mémoire de master 2005-2007
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Mémoire de Master 2011 – 2013
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Spécialisation de 5ème Année : Master ESEO - ESSCA
Tuteur de mémoire : Madame Michèle PRACHT
Année 2011-2013 – Mémoire de master Maquette Mémoire
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Sommaire
Introduction générale ........................................................................... 4
Première Partie Cadre Théorique ........................................................ 9
Chapitre 1 Des activités pluridisciplinaires et transversales ........................... 10
Mise en place du cadre du projet .............................................................. 10
De l’expression des besoins à la rédaction d’un cahier des charges................. 11
Quand le projet démarre ................................................................................... 12
Choisir son équipe pour impliquer chaque membre ? ...................................... 12
Planifier et organiser pour mieux réussir .......................................................... 13
Respecter les objectifs fixés et les contraintes .................................................. 14
Organiser pour assurer un bon fonctionnement ................................................ 15
Plusieurs tâches simultanément ........................................................................ 16
Exploiter les ressources à disposition ............................................................... 17
Gérer le changement ......................................................................................... 19
Apprentissage par l’expérience ................................................................ 19
Apprendre à être un bon manager : possible ? .................................................. 20
Expérience et personnalité ................................................................................ 21
Réagir face à de nouvelles situations ................................................................ 22
Apprendre des projets précédents ..................................................................... 23
Mesurer le succès d’un projet ........................................................................... 24
Chapitre 2 L’importance du chef de projet au sein de son équipe .................. 25
Communication ......................................................................................... 25
L’importance de la communication .................................................................. 26
Planifier la communication ............................................................................... 26
Faire suivre les informations ............................................................................ 27
Justifier les décisions ........................................................................................ 27
Influencer .......................................................................................................... 28
Jugement critique du projet .............................................................................. 29
Réunions ........................................................................................................... 30
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Motivation et implication .......................................................................... 31
Le concept de motivation ................................................................................. 31
Plusieurs théories .............................................................................................. 32
Concerner chacun ............................................................................................. 33
Participer aux décisions .................................................................................... 34
Rassurer face au changement ........................................................................... 34
Féliciter et encourager ...................................................................................... 36
Chapitre 3 Le chef de projet : point relais de l’information ........................... 37
Communication interne avec l’organisation ............................................ 38
Faire le lien de la hiérarchie vers l’équipe ........................................................ 38
Faire le lien de l’équipe vers la hiérarchie ........................................................ 39
Être soutenu par l’organisation ......................................................................... 40
Faire le lien entre les projets ............................................................................. 40
Rassembler à la fin de chaque étape du projet .................................................. 41
Prévoir l’après projet ........................................................................................ 42
Proposer des promotions .................................................................................. 43
Communication externe avec les clients et collaborateurs ...................... 44
Principal intermédiaire avec le client ............................................................... 45
Véhiculer les valeurs de l’entreprise à l’extérieur ............................................ 46
Les relations avec les partenaires ..................................................................... 46
Interculturalité des projets internationaux ........................................................ 47
Réseau ............................................................................................................... 48
Conclusion du cadre théorique et hypothèses de recherche ............................ 49
Deuxième Partie Cadre Empirique (Étude terrain) .......................... 53
Méthodologie de l’étude terrain ...................................................................... 54
Choix du terrain d’investigation ............................................................... 54
Motivations de la démarche ...................................................................... 54
Conduite de l’étude ................................................................................... 56
Traitement des données et conclusions ..................................................... 57
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Bibliographie ....................................................................................... 58
Articles académiques ....................................................................................... 59
Ouvrages .......................................................................................................... 61
Revues académiques ....................................................................................... 63
Sites internet .................................................................................................... 65
Annexes ............................................................................................... 68
Dictionnaire des concepts................................................................................ 69
Dictionnaire des théories ................................................................................. 71
Tableau de synthèse de la littérature ............................................................... 73
Schéma Descriptif d’un projet ........................................................................ 76
Modèle de compétences du chef de projet ...................................................... 77
Glossaire .......................................................................................................... 78
Guide d’entretien ............................................................................................. 79
Présentation de l’entretien ........................................................................ 79
Présentation de la personne interrogée .................................................... 79
Les projets dans l’entreprise ..................................................................... 80
Le ressenti du chef de projet concerné...................................................... 80
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Introduction générale
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Aujourd’hui, les entreprises sont contraintes d’innover davantage que la concurrence,
pour conserver leur compétitivité et leur position sur le marché. Cet effort permanent pour
s’adapter à l’environnement externe demande de constantes modifications structurelles. C’est
pourquoi de nombreuses entreprises adoptent le management par projet, mode de travail
transversal, pour répondre aux mieux à leurs besoins.
Bien qu’inventé dans les années 50-60 pour les programmes militaires et spatiaux
américains, le management par projet n’est apparu dans les entreprises qu’à la fin des
années 80, et s’est démocratisé depuis une vingtaine d’années. Cette pratique a réformé les
méthodes de travail dans de nombreuses organisations. Devenue « à la mode », elle permet
une approche pluridisciplinaire pour aborder les objectifs fixés, en un laps de temps donné
(Pépiot, 2011).
À l’origine, le management par projet n’était qu’un simple cadre qui fixait les limites
temporelles et le contrôle de la bonne exécution du projet. Sa démocratisation dans les
entreprises a entraîné son évolution, au fil des années. Aujourd’hui, il inclut l’intégralité des
modalités de conception et permet même d’adapter l’objectif initial, en fonction de l’avancée
du projet (Lagrange, 2007).
Un projet se caractérise par un ensemble de pratiques mises en œuvre pour atteindre
un objectif fixé, afin de répondre à un besoin spécifique d’un client ou d’une organisation. Il
est donc unique et ponctuel, puisque aucun projet n’est analogue à un autre. L’équipe chargée
de le mener à terme est souvent temporaire, ses membres ne sont pas habitués à travailler
ensemble. Chacun apporte ses connaissances et savoirs et une bonne cohésion permet
d’exploiter au mieux les qualités de tous. De plus, des contraintes délimitent le projet : des
délais temporels, un budget restreint, des demandes spécifiques… En annexe (p.76), un
diagramme UML illustre l’ensemble des entités mises en jeu tout au long d’un projet.
Pour mener à bien un projet et assurer son bon déroulement, un chef de projet est
nommé. Son rôle est de gérer l’ensemble du projet, en veillant à ce que les objectifs soient
respectés et les contraintes prises en considération. De par sa fonction transversale, de
nombreuses tâches lui sont donc confiées. C’est l’interlocuteur principal du client, qui va
établir le lien avec son équipe et donner les ordres en interne. Par son statut, il est le principal
responsable de la réussite d’un projet (Munns, Bjeirmi, 1996).
L’élan et la dynamique engendrée par un nouveau projet incitent naturellement un chef
de projet à se lancer rapidement dans l’action. Cependant, imagination et enthousiasme ne
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font pas tout et, bien qu’essentiels au bon déroulement du projet, ils doivent être accompagnés
d’une gestion efficace de la part du manager.
Des qualités sont donc indispensables au chef de projet, comme de solides
compétences techniques et managériales, mais également un très bon sens du relationnel.
Apprend-on à devenir un bon chef de projet ? Comment le devient-on ?
Chef de projet est un ensemble de rôles confiés à un seul individu, qui va avoir à sa
charge de nombreuses responsabilités. Tout d’abord, il doit organiser le projet depuis sa phase
d’ébauche jusqu’à sa livraison et sa mise en place. Planification, écoute, communication,
adaptation sont des concepts qui doivent être mis sans cesse en application. La gestion de
projet ne doit laisser qu’une place minime au hasard et à l’incertitude, si détestés des
organisations. Bien que l’organisation du projet prévoie la plupart des actions et méthodes à
suivre, une situation imprévisible peut survenir. Dans ce cas, la capacité de réaction du chef
de projet est cruciale, pour modifier la stratégie du projet et continuer à travailler.
Un projet est caractérisé par trois variables principales : les coûts, le temps et la
qualité, qui forment le triangle de la triple contrainte (Boulet, 2006). Cette schématisation met
en lien ces trois dimensions et, si l’on en fait varier une, les deux autres sont impactées. Par
exemple, si le temps consacré au projet est diminué, pour aboutir à la même qualité finale, les
coûts vont être augmentés pour affilier davantage de personnes à l’équipe projet. De même, si
les exigences qualitatives d’un projet sont revues à la baisse, alors il sera possible d’en
diminuer les coûts et / ou le temps de production.
Le chef de projet doit donc agir de manière à corréler ces trois variables de manière à
remplir les objectifs, tout en respectant les contraintes qui délimitent le cadre du projet
(Allard-Poesi, Perret, 2005).
Ajouté à ce rôle de gestionnaire, le chef de projet doit également planifier et favoriser
la communication entre chaque membre concerné par le projet. C’est le point relais de
l’information entre son équipe, la hiérarchie de l’entreprise, le destinataire du projet ainsi que
l’ensemble de l’organisation qui l’entoure. Il doit transmettre les directives et les exigences
des parties prenantes et du client, tout en faisant remonter les idées et demandes de son
équipe.
Le chef de projet est le principal interlocuteur du client, il véhicule l’image de son
entreprise et doit donc transmettre ses valeurs. De plus, le chef de projet doit tout mettre en
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œuvre pour satisfaire le bénéficiaire du projet, dans le but de réitérer leur collaboration dans le
futur. La communication, interne comme externe, est donc un réel enjeu pour la réussite d’un
projet (Beaulieu, 2009).
Il en est de même avec les partenaires de l’entreprise et ses collaborateurs, avec qui
l’entente est primordiale pour que la société soit plus forte sur le marché concurrentiel. Le
chef de projet participe à l’accroissement de la notoriété de son entreprise en exposant de
façon claire ses activités et les solutions qu’elle propose à ses clients. L’objectif est d’attirer
de nouveaux acheteurs pour vendre les projets de l’entreprise (Allard-Poesi, Perret, 2005).
Au sein même de son organisation, le chef de projet doit être légitime et soutenu par sa
hiérarchie, pour être crédible face à son équipe mais aussi devant le client. Avec ce soutien, il
sera davantage écouté et pourra faire partager ses idées et influencer positivement son équipe
pour qu’elle œuvre dans la même direction (Vijay, Wideman, 1994).
Si des objectifs et des contraintes sont fixés dès le départ du projet, qu’en est-il à son
terme ? La mesure du succès d’un projet est subjective et varie selon les critères d’évaluation
privilégiés par le manager. Plusieurs manières amènent donc à des résultats différents (Ika
Lavagnon, 2007).
Quel est le rôle du chef de projet dans la réussite d’un projet IT ?
Je m’appuierai tout d’abord sur des sources académiques, pour répondre à ma question
centrale de recherche, à partir de textes rédigés par des auteurs reconnus. Cette recherche
théorique m’apportera une large approche du management par projet.
Ensuite, je procéderai à une étude terrain, ciblée sur le domaine de l’informatique.
L’interview de chefs de projet spécialisés dans ce secteur d’activité m’apportera de
nombreuses informations complémentaires. Relever leurs idées et expériences, positives
comme négatives, me permettra d’affiner mes recherches préalables. J’enrichirai ainsi ma
première analyse, et rédigerai une étude complète autour de la thématique de ce mémoire.
De plus, pour restreindre encore mon champ de recherche et répondre à une
problématique précise, mon étude portera sur les entreprises françaises du secteur privé : les
SSII et les grands groupes informatiques. La plupart de leurs projets concerne des clients
extérieurs à l’entreprise, auxquels ils apportent des solutions IT.
Cette étude théorique vient pallier le manque de littérature académique concernant le
chef de projet en lui-même. De nombreuses études ont été réalisées autour du management
par projet en général, mais peu d’articles existent autour du rôle quotidien d’un manager de
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projet. D’un point de vue managérial, ce mémoire prend donc tout son sens, puisque le
management par projet est de plus en plus utilisé dans les organisations, et leur réussite est clé
pour les entreprises qui les réalisent.
J’ai choisi de réaliser mon étude théorique en trois étapes. Dans une première partie, je
décrirai les tâches quotidiennes du chef de projet, qu’il réalise en majorité sans son équipe.
Cela comporte la phase d’expression des besoins et de rédaction du cahier des charges, ainsi
que la mise en place du cadre du projet. Ensuite, j’aborderai le rôle joué par le manager avec
son équipe, à savoir le développement du projet. Dans ce chapitre, nous verrons comment le
chef de projet agit pour impliquer et motiver son équipe, ainsi que son rôle d’influence et de
jugement du travail fourni. Enfin, dans une troisième et dernière partie je m’attarderai sur
l’importance de la communication tout au long d’un projet, aussi bien en interne à
l’organisation qu’en externe, avec le client, les partenaires et les collaborateurs.
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Première Partie
Cadre Théorique
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Chapitre 1
Des activités pluridisciplinaires et
transversales
Tout projet commencé doit être conduit et géré pour favoriser ses chances de réussite,
mais également évalué, afin de mesurer son succès. Ces objectifs ambitieux ne peuvent être
atteints sans la participation d’un leader, qui porte sur ses épaules la grande responsabilité que
représente un projet.
