mÉtodo de anÁlisis y soluciÓn de problemas coomeva financiera
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MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
COOMEVA FINANCIERA
Preparar a los participantes para implementar los métodos y herramientas de solución de problemas en grupo y en el gerenciamiento de los procesos del día a día. El seminario taller facilita la aplicación del conocimiento adquirido en este entrenamiento, en el trabajo diario.
OBJETIVO
•Introducción•Contextualización
•Marco teórico del M.A.S.P. Y SIETE
HERRAMIENTAS ESTADISTICAS
•Talleres
•Videos
•Análisis de casos
•PHVA aplicado a la solución de problemas
(M.A.S.P.)
PROGRAMA
Elementos Direcciona-
mientoEstratégico
Cultura de
CalidadIntegral
Gestión Integral(Desarrollo
integralarmónico)
Gerenciade los
Procesos(Día a Día)
Gerencia de la Cultura
ENFOQUE DE GESTIÓN INTEGRAL
Mantener y mejorar los procesos repetitivos de una organización.
Representa el 95% o más de la totalidad de los procesos.
GERENCIA DEL DIA A DIA
PROBLEMA
RESULTADOS NO DESEADOS
META NO ALCANZADA
(negativo)
META POR ALCANZAR
(positivo)
CONCEPTO DE ANOMALÍA
Anomalía es todo acontecimiento diferente de lo usual.
Puede ser el defecto en un producto, un ruido extraño en la máquina, un reclamo del cliente, una equivocación en un informe. Es una no conformidad.
Detectando anomalías con los cinco sentidos :
(boca, lengua)
(ojo)
(oído)
(mano)
(naríz)
Comida en malas condiciones,agua mala, sabor extraño en los alimentos...
Escapes, desorden, situaciones peligrosas, iluminación inadecuada, objetos deteriorados,¨layout¨ inadecuado...
Humo, olor a quemado, presencia de productos químicos, alteración de olores característicos de productos (alimentos, medicamentos), polvo...
Ruidos extraños en los equipos (chasquidos, alarmas), ausencia de ruido característico...
Calor o frío excesivo, equipo o muebles sucios, rugosidad anormal, vibración...
ANALISIS: (Diagrama de causa efecto)
1
1
Mala comunicación telefónica
Pérdida de la carreracontratada por la faltade atención oportunapor dirección errada
Dirección
Falta deconfirmación Anotación incorrecta de la llamada
Barrios con nombres parecidos
ComunicaciónRegistro
No tienen criterio
Desorganizado
No hay responsable
Todo el mundo anota
Información deficiente
Agenda de turno en mal estado
Pasada de turno mala
Falta de iniciativa
Prisa
Calles con el mismo nombre
2
11
3
4
EL CARMEN DESCRIPCION DEL ANALISIS DE ANOMALIA CONTROL 20/99ÁREA: Transporte ELABORADO POR: Rodriguez FECHA xx / xx / xx
BREVE DESCRIPCION DE LA ANOMALIAPerdida de la carrera contratadaRESULTADO ESPERADO:Recoger al pasajero VIP Señor Boss a la hora acordadaREMOCION DEL SINTOMA (Acciones inmediatas tomadas):No hubo.
1 Establecer modelo estándar para el registro Clara Solarte 1 semana Definir responsable, forma de archivo y códigos.2 Definir estándar de confirmación
de dirección por teléfonoDiana Pérez Inmediato Definir forma de confirmación y colocarlo
al pie del teléfono3 Hacer lista de barrios con nombres
parecidosRodríguez y
Sánchez2 días Consultar la guía de la ciudad
4 Elaborar lista de alerta para las telefonistas Diana Pérez 2 días Fijar en una cartelera junto a la mesa del teléfonoREVISADO POR: Ramiro Sánchez APROBADO POR: Nelson Zapata
CAUSAS ACCIONES RESPONSABLE
PLAN DE ACCIÓNPLAZO
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Herramienta Forma Que es Para que sirve
1. Estratificación Diferentes maneras de agrupar los mismos datos.
Para posibilitar una mejor evaluación de la situación. Identificando el principal problema.
2. Hoja de Verificación
3. Gráfico de Pareto
Tipo
Síntoma Tiempo
Lugar
Falta derecursos en caja
Motivo del atraso
Nota Fiscalerrada
Cobro Indebido
Nota Fiscalatrasada
Problema en elsector de Tesorería
Otros
Total
Verificación Total
20
50
150
350
80
50
700
100%200
160
120
80
40
-
-
-
-
-
-
-
-
80
60
40
20
00
-
-
-
-
-
Planilla para la recolección de datos.
