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Dr. Gotthard Pietsch
Controllingmethoden/-instrumente
Methoden/Instrumente des Controlling
6.1/1
bisher keine klare Eingrenzung der controllingspezifischen Instrumente
Methoden/Instrumente = alle systematischen Verfahren, die vor allem durch die betriebswirtschaftliche Literatur und unter Abstraktionvom praktischen Einsatz eine partielle Standardisierung erfahren
synonyme Verwendung des Methoden- und Instrumentenbegriffsin der Controllingforschung durchaus üblich
Dr. Gotthard Pietsch 6.1/2
Reflexionsorientierte Controllinginstrumente
im engeren Sinne im weiteren Sinne
• lassen sich direkt ausder Reflexionsaufgabeableiten
• stehen allenfalls in indi-rektem Zusammenhangzur Reflexionsaufgabe
Controller benötigt umfassende Kenntnisse beider Arten von Controllinginstrumenten
Controllingmethoden/-instrumente
Dr. Gotthard Pietsch
Controllinginstrumente im engeren Sinne …
• implizieren kritischen Vergleich:z. B. Abweichungsanalysen, Target Costing, Benchmarking, Mitarbeiter- oder Vorgesetztenbeurteilung, einige Kennzahlen, dynamische Verfahren der Investitionsrechnung und darauf aufbauende Methoden der Unternehmensbewertung
• fördern Perspektivenvielfalt:z. B. Kreativitätstechniken (Brainstorming, Synektik etc.),perspektivenbezogene Checklisten, Visualisierungsmethoden(Assoziationsdiagramme etc.)
6.1/3
Controllingmethoden/-instrumente
Dr. Gotthard Pietsch
Controllinginstrumente im weiteren Sinne …
• liefern nicht alle für einen kritischen Vergleich notwendigen Informationen.
• stehen in keinem Zusammenhang zu alternativen Perspektivenin der Unternehmensführung.
• sind primär anderen Führungsfunktionen, z. B. der Planung,zuzuordnen, können aber auch für die EntscheidungsreflexionInformationen liefern.
• sind z. B. Prognoseverfahren oder Planungsinstrumente wie dieBudgetierung, Lebenszyklusanalyse, Erfahrungskurve.
6.1/4
Controllingmethoden/-instrumente
Dr. Gotthard Pietsch
Instrumente des operativen Controlling
• kurfristiger Zeithorizont
• primär quantitative Verfahren
• Ressourcen/Kapazitäten weitgehend konstant
• primär finanzielle Analyse
• relativ geringe Bedeutung der perspektivenorientierten Reflexion
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Systeme der Kostenrechnung
Vollkostenrechnung
Entscheidungsorientierte Kostenrechnung(„Teilkostenrechnung“)
Prozesskostenrechnung
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Vollkostenrechnung
„Erstes“ Kostenrechnungssystem → Ermittlung der Selbstkosten von Produkten
Abfolge von Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträger-rechung
Anteilige Umlage aller Kosten (variabel und fix) auf die Produkte
Ermittelte Selbstkosten für Anpassungsentscheidungen unbrauchbar
Eignung für die Koordination dezentraler Entscheidungsträger(weiterhin am stärksten verbreitetes Kostenrechnungssystem)
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Entscheidungsorientierte Kostenrechnungssysteme(„Teilkostenrechnung“)
nutzen den Grundaufbau der Vollkostenrechnung
unterscheiden nicht nur zwischen Einzel- und Gemein-, sondern auch zwischen fixen und variablen Kosten
abweichendes Konzept bei der Kostenträgerrechnung (retrograde Kostenkalkulation)
zwei zentrale Konzepte• Plankostenrechnung• Deckungsbeitragsrechnung
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Plankostenrechnung
kontrollorientierte Kostenrechnungssysteme – wirtschaftliche Leistungserstellung sicherstellen
Annahme von linearen Sollkostenfunktionen als Grundlage für die Ermittlung eines (Soll-)Referenzwertes für die Ist-Kosten
Durchführung von Abweichungsanalyse mit der Bestimmung von• Preisabweichungen• Verbrauchsabweichungen → insb. detaillierte Analyse der Verbauchsabweichungen
Arten der Plankostenrechnung• Grenzplankostenrechnung• flexible Plankostenrechnung
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Deckungsbeitragsrechnung („Direct Costing“)
Abbildung der produktbezogenen Ergebnissituation (differenziertere Einblicke in die Ergebnissituation)
retrograde Ermittlung des Perioden- und Stückerfolges
Ausgehend von den Nettoerlösen werden durch Subtraktion von variablen und fixen Kosten unterschiedliche Deckungsbeiträge ermittelt.
differenzierte Zuordnung der Fixkosten, insb.:• Produktfixkosten• Produktgruppenfixkosten• Spartenfixkosten• Unternehmensfixkosten
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Grundlagen der Budgetierung
• Budget und Budgetierung: ursprünglich Einnahmen- und Ausgabenplanung öffentlicher Haushalte
• Budget = formalzielorientierter und damit in monetären Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit (u. spez. Verantwortungsträger) für eine bestimmte Periode mit Verbindlichkeit als Sollgröße vorgegeben wird
• Budgetsystem: Gesamtheit aller abgestimmten Einzelbudgets und des Unternehmensgesamtbudgets.• Unternehmensgesamtbudget entsteht aus der Zusammen-
fassung der Teil-/Einzelbudgets.• Verdichtung zur budgetierten Erfolgsrechnung, dem Budget
der Finanzmittel und zur budgetierten Bilanz
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
• Budgetierung ist das Komplement der Sachzielplanung. Reihenfolge der Sach- und Formalzielplanung nicht generell festgelegt.
• Budgetierung = Prozess der Budgetaufstellung
Grundlagen der Budgetierung
• Budgetierungssystem: operative, formalzielorientierte Planung und Kontrolle
• Budgetierungsgegenstand: Formalzielplanung für die Organisationseinheiten
• Budgetierungsorganisation: vertikale Koordination der Einzelbudgets: top down, bottom up, Gegenstromverfahren
• Budgetierungsinstrumente: insb.Grenzplankostenrechnung
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Budgetfunktionen
• Koordinationsfunktion: Allokation knapper Ressourcen zwi-schen den versch. Organisationseinheiten (Ausrichtung auf ein monetäres Gesamtziel)
• Motivationsfunktion: durch Vorgabe von globalen Formalzielen bleibt ein recht großer Handlungsspielraum hinsichtlich der zu realisierenden Maßnahmen
• Prognosefunktion: Schätzung der zukünftigen monetären Unternehmensentwicklung
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
• Leistungsbereiche: Absatz-, Beschaffungs-, Produktionsbudget etc.
