
Uveli novi način hlađenja i vlaženja testere, koji daje piljevinu pogodnu za proizvodnju hartije
Nakon pozitivnih rezultata, Chilco dobio 15M$ za modernizaciju opreme i postao najefikasnija pilana u kategoriji
Ako proizvodnja mora da se relocira, sarađivati
sa sindikatom i ponuditi pomoć i obuku
Philips od 80tih relocirao proizvodnju iz Singapura u Kinu, istočnu Evropu i Meksiko, stvarajući višak od 750 radnika u Singapuru
U saradnji sa sindikatima dogovoreno Svaki rukovodilac je morao da izvrši detaljnu projekciju dugoročne
potrebe za zapošljavanjem pre nego što zaposli nove ljude
Nova radna mesta su se popunjavala postojećim radnicima
Philips je uzimao radnike na određeno
Sproveo se program povećanja stručnosti i školarine za lakše zapošljavanje
Sproveo se program savetovanja i pomoći pri zapošljavanju
Sproveo se program pronalaženja zaposlenja
Otpuštenim radnicima je pružena finansijska pomoć
Ishod – radnici koji su ostali u postrojenjima nisu pokazivali znake “sindroma preživelog”
Ako su otpuštanja neizbežna, ponašajte se u
skladu sa organizacionom kulturom
Tokom 2001 Procter&Gamble zatvorio 5600 radnih mesta u SAD
20.000 radnika ponuđen paket mera (otpremnine, usavršavanje, zdravstvena zaštita), 45 dana da odluče i još 7 da se eventualno predomisle
Sporazumni raskid radnog odnosa dao im osećaj lične kontrole
Svakodnevno održavani sastanci sa najboljim radnicima koji su uveravani da imaju budućnost u P&G
Iako su direktni troškovi bili viši i program je trajao nekoliko meseci, sistem ostao stabilan a produktivnost nije opala
PITANJA
top related