Para facilitar la recolección de datos concernientes a un determinado problema.
Diagrama de barras que ordena los casos, de mayor a menor.
Para jerarquizar el ataque a los problemas.
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Herramienta Forma Que es Para que sirve
4. Diagrama de Causa y Efecto
5. Diagrama de Correlación
6. Histograma
7. Carta de Control (y Gráficos)
12 14 16 18 20 22 24 26
2
4
68
10
121416
Diagrama que expresa, de modo simple y fácil, la serie de causas de un efecto.
Para investigar, de forma sinérgica, las causas de un problema.
Gráfico cartesiano que representa la relación entre dos variables.
Para verificar la existencia o no de relación entre dos variables.
Diagrama de barras que representa la distribución de frecuencias de una población.
Para verificar el comporta-miento de un proceso con relación a la especificación.
Gráfico con límites de control que permiten el monitoreo de los procesos.
Para identificar la aparición de causas especiales en los procesos.
MedioAmbiente Personal Método
Máquina Medida
Efecto
MateriaPrima
50
40
30
20
10605040302010 0
5 10 15 20 25
_
_
_
80 90 100 110 120 130 140 150
12
11 10,5
109,5
98,5
8
7,5 7
_
_
km / Litro
km/h
(Causa) Velocidad
_
_
_
_
_
_
11,5
EL PHVA COMO METODO PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE PROBLEMASConclusión
Estandarización
Análisis
Plan de Acción
EjecuciónVerificación
Identificación del Problema
AA PP
HHVV
1122
33
44
5566
77
88
Observación
Actuarcorrectivamente
Verificar los resultados de
la tarea ejecutada Ejecutar
la tarea
Educar yentrenar
Definirlos métodos
Definir lasmetas
AA PP
HHVV
Método de Solución de Problemas "QC STORY"
PHVAFLUJO-GRAMA PROCESO OBJETIVO
P
H
V
A
Identificación del problema
Observación
N
S
Análisis
Plan de acción
Ejecución
Verificación
(Fué efectivo el bloqueo?)
Estandarización
Conclusión
Definir claramente el problema y reconocer su importancia.Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde varios puntos de vista.
Descubrir la causa fundamental.
Concebir un plan para bloquear la causa fundamental.
Bloquear la causa fundamental.
Verificar si el bloqueo fue efectivo.
Prevenir la reaparición del problema.
Recapitular todo el método de solución del problema para el trabajo futuro.
77
78
76
75
74
73
72
71
?
PROCESO 1 - IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
4
5
SELECCIONEEL
PROBLEMA
HISTORIADEL
PROBLEMA
MOSTRAR PERDIDAS ACTUALES Y
GANANCIAS POSIBLES
EFECTUAR UNANALISIS DE
PARETO
NOMBRARRESPONSABLES
® Gráficos® Fotografías
Utilice siempre datos históricos.
E F M A M J J A S O
® Nombrar
®Directrices generales en el área de trabajo (calidad, entrega, costo, disposición, seguridad).
Un problema es el resultado no deseado de un trabajo (asegúrese de que el problema escogido es el más importante basado en hechos y datos). Por ejemplo: Pérdida en Producción por paro de equipo, atraso en los pagos, porcentaje de piezas defectuosas, etc.
Cuál es la frecuencia del problema? Cómo ocurre?
Qué se está perdiendo? (costo de la calidad) Qué se puede ganar?
El análisis de pareto permite priorizar temas y establecer metas numéricas posibles. Pueden establecerse también temas secundarios, si es necesario.
Nota: Aquí no se buscan las causas. Sólo resultados no deseados.
Las causas serán buscadas en el Proceso 3.
Nombrar la persona responsable o nombrar el grupo encargado y el líder.
Proponer una fecha límite para tener el
problema solucionado.
® Análisis de Pareto
A B C D
E F G H
I J K L
A
B
E
I
J
DD
F
PROCESO 2 - OBSERVACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
DESCUBRIMIENTO DE LAS
CARACTERISTICASDEL PROBLEMA A TRAVES DE
LA RECOPILACIONDE DATOS.
(Recomendación importante:
Cuanto más tiempo usted gaste aquí será más fácil resolver el
problema.No omita esta parte!)
* ANALISIS DE PARETO
ESTRATIFICACION
HOJA DE VERIFICACION
PRIORIZACIONEscoja los temas más importantes y devuélvase.