• Hierarchieebene: Kostenstellen-, Abteilungs-, ..., Unternehmens-budget
• Wertdimension: Kosten-, Ausgaben-, Erfolgs- Umsatzbudget• Flexibilität: starre vs. flexible Budgets • Geltungsdauer: Monats-, Quartals-, Jahres-, Mehrjahresbudget
Budgetarten
Schritte der Budgetierung
• Budgetierung der direkten Leistungsbereiche• Budgetierung der indirekten Leistungsbereiche• Ermittlung des integrierten Unternehmensgesamtbudgets
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Operativer Budgetierungsprozess (direkte Leistungsbereiche)
• Ausgleichsgesetz der Planung: Ausgangspunkt der Budgetie-rung bildet der Unternehmensbereich, in dem ein Engpass vorliegt
• Häufig: Absatzbereich (= Erlösbudget) wird als der Engpasssektor angesehen
• Produktionsbudget (ergibt sich mittelbar aus der Absatzmenge)
• Beschaffungsbudget (ergibt sich mittelbar aus dem Materialbedarf der Produktionsmenge)
• Budgetierung direkter Leistungsbereiche (= unmittelbarer Bezug zur Leistungserstellung)
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Operativer Budgetierungsprozess(indirekte Leistungsbereiche)
• Budgetierung indirekter Leistungsbereiche (= mittelbarer Be-zug zur Leistungserstellung; Serviceleistung, z. B. Personal, FuE, Finanzierung u. Investition, Controlling)
• Indirekte Leistungsbereiche verursachen Gemeinkosten (auch: „Gemeinkostenbereiche“) – Budgetierung mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden; Budgetfortschreibung sachlich unbegründet
• Methoden zur Ableitung ökonomisch begründeter Budgets (Soll-Vorgaben) für die indirekten Leistungsbereiche
• Gemeinkostenwertanalyse• Zero-Base-Budgeting• Prozesskostenrechnung
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Gemeinkostenwertanalyse• Ziel: Erkennen und Beseitigen nicht unbedingt benötigter
indirekter Leistungen (Gemeinkostensenkung)• systematische Analyse der Leistungen in den Gemeinkosten-
bereichen u. Bewertung gemäß anfallender Kosten und Nutzen
• notwendig: Zusammenarbeit beteiligter Unternehmensbereiche
• Phasen der Gemeinkostenwertanalyse• Vorbereitung: Gemeinkostensenkungsziele, zeitlicher
Rahmen, Mitarbeiterinformation• Analyse: Kosten/Nutzen-Verhältnis für jede indirekte
Leistung ermitteln• Entscheidung: Einsparideen auf ihre – auch nicht-mone-
tären Konsequenzen – untersuchen und Kostensenkungs-maßnahmen beschließen
• Realisation: Maßnahmen und Terminvorgaben umsetzen
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Zero-Base-Budgeting (ZBB)• Ziel: Reallokation der Gemeinkosten
• Budgeterstellung ausgehend von einer „Nullkostenbasis“(Unternehmensbereich „auf der grünen Wiese“ gedanklich neu errichten) → meist mehrjähriger Planungshorizont
• Schritte des ZBB:• Festlegung der ZBB-Bereiche (idR Gemeinkostenbereiche)• Vorgabe von Leistungsniveaus• Suche nach alternativen Wegen zur Leistungserbringung• Bildung von Entscheidungspaketen• Rangordnung der Entscheidungspakete• Budgetschnitt (Unternehmens-Gemeinkostenniveau fixiert)• Information der Mitarbeiter• Budgetvorgabe und -kontrolle
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Abweichungsanalyse
Ziel: Ermittlung von Abweichungen, Analyse und ggf. Beseitigung
Verursachungsgerechte Zuordnung von Abweichungen
Schematischer Ablauf• Aufstellung des Kontrollfeldes (Kontrollobjekt, Kontrollhäufigkeit)• Bestimmung der Sollgrößen• Bestimmung der Istgrößen• Soll-Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse i.e.S): Aufspaltung der
Gesamtabweichung in Einzelabweichungen zur Bestimmung der Abweichungsursachen
• Auswertung der ErgebnisseEntscheidungsfunktion: Maßnahmen für zukünftige PeriodenVerhaltenssteuerungsfunktion: Abweichungsprämierung
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Potenzielle Abweichungsursachen
gezielte Einflussnahme auf die Auswertung, z. B. um Fehler zu verbergen
z. B. mangelnder Arbeitseinsatz
z. B. bewusste Kosten-überschätzungen
Gewollt
Falsche IstgrößenFalsche AbweichungsberechnungInterpretationsfehler
z. B. Fehler bei einer Anlage
Situationsbeschreibung (z. B. falsche Annahme über Kostenfunktion)Prognosefehler
Ungewollt
AuswertungsfehlerRealisationsfehlerPlanungsfehler
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Aufspaltung der Gesamtabweichung in Einzelabweichun-gen
• Ziel: Ermittlung der Gründe für Abweichung zwischen Ist- und Sollkosten
• Verursachungsgerechte „Verteilung“ der Gesamtabweichung auf Kostendeterminanten
• Vorraussetzung für die Aufspaltung ist die Existenz• eines funktionalen Zusammenhangs zwischen Kosten und
bestimmten Einflussgrößen K=K (y1,y2,…,yn)• von Soll- und Istwerten für die Einflussgrößen
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
qrrqqrK
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KKKKKKKK
KKK
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ppppppppii
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221121
2121
gVerknüpfuntivemultiplika:endvorherrschjedochPraxisderIn
:tischunproblemagVerknüpfunadditiverBei
werdenzugeordnetenAbweichungdensoll
ichungGesamtabwe
Abweichungen höherer Ordnung
Abweichung zweiter Ordnung die nicht eindeutig zugeordnet werden kann, da sie von beiden Determinanten gleichzeitig verursacht wird
Bei mehr als zwei multiplikativ verknüpften Determinanten: entsprechend Abweichungen höherer Ordnung
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Alternative Abweichungsanalyse
Jeweils nur ein Faktor wird in jeder Abweichung von Ist- zu Plan-Werten (Ist-Basis) bzw. von Plan- zu Ist-Werten (Plan-Basis) variiert
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2111
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∆∆
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Alternative Abweichungsanalyse
• Reihenfolge beeinflusst nicht die Höhe der Einzelabweichun-gen
• alle Teilabweichungen enthalten Abweichungen höherer Ordnung
• Summe der Teilabweichungen � Gesamtabweichung
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Kumulative Abweichungsanalyse
sukzessiver Übergang von Ist- zu Planwerten (Ist-Basis) bzw. von Plan- zu Ist-Werten (Plan-Basis)
),....,(),,....,,(
.
.
.
),....,,,(),....,,(
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1121
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yyyyyyy
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KKK
KKK
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−=
−=
−∆
∆∆
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Kumulative Abweichungsanalyse
• Reihenfolge entscheidet über Höhe der Einzelabweichungen:Erste Teilabweichung enthält sämtliche Abweichungen höherer Ordnung mit der vorgenommen FaktoränderungNachfolgende Teilabweichungen enthalten nur die noch nicht verrechneten Abweichungen höherer Ordnung
• Die letzte Teilabweichung ist frei von Abweichungen höherer Ordnung
• Summe der Teilabweichungen = Gesamtabweichung
• Differenzierte (differenziert-kumulative) Methode:Abweichungen höherer Ordnungen werden keinem Faktor zugerechnet (einzelner Ausweis oder Summe)
•am weitesten verbreitete Methode
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
85440525Intensität I
40170210Beschäftigung B
0,040,150,19Preis Q
Differenz ∆(Ist minus Plan)
PlanIstKBF
Sie sind Mitarbeiter in der Controlling-Abteilung eines Automobilzulie-ferers und führen die Kosten-Abweichungsanalyse für eine Ferti-gungskostenstelle durch. Die Kosten der Fertigungskostenstelle ergeben sich multiplikativ aus drei Kostenbestimmungsfaktoren (Faktorpreis Q, Beschäftigung B, Intensität I). Sie haben für den Betrachtungszeitraum die Plan- und Ist-Werte der Kostenbestim-mungsfaktoren sowie die daraus als Differenz resultierenden Abweichungen (∆-Werte) festgestellt und in folgender Tabelle zusammengestellt.
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Ihre Aufgabe ist es, die Abweichungsanalyse vorzunehmen:• Nach der kumulativen Methode der Verrechnung von Abweichungs-überschneidungen.
• Nach der alternativen Methode der Verrechnung von Abweichungs-überschneidungen.