Le travail par projet doit s’inscrire parfaitement dans un processus organisé et ne se
décide pas au hasard. Les enjeux sont considérables, que le projet soit interne à l’entreprise ou
pour un client ou collaborateur. Le projet, souvent synonyme de changement, doit d’être
crédible aux yeux de tous. Dans le domaine de l’informatique, cette pratique est de plus en
plus répandue, car elle permet une démarche incrémentale, avec des résultats à la fin de
chaque itération. Le changement n’est pas brutal : il est progressif (Ergand, 2007).
Le rôle du chef de projet ne se limite pas à assurer le développement d’une solution
applicative ou de conseiller le client sur tel ou tel logiciel. C’est un travail d’ensemble qui
regroupe une multitude d’activités diverses et variées, de la gestion du budget au code d’un
programme, en passant par la gestion d’une équipe et la planification des tâches (Graham,
1985).
Mise en place du cadre du projet
Le chef de projet entre en scène dès lors que l’idée d’un projet est émise. Que ce soit
par l’organisation interne de l’entreprise ou par un client extérieur, chaque idée mérite d’être
réfléchie, approfondie, améliorée. Afin de déterminer la suite qui lui sera donnée, le chef de
projet doit définir les besoins liés à la demande de projet pour fixer les objectifs qui devront
être remplis. Il va ensuite entrer dans une démarche de gestion de projet, durant laquelle il
veillera au respect des contraintes et du but visé. Avec l’aide de son équipe, il mènera le projet
jusqu’à son terme, en alliant performance et cohérence dans le travail de chacun.
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De l’expression des besoins à la rédaction d’un cahier des charges
Les résultats escomptés doivent être réels et impossibles à satisfaire en utilisant les
solutions déjà existantes. Le projet va répondre à des besoins spécifiques, d’où son caractère
d’unicité (Gautier, Lenfle, 2004).
L’idée est d’anticiper avant d’agir. Avant de démarrer un projet, il faut lui donner un
sens et imaginer la complexité de l’environnement dans lequel il va s’inscrire. Chaque
changement engendré va perturber des situations existantes qui en sont dépendantes. Prévoir
avant de commencer le projet permet de créer des conditions optimales pour donner une
chance de réussite au projet. Cela va limiter l’incertitude liée au changement et améliorer la
cohésion d’un groupe qui aura des objectifs bien définis (Couchaere, Bellenger, 2002).
La première tâche du chef de projet est de comprendre précisément le problème, afin
d’en extraire les principales causes et raisons. En ayant connaissance des souhaits du client, il
pourra alors formuler des pistes de réflexion pour trouver des solutions et proposer une ligne
directive pour le projet. Le manager doit également examiner l’existant, pour savoir ce qui est
utilisable dans le projet, et déterminer ce qui devra être réalisé.
Chaque initiative doit être soutenue par une intention particulière, un besoin précis
auquel on aura attribué une certaine importance. Cela apporte de la pertinence au projet qui,
tout au long de son exécution, devra être reconsidéré par le manager. Est-ce judicieux d’agir
de cette manière ? Répondons-nous correctement au besoin exprimé ?
Cette étude mène à des propositions de la part du chef de projet, pour atteindre des
objectifs ciblés. Aux mesures qui seront mises en œuvre pour y parvenir, s’ajoute un certain
nombre de contraintes, provenant du client mais également du chef de projet. En effet, un
budget doit être alloué au projet, des délais doivent être fixés et d’autres règles s’imposent à
chaque partie. Des valeurs à respecter, des demandes particulières, des faits exceptionnels
peuvent imposer certaines limites au projet (DRHC, 2003).
Cette démarche de recueillement d’informations aboutit à la rédaction d’un cahier des
charges, aussi précis que possible, qui délimite le cadre du futur projet. Celui-ci devra être
scrupuleusement suivi, pour éviter toute déviation et tout manquement aux règles imposées. Il
est évident que le cahier des charges a une grande importance, puisqu’il marque le début du
projet. Le chef de projet a donc une responsabilité conséquente quant à sa rédaction. Une fois
les modalités d’exécution acceptées par chaque partie, le projet peut débuter (Asquin, Falcoz,
Picq, 2005).
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Quand le projet démarre
S’il est primordial de fixer le cadre du projet, s’assurer de son respect pendant son
exécution l’est tout autant. Le travail du chef de projet continue.
Pour atteindre des objectifs, allier efficacité et motivation représente l’enjeu principal.
Il est relativement facile de privilégier l’un ou l’autre de ces concepts. Cependant, les allier
simultanément est plus compliqué à mettre en place, et de nombreuses organisations préfèrent
choisir une seule tendance. Pourtant, les résultats obtenus sont de meilleure qualité lorsque la
jonction est faite entre efficience et implication.
Les organisations et gestionnaires poussent les chefs de projet et leurs équipes à
travailler de plus en plus vite, et cela à moindre coût. En parallèle, les ressources humaines
tendent à privilégier le social, le bien-être des salariés et leur satisfaction dans l’entreprise
(Moëc, 2009).
S’il parvient à associer ces deux façons de penser, le chef de projet pourra compter sur
chacun des membres de son groupe, qui canalisera toute son énergie pour atteindre le même
but et ainsi garantir une certaine efficacité. Cette efficacité est accrue si elle est accompagnée
d’une organisation et d’une planification minutieuse de la part du chef de projet.
En effet, s’il propose une structure cohérente au projet, chacun pourra se préparer à
l’avenir du projet et se focaliser sur les différents objectifs à atteindre tout au long de son
avancement.
Choisir son équipe pour impliquer chaque membre ?
Le choix de l’équipe se fait en tout début de projet. S’il a déjà des idées et souhaits
avant le commencement, le chef de projet ne décide pas forcément seul. En effet, la première
contrainte concerne les ressources humaines disponibles au sein de l’organisation. Compte
tenu de la ponctualité du projet, des personnes extérieures à l’entreprise peuvent se joindre à
l’équipe, mais la plupart des membres est choisie en interne.
La disponibilité de chacun est aussi un élément à prendre en considération avant la
constitution de l’équipe projet. S’il est courant qu’un manager soit impliqué dans plusieurs
projets simultanément, le fait que ses subordonnés sont rattachés à plusieurs missions en
même temps est plus rare.
La hiérarchie peut également influencer le choix de l’équipe, en imposant certaines
personnes ou en suggérant au manager des possibilités à étudier.
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Finalement, ce choix d’équipe ne doit pas être fait au hasard, car c’est elle qui produira
le travail pendant tout le projet. Il est toujours possible d’avoir recours à quelques
ajustements, notamment en cas de retards, pour ajouter un ou plusieurs tiers à l’équipe et
rentrer à nouveau dans les délais imposés.
Un des rôles du chef de projet est d’orchestrer l’ensemble de son équipe, pour répartir
les tâches, distribuer les rôles à chacun, tout en assurant une cohérence entre chaque travail
individuel. Un projet est avant tout une production en équipe, où tout le monde apporte sa
pierre à l’édifice (Pepiot, 2011).
Dans le choix de l’équipe, il est judicieux de considérer les connaissances et capacités
de chacun. Tous les membres possèderont un bagage technique différent ainsi que des qualités
variées. L’objectif est d’allier les compétences et de faire de cette différence une opportunité
pour l’équipe. Ensemble, on devient plus fort. Le chef de projet est donc capable d’identifier
les compétences et d’analyser les forces et faiblesses de tous, avant de sélectionner les
membres. Il peut également se projeter dans l’avenir, pour prévoir l’apprentissage de chacun
et ses apports au groupe (Hlaoittinun, 2009).
Si l’objectif est de constituer une équipe performante techniquement, il n’en va pas
moins que le pilotage de cette équipe revient au chef de projet. La gestion des compétences
est donc au cœur du projet, pour faire travailler ensemble des personnes aux profils différents
« il faut traiter la compétence comme un processus et non comme une somme de ressources »
(Le Boterf, 2008).
Cependant, pour identifier les compétences qui seront utiles au projet et affecter un
rôle à chacun, encore faut-il avoir planifié en amont les différentes tâches à réaliser.
Planifier et organiser pour mieux réussir
Se lancer dans l’inconnu, ne pas savoir quelles tâches suivront celles qui sont en
cours : tels sont les comportements d’un manager qui mènent droit dans le mur.
Manager par projet signifie avant tout planifier avant d’agir. Cette démarche permet de
projeter l’intégralité des tâches à réaliser, des fonctionnalités à développer dans le temps et
ainsi affecter à chaque action un délai d’exécution. Cela favorise le respect des contraintes
temporelles qui délimitent le projet. Le planning établi doit être connu de tous et contenir les
dates repères du projet (ANACT, 2006).
Le manager doit fixer la charge de travail qui sera consacrée à chaque tâche, pour la
projeter dans le temps et donc sur le calendrier représentatif du projet. De plus, une évaluation
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initiale des risques liés à l’avancement du projet permet de fixer des marges, qui seront
utilisées ou non pour atteindre certaines échéances.
Si les délais impartis sont fixes, le planning, quant à lui, ne l’est pas. Le chef de projet
doit le faire vivre au fur et à mesure que le projet progresse. A chaque point d’avancement ou
réunion, il faut remettre en question ce dit planning, pour l’ajuster en fonction de ce qu’il reste
à faire et des nouvelles contraintes qui s’imposent au projet.
La planification permet la projection dans le futur proche du projet et l’anticipation.
Sera-t-on capable de terminer dans les temps ? Suit-on les prévisions initiales en matière de
délais ?
Il peut être synonyme de pression pour certains, qui se doivent de terminer leur tâche
avant la prochaine échéance. Il peut aussi être un facteur qui limite le stress pour d’autres, qui
connaissent les prochaines étapes du projet. L’incertitude est donc fortement diminuée, le fil
conducteur est fixé.
De plus, sa flexibilité permet au chef de projet de modifier le plan de route pendant le
projet. Des imprévus, des tâches qui n’avaient pas été pensées, de nouveaux souhaits ou
besoins de la part du client. Ces facteurs sont imprévisibles et il est nécessaire de s’adapter à
la situation afin de poursuivre le projet dans la bonne direction (Cornic, 2012).
L’intérêt du planning est donc de montrer les étapes du projet déjà réalisées et celles
qui sont encore à réaliser, tout en les fixant dans le temps. Le chef de projet peut ainsi vérifier
que les moyens utilisés pour atteindre le but final sont adéquats et que l’équipe travaille vers
les mêmes objectifs communs.
Respecter les objectifs fixés et les contraintes
Le cahier des charges doit être rédigé avec la plus grande précision possible car il sera
suivi à la lettre lors du déroulement du projet. Il comporte la liste exhaustive des tâches à
réaliser tout au long du projet et des finalités à atteindre.
Un autre rôle du chef de projet est de contrôler, de garantir l’adéquation entre le travail
fourni par son équipe et les prestations attendues par le client. Il doit détecter toute déviance
de la part d’un ou plusieurs coéquipiers et réagir rapidement.
Travailler ensemble signifie avoir des objectifs communs, une même vision du projet.
Le manager doit quotidiennement s’assurer que chacun œuvre dans la même direction, en
respectant les consignes qui lui sont imposées. Il doit contrôler que le travail fourni
corresponde à ses attentes et s’inscrive dans le projet.
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De plus, les contraintes imposées au projet doivent être constamment prises en
compte. Un certain budget est fixé, le chef de projet veille à ce qu’il ne soit pas dépassé (en
théorie). Des outils existent pour réaliser un suivi budgétaire du projet en cours. Des courbes
graphiques mettent en évidence les différences entre prévisions initiales et situation actuelle
(Jammes, 2009).
L’écart illustré permet de mesurer les coûts réels et de les comparer aux coûts
prévisionnels. Le chef de projet doit disposer de compétences financières afin d’agir en
fonction de cet écart, pour tenter de respecter le budget autorisé. Des mesures sont ensuite
prises pour diminuer l’écart si les dépenses sont trop importantes ce qui, en pratique, est
souvent le cas. Les objectifs peuvent même être revus à la baisse s’ils sont jugés trop
ambitieux compte tenu de la situation en cours, d’où l’importance d’évaluer correctement tous
les aspects du projet en amont.
Les contraintes internes imposées par la hiérarchie doivent être, elles aussi, respectées,
tout comme celles imposées par le client. L’idée est, dans l’idéal, de remplir intégralement les
objectifs fixés dans le cahier des charges, en respectant les limites bornant le projet. Même si,
dans la pratique, le résultat est souvent loin des espérances, notamment dans les dépassements
de budgets ou de délais, le chef de projet doit quand même tout mettre en œuvre pour limiter
ces excès et satisfaire le client.
L’ensemble de ces contraintes représente une forte pression sur les épaules du
manager, qui a la responsabilité du projet. De plus, s’il demande à son équipe d’accélérer la
cadence, de limiter les dépenses ou encore d’abandonner certaines tâches jugées trop
coûteuses, c’est l’ensemble du groupe qui est affecté. La gestion des contraintes n’est donc
pas à prendre à la légère pour le chef du projet, pour ne pas engendrer de conséquences
négatives sur son équipe.
Tout l’art de manager est donc dans la capacité à s’organiser de façon à respecter au
possible les limites imposées lors de l’élaboration du projet, tout en fournissant un travail de
qualité, répondant aux besoins du client.
Organiser pour assurer un bon fonctionnement
L’organisation du projet est confiée à son responsable. C’est lui qui affecte les tâches à
réaliser à chaque membre de son équipe et qui coordonne le travail de chacun. Gérer un
projet, c’est faire du travail individuel de chaque membre un ensemble cohérent qui soit en
adéquation avec les objectifs visés (Wysocki, McGary, 2006).