Análisis
Plan de acción
Ejecución
Verificación
Estandarización
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
CRONOGRAMA,PRESUPUESTO
Y META.
GRAFICOS DE PARETO
DESCUBRIMIENTO DELAS CARACTERISTICAS
DEL PROBLEMA A TRAVES DE
OBSERVACION EN ELLUGAR.
® Análisis en el sitio donde ocurrió el problema por las personas involucradas en la investigación
Observe el problema desde varios puntos de vista (estrati-ficación):
a) Tiempo - Los resultados son diferentes en la mañana, en la tarde, en la noche, los lunes festivos, etc? b) Lugar - Los resultados son distintos en partes
diferentes de una pieza (defectos en la tapa, en la base, en los bordes)? En diferentes lugares (accidentes en las esquinas, en medio de la calle, en los andenes), etc?
c) Tipo - Son diferentes los resultados dependiendo del producto, de la materia prima, del material utilizado?
d) Síntoma - Son diferentes los resultados si los defectos son huecos o porosidades, si el ausentismo es intencional o por incapacidad médica, si el paro es por un motor quemado o una falla mecánica, etc?
Será necesario también investigar aspectos específicos, por ejemplo: humedad relativa del aire o temperatura ambiente, condiciones de los instrumentos de medición, confiabilidad de estándares, entrenamiento, quién es el operador, cuál el equipo de trabajo, cuáles son las condiciones climáticas, etc.
¨5W 1H¨ - Haga las preguntas: Qué, quién, cuándo, dónde, por qué y cómo, para recopilar datos.
Construya varios gráficos de pareto de acuerdo con los grupos definidos en la estratificación.
No debe ser elaborado en la oficina sino en el mismo lugar dónde ocurrió, para recopilar la información complementaria que no puede ser obtenida en forma numérica. Utilice una cámara de video y fotografías.
Hacer un cronograma como referencia. Este cronograma debe actualizarse en cada proceso.
Hacer un presupuesto estimado. Definir una meta a ser alcanzada.
Conclusión
A B C D
E F G H
I J K L
A
A
E
E
I
I
DD
PROCESO 3 - ANALISIS
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
DEFINICION DE LAS CAUSASINFLUYENTES
ESCOGENCIA DE LAS CAUSAS MAS
PROBABLES( HIPOTESIS)
ANALISIS DE LASCAUSAS MASPROBABLES
(VERIFICACION DELAS HIPOTESIS)
HUBO CONFIRMACION DE ALGUNA CAUSA
MAS PROBABLE?
VERIFIQUE LACONSISTENCIA DE LA
CAUSA FUNDAMENTAL.?
No
No
Si
® Recopilar nuevos datos sobre las causas más probables.
® Analizar datos recopilados.® Comprobar las causas.
Involucre todas las personas que puedan contribuir en la identificación de las causas. Las reuniones deben ser participativas.
Diagrama de causa y efecto: Anote el mayor número posible de causas. Establezca la relación de causa y efecto entre las causas levantadas.
Construya el diagrama de causa y efecto colocando las causas más generales en las espinas mayores y causas secundarias, terciarias, etc, en las ramificaciones menores.
Causas más probables: Las causas levantadas en la tarea anterior deben ser reducidas por eliminación de las causas menos probables basadas en datos levantados en el proceso de observación. Aproveche también las sugerencias basadas en la experiencia del grupo y de los superiores jerárquicos. Con base en las informaciones de la observación priorice las causas más proba- bles.
Tenga cuidado con los efectos "cruzados": problemas que resultan de dos o más factores simultáneos. Mayor atención en estos casos.
F
AA
?
?
Si
® Tormenta de ideas y diagrama de causa y efecto.
® Pregunta: Por qué ocurrió el problema?
® Existe evidencia técnica de que es
probable bloquear?® El bloqueo generaría efectos no deseados.
Visite el lugar donde actúan las hipótesis. Recopile información.
Estratifique las hipótesis, recopile datos utilizando la hoja de verificación para mayor facilidad. Utilice el gráfico de Pareto para priorizar, el Diagrama de Correlación para comprobar la relación entre la hipótesis y el efecto. Utilice el histograma para evaluar la dispersión y gráficos secuenciales para verificar la evolución.
Verifique las hipótesis a través de experiencias.
Con base en los resultados de las experiencias se confirmará si existe o no relación entre el problema (efecto) y las causas más probables (hipótesis).