• Welche zentralen Unterschiede zwischen den beiden Methoden der Abweichungsverrechnung sind erkennbar? Welche Methode erscheint aufgrund der betrachteten Unterschiede als vorteilhafter?
Instrumente des operativen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Instrumente des strategischen Controlling
• mittel- bis langfristiger Zeithorizont
• sowohl quantitative als auch qualitative Verfahren
• Ressourcen/Kapazitäten weitgehend veränderbar
• sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Analyse
• besondere Bedeutung der Instrumente der perspektiven-orientierten Reflexion
Controllingmethoden/-instrumente
Dr. Gotthard Pietsch
Entwicklungslinien strategischen Denkens
1. Portfolio-Denken• Bildung strategischer Geschäftseinheiten/Portfolio-Matrizen• Risikodiversifizierung• Innenfinanzierung, Normstrategien
2. Synergie- und Markt-Denken• Wettbewerbsvorteile durch Nutzung von Synergieeffekte• Konzepte von Porter: z. B. Wertkette
3. Wertorientiertes Denken• Steigerung des Unternehmenswertes zugunsten der
Anteilseigner• Shareholder statt Stakeholder-Ansatz• Quantifizierung des strategischen Denkens
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Ausgewählte Instrumente des strategischen Controlling
• finanziell orientierte Instrumente• Investitionsrechnung • wertorientierte Verfahren der Unternehmensbewertung• strategische Kostenrechnung (z. B. Target Costing, Prozesskostenrechnung)
• nicht-finanziell orientierte Instrumente•Portfolio-Konzepte •Analytischer Hierarchieprozess• Nutzwertanalyse
• perspektivenorientierte Reflexion• Synektik• Frühwarnsysteme• Balanced Scorecard
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Portfolio-Konzepte
Die ersten Portfolio-Modelle entstehen Ende der 1960er Jahreinfolge einer zunehmenden Diversifizierung.
Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE)
Betrachtung von Unternehmens- (Abzisse) und Umweltdimension(Ordinate) in Matrixdarstellung
Risikodiversifikation analog der Zusammenstellung von Wertpapier-Portefeuilles
Ableitung von Normstrategien
Dr. Gotthard Pietsch
26 %
24 %
22 %
20 %
18 %
16 %
14 %
12 %
10 %
8 %
6 %
4 %
2 %
10 x 4 x
2 x
1,5
x
1,0
x
0,5
x
0,4
x
0,3
x
0,2
x
0,1
x
Bus
ines
s G
row
th R
ate
Relative Competitive Position
Stars Fragezeichen
SorgenkinderCash-Kühe
?
Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG-Matrix)
Dr. Gotthard Pietsch
Schwellenwerte sind willkürlich festzulegen.
Grundprobleme der Portfolio-Analyse
Keine klaren strategischen Empfehlungen für SGE an den Grenzenvon Quadranten
Ausklammern von Synergieeffekten
ausschließliche Betrachtung der Innenfinanzierung
grundlegende Probleme von Normstrategien
→ vor allem Visualisierungsinstrument als Grundlage für weitergehende Dikussionen
Dr. Gotthard Pietsch
Strategische Kostenrechnung
Forderung nach einer Neurorientierung der traditionellen Kosten-rechnung Ende der 1980er Jahre
unternehmenstrategie-orientierte Kostenrechnung soll vor allemlangfristigere und auf Wettbewerbsvorteile ausgerichtete Informa-tionen liefern. → Einbezug wettbewerbsorientierter Informationen
zentrale Konzepte:• Prozesskostenrechnung („activity based costing“)• Zielkostenmanagement („Target Costing“)• Lebenszykluskostenrechnung („Life-cycle-costing“)
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Prozesskostenrechnung
• Ziel: insb. Verursachungsgerechte Verrechnung der Gemein-kosten der indirekten Leistungsbereiche auf die Kostenträger
• traditionelle Schlüsselung der Gemeinkosten wird der Inan-spruchnahme indirekter Leistungsbereiche nicht gerecht
• Betrachtung des betrieblichen Geschehens als Abfolge von Aktivitäten bzw. Prozessen
• Charakter einer Vollkostenrechnung
• Gemeinkostensteigerung als Problem traditioneller Kostenrechnung
• mittel- bis langfristiger Zeithorizont
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Vorgehen bei der Prozesskostenrechnung
• Untersuchungsbereiche festlegen (meist gemeinkostenintensi-ve indirekte Leistungsbereiche)
• Prozessanalyse: Tätigkeiten je Untersuchungsbereich und Zuordnung der Kosten
• Teilprozesse bestimmen und Verdichtung zu Hauptprozessen
• Prozesskostenermittlung (Prozesskostensatz)
• Zurechnung der Gemeinkosten auf Kostenträger
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Prozessanalyse• Ermittlung der Prozesse: Analyse der Aktivitäten in gegebenen
Kostenstellen des Untersuchungsbereichs
• Bündelung der Aktivitäten zu (Teil-)Prozessen zur Erstellung einer Prozesshierarchie
Repetitive Prozesse nicht repetitive Prozessevs.
Direkte Ermittlung durch analytische Kostenplanungsehr kostspielig
Indirekte Ermittlung durch andere Maßgrößenz. B. Schlüsselung nach Mannjahren, Personalkosten
• Zuordnung der Kosten auf die Teilprozesse
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Ermittlung der Kostentreiber
• Kostentreiber = Mengen- oder Zeitgrößen, von denen die Prozesskosten proportional abhängen
• leistungsmengeninduzierte Prozesse• Kosten sind abhängig vom Leistungsvolumen• Suche nach einem Kostentreiber je Prozess• repetitive Vorgänge
• leistungsmengenneutrale Prozesse• Kosten sind unabhängig vom Leistungsvolumen• kein Kostentreiber• proportionale Schlüsselung• z. B. Leitungsaufgaben
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Teilprozesse Kostentreiber leistungsmengen-
Einkaufsanforderung bearbeiten
Anforderungen abhängig
Lieferantenauswahl treffen
Anzahl Lieferanten abhängig
Einkaufsauftrag erstellen
Bestellungen abhängig
Lieferantenrechnungen prüfen
Bestellungen abhängig
Abteilung leiten keiner neutral
Beispiele
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
zesskostenlmiTeilpronozesskoste(Gesamt)Pr lmi
tenProzesskos lmn = eiltensatzantProzesskoslmn ×
Ermittlung der Prozesskostensätze
Prozeß Kosten
Kostennach
Umlageder lmn-Kosten
Prozeß-menge
lmi-Prozeß-kostensatz
Gesamt-prozeß-
kostensatz
Kontierung 162.000 202.500 900.000 0,180 0,225
Verbuchung 60.000 75.000 1.200.000 0,050 0,063
Abstimmung 66.000 82.500 132.000 0,500 0,625
Leitung 72.000 - - - -
Gesamtkosten 360.000 360.000
geProzessmentenProzesskos
= tensatzProzesskos
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Verdichtung der Teilprozesse zu Hauptprozessen
• Hauptprozess: kostenstellenübergreifender Prozess• Zusammenfassung der Prozesse mit demselben
Kostentreiber• Zusammenfassung von Prozessen mit festem Verhältnis
der Kostentreiber• Bildung von etwa 7 bis 10 Hauptprozessen (Informationsreduktion)
Kosten-stelle 1
Kosten-s telle 2
Prozeß 11
Prozeß 12
Prozeß 21
Prozeß 22
Produkt1
Produkt 2
Haupt-prozeß 1
Haupt-prozeß 2
Haupt-prozeß 3
Prozeß 1k
Prozeß 2l
Produktn
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Ermittlung Hauptprozesskostensatz
• Anzahl der Bestellungen = Anzahl der Lieferungen• 20% der Lieferungen werden stichprobenartig auf Qualität geprüft
Kostenstelle Kostentreiber Prozesskostensatz Einkauf Anzahl Bestellungen 3,520 Warenannahme Anzahl Stichproben 5,700 Lager Anzahl Lieferungen 4,200
Kostensatz des Hauptprozesses Beschaffung:3,52 + 5,7·0,2 + 4,2 = 8,86
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Target Costing
6.2/1
Konzept des Kostenmanagements, das 1965 von Toyota ent-wickelt wurde und seit den 70er Jahren in japanischen Unter-nehmen eingesetzt wird
Target Costing dient einer auf die Zukunft gerichteten, abwei-chungsorientierten Reflexion: Kosten sollen vorausschauend bereits bei der ProduktentstehungReflexionsgegenstand sein und auf dieser Basis beeinflusst werden.