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Le rôle du chef de projet est donc d’avoir une vision générale sur l’ensemble de son
équipe, pour considérer le travail collectif. Lors de la planification, point de départ de
l’organisation du projet, il est important de définir les tâches à réaliser en priorité, ainsi que
les interdépendances. Des diagrammes de Gant, par exemple, permettent de faire figurer
simplement ces dépendances, en précisant les activités à réaliser en premier, pour pouvoir
enchaîner sur les suivantes.
La réflexion initiale est d’autant plus importante que, si une personne ne peut avancer
sur le projet car elle en attend une autre, cela représente une perte de temps. Or toute perte de
temps est à éviter, car les délais impartis sont souvent très courts. La vitesse d’exécution et la
gestion du temps d’un projet sont des facteurs clés de succès, qui garantissent un certain
dynamisme et un rythme à suivre.
Afin d’optimiser l’organisation et donc l’efficacité de tout un groupe, le chef de projet
doit affecter les bonnes personnes à chaque tâche. Ceci démontre une nouvelle fois que la
bonne gestion des compétences est capitale dans la gestion de projet (ANACT, 2006).
Cette supervision de la part du chef de projet lui impose des activités transversales, qui
lui demandent d’être compétent dans chaque domaine couvert par le projet. D’une part, un
bagage technique est indispensable pour proposer des solutions réalisables aux besoins du
client, mais aussi pour comprendre le travail de chacun et déceler les potentielles erreurs.
D’autre part, des compétences managériales lui permettent d’organiser le projet et de le gérer
efficacement.
De plus, un chef de projet est rarement affecté à une seule mission. Il est souvent
confronté à plusieurs projets simultanément, et doit pouvoir alterner, passer d’un sujet à un
autre, tout en étant toujours aussi bon et efficace (Garel, 2003).
Plusieurs tâches simultanément
Un des enjeux pour les managers du projet est leur capacité à jongler d’un projet à
l’autre, sans perdre du temps à s’adapter à la situation. Il faut être capable, à un instant t, de
connaître précisément l’avancement de chaque projet dont on est responsable.
Le chef de projet doit maîtriser parfaitement chaque sujet, pour être crédible auprès de
son équipe mais aussi des clients. Le fait d’être proche de ses équipes et de savoir qui fait
quoi lui permet d’être parfaitement au courant de chaque situation et d’intervenir rapidement
en cas de nécessité. Si une personne rencontre des difficultés dans un projet, le manager sait
l’aider rapidement, même s’il n’était pas, à ce moment, concentré sur ce dit projet. La capacité
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à être multitâches est donc importante, pour que le chef de projet puisse prendre part à tout
travail, à n’importe quel moment, pour le contrôler et vérifier qu’il remplit bien l’objectif à
atteindre (Crawford, 2002).
Le fait de gérer plusieurs projets simultanément rend l’organisation encore plus
importante, pour que le manager puisse s’occuper de chaque cas et remplir toutes ses
obligations. En plus de s’occuper de la planification de chaque projet, le manager doit
également s’organiser pour disposer de suffisamment de temps à consacrer à chacune de ses
missions. Il ne doit pas en délaisser certaines au profit d’autres.
Cependant, une gestion des priorités est nécessaire. Il est évident qu’un projet qui
arrive à son terme va demander davantage d’implication au manager qu’un projet qui est en
cours de développement. De même, les réunions avec le client priment sur le travail en
interne, car c’est l’image de l’entreprise qui est en jeu.
Le chef de projet doit ainsi faire des choix, pas forcément faciles, pour partager son
temps de travail qui n’est pas infini. L’enjeu est de satisfaire toutes ses équipes, les soutenir et
les accompagner équitablement tout au long des projets. L’organisation doit être pensée de
telle façon à perdre le moins de temps possible lors du passage d’un projet à un autre
(Couchaere, Bellenger, 2002).
La gestion simultanée de plusieurs projets impose aussi au manager une connaissance
technique de chaque solution qui est développée ou élaborée.
Afin de garantir le bon fonctionnement des projets, même lorsqu’il ne peut être
présent, le chef de projet peut déléguer certaines responsabilités à des membres de ses
équipes. Il se décharge alors de certaines tâches qui ne nécessitent pas forcément sa présence.
Il doit donc bien connaître les compétences de chacun pour les exploiter au mieux et
permettre au groupe d’être autonome, performant et de continuer à travailler lorsqu’il n’est
pas présent.
Exploiter les ressources à disposition
Connaître chaque membre de l’équipe est un avantage pour le chef de projet, qui
affectera les tâches en fonction des compétences de chacun. De ce fait, il pourra optimiser les
temps de conception et de développement, en assignant à chaque personne une tâche qu’elle
est capable de réaliser, en y consacrant le moins de temps possible. De plus, le chef de projet
peut s’appuyer sur les conseils de son équipe et, suivant les capacités de chacun, il saura à qui
poser ses questions, selon leur nature.
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Le travail par projet permet d’allier les connaissances de chacun pour former un
ensemble riche et engendrer une dynamique où chacun participe. Une des caractéristiques
d’un projet est le fait que chaque équipe est temporaire, et il est rare de travailler avec les
mêmes personnes pour des missions différentes.
Le choix de l’équipe est donc important, car le chef de projet doit au préalable
déterminer les compétences requises pour le projet et ensuite sélectionner les personnes qui
répondent aux besoins. À chaque commencement de projet, une décision doit être prise quant
à l’équipe à former et elle aura un impact sur toute sa durée (Garel, Giard, Midler, 2003).
Ajoutées aux humains, les ressources matérielles sont également à considérer avec
application. Le chef de projet doit connaître leur existence et savoir les utiliser ou, tout du
moins, s’informer des fonctionnalités qu’elles proposent. Ces ressources peuvent concerner
aussi bien des machines ou serveurs à disposition du projet que des appareils utiles aux
réunions (vidéoprojecteurs par exemple), mais également des bureaux ou emplacements de
travail pouvant favoriser le déroulement du projet. Tout ce que l’entreprise possède peut être
utilisé si le chef de projet le juge nécessaire. De plus, connaître l’existant permet de limiter les
dépenses car ces biens sont déjà acquis dans la société.
Enfin, les ressources applicatives en place dans l’entreprise, notamment sur le système
d’information, peuvent être exploitées dans le cadre du projet. Le manager suggère les outils
les mieux adaptés aux solutions développées, afin de garantir l’efficacité de son équipe.
Pour mesurer le degré d’utilisation de ces ressources, des outils existent et sont à
disposition du chef de projet. Par exemple, les ERP (Enterprise Ressource Planning)
fournissent des tableaux de bord présentant statistiques et informations concernant diverses
facettes du projet. Le chef de projet choisit les éléments d’analyse qu’il juge pertinents pour
cibler ses recherches. Il peut ainsi déceler facilement les éventuelles erreurs de gestion des
ressources ou le manque de travail d’un membre de son équipe et réagir face à cette situation.
Ces outils permettent donc d’améliorer l’efficacité du travail de chacun et donc l’avancement
du projet (Projectpro, 2011).
De même, des logiciels tels que MS Project ou Redmine sont ciblés sur la méthode de
travail par projet. Ils favorisent la planification et la gestion du temps, pour remplir les
objectifs dans les délais imposés, ainsi que le travail en groupe, avec des plateformes
d’échanges. Ces programmes, liés au SI de l’entreprise, ont une grande importance dans le
développement collaboratif d’application et facilitent la mise en commun du travail de chacun
(Guilbot, Capitaine, 2009).
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L’exploitation de l’ensemble des ressources existantes dans l’entreprise présente donc
un réel intérêt pour le chef de projet, puisque tous ces outils permettent la réalisation du projet
et chaque personne qui sera concernée par ce projet participe à son évolution et à son
avancement, en apportant ses qualités et compétences. De plus, se baser sur des applications
déjà existantes et donc connues dans l’entreprise va apporter des certitudes quant au
développement des solutions informatiques. Cela limite donc les incertitudes liées à la
conception et aux changements engendrés par le projet.
Gérer le changement
Un projet, par sa définition, va entraîner un changement lorsqu’il sera terminé. Son
objectif même est de répondre à un ou plusieurs besoins et d’y apporter des solutions. S’il
aboutit, l’après-projet sera donc différent de l’avant-projet. Or la nature humaine est réticente
au changement et à l’incertitude qu’il provoque. Le chef de projet est capable d’anticiper et de
prévoir de nombreuses conséquences, mais certaines situations, totalement imprévisibles,
peuvent survenir : le risque zéro n’existe pas.
Gérer un projet, c’est donc gérer le changement. Lorsque ce dernier concerne une
organisation, il va générer du stress chez les personnes concernées, qui ont peur de l’inconnu.
Un des rôles majeurs du chef de projet est donc d’expliquer à ces dites personnes ce qui sera
conservé et ce qui sera changé par le projet. La communication a un rôle très important pour
que les gens sachent ce qu’il va se passer, que les incertitudes soient levées au maximum.
L’avantage de la méthode de projet est de ne pas imposer un changement radical, mais
plutôt de modifier les structures progressivement, étape par étape. Cela rassure ainsi les
individus concernés, qui peuvent se projeter plus facilement vers l’avenir et imaginer de quoi
demain sera fait (Bouyer, 2003).
Apprentissage par l’expérience
Bien que de nombreuses qualités soient nécessaires pour être un bon manager, il n’en
demeure pas moins que l’expérience est primordiale. Chaque projet est unique et un chef de
projet doit être capable de réagir dans toute situation. En se basant sur ses acquis des missions
précédentes, il est en mesure de s’adapter au contexte dans lequel il est plongé. Pour éviter
certaines erreurs grossières, il doit y avoir été confronté dans le passé.
La pratique du management par projet est nécessaire pour qu’un manager soit plus
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réactif et opte rapidement pour les bonnes décisions et actions. L’unicité d’un projet ne
signifie pas qu’il est totalement différent des autres. Il satisfait seulement des besoins
spécifiques qui n’ont jamais été résolus. Les méthodes utilisées sont similaires d’une mission
à l’autre (Gould, Freeman, 2004).
Par exemple, pour la rédaction du cahier des charges, le chef de projet sais, avec
l’expérience, quelles questions il doit poser au client pour comprendre ses besoins. Il est donc
plus efficace et produit un travail de qualité, précis et complet, qui ne nécessite pas
d’importantes modifications par la suite, pour pallier à des oublis.
Compte tenu de l’importance de l’expérience pour manager une équipe et gérer un
projet, pratique et expérience sont-elles suffisantes pour être crédible et garantir la réussite de
ce projet ?
Apprendre à être un bon manager : possible ?
Henry Mintzberg (2005), est catégorique sur la question. Un manager tout juste sorti
d’école n’a pas les capacités nécessaires pour gérer un projet, car les théories apprises en
cours sont très loin de la réalité.
Les étudiants sont formés à agir dans des situations idéales, où les imprévus sont quasi
inexistants. L’auteur insiste sur le fait que le pas à franchir pour passer du monde scolaire à
celui de l’entreprise est très grand. Pis encore, il juge les établissements qui offrent des MBA
(Master Business Administration) comme de véritables produits commerciaux, coûteux et
inutiles. En effet, la majorité des jeunes diplômés serait incapable d’être à la hauteur des
responsabilités qui lui sont confiées dans l’entreprise.
Ces écoles donneraient alors de faux espoirs à des étudiants naïfs, qui pensent avoir le
niveau pour des postes à hautes fonctions, tout juste après l’obtention du diplôme. Les métiers
convoités seraient alors trop ambitieux pour des jeunes sans réelle expérience.
Cependant, Mintzberg affirme que ces diplômés de masters de management ont un bel
avenir devant eux, mais qu’ils devront passer par des emplois aux responsabilités plus
limitées, pour apprendre sur le terrain avant de devenir chefs de projet.
L’écart entre les pratiques managériales enseignées et la réelle pratique de la gestion
de projet serait tel que la qualité du management dans les entreprises en serait appauvrie. Si
des chefs de projet sans expérience se voient confier des hautes fonctions alors qu’ils n’ont
pas les capacités d’analyse et de clairvoyance nécessaires, alors la gestion des projets sera
moins efficace, les résultats ne seront pas extraordinaires. Permettre à chaque jeune diplôme
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d’évoluer auprès d’un manager confirmé et expérimenté est donc une solution pour compléter
sa formation et faire de lui un futur chef de projet compétent.
Bien que les théories du management enseignées soit divergentes de la réalité des
organisations, certaines qualités sont indispensables pour devenir chef de projet et elles ne
s’apprennent pas forcément. La personnalité du manager est propre à chacun et a une grande
influence quant à sa manière de conduire un projet.
Expérience et personnalité
Si l’expérience permet au chef de projet de réagir de manière adéquate lorsqu’il est
confronté à des situations, sa personnalité le guide dans ses choix et prises de décision. De la
façon de s’exprimer au style de management suivi, le tempérament du manager dicte nombre
de ses actes (Globerson, Zwikael, 2002).