Si el bloqueo es imposible, o si puede provocar efectos no deseados (desperdicios, altos costos, retrabajo, complejidades, etc) puede ser que la causa determinada no sea la causa fun-damental, más bien uno de sus efectos. Transforme la causa en un nuevo problema y pregunte de nuevo el por qué, volviendo al inicio de este proceso.
F
F
C
E
A B C D
A
DB
® Identificación del diagrama de causa y efecto.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA EFECTO
EJEMPLO DE CAUSA EFECTO
PROCESO 4 - PLAN DE ACCION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
1ELABORACION DE LA ESTRATEGIA
DE ACCION.
®Discusión con el grupo involucrado. Asegúrese de que las acciones serán
tomadas sobre las causas fundamentales y no sobre sus efectos.
Asegúrese que las acciones propuestas no produzcan efectos colaterales. Si ocurren, adopte acciones contra ellas.
Proponga diferentes soluciones, analice la eficacia y el costo de cada una, escoja la mejor.
2
ELABORACION DEL
PLAN DE ACCIONPARA EL
BLOQUEO,REVISION DEL
CRONOGRAMA YPRESUPUESTO
FINAL.
®Discusión con el grupo involucrado.
® "5W 1H", Cronograma, Costos.
Tarea Quién Qué
Medir Jorge piñón
Limpiar Raúl piso
Cambiar Jaime eje
Renovar Carlos estánd
Quién?
Dónde?
Cuándo? Qué?
Cómo?
Por qué?
Defina QUE se hará ("WHAT"). Defina CUANDO se hará ("WHEN"). Defina QUIEN lo hará ("WHO"). Defina DONDE se hará ("WHERE"). Establezca POR QUE se hará ("WHY"). Detalle o delegue los pormenores de COMO se
hará ("HOW"). Determine la meta a ser alcanzada y
cuantifique ($, toneladas, defectos, etc.).
Determine los ítems de control y de verificación de los diferentes niveles involucrados.
PLAN DE ACCION
Fecha de emisión: / / Revisión No.: Fecha próxima revisión: / / Página: /
QUE PORQUE COMO QUIEN DONDE CUANDO1 2 3 4
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Archivo: Elaboró: Aprobó:
Coloque las accionespropuestas, provenientes
de una lluvia de ideas
Aquí sólo se coloca unnombre , no un grupo una sigla. El debe ser
una persona.
Esta columna esmuy importante porquelas personas quieren saber por qué hacen
cada acción
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
PROCESO 5 - EJECUCION
2
1
®Plan y cronograma.
ENTRENAMIENTO.
EJECUCION DE LA ACCION.
Durante la ejecución, verifique físicamente en el lugar donde se están efectuando las acciones.
Todas las acciones y los resultados, buenos o malos, deben ser registrados , con la fecha en que fueron tomados.
Asegúrese de cuáles son las acciones que necesitan de la activa cooperación de todos. Dé especial atención a estas acciones.
Especifique claramente las tareas y las razones de su origen.
Asegúrese de que todos entienden y están de acuerdo con las medidas propuestas.
®Divulgación del plan a todos.
®Reuniones participativas.
®Técnicas de entrenamiento.
PROCESO 6 - VERIFICACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1 COMPARACIONDE LOS
RESULTADOS.
® Gráficos de Pareto, cartas de control, histogramas
LISTA DE LOSEFECTOS
SECUNDARIOS.
Se deben utilizar los datos recopilados antes y después del bloqueo para verificar la efectividad de la acción y el grado de reducción de los resultados no deseados.
Los formatos utilizados en la comparación deben ser los mismos antes y después de la acción.
Convierta y compare los efectos, también en términos monetarios.
Toda alteración del sistema puede provocar efectos secundarios positivos o negativos.
antes despuésantes después
LIC
LIC
A B C D C D B A
DD
3
No
72
VERIFICACION DELA CONTINUIDAD O NO DEL PROBLEMA.
FUE EFECTIVO EL BLOQUEO?
® Gráfico secuencial
Análisis
Utilice las informaciones levantadas en las tareas anteriores para tomar una decisión.
Si la solución fué errónea, volver al Proceso 2,
OBSERVACION.
® Pregunta: ¿Realmente la causa fundametal fue encontrada y bloqueada ?
Cuando el resultado de la acción no es el esperado, asegúrese que todas las acciones planeadas fueron implantadas de acuerdo con el plan.
Cuando los efectos no deseados continúan ocurriendo, aún después de ejecutada la acción de bloqueo, significa que hubo falla en la solución planteada.
?Si
Causafundamental!