Grundidee: „Der Markt bestimmt den Preis.“(Kosten sind von dem am Markt erzielbaren Preis bestimmt.)
Grundfrage: „Was darf ein Produkt kosten?“(keine Preisermittlung als Selbstkosten plus Gewinnaufschlag)
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch 6.2/2
Zwei Teilbereiche des Target Costing
Zielkostenbestimmung Zielkostenspaltung
Marktbezogene Ermittlungder Gesamtzielkosten
Kostenaufteilung auf Produktkomponenten
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Methoden der Zielkostenbestimmung
Market into CompanySubtraktionsmethode: Zielkosten als Differenz aus Absatzpreis und Zielgewinn (Normalfall)
Out of CompanyAdditionsmethode: Ableitung der Zielkosten aus konstruktions- und fertigungs-technischen Eigenschaften und Erfahrungswerten
Into and out of CompanyKombination von Market into Company und Out of Company
Out of CompetitorAdditionsmethode: Herleitung der Zielkosten aus geschätzten Kosten der Konkurrenz
Out of Standard Costs:Additionsmethode: Ableitung aus Standardkosten abzüglich eines Abschlages
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch 6.2/3
Zielkostenbestimmung im Target Costing
Betrachtung des Market-into-Company-Verfahren
• Japanische Grundform des Target Costing („Genka Kikaku“)• Unmittelbar marktorientiert
Subtraktionsmethode:Target Price (durch Marktforschung ermittelt)– Gewinnmarge= Allowable Costs
(auch Zielkosten) > Drifting Costs (auch Standardkosten)
Kostensenkungsbedarf
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Zielkostenspaltung im Target Costing
� Liefert Ansatzpunkte für die Kostensenkung
Betrachtung von Produktfunktionen und -komponenten
• Nutzenstiftung für den Kunden in Produktfunktionen aufgespalten• Produkt in Produktkomponenten unterteilt
Ermittlung eines Zielkostenindex ZIj = TG j/ZAj
Teilgewicht TGj: Nutzen der Produktkomponente j ausKundensicht
Zielkostenanteil ZAj: Kostenanteil der Produktkomponente j an denZielkosten
Zielkostenindex ZIj: Maß für das Verhältnis von Kundennutzen und Kostender Produktkomponente j
6.2/4
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Zielkostenindex und Zielkostenkontrolldiagramm
Interpretation des Zielkostenindex:ZIj = 1: optimalZIj < 1: Produktkomponente j ist zu teuerZIj > 1: Produktkomponente j ist zu billig
Zielkostenkontrolldiagramm� Betrachtung einer Zielkostenzone
� Notwendigkeit der Kostenbeeinflussung, wennProduktkomponente Zielkostenzone verlässt
6.2/5
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Teilgewicht %
K1
K3
K5
K4
K2
45 °
Interpretation des Zielkostenkontrolldiagramms
Zielkosten- K1, K2 und K5 in der Zielkostenzone⇒ keine Kostenbeeinflussung
K4 zu teuer⇒ KostensenkungK3 zu billig⇒ evtl. Wert von K3 erhöhen
Zielkostenzone
Produktkomponenten
anteil %
6.2/6
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Sie sind Eigentümer der 5-Sterne-Hotelkette „Honey Moon“ und auf die erstklassige Idee gekommen, den allgemeinen Fast-Food-Trend auch in Ihrem Hause aufzugreifen. Zu diesem Zweck wollen Sie den Cheeseburger „Five Stars“ in Ihr Mittags-Buffet als Vorspeise integrieren. Sie führen deshalb in Ihren Hotelfilialen eine Gästebefragung durch, in der sie die Vorstellungen der Kunden über dieses innovative Produkt erster Qualität erheben wollen. Im Vorfeld ihrer Gästebefragung haben Sie verschiedene Produktfunktionen, die der Cheeseburger erfüllen soll, abgegrenzt und das Produkt selbst in Produktkomponenten unterteilt. Sie interessieren sich für die Frage, welche Bedeutung ihre Kunden den einzelnen Produktfunktionen beimessen. Zudem wollen Sie ermitteln, wie „Five Stars“ hinsichtlich seiner Komponenten zusammengesetzt sein sollte und wie die entsprechenden Kostenanteile ausfallen sollten, um die Bedürfnisse Ihrer Gäste optimal zu befriedigen. Zur Beantwortung dieser Fragen greift Ihre kaufmännische Abteilung auf das Target Costing zurück. Die Befragung ihrer Gäste hat folgende Erkenntnisse erbracht:
Aufgabe Zielkostenspaltung
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Darüber hinaus gibt nachstehende Matrix an, inwieweit die verschiedenenProduktkomponenten zur Erfüllung der Produktfunktionen beitragen
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Sie machen sich nun daran, folgende Aufgaben zu lösen:• Ermittlung der Teilgewichte der Produktkomponenten unter Verwendung der beiden
ersten Tabellen• Ermittlung des Zielkostenindex für jede einzelne Produktkomponente • Übertragung der Ergebnisse in ein Zielkostenkontrolldiagramm. Die Grenzen der
Zielkostenzone werden durch folgende Funktionen beschrieben:Y1: Y = (x2 - 102)1/2Y2: Y = (x2 + 102)1/2
• Interpretation der Ergebnisse
Ihr Gourmet-Koch hat in Absprache mit Ihnen für jede Produktkomponente die Zielkostenanteile festgelegt:
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Ermittlung der Zielkostenzone
Die Zielkostenzone wird begrenzt durch die Funktionen Y1 und Y2.
Auf der Grundlage einer Wertetabelle für die Funktionen Y1 und Y2 lässt sich die Zielkostenzone ermitteln.
X Y1 Y20 nicht definiert 105 nicht definiert 11,18
10 0 14,1415 11,18 18,0320 17,32 22,3625 22,91 26,9330 28,28 31,6235 33,54 36,4040 38,73 41,23
6.2/8
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Salatblatt
Brötchen
Fleisch
Ketchup
Käse
45
Teilgewicht %
Zielkostenanteil % (Y)
Y1
Y2
Das Zielkostenkontrolldiagramm
Fleischanlage zu teuer⇒ Kostensenkung
Salatblatt zu billig⇒ evtl. Wert erhöhen
6.2/9
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Probleme des Target Costing
Target Costing als Heuristik
unzureichende Verknüpfung von Zielkostenbestimmung und Zielkostenspaltung
Niedrige Kosten sind ceteris paribus zunächst stets vorteilhaft(problematische Schlussfolgerungen insb. Bei ZI < 1)
Geforderte Entsprechung von Zielkostenanteil und Teilgewicht unzureichend begründet
Rationalisierungskosten (Kosten, um Kostensenkungen zu Erreichen)
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
• vollständiger Finanzplan/ Totalmodelle
• Kapitalwertmethode
• Annuitätenmethode
• Interner Zinsfuß
• ...