Des qualités d’organisation sont nécessaires pour établir un plan de route et planifier
un projet. Il est possible pour le manager d’apprendre à agencer son temps de travail et à
coordonner le travail de chacun. Cependant, chacun a ses motivations personnelles et agit en
fonction de ce qu’il juge être important. Toute personne a des valeurs qui vont dicter sa
conduite et influencer ses opinions. Ces traits de personnalité ne peuvent être transformés, les
convictions profondes d’un individu sont ancrées et nul ne peut prétendre les modifier.
Chaque manager est donc unique et différent de son voisin.
Il n’en va pas moins qu’il n’existe pas de modèle de manager idéal. Plusieurs
personnalités peuvent conduire un projet avec succès, sans pour autant prendre les mêmes
chemins pour y parvenir (Delavallée, Morin, 2004).
C’est ce qui fait toute la beauté du management : la diversité des chefs de projet n’est
en aucun cas une entrave à la réussite des missions, bien au contraire. Si plusieurs possibilités
s’offrent au responsable, il doit faire des choix. Il peut également demander l’avis d’autres
collègues managers qui n’ont pas forcément la même vision et qui vont argumenter leurs
propres opinions. Cette différence de perceptions représente une force pour toute
l’organisation, car des points de vue différents s’échangent, sont confrontés, pour former une
décision finale bien fondée (Turner, Muller, 2005).
La personnalité d’un chef de projet est alors très importante et arrive au même niveau
que l’expérience. Dans certaines situations où l’incertitude règne, le ressenti du manager va
prendre le dessus. L’incertitude, bien que redoutée par les organisations, persiste, même si
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elle tend à être limitée (Fazel, Nejad, 2011).
L’enjeu pour le chef de projet est donc d’être capable de s’adapter à chaque situation
et à chaque personne pour traiter chaque cas de manière appropriée. Les membres de l’équipe
sont tous uniques et différents et il est du devoir du manager de respecter ces différences pour
que le projet se déroule dans de bonnes conditions.
Réagir face à de nouvelles situations
Chaque projet est unique, le chef de projet doit s’adapter aux nouvelles situations
auxquelles il est confronté. C’est sa capacité à réagir qui est mise à l’épreuve, puisque tout
n’est pas prévisible. La part d’inconnu dans le projet n’est pas négligeable, même si tout est
fait pour anticiper et prévoir l’avenir.
Depuis l’expression des besoins face au client jusqu’au développement interne des
solutions informatiques, le chef de projet se doit d’être réactif. Dans la phase de négociation,
il doit être capable d’ajuster son discours avec le client, pour lui faire accepter ses
propositions et idées. Pendant le projet, le manager doit faire comprendre à chaque personne
de son équipe quel est son rôle et sa tâche à fournir.
Le chef de projet contrôle régulièrement l’avancée du projet et le respect des objectifs
et des contraintes. Lorsqu’il s’aperçoit d’une déviance, il doit intervenir pour recadrer le
travail de son équipe et la remettre sur de bons rails.
Comme chaque individu est unique, chaque manière de se comporter l’est aussi. Si le
chef de projet prend connaissance de ces différences, alors il est en mesure d’utiliser les
bonnes paroles, les bons gestes pour convaincre.
Face à un événement exceptionnel qui n’était pas planifié, le manager doit aussi
adopter la bonne attitude. Il doit en limiter les impacts sur le projet et tout faire pour que les
perturbations engendrées soient minimes. Il est également possible de tirer parti de chaque
situation, quelle qu’elle soit, pour en dégager les avantages et les intérêts. Une circonstance
imprévue peut ainsi devenir un bénéfice pour tout le groupe, pourvu que le chef de projet
réagisse de la bonne manière et accepte de profiter du contexte. Tout un talent !
Cependant, pour être capable de tirer profit de telles situations, y avoir déjà été
confronté par le passé est d’une grande aide au chef de projet. Les expériences apportent ainsi
à nouveau des capacités de réaction au manager (Cheng, Dainty, Moore, 2005).
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Apprendre des projets précédents
Un manager doit avoir l’esprit critique pour déceler ce qui marche de ce qui ne
fonctionne pas, tout au long d’un projet. Cette attention a deux objectifs : le premier est de
détecter rapidement les erreurs réalisées pendant le projet et de les corriger ; le second est
d’apprendre pour les projets à venir. En effet, un manager qui connait les méthodes efficaces
et celles qui le sont moins va faire des choix de qualité et opter pour les bonnes démarches.
Cet apprentissage des missions passées permet d’engranger de l’expérience, d’être
plus au courant, de devenir un meilleur chef de projet. Si l’apprentissage par les théories, dans
les écoles, est souvent critiqué, la capacité d’analyse acquise sur le terrain est approuvée par
tous (Cronin, 2009).
Chaque besoin à satisfaire est particulier, soit, mais les moyens pour y parvenir ne sont
pas uniques. Avoir déjà appliqué telle ou telle solution pour résoudre des problèmes permet
de prévoir les résultats finaux, de limiter les risques. La connaissance de l’existant est donc à
prendre très au sérieux, car l’entreprise a déjà utilisé ces moyens à disposition et des résultats
existent.
Au contraire, l’exploration de nouvelles voies pour mener à bien un projet peut
s’avérer dangereuse, car peu de retours existent quant aux possibilités offertes et aux chances
de réussite. Cependant, le chef de projet doit faire la part des choses et trancher entre
l’utilisation intempestive de ressources à sa disposition en interne et l’innovation, la mise en
place de nouvelles organisations, de méthodes inédites.
La prise en compte du passé est donc nécessaire, pour ne pas se lancer dans l’inconnu
et partir sur des bases solides avec des certitudes. Par exemple, dans la constitution de son
équipe, le manager doit se souvenir de ses choix précédents pour ne pas refaire les mêmes
erreurs et réitérer les décisions qui se sont soldées par un succès.
De même, dans l’élaboration du cahier des charges, le chef de projet doit savoir ce qui
est réalisable et ce qui ne l’est pas, ainsi que fixer des délais raisonnables et un budget adapté.
L’expérience est donc encore au cœur du débat, puisqu’elle facilite la tâche du manager qui
s’appuie sur des pratiques vécues.
On peut noter également que la gestion d’équipe peut être similaire d’un projet à
l’autre. Même si les membres changent, le chef de projet peut s’appuyer sur un style de
management qu’il juge efficace et adapté aux problèmes à résoudre.
Pour apprendre des projets précédents et faire apparaître les facteurs clés de succès
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ainsi que les erreurs commises, le chef de projet doit mesurer la réussite ou l’échec de chaque
mission. Cela lui permet ainsi d’en dégager les aspects positifs et négatifs ; cela s’ajoute à son
expérience managériale et améliore ses prises de décisions pour les choix futurs.
Mesurer le succès d’un projet
En cours de projet ou à la fin, il est indispensable de mesurer la réussite ou l’échec.
Cela met en évidence les aspects positifs et négatifs et le chef de projet peut s’appuyer sur ce
bilan pour ses missions futures. L’apprentissage du métier de manager passe donc par cette
mesure (Napier, 2009).
De plus, évaluer la réussite d’un projet doit mettre en évidence les objectifs qui ont été
atteints et ceux qui étaient espérés. Mais cela ne se résume pas à comparer les fonctionnalités
livrées avec celles prévues dans le cahier des charges. Estimer le respect des contraintes,
limites du cadre du projet, appartient également à la mesure du succès.
L’aspect humain est aussi à prendre en compte. Le projet s’est-il déroulé dans de
bonnes conditions ? L’évaluation de la réussite d’un projet porte sur le rôle de son manager et
sur sa capacité à gérer chaque aspect, qu’il soit humain, financier, matériel…
Le succès d’un projet est aussi lié au travail fourni par toute une équipe. Si le chef de
projet en a la responsabilité, il n’en demeure pas moins que le travail individuel de chacun et
donc le travail collectif du groupe est tout aussi important. Toutes les personnes mobilisées
ont apporté leurs connaissances, compétences et idées. Chacun a donc sa part dans la réussite
ou l’échec du projet (Turner, Muller, 2007).
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Chapitre 2
L’importance du chef de projet au sein de
son équipe
Communication
Écrite ou orale, la communication est indispensable pour assurer la cohérence dans le
travail en équipe. Donner un sens au projet, au travail de chacun, atteindre les mêmes
objectifs ensemble, tels sont les rôles du manager. Si les informations ne sont pas connues de
tous, comment est-il imaginable d’œuvrer en groupe ?
La communication favorise également une bonne ambiance de travail, où chacun se
sent intégré et impliqué. Le chef de projet doit veiller à ce qu’aucun individu ne se sente ou
soit mis à l’écart. C’est soudée que l’équipe doit avancer.
En tant que responsable du projet, le manager prend les décisions finales quant aux
choix à suivre. Cependant, demander l’avis de chacun et récolter des idées ne peut être
qu’enrichissant. La communication est alors importante, pour que toutes les opinions soient
prises en compte et que chacun s’exprime librement. L’ensemble des individus est alors
concerné.(Garel, Giard, Midler, 2003).
La communication de projet peut être associée à un outil de commandement et de
coordination, par lequel le manager fait suivre ses recommandations. C’est un outil de
diffusion de l’information, qui peut se faire par voie écrite ou orale. Elle sert même de moyen
de contrôle des tâches, pour que le manager s’assure que son équipe est dans la bonne
direction.
Une communication mal gérée se traduit comme un manque au projet et les
conséquences peuvent être dramatiques. Souvent mise de côté ou négligée, son importance est
pourtant réelle et devrait constituer une des priorités du management de projet. De la
mauvaise ambiance au manque d’informations, c’est l’ensemble du projet qui peut partir à
l’échec. L’enjeu est donc de taille pour le manager (Lehmann, 2005).
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L’importance de la communication
Assumer un rôle de gestionnaire de projet demande des compétences de natures
différentes, dont la capacité à communiquer et à faciliter les échanges dans une équipe. La
communication peut avoir plusieurs formes, comme la parole, les échanges téléphoniques ou
encore les emails. Bien communiquer, c’est maîtriser les outils disponibles pour faire suivre
les informations. Il faut donc connaître l’existant de l’entreprise pour l’utiliser. Faut-il
privilégier les qualités de synthèse écrite ou le charisme du manager ?
La personnalité du chef de projet est encore en jeu. Selon ses qualités, il privilégie les
moyens de communication où il se sent le plus à l’aise. Son identité est donc son premier
critère de décision. De plus, selon les personnes visées, il faut être capable d’opter pour l’outil
adapté ; certains comprennent mieux lorsqu’on leur parle en face à face tandis que d’autres
préfèrent les emails.
Plusieurs études montrent que l’une des principales causes d’échec des projets est liée
à une communication insuffisante. Elle est souvent négligée par manque de temps ou
d’intérêt. Un bon chef de projet ne doit pas la laisser de côté, même si ses convictions lui
dictent le contraire. De plus, la communication ne doit pas se restreindre à l’équipe, mais doit
aussi concerner le client et l’organisation (Beaulieu, 2009).
Il est même judicieux de prévoir la communication en amont du projet, tout comme on
rédige un cahier des charges pour définir les méthodes utilisées pour atteindre les objectifs.
Planifier la communication
Une stratégie doit être adoptée, pour fixer le cadre des échanges, comme par exemple
des réunions régulières ou des points d’avancement quotidiens. Le chef de projet s’assure
donc, tout au long de sa mission, que la stratégie qu’il a établie est mise en place et que la
communication est efficace au sein du groupe.
Cependant, la communication doit avoir un sens et une utilité. Le chef de projet ne
doit pas mettre en place une communication artificielle, inutile, qui représente une perte de
temps plus qu’un avancement pour l’ensemble de l’équipe. Il ne doit pas en faire trop, à lui de
trouver le juste milieu pour allier efficience et communication (Bernard, 1998).
Enfin, pour gagner en efficacité, tous les travailleurs du projet doivent connaître son
état d’avancement général, pour se situer par rapport au groupe et donner un sens au travail
individuel qu’ils fournissent.
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Travailler en équipe, ce n’est pas seulement partager le travail pour assembler chaque
production à la fin. Chacun doit avoir connaissance des objectifs et enjeux du projet pour
donner un sens à sa mission personnelle. Une des tâches du chef de projet est de s’assurer que
toute son équipe comprenne les objectifs fixés ainsi que les moyens mis en œuvre pour les
atteindre.
Des réunions ciblées pour faire le bilan concernant l’avancement du projet sont très
utiles pour diffuser les informations principales et mettre chacun au courant des tâches
réalisées. Ces rassemblements permettent également de s’assurer que les délais sont respectés
et que le projet sera livré dans les temps.
Faire suivre les informations
Chaque information relative au projet doit être transmise à chacun des membres de
l’équipe si elle est jugée pertinente par le manager. Faire suivre les nouvelles favorise la
compréhension générale concernant le projet. Cela assure une certaine cohérence du travail de
chacun par rapport à celui de l’équipe. Si un changement doit être apporté en cours de
développement, il est nécessaire que chaque membre en soit informé, afin de ne pas être mis
de côté.
Les choix pris par le manager doivent aussi être rendus publics. D’une part, ils
concernent le projet et donc, pour être appliqués, doivent être assimilés par tous. D’autre part,
pour être approuvé, le chef de projet peut apporter des justifications pour leur donner du sens :
la décision n’a pas été prise au hasard mais après réflexion (Combes, 2002).