Plan
de acción
Acción Verificación
PROCESO 7 - ESTANDARIZACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
COMUNICACION
Evite posibles confusiones : establezca la fecha de inicio del nuevo sistema y cuáles áreas serán afectadas para que la aplicación del estándar ocurra en todos los lugares necesarios, al mismo tiempo y para todos los involucrados.
ELABORACION O ALTERACION DEL
ESTANDAR.
EDUCACION YENTRENAMIENTO.
ACOMPAÑAMIENTODE LA UTILIZACION
DEL ESTANDAR.
® Comunicados, circulares, reuniones, etc.
® Reuniones y charlas. • Manuales de entrenamiento. • Entrenamiento en el trabajo.
® Sistema de verificación del cumplimiento del estándar.
Aclare en el estándar " qué", "quién", "cuándo", "dónde", "cómo" y, primordialmente "por qué", para las actividades que efectivamente deben ser incluidas o cambiadas en los estándares ya existentes.
Verifique si las instrucciones, determinaciones y procedimientos implantados en el Proceso 5 deben sufrir alteraciones antes de ser estandarizados, basado en los resultados obtenidos en el Proceso 6.
Utilice la creatividad para garantizar que los problemas no reaparezcan.
Incorpore al estándar, si es posible, el mecanismo a prueba de bobería, de manera que el trabajo pueda ser realizado sin errores por cualquier trabajador.
Asegúrese que los nuevos estándares o las modificaciones en los existentes sean informados a todos los involucrados.
No limite la comunicación solamente a documentos. Es necesario exponer la razón del cambio y presentar con claridad los aspectos más importantes y lo que se modificó.
Asegúrese que los empleados son aptos para ejecutar el procedimiento operacional estándar.
Comience el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo. Suministre documentos en el lugar y la forma que fuese
necesario.
Evite que un problema resuelto aparezca nuevamente debido a la alteración en el cumplimiento de los estándares:
- Estableciendo un sistema de verificaciones periódicas.
- Delegando el gerenciamiento por etapas.
- El supervisor debe acompañar periódicamente a su grupo para comprobar el cumplimiento de los procedimientos operacionales estándar.
® Establezca el nuevo procedimiento opera- cional o revise el antiguo por las (¨5W 1H¨).
® Incorpore siempre que sea posible un mecanismo a prueba de bobería (¨fool-proof¨).
4
pof!
P
H
A
VV
PROCESO 8 - CONCLUSION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
2
1
3
PLANEACION DECOMO ATACAR LOS PROBLEMASREMANENTES.
® Analice los resultados.
® Demostraciones gráficas.
Revalúe los ítems pendientes, organizándolos para una aplicación futura del método de Solución de Problemas.
Si existieran problemas ligados a la forma en que se trató la solución de problemas, esto podría transformarse en tema para proyectos futuros.
RELACION DELOS PROBLEMASREMANENTES.
REFLEXION
® Aplicación del Método de Solución de Problemas a los problemas más importantes.
Buscar la perfección, por un tiempo largo puede ser improductivo.
La situación ideal casi nunca existe, por lo tanto, delimite las actividades cuando el límite de tiempo original sea alcanzado.
Relacione qué y cuánto no se ha realizado.
Muestre también los resultados por encima de lo esperado, pues son indicadores importantes para aumentar la eficiencia en los trabajos futuros.
Analice las etapas ejecutadas del Método de Solución de Problemas en los siguientes aspectos :
Hojas deverificaciónmás completas
Perfeccionar eldiagrama de causa y efecto
Mejorar elcronograma
® Reflexión cuidadosa sobre las actividades propias de la solución de problemas.
1. Cronograma - Hubo atrasos significativos o plazos demasiado prolongados? Cuáles fueron los motivos?
2. Elaboración del diagrama de causa y efecto - Fué superficial? (esto dará la medida de madurez del equipo involucrado. Cuanto más completo el diagrama, más hábil es el equipo).
3. Hubo participación de los miembros? El grupo era el mejor para solucionar aquél problema? Fueron las reuniones productivas? Qué se debe mejorar?
4. Las reuniones transcurrieron sin problemas (ausencias, disgustos, imposición de ideas)?
5. La distribución de tareas fue bien realizada?
6. El grupo adquirió conocimientos?
7. El grupo mejoró la técnica de solución de problemas? utilizó todas las técnicas?
Informe de Tres Generaciones
Indicador de Control:Meta:
Planeado Ejecutado ResultadosPuntos problemáticos Propuestas
Área:Fecha:
Elaborado por: Revisado por:
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