• Kostenvergleichsrechnung
• Gewinnvergleichsrechnung
• Rentabilitätsrechnung
• Armortisationsrechnung
Partialmodelle
Dynamische VerfahrenStatische Verfahren
Investitionsrechnung
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Sie sind Eigentümer-Unternehmer und besitzen ein recht profitables Cafe in einemUrlaubsort am Meer. Ihre Espressomaschine ist schon etwas veraltet, so dass sie bestimmte Kaffee-Getränke nicht bzw. nur recht teuer anbieten können.Sie erwägen deshalb den Ersatz der alten Maschine.
Die Anschaffungskosten für die neue Maschine belaufen sich auf 1000 €, wobei sie allerdings die alte Maschine noch für 100 € verkaufen können. Bei einer Nutzungsdauer von vier Jahren erwarten Sie im Fall des Erwerbs der neuen Maschine jährliche Einzahlungsüberschüsse in Höhe von 250, 300, 300, 350. Am Ende der vierten Periode nehmen Sie für die neue Maschine einen Restwert von 75 € an.
Für den Fall, dass Sie bei der alten Maschine bleiben, rechnen sie in den folgen-den drei Jahren mit konstanten Einzahlungsüberschüssen von 75 €. Anschließendmüssen Sie die alte Maschine mit Kosten in Höhe von 25 € verschrotten.
Sie haben die Möglichkeit, in einem unbegrenzten Umfang zum Zins von 5 % Geld aufzunehmen und anzulegen.
Erwerben Sie die neue Espressomaschine oder bleiben Sie bei der alten?
Dr. Gotthard Pietsch
Folgende Investitionsobjekte sind zu beurteilen:
t0 t1 t2 t3 t4A -200 70 70 70 70B -100 40 50 50 ---C -300 160 170 --- ---D -100 --- --- 160 ---
Sie haben die Möglichkeit, am Kapitalmarkt i = 0,1 beliebig Mittel anzulegenund aufzunehmen. Sämtliche Investitionsobjekte können einmal in t durch-geführt werden. Eigenkapital in Höhe von 300 ist vorhanden.
Bestimmen Sie die Vorteilhaftigkeit und die Rangfolge der Investitionsalterna-tiven mit der Kapitalwertmethode.
Dr. Gotthard Pietsch
Wertorientiertes Controlling
• Shareholder-Ansatz vs. Stakeholder-Ansatz
• der langfristige Erfolg bzw. die Wertsteigerung des Unterneh-mens bzw. der Zentrale sowie der Geschäftsbereiche aus Sicht der Unternehmenseigner: „Shareholder Value“ („Aktionärswert“)
• Shareholder Value = Marktwert des Eigenkapitals
Marktwert des Gesamtkapitals- Marktwert des Fremdkapitals=Marktwert des Eigenkapitals
• Ziel der Eigentümerwertmaximierung
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Zentrale Konzepte des wertorientierten Controlling
• Discounted-Cash-Flow-Methoden
• Economic Value Added
• Cash Flow Return on Investment
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Discounted-Cash-Flow-Methoden
• erwartete Zahlungsüberschüsse („Cash Flows“) aus dem Unternehmen werden auf den Betrachtungszeitpunkt abgezinst → barwertbasiert
• indirekte (bilanzielle) Ermittlung der Cash Flows nur begrenztgeeignet:
Jahresüberschuss/-fehlbetrag+ Abschreibungen+ Zuführung zu den RückstellungenCash Flow
• direkte Ermittlung aus laufenden Ein- und Auszahlungen
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Discounted-Cash-Flow-Methoden
• Equity-Approach (Netto-Ansatz)Flow-to-Equity
• Entity-Approach (Brutto-Ansatz)WACC-AnsatzAdjusted Present ValueTotal-Cash-Flow-Ansatz
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
ii
CF
i
CFC
TT
T
tt
t
)1()1(10 +
++
= ∑=
alsFremdkapitdesMarktwert
Vermögentwendigesbetriebsnonicht
atztalkostensGesamtkapi
ZinsenvorFlowCashFreierValuerShareholde
T
ttt
−−++
= ∑=1 )1(
Basisformel der DCF-Analyse
WACC-Ansatz:
Equity-Approach:Vermögentwendigesbetriebsnonicht
tzalkostensaEigenkapit
ZinsennachFlowCashFreierValuerShareholde
T
tt
t
−++
= ∑=1 )1(
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Cash-Flow-Konzepte
• Operating Cash Flow
• Netto Cash Flow
• Free Cash Flow
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Direkte Methode Indirekte Methode
Ermittlung des Cash Flow
Einzahlungen der Periode./. Auszahlungen der Periode
Jahresüberschuss+ zahlungsunwirksame Aufwendungen./. zahlungsunwirksame Erträge
Ø Aufgrund ihrer einfachen Handhabung wird in der Praxis primär die indirekte Methode
angewendet
Ø Interpretation des Cash Flow: Ein positiver Cash Flow kann verwendet werden zur
(1) Innenfinanzierung ⇒ Der Cash Flow ist ein Maß der Liquidität / Finanzkraft
(2) Schuldentilgung ⇒ Der Cash Flow repräsentiert die Entschuldungskraft
(3) Gewinnausschüttung ⇒ Der Cash Flow ist ein Erfolgsindikator
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Cash-Flow-Prognosen
• grundsätzliche Prognoseprobleme
• Wertsteigerungsanalyse: Cash-Flow-Prognosen mit Hilfe von „Value Drivers“ (Rappaport)
• Cash Flow als Ergebnis des Zusammenwirkens der Werttreiber:• Umsatzwachstum: w• Umsatzüberschussrate (Cash Flow zu Umsatz): üs• Erweiterungsinvestitionsrate für das Anlagevermögen• Erweiterungsinvestitionsrate für das Umlaufvermögen
a
])1[()1(
)1()1()1(1
0t
10
10t
awüwwUCF
awwUüwwUCF
st
ts
t
−++=
+−++=−
−−
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Die Kapitalkosten
• Kapitalgeber verlangen eine Entschädigung für den Konsumverzicht sowie einen Ausgleich für das Risiko
• setzen sich aus Eigen- und Fremdkapitalkosten zusammen
• jede Investition muss mindestens die Kapitalkosten als Summe der Kosten des Eigen- und des Fremdkapitals erwirtschaften(Charakter einer Mindestverzinsung)
• WACC: „Weighted Average Cost of Capital“gewichteter Durchschnitt der Eigen- und Fremdkapitalkosten
)1( sxkGKFKk
GKEKWACC FKEK −+=
„Steuerschild“
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Das Zirkularitätsproblem
• Der Marktwert des Eigenkapitals wird zu seiner Ermittlung selbst benötigt.
• mögliche Lösungen:• Ansatz von Buchwerten• Zugrundelegung einer Zielkapitalstruktur• mathematische Iteration
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
• neoklassisch-gleichgewichtstheoretische Betrachtung; Annahmen:
• vollkommener Kapitalmarkt (atomistisch, vollst. Markttransparenz)
• risikobehaftete Wertpapiere und unbeschränkte sowie risikolose Geldanlagen und -aufnahmen
• Risikoaversion der Anleger, die ihren Risikonutzen maximieren. Anleger berücksichtigen Rendite und Risiko (gemessen durch Varianz σ2) einer Anlage
• Ermittlung des Kapitalkostenzinssatzes unter Rückgriff auf das Capital Asset Pricing Model (CAPM)
ri = rf + β x rm
Ermittlung der Eigenkapitalkosten
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
2pσ
systematisches Risiko
unsystematisches Risiko
Anzahl Anlagen im Portfolio
Auf Basis des Risikonutzenkalkül der Investoren lässt sich ein optimales Portfolio ermitteln
Systematisches und unsystematisches Risiko
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
σ
µ
effizienter Rand
RF
M
Jeder Investor hält eine Kombination aus der risikolosen Anlage RF und einem (für alle gleichen) Marktportfolio M.