Justifier les décisions
Le rôle du chef de projet est d’imposer ses décisions à son équipe. Cependant, justifier
ses choix permet de leur donner du sens, de les faire comprendre et donc les faire accepter. La
communication prend alors toute son importance. Le manager ne doit pas être considéré
comme le décisionnaire qui impose ses choix, mais comme un leader qui explique le chemin à
suivre et qui convainc son équipe que c’est le bon (Globerson, Zwikael, 2002).
L’équipe accepte plus facilement des décisions si elles sont expliquées. Le chef de
projet soit appuyer ses idées par des preuves, pour montrer qu’elles sont utiles au projet et
favorisent son déroulement.
De plus, certaines décisions sont prises par la hiérarchie, indépendamment de l’avis du
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manager. Il doit cependant les faire accepter et les rendre admissibles, quelle que soit son
opinion les concernant. L’enjeu est de faire accepter ces mesures et de les faire appliquer. Les
justifications ne sont pas forcément évidentes à trouver, mais les compétences de
communication du manager l’aident à faire approuver ces décisions.
Malgré un nombre important de décisions que le chef de projet doit imposer à son
équipe, sa prise de décision n’est pas incompatible avec la demande des avis de chacun. La
participation collective apporte de la richesse et des idées nouvelles à la réflexion et ne peut
que consolider les choix réalisés.
Cependant, lors d’un choix du manager, il y aura des personnes qui seront d’accord et
d’autres qui auront un avis différent. Pour tenter de satisfaire tout le monde, il doit faire
preuve d’influence pour faire partager une vision commune à l’ensemble de son équipe.
Influencer
Un manager doit être considéré comme un leader par son équipe. Ce rôle lui permet
d’être écouté par chaque membre et de les faire adhérer à ses idées. Il faut que chaque
personne concernée par le projet aille dans la même direction, avec la même vision des
objectifs et des moyens de les atteindre. Le chef de projet doit donc influencer chacun pour lui
prouver que le choix qui a été pris est le bon et qu’il ouvrira les portes du succès.
Faire accepter un point de vue à une personne qui a une opinion totalement différente
n’est pas aisé. Le manager doit faire preuve d’un grand sens du relationnel pour la faire
changer d’avis. De plus, l’influence est une alternative qui permet de ne pas imposer une
décision à laquelle un individu serait opposé. Le convaincre le fera adhérer à l’idée et il ne
sera donc pas réticent à l’appliquer (Globerson, Zwikael, 2002).
Cependant, influence ne doit pas être confondu avec manipulation. Les objectifs sont
positifs et visent à faire partager une vision commune du projet à l’ensemble de l’équipe. La
manipulation, quant à elle, vise à obtenir de manière détournée quelque chose qu’une
personne ne voudrait pas donner. L’influence n’est en aucun cas malhonnête, puisque le
manager use d’arguments pour démontrer qu’un certain choix permet de remplir les objectifs.
Plusieurs leviers d’influence existent pour le chef de projet. Tout d’abord, la position
de manager, supérieur hiérarchique des membres de son équipe, facilite certainement ce rôle
de persuasion. Mais il ne doit pas abuser de ce pouvoir. Il peut utiliser ses références aux
projets antérieurs, avec les réussites et les échecs en mettant en avant les décisions qui ont été
prises pour y aboutir. Cette comparaison avec des faits déjà réalisés appuient sa légitimité.
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Ensuite, on trouve le levier d’influence lié à l’individu. Sa personnalité, notamment
ses capacités de persuasion sont mises à l’épreuve. Il sait convaincre et faire adhérer à ses
idées. Son expérience et donc son expertise jouent également en sa faveur. Il est plus facile de
faire partager son avis si les autres acteurs ont confiance en leur manager. Le fait qu’il
détienne de nombreuses informations lui donnent aussi du poids pour influencer, car c’est lui
qui les distribue à son équipe.
Après, le facteur de la mission entre en jeu. En s’appuyant sur son importance et sur la
stratégie mise en place pour mener à bien la mission, le manager peut faire entrer ses idées
dans le cadre du projet et ainsi les faire accepter facilement. Sa position transversale sur
l’ensemble des activités réalisées ne fait qu’accroître sa crédibilité envers son équipe.
Actionner ces leviers aide ainsi le chef de projet à influencer les individus et à faire
partager sa vision du projet. En instaurant un climat de confiance, il est plus facile de faire
accepter ses idées et de favoriser la réceptivité de ses interlocuteurs. La coopération devient
donc possible (Testa, 2010).
À ce rôle d’influence doit s’ajouter celui de critique, afin de s’assurer que les idées,
acceptées de tous, sont correctement appliquées et mises en œuvre.
Jugement critique du projet
Compte tenu des délais à respecter, le chef de projet a la responsabilité de limiter les
propositions de chacun, surtout si elles sont visiblement irréalisables. Son rôle de critique est
ainsi mis en œuvre, pour juger de l’utilité ou non de certaines idées. Même si la décision est
totalement subjective, son expérience des projets passés lui permet d’améliorer ses capacités
de jugement et d’éviter de passer à côté d’une innovation qui aurait pu être intéressante.
Cet esprit critique ne doit pas se limiter aux propositions de chacun, mais être
poursuivi sur l’ensemble du projet. Le rôle de contrôle du chef de projet se traduit par une
évaluation régulière du travail produit par l’équipe.
Cela permet ainsi de déceler rapidement les erreurs en cours de développement et donc
de les corriger immédiatement. Corriger le tir en cours de développement entraîne une perte
de temps relativement faible, comparé à une évaluation en fin de tâche, où un travail
important est réalisé (Midler, 1993).
Pour évaluer le travail produit par son équipe, des tests doivent être réalisés sur chaque
partie de code, pour garantir le résultat de chaque fonctionnalité. Ces tests valideront ainsi
chaque production individuelle, avant de mettre en commun l’ensemble des travaux.
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Ensuite, chaque partie sera assemblée au projet général qui sera évalué. Le chef de
projet pourra ainsi donner son avis sur le fonctionnement de l’application produite et donc
valider l’atteinte ou non des objectifs initiaux. Des bugs seront forcément décelés, et des
corrections appliquées. Les différentes phases de test permettent ainsi d’avoir, à terme, une
production fonctionnelle de qualité.
Pour partager ses avis et ses critiques concernant le projet, le manager peut le faire
avec les personnes concernées ou lors de réunions organisées. Ces rassemblements donnent la
possibilité à chacun de s’exprimer et ainsi donner aussi son avis sur le travail ou les
propositions de chacun. L’implication est ainsi plus grande. Ce choix dépend de la
personnalité du chef de projet et de ses préférences, mais également de ses interlocuteurs
auxquels il doit s’adapter pour faire passer au mieux son message.
Réunions
Les réunions représentent un moyen efficace de rassembler l’équipe, autour de sujets
concernant le projet. L’idée est toujours de permettre une communication dans les deux sens,
du chef de projet vers son équipe mais également l’inverse. Cette symétrie est indispensable
pour assurer l’attention de chacun et donner un intérêt aux échanges. Ce n’est donc pas
seulement le chef de projet qui parle, mais aussi tous les membres de son équipe. Son rôle est
de faire participer chacun, sans exception. Même si les personnalités diffèrent, personne ne
doit être mis à l’écart et tout le monde doit donner ses idées.
En inspirant un climat de confiance, le manager permet cette communication et donne
envie aux autres de s’exprimer pour partager leurs idées. Chacun peut aussi donner son
opinion concernant le travail produit par l’équipe et proposer des idées d’amélioration,
toujours dans l’objectif d’atteindre la « perfection » dans le projet livré. La communication est
ici synonyme de partage d’informations.
Elle est également un moyen de contrôle pour le chef de projet qui s’assure du respect
des conditions du projet. Les différents échanges facilitent aussi la coordination et
l’attribution des différentes tâches. Chacun a connaissance des rôles des autres membres de
l’équipe, comprend l’intérêt du projet et les différentes itérations qui le composent.
La communication donne ainsi un sens au travail collectif, sans qui le projet ne
pourrait aboutir. Elle facilite l’implication et la motivation de toute une équipe, qui s’investira
dans le projet et mettra tout en œuvre pour atteindre les objectifs, tout en respectant les
contraintes internes et externes imposées au projet (Globerson, Zwikael, 2002).
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Motivation et implication
Le concept de motivation
La motivation est un ensemble d’éléments qui incitent un ou plusieurs individus à
agir pour atteindre des objectifs fixés. Elle est donc indispensable à tout travail en équipe,
pour que chacun donne le meilleur de lui-même et fournisse un travail de qualité. C’est un
élément moteur qui caractéristique un comportement orienté vers un but.
L’implication, quant à elle, ajoute l’idée d’engagement. En plus d’avoir envie de bien
faire sa tâche, l’individu se sent concerné et n’agit plus juste pour l’entreprise. Il le fait aussi
pour lui, car il en a envie ().
Plusieurs raisons poussent un salarié à être motivé et impliqué dans un projet. Un
rapprochement avec la pyramide de Maslow, qui exprime les différents degrés de motivation
des individus, démontre que chacune de ces raisons correspond à un niveau spécifique
(Maslow, 1997).
Tout d’abord, le besoin de sécurité de l’emploi traduit une motivation dans son
travail. L’obligation, le fait de devoir suivre les règles et objectifs de l’entreprise engendre
l’implication. L’individu agit de son mieux car il n’a pas d’autre choix, il ne veut pas être
sanctionné (Buchbinder, Shanks, 2007).
Ensuite, les besoins d’appartenance entrent en jeu. L’affectif joue un grand rôle,
chacun travaille pour satisfaire son manager avec lequel il entretient de bonnes relations.
L’attachement à l’entreprise et aux valeurs de l’organisation pousse également les gens à
s’investir grandement dans leur travail. La culture d’entreprise est donc très importante,
puisqu’elle fait partager des valeurs à chaque personne qui fait partie de l’organisation. Des
objectifs en accord avec ces valeurs tendront à être réalisés par toute l’équipe.
L’environnement proposé par l’organisation est donc un élément qui a son importance quant à
l’implication de ses acteurs (Osterloh, Frost, 2001).
Le besoin de reconnaissance est également un facteur de motivation. Un travailleur
qui cherche à s’identifier, à recevoir de l’estime de la part de l’ensemble de son équipe va
donner le meilleur de lui-même pour arriver à ses fins. De même, la volonté de bien faire,
d’accomplir sa mission expliquent motivation et implication au travail. La personne aime aller
au bout des choses et, dès qu’elle commence une tâche, souhaite la réaliser aussi efficacement
que possible. Cela correspond à de l’estime personnelle.
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Enfin, le besoin d’accomplissement personnel et d’autoréalisation favorise la
motivation au travail. D’un point de vue moral, il est normal de s’impliquer entièrement dans
les missions qui nous sont confiées. Selon Karl Marx, le travail a une fonction réalisatrice qui
permet à la personne de se créer une identité. Pour objectiver son être, l’individu est motivé
par sa tâche (Lefranc, Frantsev, 1959).
Seul le premier niveau de la pyramide de Maslow n’est pas représenté, car il
correspond aux besoins physiologiques et n’entrent pas en compte dans la motivation des
salariés au travail. En effet, les besoins de manger, boire ou dormir n’ont pas de rapport avec
la vie professionnelle en tant que telle, mais des rapprochements existent. En effet, un
individu travaille pour gagner l’argent indispensable pour vivre et ainsi satisfaire ses besoins
primaires. La motivation au travail est donc liée au salaire, récompense de l’effort (Jahn,
2004).
Plusieurs théories
Mac Gregor identifie deux types de management, qui sont étroitement liés aux
croyances des managers. La théorie X met en évidence la paresse de la plupart des individus,
qui sont contraints de travailler et qui n’éprouvent aucun plaisir à réaliser leurs tâches.
L’obligation imposée par la hiérarchie est le seul facteur qui les pousse à agir et les
travailleurs fuient les responsabilités. La théorie Y, quant à elle, démontre que chaque
personne a des besoins psychologiques qui l’incitent à travailler. Ces nécessités se
rapprochent de la pyramide de Maslow, où chacun dispose d’un désir de s’accomplir
personnellement, être reconnu en tant que tel et ainsi gravir les échelons pour monter dans la
hiérarchie (McGregor, 1966).
Herzberg, lui, met en évidence deux sortes de besoins : ceux qui sont communs à
l’ensemble des individus et ceux qui sont propres à chaque personne. Les besoins d’hygiène
concernent les nécessités primaires pour vivre, comme manger, boire ou dormir. Ils ne
favorisent en aucun cas la motivation, car ils sont le plus souvent remplis. Cependant, s’ils ne
sont pas satisfaits, ils deviennent une réelle source de démotivation pour les salariés.
Les besoins internes, quant à eux, sont source de motivation et d’implication de la
part de chacun. Ils concernent la réussite personnelle et professionnelle et chacun se fixe des
objectifs à atteindre pour se satisfaire. L’individu met alors tout en œuvre pour remplir ces
conditions, voire même les dépasser : la motivation est donc au rendez-vous (Louart, 2002).
Pour motiver les gens à donner le meilleur d’eux même, le chef de projet doit donc
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identifier leurs besoins individuels et leur confier des missions en accord avec leurs attentes.
Le manager peut influencer la motivation de chacun en lui laissant plus ou moins d’autonomie
et en lui proposant des activités intéressantes et enrichissantes pour le pousser à travailler
(Roussel, 2000).