Kapitalmarktlinie
RM
σM
Investor erzielt bei einem Risiko von σM eine Risikoprämie RM-RF.
� Marktpreis des systematischen Risikos:
M
FM RR
σ−
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
β
µ
RF
M
Wertpapierlinie
RM
1
Risiko einer einzelnen Investition ergibt sich durch seine Beziehung zumMarktrisiko.
iFMFi xRRRR β][ −+=
Beta-Faktor
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Eigenkapitalkosten
βxRRRR FMFEK ][ −+=RF: risikofreie Rendite, z. B. staatliche Wertpapiere mit „angemessenem“
Zeithorizont
RM- RF: Marktrendite
• Ex-post- vs. Ex-ante-Methode
• umfassendes Marktportefeuille (z. B. FAZ-Index)
• Zeithorizont, Durchschnittsbetrachtung
β: Beta-Faktor (Volatilität):
• individuelle oder Branchen-Beta-Werte
• Informationsdienste/Finanzdienstleister/Datenbanken
• Analogiemethode (mit Anpassungen für Kapitalstruktur)
• Accounting-Beta
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Fremdkapitalkosten
• Ermittlung eines durchschnittlichen Fremdkapitalsatzes
• effektive statt nominale Zinssätze
• ggf. Berücksichtigung eines Steuervorteils
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Anlagen 5000
Sie analysieren die Kapitalkosten für das Unternehmen X. Die Kapitalkosten für das gesamte Unternehmen sollen in Form der durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC) berechnet werden. Die bisherige Kapitalstruktur entspricht der Zielkapitalstruktur. Als Ausgangsdaten liegen Ihnen die folgenden Positionen einer vereinfachten Bilanz vor:
A P
Grundst. u. Gebäude 5000
Umlaufvermögen 5000
Grundkapital 1500Rücklagen 3000
Pensionsrückstellungen 5000Anleihen 5000
14500 14500Die durchschnittlichen Kapitalkosten ergeben sich aus den Marktwerten des Fremd- und des Eigenkapitals sowie den Eigen- und Fremdkapitalkosten.Ermitteln Sie den Marktwert des Eigenkapitals aus folgenden Daten: Die Aktien Ihres Unternehmens haben einen Nennwert von 50 € und notieren zu510 €. Berücksichtigen Sie in der Bilanz das Grundkapital.Für die Ermittlung des Marktwertes des Fremdkapitals berücksichtigen Sie dasverzinsliche Fremdkapital und die Pensionsrückstellungen, wobei Buch- und Marktwerte übereinstimmen.
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Ermitteln Sie die Fremd- und Eigenkapitalkosten, indem Sie folgende Angabenberücksichtigen:
Der Effektivzins der Anleihen beträgt 7% und für die Pensionsrückstellungen fallen Kosten in Höhe von 8,5 % an. Der gegenüber der Aufnahme von Eigen-kapital bei Fremdkapital erreichbare Steuervorteil beträgt s = 20%.
Für die Berechnung der Eigenkapitalkosten wird das CAPM verwendet. Dabei ist von einer risikofreien Sockelrate rf von 4 % und einer erwarteten Rendite des Marktportefeuilles rM von 10 % auszugehen. Am Markt ist ein Betafaktor von 1,5 zu beobachten.
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Marktwert des Fremdkapitals
• Zielkapitalstruktur: Ziel-Fremdkapitalquote X Gesamtunternehmenswert
• Anpassung von bilanziellen Buchwerten an Marktwerte(z. B. Beachtung des Höchstwertprinzips)
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Annahme der Wertadditivität
• Analyse des Wertbeitrages der Unternehmenszentrale sowieder strategischen Geschäftseinheiten
• Unternehmenswert ergibt sich als Summe der Wertbeiträge der Geschäftseinheiten und der Zentrale
• wertorientierte Analyse bei diversifizierten Unternehmen
• Vernachlässigung von Verbundeffekten, z. B.• Erfolgsverbundeffekte (Synergien)• Risikoverbundeffekten (Risikoausgleich)
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Analogiemethoden bei der Ermittlung differenzierter Kapitalkosten
• Differenzierte Kapitalkosten: insb. Kapitalkosten der einzelnen SGEbei divisionalen Unternehmen
• von den Betafaktoren vergleichbarer Unternehmen wird auf den Beta-Faktor der Geschäftseinheit geschlossen
• Vergleichbarkeit erfordert Übereinstimmung des leistungswirtschaft-lichen Risikos → finanzielle Risiko kann berücksichtigt werden, z. B.:
βv = [1+(1-s)FK/EK]βu
• Methoden des Analogieschlusses, z. B.:Pure-Play-Technik: börsennotierte Unternehmen, die gegenüber dem
Geschäftsbereich als Wettbewerber auftretenPeer-Group-Methode: Vergleich mit einer Gruppe börsennotierter
UnternehmenIndustry-Beta (Branchenvergleich): Beta-Faktor der Branche
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Sie haben die Aufgabe die Kapitalkosten der einzelnen Geschäftsbereichedes Unternehmens X, das sich aus drei Sparten zusammensetzt, zu ermitteln. Sie greifen dazu auf Analogiemethoden zurück und berücksich-tigen den unterschiedlichen Verschuldungsgrad.Die Sparten A und B haben börsennotierte Wettbewerber, die ein ähn-liches leistungswirtschaftliches Risiko aufweisen, so dass ihre Beta-Fak-toren verwendbar sind.
Wettbewerber von A
Wettbewerber von B
Beta1,50,75
Verschuldungsgrad1,51,3
Geschäftsbereich AGeschäftsbereich B
0,650,65
Für die Sparte C ist kein börsennotierter Wettbewerber zu finden. Sie istjedoch in der Chemiebranche tätig. Dort besteht ein durchschnittlicherVerschuldungsgrad von 1,3 (Übersicht über Industry-Betas der DeutscheBörse AG liefert βChemie = 1,0062). Die Sparte hat einen unter dem Bran-chendurchschnitt liegenden Verschuldungsgrad von 0,65. Die durch-schnittlichen FremdkapitalKosten sind für die Sparten in Höhe von 8 % gegeben.
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Wert des nicht-betriebsnotwendigen Vermögens
• insbes. bei ruhendem Vermögen, das nicht bewirtschaftet wird(Immobilien oder Wertpapierbesitz)
• Ermittlung mit Hilfe von Substanz- oder Liquidationswerten
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Wertsteigerungsanalyse
strukturiertes Vorgehen zur Ermittlung des strategischen Eigentümerwerts
Auswirkungen strategischer Entscheidungen in wertbestimmen-den Faktoren („Werttreiber“ bzw. „Value Drivers“)
Cash Flow als Ergebnis des Zusammenwirkens der Werttreiber:• Umsatzwachstum: w• Umsatzüberschussrate (Cash Flow zu Umsatz): üs• Erweiterungsinvestitionsrate für das Anlagevermögen• Erweiterungsinvestitionsrate für das Umlaufvermögen
a
])1[()1(
)1()1()1(1
0t
10
10t
awüwwUCF
awwUüwwUCF
st
ts
t
−++=
+−++=−
−−
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Shareholder-Value-Netzwerk
Zielsetzung desUnternehmens
Bewertungs-komponenten
Werttreiber
Führungs-entscheidungen
geschaffenerShareholder Value
Eigentümerrendite- Dividenden- Kursgewinne
betrieblicherCash-Flow
Diskont-satz
Fremd-kapital
- Umsatzwachstum- betriebl. Gewinnmarge- Gewinnsteuersatz
Investitionen- ins AV- ins UV
- Kapital-kosten
Operating Investition Finanzierung
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Aufgabe
Für zwei operativ unabhängige und rechtlich selbstständige Geschäftsbereiche eines Konzerns (Obergesellschaft X und Tochtergesellschaft Y) wurden folgende Daten ermittelt:
Umsatz in Mio € 250 160Umsatzwachstum 5 % 10 %Umsatzüberschussrate nach Steuern 10 % 6 %Erweiterungsrate (bezogen auf Umsatz)
- für Anlagen 20 % 15 %- für Working Capital 10 % 15 %
Kapitalkosten nach Steuern 11 % 11%
X Y
Ermitteln Sie die Wertbeiträge der beiden Geschäftsbereiche mit Hilfe der Wertsteigerungsanalyse. Unterstellen Sie dabei konstante Umsätze in sämtlichen Perioden nach Ablauf des Planungszeitraumes.
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
DCF-Methoden
Input-Informationen(z. B. Cash-Flow-Prognose und
Kapitalkosten)
Output-Informationen(z. B. Shareholder Value)
PerspektivenorientierteReflexion
qualitative Basisannahmen zurstrategischen Entwicklung des Unternehmens
Übersetzung
Diskussion des Shareholder Valuevor dem Hintergrund der Basisannahmen
„wertorientierteSprache“
Übersetzung
Wertorientierung und perspektivenorientierte Reflexion
Dr. Gotthard Pietsch
Kennzahlen/Performancemaße
geben relevante Sachverhalte in verdichteter und quantitativer Form wieder(zahlenorientiertes „Abbild“)
Kennzahlen
Absolutzahlen Verhältniszahlen
Gliederungs-zahlen Index-
zahlenBeziehungs-
zahlen
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Funktionen von Kennzahlen/Performancemaßen
Signalfunktion
Operationalisierungsfunktion
Vorgabefunktion
Kontrollfunktion
Entscheidungsfundierung vs. Verhaltenssteuerung durch Kennzahlen/Performancemaße
Komplexitätsreduktion
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Kennzahlen und Performancemeasurement
Einbindung von Kennzahlen(systemen) in Führungsprozesse→ Ziel: Ausrichtung dezentraler Entscheidungen auf das Unternehmes-
gesamtziel
Performancemessung: Vorgabe von Soll-Kennzahlen und spätere Beur-teilung der Leistung dezentraler Entscheidungsträger
Managemententlohnung: variable Vergütungsbestandteile gemäß der gemessenen Performance
Informationssysteme und Kennzahlen(systeme) als Gegengewicht zur Dezentralisierung in Unternehmen
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Basisprobleme des Einsatzes von Kennzahlen undPerformancemaßen
Messprobleme: • misst die Kennzahl tatsächlich die gewünschten Beiträge zur Errei-
chung des Gesamtunternehmenszieles?• Kennzahlen tendieren zu einer einseitigen Messung von Leistungs-
bereichen vielfältig beschäftigter Entscheidungsträger („tunnel vision“)• Messung langfristiger Erfolgswirkungen von Managemententschei-
dungen (Vermeidung von „Kurzsichtigkeit“ von Entscheidungen)• Sperrklinken-Effekt: → „chronische“ Leistungsverkürzung
Atrributionsprobleme: • Controllability-Prinzip → Kann in der Regel jedoch
nicht eingehalten werden• Problem der Zurechnung „gemeinsamer“ Leistungen• Manipulierbarkeit von Performancemaßen
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Absolute Kennzahlen
Earnings Before Interest and Taxes (EBIT)
Earnings Before Interest, Taxes, and Amortization (EBITA)
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (EBITDA)
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Rentabilitäts-Kennzahlen
Umsatzrentabilität („Return on Sales“, ROS)
Eigenkapitalrentabilität („Return on Equity“, ROE)
Gesamtkapitalrentabilität („Return on Capital“, ROC)
Return on Investment, ROI
Return on Capital Employed, ROCE
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Sie sind Geschäftsführer der Filiale einer Bank. Vor Kurzem ist ein Kennzahlen-system zur Performancemessung eingeführt worden. Im Rahmen dessen erhaltenSie nicht mehr nur ein fixes Gehalt, sondern sie werden auch nach dem Aufwands-/Ertrags-Verhältnis (CIR) Ihrer Filiale variabel vergütet. Sie haben nun die Möglichkeit, ein neues Geschäft mit einem bedeutenden Privatkunden abzuschließen. Die Daten dieses Geschäftes finden Sie in der Spalte ∆.
Status Quo ∆∆ Status
QuoErtrag 400 100 500Aufwand 100 80 180Gewinn 300 20 320CIR 0.25 0.80 0.36
+ ∆+ ∆
Werden Sie das Geschäft annehmen oder ablehnen? Begründen Sie IhreEntscheidung.Sehen Sie gegebenenfalls Probleme im Hinblick auf die Verwirklichung des finanziellen Gesamtunternehmenszieles?
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
KennzahlensystemeZusammenstellung von quantitativen Variablen, zwischen denen einsachlich sinnvoller Zusammenhang bestehen soll und die auf einengemeinsamen Sachverhalt gerichtet sind
Die Zusammenhänge können mathematischer oder empirischer Natursein.
Quantifizierbares Oberziel, aus dem operationale Subziele abgeleitet werden
werden sowohl zur externen Jahresabschluss- als auch zur internen Analyse eingesetzt
„Ausgewogenheit“ eines Kennzahlensystems
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Return on InvestmentROI
Umsatzrentabilität Kapitalumschlagshäufigkeitx
Gewinn Umsatz: Umsatz Kapital:
Deckungs-beitrag
Fixkosten-
Umsatz variable Kosten-
Kapital
Anlage-vermögen
Umlauf-vermögen+
Grundstückeund Gebäude
Maschinenund sonstigesAnlagevermögen
+
VorräteForderungen,Liquide Mittelund sonstigesUmlaufvermögen
+
DuPont-Kennzahlensystem
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Wertorientierte Kennzahlen
• dienen insb. der kurzfristigen Steuerung und Erfolgskontrolle (Monats-, Quartals- oder Jahresrhythmus)
• zentrale Kriterien für eine kurzfristige Steuerung und Kontrolleauf Basis wertorientierter Kennzahlen
• angemessener Ermittlungsaufwand• Nachvollziehbarkeit durch die Mitarbeiter• Nachvollziehbarkeit anhand extern verfügbarer Daten
• Kennzahlen einer kurzfristigen wertorientierten Erfolgsmessung• Return on Capital Employd (ROCE) → Rentabilitätskonzept• Economic Value Added (EVA)• Cash Value Added (CVA)
→ Residualgewinnkonzept
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Return on Capital Employed (ROCE)
NOPAT = Net Operating Profit after Taxes (operatives Ergebnis nach Steuern)→ Ermittlung aus der GuV
investiertes Kapital = Capital Employed(Anlage- u. Nettoumlaufvermögen)→ Ermittlung aus der Bilanz
100*Kapitalesinvestiert
NOPATROCE =
• Vergleich des ROCE mit den KapitalkostenROCE > Kapitalkosten → positiver Wertbeitrag
• Relationsgröße (Rentabilitätsgröße) – Vergleich zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen leichter möglich, aber: Vernachlässigung einer absoluten Gewinngröße
• basiert auf Größen des externen Rechnungswesens
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Economic Value Added (EVA)
edEmployCapital*WACCNopatEVA −=bzw.
edEmployCapital*WACC)ROCEEVA −= (
• Residualgewinnkonzept: Messgröße für den absoluten Wertzuwachs einer bestimmten Periode
• ROCE rechnerischer Bestandteil des EVA; beide Kennzahlen werden in Kombination miteinander verwendet.