Motiver son équipe, c’est donc impliquer chacun pour qu’il se sente concerné et
comprenne que son travail est indispensable au projet final.
Concerner chacun
L’enjeu de la motivation est très important et le chef de projet doit faire en sorte que le
projet suscite de l’intérêt chez chacun des membres de son équipe. Le déroulement d’un projet
peut rapidement être associé à un cercle vicieux qu’il faut à tout prix éviter. Un individu qui
ne va pas être intéressé par sa tâche va la bâcler, ce qui diminuera encore plus sa volonté de
bien faire et sa motivation, et ainsi de suite. C’est donc une dynamique totalement inverse qui
doit être instaurée, pour que le travail à réaliser soit attrayant et qu’il déclenche l’envie d’aller
plus loin, de se surpasser dans sa mission (Frey, Osterloh, 2001).
On note également que l’aspect collectif influence grandement la motivation
individuelle de chacun. La démotivation d’un seul des individus aura pour conséquence celle
de l’ensemble du groupe, ce qui aboutira à une productivité moindre. Inversement, un élan
positif poussera le dépassement de soi pour ne pas se différencier en mal des autres, pour que
chacun fournisse le travail nécessaire pour être au niveau du groupe. Le chef de projet doit
constamment s’assurer que cette spirale favorable à la réussite du projet est toujours
appliquée.
Ajouté au courant behaviouriste, les modèles cognitifs sont également à prendre en
compte par le chef de projet. Ils concernent le comportement des individus en fonction de
leurs attentes. Un individu sera motivé à travailler s’il juge que son comportement et ses
efforts le mèneront vers une récompense intéressante. Autrement dit, l’individu agit pour
recueillir de l’estime et être félicité une fois sa mission remplie : c’est l’envie de
reconnaissance qui le motive et le pousse à s’investir dans le projet (Hachette).
Afin d’accroître davantage la motivation de son équipe, le manager doit lui permettre
de s’exprimer et de partager des idées. L’implication de chacun sera d’autant plus grande s’il
sait que son avis compte, qu’il participe aux choix dans le projet.
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Participer aux décisions
Si chacun est concerné par les décisions du projet, alors il se sentira impliqué,
considéré, et s’investira davantage dans le travail collectif. Le chef de projet a le dernier mot
mais cela ne l’empêche pas de consulter les différentes opinions de ses subordonnés. Cela
apporte même de nouvelles idées, des opportunités à saisir, auxquelles le manager n’avait pas
forcément pensé.
Toute piste est bonne à explorer, pour ne négliger aucune possibilité. Le projet est
alors considéré comme un travail et une réflexion collective. Le manager doit encourager
chacun à s’exprimer, à donner ses idées, même si elles ne seront pas exploitées par la suite.
Toute innovation n’est possible que si une personne a une idée initiale et y croit. La
conviction a une grande importance dans de nombreuses découvertes et changements. Y
croire, c’est se donner une chance de réussir.
Chacun, quelle que soit sa position dans l’entreprise, peut apporter une idée de génie à
laquelle personne n’aurait pensée. Le rôle du chef de projet est de permettre à tous les
membres de son équipe de proposer ses inspirations pour les étudier et leur donner une chance
d’être réalisées.
L’implication est donc à son maximum si le chef de projet n’est pas le seul décideur.
L’efficacité du travail en équipe est ainsi accrue. La communication est donc utile si elle est
réalisée dans les deux sens, de manière symétrique : le manager crée un système d’échange
participatif (Peterson, 2007).
Cependant, il doit conserver son rôle de leader et ne pas laisser le projet se disperser. Il
doit donner son avis sur les idées qu’il juge impertinentes, pour limiter les déviances. Cette
position hiérarchique plus élevée que celle du reste de son équipe lui donne toute sa
légitimité, mais facilite également la prise de parole de chacun qui peut voir en son manager
un leader rassurant, qui protège son équipe.
Rassurer face au changement
Une des responsabilités du chef de projet concerne donc le sentiment de sécurité et de
protection de la part de son équipe. Un projet provoque chez de nombreux individus du stress
et de la pression, par ses délais courts et les attentes ambitieuses qu’il suscite. Le manager doit
avoir connaissance de ces conséquences qui peuvent être négatives sur certains travailleurs, et
donc intervenir pour réagir et limiter le stress (Smith, Segal, 2012).
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Tout projet est étroitement corrélé avec la notion de changement. Or l’homme, de
nature, est hostile au changement et préfère conserver ses acquis en qui il a confiance. Limiter
les incertitudes est certainement un des points clés pour lutter contre le stress. Le manager a
donc le rôle de planifier le projet dès son commencement, de prévoir et d’anticiper les
situations qui pourraient se produire, et ainsi restreindre l’inconnu. Cependant, des faits
exceptionnels et imprévisibles peuvent survenir, ce qui explique que le doute et
l’indétermination ne peuvent être réduits à néant (INRS, 2007).
Cette gestion du changement montre un paradoxe entre la peur de l’incertain et l’envie
d’innovation des organisations. De même que la proposition d’idées nouvelles pour améliorer
le projet, l’existence d’un certain doute quant à la faisabilité et la réussite constitue un frein à
la créativité des entreprises. On note également que le changement concernant les méthodes
utilisées dans les projets pour apporter des solutions aux besoins sont souvent déjà
expérimentées et ont prouvé leur efficacité. Cependant, de nouveaux procédés pourraient être
mis en place et s’avérer plus efficace. Mais le manque d’assurance concernant leurs résultats
représente un frein à leur utilisation (Le Closets, 2011).
Un des intérêts de la méthode de travail par projet est de ne pas imposer un
changement important d’un seul coup, mais de proposer une démarche itérative qui apporte
des résultats après chaque étape du projet et entraine des modifications moins lourdes dans
l’organisation. Le changement est moins important, les individus se posent donc moins de
question à propos de leur avenir personnel mais aussi celui de l’entreprise.
Limiter les incertitudes, c’est donc limiter le stress dans l’entreprise. Le chef de projet
doit attacher de l’importance à l’information de chacun. Expliquer ce qui existe, ce qui sera
modifié et les raisons du changement permet de faire comprendre aux individus le sens du
projet. Des objectifs bien définis et les moyens de les atteindre, expliqués, diminueront
forcement les questions que se posent les personnes de l’organisation. Elles pourront donc
être favorables, ou tout du moins non réticentes, au projet mené ().
Les capacités d’influence et de persuasion sont, une fois de plus, utiles au chef de
projet qui pourra faire partager ses idées et sa vision du projet à l’ensemble d’une entreprise et
faire ainsi accepter le changement et limiter la peur qu’il génère chez les individus. Il doit
aussi savoir détecter les situations de mal être des membres de son équipe pour comprendre,
réagir et apaiser (Brasseur, 2005).
Limiter le stress passe aussi par le fait de rassurer et convaincre les personnes
concernées que la situation engendrée par le changement sera bénéfique pour toute
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l’entreprise. Insister sur les valeurs partagées est important car le chef de projet peut
s’appuyer sur des acquis de tous pour avancer.
Le manager met également en avant la qualité du travail réalisé pour permettre le
changement, ce qui sous-entend qu’il a un regard critique sur l’ensemble du projet et qu’il sait
dégager les aspects positifs du travail de chacun.
Féliciter et encourager
Le jugement du chef de projet quant aux travaux de chaque membre de son équipe ne
doit donc pas être seulement négatif. La critique positive est tout aussi importante, pour de
pas démotiver les individus et les mettre en confiance. Un travail de qualité doit être souligné,
mis en valeur. Son auteur n’en sera que ravi d’avoir rempli sa mission. Féliciter chacun lui
donne envie de continuer sur sa lancée et il va continuer à s’investir dans le projet et participer
à sa réussite (Sève, 2009).
Le manager partage donc le succès du projet et ne s’approprie pas seulement le travail
de toute une équipe. L’ambiance est d’autant meilleure que chacun a sa part de responsabilité
dans la réussite collective. Ceci démontre, une fois de plus, l’importance de la communication
de projet (de Launay, 2011).
C’est donc la capacité à reconnaître le succès mais aussi l’échec que doit posséder le
chef de projet. Il doit savoir dénoncer un projet qui n’aboutit pas et sanctionner un travail mal
réalisé. Il reconnaît également l’investissement de chacun et félicite les individus qui le
méritent, pour ce qu’ils ont apporté au projet. Cet esprit critique ne s’acquiert pas facilement,
mais après plusieurs expériences, qui sont synonymes de points de comparaison pour le
manager.
La compétence pour juger le travail réalisé pendant le projet est donc le fruit de
l’expérience et de la diversité des projets gérés par le manager. La théorie de Mintzberg selon
laquelle un manager ne peut pas être à la hauteur de son poste en sortie d’école est donc
confortée.
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Chapitre 3
Le chef de projet : point relais de
l’information
Pour être capable de réaliser correctement sa mission, le manager se doit d’être au
courant de tout, tout au long du projet. Dans ses prises de décisions, ses conseils, ses
jugements ou encore son influence, il doit connaître l’avancement précis du travail. Cela
concerne aussi bien les tâches individuelles de chacun, que la production collective de
l’équipe. Le chef de projet doit donc être au cœur de l’information.
Au sein de son équipe, il diffuse les informations, qu’elles soient internes à
l’entreprise ou externes (client, environnement qui entoure l’organisation). Le manager fait
également le lien inverse entre son groupe projet et la hiérarchie ou le client, pour faire
remonter les idées et demandes. C’est donc un travail d’échanges continus qui doit être mis en
place, de manière à coordonner le projet et faire en sorte que chaque information importante
soit diffusée (Rogers, Agarwala-Rogers, 1976).
De plus, comme un manager est souvent à la tête du plusieurs projets simultanément, il
doit pouvoir faire le lien entre chaque projet et justifier auprès de l’organisation leur intérêt et
leur cohérence vis-à-vis de l’activité de l’entreprise. Garder des traces de projets terminés est
également intéressant, pour servir d’exemples dans le futur. Cela augmente aussi la crédibilité
de ses décisions, qui s’appuient ainsi sur des faits concrets.
Concernant l’environnement extérieur, le chef de projet est le représentant de
l’entreprise, et il en transmet donc l’image et les valeurs. C’est le principal intermédiaire avec
le client et il doit donc connaître précisément ses besoins et attentes afin de mener le projet de
manière à les satisfaire. De même, le manager informe le client de l’avancement en cours et
lui établit un bilan de ce qui fonctionne et de ce qu’il reste à implémenter.
Le travail de communication avec le client et les entreprises partenaires ou
concurrentes a donc son importance, puisque le manager véhicule une bonne ou une mauvaise
image de la société et de possibles futures collaborations en dépendent.
Les capacités d’écoute, de synthèse et de communication du chef de projet sont donc
une nouvelle fois mises à l’épreuve, afin d’assurer la gestion du projet.
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Communication interne avec l’organisation
Faire le lien de la hiérarchie vers l’équipe
Manager un projet ne se limite pas à gérer l’équipe, mais cela sous-entend de prendre
en compte l’ensemble des intervenants concernés par le projet. Ces personnes peuvent avoir
un comportement aussi bien positif que négatif concernant le projet. Les décideurs internes à
l’entreprise, notamment la hiérarchie, influencent grandement le travail produit.
Le chef de projet dispose d’une grande liberté dans ses prises de décisions pendant le
déroulement du projet. Cependant, des choix peuvent lui être imposés par ses supérieurs
hiérarchiques et il doit les accepter et surtout les appliquer. Il doit donc faire le lien entre
l’organisation et l’équipe, pour faire part des décisions et des contraintes imposées au projet.
La fonction du manager est donc d’obtenir rapidement les décisions, pour ne pas
ralentir le projet. Dans l’étape de planification, il est important de prendre en considération de
possibles changements qui seraient imposés par la suite. Il doit donc informer la hiérarchie du
projet et des moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs, ainsi que de l’avancement
général.
Cet échange d’informations auprès des parties prenantes se fait lors de réunions où
chacun expose ses points de vue. Le chef de projet doit être capable de discuter et de
persuader la direction si des mesures imposées sont trop contraignantes ou engendrent des
modifications trop importantes sur le projet. Des changements entraînent une perte de temps
et un ralentissement qui peuvent rendre impossible le respect des délais, notamment vis-à-vis
du client. Chaque partie doit donc négocier pour arriver à une décision acceptée de tous et
jugée correcte.
Le manager doit également partager les valeurs de l’entreprise avec son équipe et les
faire accepter par chacun. Cela passe par une bonne connaissance de la société par l’ensemble
des membres. Informer chacun sur l’activité de l’entreprise, des différents projets menés ainsi
que la vision générale permettra une implication plus grande et un sentiment d’appartenance.
Pour s’intéresser à son entreprise, il faut avant tout la connaître (Hachette).
Unie, l’équipe pourra avancer vers un même objectif, en empruntant le même chemin.
C’est dans un esprit de collaboration et de solidarité que le projet se déroulera dans des
conditions optimales. Le chef de projet a donc à sa charge de faire partager un point de vue
commun (Bravard, 2007).
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Faire le lien de l’équipe vers la hiérarchie
Si le manager doit être le porteur d’informations provenant de la hiérarchie, il doit
également permettre les retours de la part de son équipe. Les demandes, idées ou réclamations
de chacun doivent être transmises aux parties prenantes, si le chef de projet les juge
pertinentes. Il doit donc faire preuve d’une capacité d’écoute de chacun pour déceler les
éventuelles idées, ainsi que d’un bon sens du jugement pour décider si les concepts sont
exploitables.