• basiert auf Größen des externen Rechnungswesens
• Annahme: Erhöhung des EVA bzw. ROCE führt zur Steigerung des Shareholder Value
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Maßnahmen zur Steigerung des ROCE und EVA
• Erhöhung des Ergebnisses (NOPAT) bei gleichem Kapitaleinsatz
• Reduzierung des benötigten Kapitals bei gleichem Ergebnis
• Senkung der Kapitalkosten
• Investition in Projekte mit positivem Wertbeitrag bzw. Desinvestition wertverringernder Projekte
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Cash Flow Return on Investment (CFROI)
100*BIB
ung Abschreibök. - CF-BruttoCFROI =
Vergleich des CFROI mit den Renditeforderungen der EK- und FKgeber(WACC)
Bruttoinvestitionsbasis: Summe der historischen, inflationsbereinigten Anschaffungs- und Herstellungskosten des gesamten Vermögens
Brutto-Cash-Flow: JÜ nach Steuern + Zins- u. Mietaufwand + Abschreibungen
ök. Abschreibung: Verteilung der Abschreibungsbasis auf die Nutzungsdauer
von der BCG vertretenes Konzept, CFROI ursprünglich interpretiert als interner Zinsfuß
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Cash Value Added (CVA)
CVA = Brutto-Cash Flow – ök. Abschreibung – Kapitalkosten
Brutto-Cash Flow: JÜ nach Steuern + Zins- u. Mietaufwand + Abschreibungen
ök. Abschreibung: Verteilung der Abschreibungsbasis auf die Nutzungsdauer
Kapitalkosten = Bruttoinvestitionsbasis * WACC
CVA wurde aus dem CFROI entwickelt:
CVA = (CFROI – WACC) * BIB
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Grundprobleme wertorientierter Kennzahlen
bilanzielle Datenbasis – statische, vergangenheitsorientierte Sichtweise
Anfälligkeit für Manipulationen
teilweise inkompatible Grundannahmen
Symbolfunktion wertorientierten Kennzahleneinsatzes
Überbetonung des finanziellen Aspekts
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Balanced ScorecardIdee:• Traditionelle Kennzahlensysteme sind auf finanzielle
Kennzahlen beschränkt
• U.U. geben Kennzahlen aus anderen Bereichen Aufschluss über die zukünftige Unternehmensentwicklung– Kundenzufriedenheit– Organisation und Effizienz interner Prozesse– Innovations- und Lernprozesse
• Die Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997) soll eine (auf Zielsetzung/Strategie des Unternehmens abgestimmte) „ausge-wogene Zusammenstellung“ von Kennzahlen ableiten, die die relevanten Perspektiven abbilden
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Grundidee der Balanced Scorecard
Darstellung der finanziellen Ergebnisentwicklung durch einen mehrdimen-sionalen Vier-Ebenen-Zusammenhang
Lern- und Entwicklungsperspektive(Wissen u. Fähigkeiten etc.)
Interne Geschäftsprozesse(kritische Prozesse verbessern)
Kundenperspektive(Wertschöpfung für den Kunden)
Finanzielle Perspektive(„traditionelle“ Erfolgsmessung)
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Kennzahl Plan Ist
Finazielle Perspektive
Kennzahl Plan Ist
Interne Prozesse
Kennzahl Plan Ist
Kunde
Kennzahl Plan Ist
Innovation und Entwicklung
„Vision“Ziele
Strategie
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
• Kennzahlen sollen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge abbilden (an deren Ende die zentrale finanziellen Kennzahlen stehen)
• Das System soll überschaubar beleiben, daher: begrenzte Zahl vonPerspektiven (oft:4) und Kennzahlen (etwa 20)
• Einsatz der Balanced Scorecard als Führungsinstrument:
– Planvorgaben einschließlich späterer Kontrolle und Abweichungsanalysen für alle Kennzahlen (setzt Messbarkeit voraus!)
– Balacend Scorecards auch für Teilbereiche / Tochtergesellschaften
Beispiele für Perspektiven und Kennzahlen:• Finanzielle Perspektiven: „Traditionelle“ finanzielle Kennzahlen
– ROI– Shareholder Value– Umsatzwachstum– ……….
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
• Kundenperspektive: Zufriedenheit der Kunden und „Wertschöp-fung“ für den Kunden erfassen– Marktanteile– „Wiederkaufsquoten“– Beschwerdezahl– Neukunden– …….
• „Interne-Prozeß-Perspektive“: Versuch, die „kritischen“ Prozesse zu identifizieren und zu verbessern– Produktqualität– Bearbeitungszeiten/Durchlaufzeiten– ….
• „Innovations- und Lernperspektive“: Versuch die Fähigkeit, Innovationnen und Verbesserungen hervorzubringen , zu erfassen– Umsatzanteil neuer / innovativer Produkte– Patentanmeldungen– Produktentwicklungszeiten– …..
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Grundprobleme der Balanced Scorecard
• Balanced Scorecard als „offenes System“ – begrenzte Orientierungsleistung
• Vielzahl denkbarer Kennzahlen und Perspektiven
• Notwendig: Konkretisierung mit unternehmensspezifischen Ziel- und Maßgrößen
• Individuelle Präzisierung der Kausalketten
• unklare Maßstäbe für die „Ausgewogenheit“ des Kennzahlensystems
Kennzahlen/Performancemaße und Kennzahlensysteme
Dr. Gotthard Pietsch
Synektik …
• kann die perspektivenorientierte Reflexion unterstützen.
• hebt die besondere Bedeutung von Metaphern und Wortspielenhervor.
• schafft neue Perspektiven und Problemlösungsmöglichkeiten durch metaphorisches Denken.
• erlaubt schrittweise Verfremdung einer Entscheidungsperspektivedurch Anwendung unterschiedlicher Analogien.
• wird vor allem in Gruppen angewendet.
6.2/10
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Arten von Analogien
Direkte Analogie: Analogien aus anderen Wissensbereichen(z. B. Anwendung von Wissen aus der Biologie, Geologie aufManagementprobleme)
Persönliche Analogie: Volle Identifikation mit einem Verfahren odereinem Objekt („Wie würden Sie sich fühlen als Buchungsbeleg, der die Organisation durchläuft?)
Symbolische Analogie: Abstraktion von den Einzelheiten des Entscheidungskontextes durch Bezeichnung des Kernproblems(„Welcher Buchtitel würde den Entscheidungskontext treffendcharakterisieren?“)
Fantastische Analogie: Bestmögliche Problemlösungen in einer „fantastischen“ Welt ohne Realitätsbeschränkungen
6.2/11
Instrumente des strategischen Controlling
Dr. Gotthard Pietsch
Ablauf einer Synektiksitzung
1 Analyse des Problems und evtl. Erklärung durch Experten
2 Spontanreaktion (Visualisierung spontaner Lösungsvorschläge)
3 Niederschrift des Problems, wie es von den einzelnen Team-
mitgliedern verstanden wird
4 Übereinstimmung des Teams zum Verständnis des Problems
5 Herausforderung: Fragen nach Analogien
6 Untersuchung möglicher Lösungen
7 Verbindung der Lösungen mit dem ursprünglichen Problem
8 Integration neuer Gesichtspunkte zum bestehenden Problem
6.2/12
Instrumente des strategischen Controlling
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