Le manager met en confiance toute son équipe et l’incite à faire des propositions, à
partager ses opinions, pour les faire remonter si nécessaire. L’implication de chaque membre
est donc accentuée, car il sait que ses idées ne seront pas prises à la légère mais plutôt
creusées afin d’en exploiter le meilleur.
Tout au long du projet, le manager est donc l’intermédiaire entre les membres de son
équipe et le reste de l’organisation, notamment les dirigeants, pour transmettre les requêtes.
Cependant, ce partage d’informations ne doit pas se limiter au seul cadre du projet. En effet,
les propositions émises par les salariés peuvent concerner n’importe quel aspect de
l’entreprise. Des entretiens réguliers entre le chef de projet et les personnes de son groupe
favorisent les échanges d’idées. De plus, s’ils sont individuels, chacun sera plus libre de
s’exprimer (Beal, Lestocart, 2003).
Au sein de l’équipe, le chef de projet doit éviter de marquer une structure hiérarchique
entre lui et les différents membres. Il est préférable, au contraire, d’animer les connexions
entre chacun et ainsi permettre le dialogue.
De plus, tout au long du projet, la hiérarchie ne doit pas être invoquée pour prendre les
décisions. Le rôle du chef de projet est de résoudre les problèmes en consultant son équipe.
Par exemple, pour débloquer une situation figée, chacun propose ses idées et contribue au bon
fonctionnement du travail collectif.
Le partage des informations provenant de l’organisation est clé dans la gestion de
projet, tout comme les remontées d’idées et d’opinions. Un climat de confiance doit ainsi être
établi pour favoriser les échanges et que chacun donne son point de vue. Ceci n’est possible
que si le chef de projet est crédible auprès de toute l’organisation. Il doit avoir l’entière
confiance des parties prenantes qui, en retour, vont appuyer ses décisions et le soutenir. Le
manager a ainsi un poids conséquent pour faire partager à son équipe sa vision du projet et
jouer son rôle d’influence (Eminet, 2005).
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Être soutenu par l’organisation
D’un point de vue hiérarchique, le chef de projet est le seul responsable de la réussite
ou de l’échec du projet. Si le travail fourni est collectif, il n’en demeure pas moins que le
manager doit gérer son équipe et s’assurer qu’elle opère dans la bonne direction.
C’est lui qui va donc mettre en place une stratégie pour mener à bien le projet, qu’il
partagera avec l’ensemble de son équipe. Il est le chef de l’équipe projet et peut donc imposer
ses décisions. Cependant, pour avoir une bonne ambiance de travail et impliquer chacun, il est
judicieux de faire partager ses choix et de les faire accepter, plutôt que de les imposer sans
discussion possible. Le travail fourni et la motivation des individus n’en seront que meilleurs.
Pour ce faire, l’équipe doit avoir confiance en son manager, savoir de quoi il est
capable et qu’il est capable de prendre les mesures adéquates pour mener à terme le projet.
L’expérience du manager amplifie sa crédibilité, par le fait qu’il a déjà réussi différentes
missions qui lui ont été confiées. Cependant, afin d’être considéré comme l’homme de la
situation par son équipe, il doit être appuyé par la hiérarchie. Ce soutien élimine la quasi-
totalité des doutes concernant sa fiabilité et ses capacités à résoudre les problèmes.
Un climat de confiance totale est ainsi mis en place, car les salariés ont confiance en
leur entreprise et donc en ses parties prenantes. Si la hiérarchie soutient le chef de projet, alors
les individus peuvent avoir l’assurance de ses compétences.
Cela met donc le manager dans une position de leader, qui va mener ses troupes pour
atteindre les objectifs fixés. Il n’en sera que plus facile pour lui de partager et faire accepter
ses idées. Son rôle d’influence est donc possible : l’équipe peut avancer vers un but commun.
Le rôle de la hiérarchie ne s’arrête pas seulement à rendre crédible le chef de projet
face à son équipe. Elle doit également véhiculer l’intérêt du projet à l’intérieur de
l’organisation, mais également vers les collaborateurs et les hauts managers. Le projet prend
alors tout son sens, puisqu’il s’inscrit dans le cadre de l’entreprise et correspond à son
domaine d’activité (Lehmann, 2005).
Faire le lien entre les projets
Le chef de projet ne doit pas se focaliser uniquement sur son projet actuel, mais faire
le lien entre les différents projets, qu’ils soient terminés, en cours ou en phase d’ébauche. Il
doit prendre en considération les projets de l’organisation et donc être au courant des activités
qui sont réalisées dans l’entreprise.
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Ce lien ancre le projet dans une certaine continuité qui correspond à la vision de
l’entreprise et ses activités. Le travail réalisé est donc en cohérence avec les attentes des
parties prenantes.
De plus, connaître les différents projets réalisés permet au manager d’avoir des
références quant aux choix qu’il doit prendre pour mener à bien les projets actuels. Par
exemple, il pourra rapprocher des objectifs similaires et utiliser une méthode qui a déjà fait
ses preuves. Cette expérience lui permet donc de limiter les incertitudes et donc de travailler
plus sereinement (Ika Lavagnon, 2007).
Le chef de projet est donc capable de discerner ce qui est réalisable de ce qui est plus
compliqué à faire. Le choix des membres de l’équipe projet est aussi facilité, puisque le
manager est au courant des capacités de chacun et des tâches réalisées dans le passé. Il peut
ainsi s’assurer que l’équipe a les compétences requises.
Ces liens sont possibles grâce à la communication au sein de l’entreprise, où les chefs
de projet vont échanger entre eux ou avec d’autres équipes. Ces discussions sont suivies d’un
partage de connaissances, où chacun peut apprendre de nouvelles techniques ou astuces et être
ainsi plus performant.
De plus, rapprocher le projet en cours de projets déjà réalisés rend possible les
comparaisons, en cours d’avancement. Cela permet de prendre des décisions si nécessaires,
afin de modifier la planification de projet et l’adapter à la situation actuelle. Des réunions
favorisent ces échanges et représentent une manière de rassembler l’équipe projet pour faire le
point.
Rassembler à la fin de chaque étape du projet
Il est impossible pour le chef de projet de ne montrer au client et à sa hiérarchie que le
résultat final du projet. En effet, il serait alors trop tard pour effectuer des modifications si les
attentes ou les contraintes avaient changé.
Lors de la planification, le manager sépare le projet en différentes étapes qui
correspondent à des phases clés. Une fois chaque étape terminée, il montre au client
l’avancement en cours, avec une démonstration concrète à la clé. C’est aussi l’occasion de
rassembler l’équipe projet ainsi que la hiérarchie, pour que chacun soit au courant du
développement et de la progression générale.
D’une part, le client pourra valider ou non les fonctionnalités proposées, en partageant
ses critiques, positives ou négatives. D’autre part, les parties prenantes auront connaissance
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du travail réalisé, de la satisfaction du client et donc de l’image de l’entreprise qui suit le
projet. De plus, ces réunions sont l’occasion pour le chef de projet de féliciter et mettre en
avant le travail fourni par chacun, vis-à-vis des personnes présentes. La hiérarchie peut
apporter aussi son soutien à l’ensemble de l’équipe projet, ce qui conforte la confiance du
client (Sainsaulieu, 2011).
Ce rassemblement permet de valider ou non l’étape du projet qui vient d’être achevée,
et d’apporter des modifications à la planification de la suite du projet. De plus, l’accompagner
d’une démonstration fonctionnelle apporte du concret au projet, qui n’était qu’abstrait lors de
son élaboration. Le client peut alors visualiser les résultats et les comparer à ses attentes, afin
de faire part de ses remarques à l’équipe projet.
Ces réunions sont ainsi l’occasion de renforcer les liens entre le chef de projet, qui
représente l’entreprise, et le client. Le manager aura ainsi un fort pouvoir d’influence sur le
client qui aura confiance en lui. Il pourra donc plus facilement négocier si l’occasion se
présente, afin d’orienter les demandes du client vers des actions plus aisées à réaliser.
Tout au long du projet, le manager doit conserver des traces écrites de ce qui
fonctionne et de ce qui est problématique, pour en discuter lors des réunions de fin d’étape,
mais également pour s’en servir dans les projets à venir (Michon, 1994).
Prévoir l’après projet
Dans l’organisation, les projets sont liés les uns avec les autres, et le chef de projet
acquiert de l’expérience après chaque nouvelle situation gérée. Garder des traces de chaque
mission est donc très utile, pour se remémorer, une fois le projet concerné terminé, les
méthodes employées ainsi que les résultats qu’elles ont permis. Cela passe donc par un bilan
des réussites et des points d’amélioration du projet.
Documenter toute application développée est également indispensable. La
communication écrite permet de continuer le développement, après le projet. Des personnes
différentes qui ne sont pas familières avec le code développé peuvent, à l’aide de ces
documentations, comprendre ce qui a été réalisé afin d’améliorer les fonctionnalités existantes
ou d’en ajouter de nouvelles.
L’apprentissage par l’expérience a tout autant voir davantage de valeur que la théorie,
et ce pour tout individu dans l’entreprise. L’ensemble de l’équipe apprend du projet qu’elle
réalise et peut se référer aux tâches réalisées, par le passé, pour les missions à venir, même si
l’équipe n’est pas la même. Communiquer autour des moyens mis en œuvre et des résultats
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permet donc à chacun de sortir du projet grandi, avec davantage de connaissances et
compétences.
Ce partage d’information est également vrai entre le chef de projet et ses collègues qui
travaillent sur d’autres missions. En partageant ses expériences, réussites et échecs, chacun
enrichit l’ensemble de l’organisation et l’entreprise sera alors plus performante (Détrié,
Meslin-Broyez, 2001).
Outre la diffusion d’informations pour les projets à venir, le manager doit aussi
s’assurer du bien être des membres qui composent son équipe. Il doit veiller au quotidien de
la motivation et l’implication de chacun. De plus, il doit se renseigner quant aux ambitions
des personnes, pour connaître leurs souhaits d’avenir dans l’entreprise et de carrière.
Proposer des promotions
De nombreux individus se disent satisfaits de leur position actuelle dans l’entreprise.
Le chef de projet ainsi que les parties prenantes ont pour rôle de s’assurer auprès de chacun
que sa situation correspond à ses attentes. De plus, des souhaits de promotion existent, au
moment actuel ou dans les années à venir. L’organisation doit prendre en compte les envies
de ses salariés, pour tenter de les satisfaire.
Le manager doit donc soutenir les ambitions de chaque personne de son équipe, qui
représentent une source importante de motivation. L’employé se sentira considéré par
l’entreprise, ce qui renforcera son sentiment d’appartenance à l’organisation et donc son
implication.
Les entretiens annuels représentent une opportunité pour le salarié d’exprimer ses
envies pour changer de poste au sein de l’entreprise et éventuellement monter dans l’échelle
hiérarchique. C’est l’occasion, pour le manager, d’évaluer les compétences de chacun, ainsi
que le travail fourni durant l’année écoulée (Paraponaris, 2000).
Pour l’entreprise, ces entretiens permettent d’affecter les salariés selon les besoins, qui
sont très flexibles. En tenant compte des aspirations et des compétences de chacun, les
individus seront affectés à des postes stratégiques. Cela n’est donc possible que si l’entreprise
connait bien ses salariés, d’où la nécessité de la part des managers et des parties prenantes de
s’intéresser à chaque individu et non à l’ensemble des équipes.
Promotions et formations pourront ainsi être proposées aux employés, en lien avec
leurs capacités et leurs attentes. Chacun est concerné et la possibilité d’une telle récompense
accroit la motivation au travail et l’implication dans les tâches réalisées (ANAP, 2011).
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Communication externe avec les clients et collaborateurs
Si le projet considéré ne concerne pas l’organisation interne, alors le chef de projet
doit porter une attention particulière aux échanges qu’il aura avec le client, extérieur à
l’entreprise. En effet, il est l’interlocuteur principal et représente son entreprise. L’image de la
société est donc en jeu, et le manager doit en partager les valeurs avec les collaborateurs
externes, tout comme en interne où il doit faire adhérer son équipe à la culture de l’entreprise.
L’enjeu est donc de taille, puisque le chef de projet doit tout d’abord convaincre le
client et faire accepter le projet. Son lancement représente une première réussite, car un
marché est conclu ; il y a donc une relation de confiance entre le client et l’entreprise (Raynal,
2003).
De plus, tout au long du projet, des échanges réguliers doivent avoir lieu entre chef de
projet et client, pour que le premier présente le travail en cours d’avancement et le second
donne son avis et approuve les fonctionnalités proposées.
À la fin du projet, la relation n’est pas terminée, car une collaboration future est
possible : au chef de projet de tout mettre en œuvre pour que le client soit satisfait et choisisse
à nouveau l’entreprise pour satisfaire à ses besoins : c’est la fidélisation (Winter, 2008).
Puisque tout nouveau client est un challenge pour l’entreprise, la communication
extérieure doit être ciblée et précise. Elle doit faire connaître la richesse de ses compétences
ainsi que l’ensemble des offres qu’elle propose.
Les relations avec l’extérieur ne se limitent cependant pas au client. Les entreprises
travaillent souvent en partenariat avec d’autres, chacune apportant ses domaines de
compétences. Créer des liens et surtout les entretenir fait partie du rôle du chef de projet.
Même si grand nombre de relations inter-entreprises sont en grande partie gérées par les
parties prenantes et les directions, les managers, davantage au cœur des projets, ont leur
importance.
Il est donc primordial de faire connaître le positionnement de l’entreprise concernant
son activité, les marchés dans lesquels elle se place, ainsi que ses valeurs, pour se rapprocher
de partenaires avec qui une collaboration sera créée.
Dans le cas de collaboration entre plusieurs entreprises autour d’un même projet, les
chefs de projet doivent considérer les différences entre les cultures d’organisation et agir de
sorte à mêler les forces de chaque partie, afin de tirer le meilleur de chaque équipe pour
favoriser la réussite du projet (Lehmann, 2005).
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Principal intermédiaire avec le client
Pour qu’un projet ait une chance de débuter, il faut que des besoins et des problèmes
existent auprès d’un client. Le travail des commerciaux consiste à démarcher les clients pour
leur proposer des solutions. Le chef de projet intervient après cette phase, lors de l’ébauche du
cahier des charges. Il doit comprendre les besoins du client et lui proposer une ou plusieurs
démarches pour répondre à ses attentes.
Le projet peut débuter lorsqu’un accord a été trouvé entre le client et l’entreprise, sur
les objectifs à atteindre et les contraintes délimitant le cadre de travail (budget, délais…).
Cette étape où le manager doit convaincre le client est donc essentiel.
Le lancement du projet est donc un premier succès qui en appelle d’autres. Tout au
long du projet, la communication doit être au rendez-vous entre manager et acheteur. Le chef
de projet est le principal intermédiaire entre son équipe et le client. C’est lui qui va
transmettre les demandes et exigences de ce dernier. En retour, il présentera régulièrement le
travail pour que chacun apporte sa critique, aussi bien positive que négative.
Ce n’est donc pas seulement à la fin du projet que les échanges ont lieu, car il serait
trop tard pour apporter toute modification. Les réunions après chaque étape du projet
permettent donc de changer la trajectoire suivie si les objectifs à atteindre varient ou si de
nouveaux besoins apparaissent. De même, si les contraintes sont en voie d’être dépassées, il
faut trouver un terrain d’entente entre le manager et le client, pour pouvoir poursuivre le
projet (GoToMeeting, 2012).
Faire participer le client et lui montrer des solutions fonctionnelles est judicieux, car il
voit concrètement ce à quoi le projet ressemble. Dans la plupart des cas, l’acheteur représente
la maîtrise d’ouvrage et connait les processus métiers qu’il souhaite mettre en place. Le chef
de projet doit donc comprendre l’activité de son client et les métiers qui sont concernés par
l’utilisation du projet. En retour, avec son équipe, la maîtrise d’œuvre, il va proposer une
implémentation technique.
La différence entre processus métier et processus technique est donc très importante,
car elle représente une frontière que le chef de projet doit effacer en faisant le lien entre la
MOE et la MOA. La communication a, une fois de plus, une grande place au sein du projet,
pour que chaque partie se comprenne l’une et l’autre. Cette entente va permettre à l’équipe
projet de produire un résultat conforme aux attentes du client, et donc de faire du projet une
réussite. Le manager doit alors maîtriser les deux terrains : technique et métier du client.
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Véhiculer les valeurs de l’entreprise à l’extérieur
Tout salarié qui fait partie d’une entreprise la représente, à l’intérieur et à l’extérieur
des locaux. Le comportement du chef de projet influence donc fortement l’image de
l’organisation, d’un point de vue extérieur. C’est pourquoi il doit être irréprochable, afin de ne
pas nuire à la société. Entre entreprises, des partenariats sont établis, basés sur des
rapprochements de domaines de compétences ou de secteurs d’activités. Ces liens
représentent une force pour chaque entreprise, qui a donc le soutien de ses collaborateurs pour
appuyer ses choix (Aubert, Guerre, Jabes, Laroche, Michel, 2005).
Ajoutées à des activités similaires ou complémentaires, des valeurs communes sont
partagées entre partenaires. Ces valeurs ont une importance cruciale, puisqu’elles sont un
point d’intérêt pour les clients, qui choisissent une entreprise plutôt qu’une autre en fonction
de leurs convictions. Le chef de projet doit donc propager les valeurs de l’organisation vers
l’extérieur.
Une entreprise ne peut pas se rapprocher d’une autre si leurs points de vue sont
opposés sur certains sujets sensibles. C’est pourquoi l’entente sur des valeurs clés permet de
créer des liens.
De plus, la notoriété d’une entreprise est basée sur ses valeurs et prises de position,
ajoutées à son activité et son offre en tant que telles. Elle affiche donc une forte cohérence
entre les messages qu’elle véhicule, l’image à laquelle elle veut être associée ainsi que les
attentes de ses cibles (Boutinet, 1998).
Les relations avec les partenaires
Un projet ne peut être réalisé sans partenaires qui ont de réels besoins. Vers
l’extérieur, il est également indispensable d’afficher clairement les domaines d’activités
couverts par la société, ainsi que les compétences de ses acteurs. Cela a pour but de faire
connaître l’ensemble des solutions proposées aux clients (Gilbreath, 1986).
L’entreprise doit également se démarquer de ses concurrents pour que le client ou
partenaire la choisisse. Cette volonté de se différencier ne peut se faire sans une image claire
de l’entreprise.
Lors d’un projet, le manager peut faire connaître au client l’ensemble des savoir-faire
de l’entreprise, dans l’espoir de conclure de nouveaux contrats et de poursuivre la
collaboration. Cette notion de continuité permet à l’entreprise de conserver les clients
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satisfaits des projets et de leur proposer de nouvelles solutions par la suite.
Dans les entreprises informatiques, les services proposés ne sont pas tangibles et sont
même abstraits pour les clients avant que les projets ne soient démarrés. Le chef de projet doit
communiquer sur les atouts qu’apporteront les projets aux clients et établir un lien de
confiance. Tant que le client n’es pas face à une application fonctionnelle, il ne pas s’imaginer
facilement les résultats possibles.
Enfin, le chef de projet doit montrer la cohérence entre les différents projets réalisés
dans l’entreprise, pour afficher une cohérence de l’activité générale. Il met également en avant
la culture du résultat et vante les qualités des projets réussis, pour donner une bonne image de
l’entreprise vers l’extérieur.
L’entente avec ses collaborateurs est nécessaire pour que l’entreprise existe dans un
marché fortement concurrentiel. Avoir des contacts, c’est se donner la possibilité de réaliser
des projets pour les collaborateurs, et inversement. Ces liens étroits d’entraide sont donc
vitaux pour les entreprises, qui ne peuvent agir seules. Elles doivent donc faire connaître leur
positionnement pour s’allier avec des entreprises de façon stratégique (Westphalen, Libaert,
2011).
Les relations sont renforcées par l’information et la communication, pour rassurer les
collaborateurs sur d’éventuelles inquiétudes. L’entreprise doit faire preuve de transparence
vis-à-vis de ses clients, ses financiers, ses partenaires, ses prescripteurs. Cela ne fera
qu’accroître la confiance qui existe déjà envers l’organisation.
Interculturalité des projets internationaux
Aujourd’hui, de plus en plus de gros projets sont menés avec des partenaires présents
dans le monde entier. L’entreprise collaboratrice ne se situe plus à proximité, mais sur un
autre continent. Le chef de projet doit impérativement avoir connaissance que d’importantes
différences existent entre chaque entreprise. Tout d’abord, la culture d’entreprise, qui renforce
la cohésion au sein d’une organisation, est souvent très différente voire même opposée
lorsque l’on travaille avec des partenaires internationaux. De plus, les manières d’agir et de
percevoir les informations diffèrent. L’enjeu principal pour les managers est d’établir des
règles communes, pour favoriser la communication et surtout la compréhension de la part de
chacun (Journet, 1998).
Limiter les quiproquos et les mésententes n’est donc pas une tâche aisée, car les
habitudes sont difficiles à changer. Chaque partie doit tout d’abord s’assurer de parfaitement
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comprendre les requêtes et propositions de son interlocutrice, avant d’être capable de
répondre et de prendre position.
Ces notions concernant le management interculturel favorisent ainsi la bonne entente
entre les managers de nationalités différentes, et donc entre les différentes équipes (Gérard,
2005).
Le concept d’interculturalité est également valable à l’intérieur d’une organisation ou
d’une équipe projet, avec des individus de cultures différentes qui travaillent ensemble. Le
chef de projet doit particulièrement s’assurer de la compréhension de ses instructions par
l’ensemble des individus, pour que le travail fourni soit de qualité.
Dans les sociétés spécialisées dans l’informatique, la sous-traitance est courante,
notamment vers d’autres pays. Les relations internationales sont donc fréquentes et les chefs
de projet n’ont pas d’autre choix que de gérer les différences culturelles. Entre chefs de
projets, une culture commune doit être établie pour communiquer et allier les forces de
chaque partie pour avancer dans le projet (Boulic, 2010).
Réseau
Tout au long des projets, le manager peut s’appuyer sur ses connaissances qui vont
l’aider dans ses choix et prises de décisions. Ce réseau est composé de rencontres avec des
clients, partenaires ou encore collègues et représentent des références pour le chef de projet, à
qui il peut se référer pour demander des conseils.
Au fur et à mesure des projets dont il est chargé, le manager se crée un ensemble de
relations alliées qui sont utiles et bienveillantes, qui pourront lui être utiles lors d’une mission.
Ces liens sont à cultiver pour conserver un large cercle autour duquel il peut s’appuyer dans
n’importe quelle situation.
L’expérience seule permet au chef de projet de constituer un réseau important de
connaissances. C’est une grande différence entre un débutant et un manager aguerri, où les
compétences techniques s’élargissent à des dimensions relationnelles et organisationnelles ().
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Conclusion du cadre théorique et
hypothèses de recherche
Cette étude de la littérature académique autours du rôle du chef de projet, nous a donc
permis d’identifier les concepts fondamentaux à mobiliser pour répondre à la question
suivante : « Quel est le rôle du chef de projet dans la réussite d’un projet IT, dans les
entreprises privées françaises ? ».
La plupart des chercheurs est d’accord sur les qualités et compétences qu’un manager
doit avoir pour être capable de remplir ses missions. Cependant, des différences de points de
vue existent concernant l’importance de chaque concept pour être performant dans la gestion
de projet. Le manager idéal n’existe pas, et ce qui va faire la différence entre les individus est
la personnalité et la capacité à réagir. Plusieurs méthodes de gestion de projet peuvent
prétendre au succès. Cependant, l’adaptation à l’environnement du projet est une qualité
phare, car elle dépend directement de l’individu qu’est le chef de projet et ne s’apprend pas.
Savoir réagir à chaque situation, même la plus imprévisible et catastrophique, tout en
gardant le contrôle et la main mise sur le projet est sûrement un point clé qui ne peut être
traduit dans des articles académiques. En effet, les décisions prise dans ces cas-là sont uniques
et ne relèvent pas toujours de la raison. L’instinct a sa place dans la gestion de projet, la
conviction du manager qu’il faut agir ainsi et non pas d’une autre manière.
Cette étude académique démontre que la théorie est loin d’être suffisante pour être un
bon manager ; la pratique et l’expérience sont indispensables. Le concept de mise en place du
cadre du projet s’apprend avec le temps, après plusieurs missions menées à terme. Le
manager doit tirer les engagements de ses actes et faire un bilan à la fin du travail. Il faut
savoir reconnaître la réussite et féliciter ses collaborateur, mais également – et c’est moins
plaisant – admettre que des choix n’ont peut-être pas été les meilleurs, qu’une approche
différente aurait pu être plus efficace. Cette capacité à se remettre en question aide le manager
à apprendre de chaque projet pour être meilleur sur le suivant. Il peut ainsi utiliser de nouveau
des méthodes qui ont fait leurs preuves et laisser de côté les décisions qui ont eu un impact
négatif. Cependant, chaque projet est unique et ce n’est pas parce qu’une trajectoire a mené au
succès qu’elle sera toujours la bonne option dans l’avenir. Tout l’enjeu de la gestion de projet
demeure dans le choix de la bonne décision au bon moment, adaptée à la situation.
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De même, il est intéressant de se concentrer sur l’animation de l’équipe projet. Cette
collaboration de travailleurs est, par définition, provisoire. Le chef de projet travaille donc
avec un groupe différent à chaque projet, bien qu’il puisse coopérer de nouveau avec certaines
personnes. À lui de s’adapter à son équipe et d’en utiliser tout le potentiel. Certains individus
préfèrent la communication orale tandis que d’autres sont plus à l’aise par écrit. La
personnalité du manager dicte ses choix, mais il doit également agir en fonction de ses
interlocuteurs, pour les mettre dans de bonnes conditions pour travailler et ainsi leur permettre
d’être productifs.
Cette étude permet ainsi de mieux cerner les tâches quotidiennes d’un chef de projet
ainsi que les enjeux qui gravitent autour de sa responsabilité. Dans les entreprises privées, le
but principal est d’allier efficacité et rentabilité. Cela passe donc par un certain nombre de
projets à réaliser et donc autant de clients à satisfaire. Il est le principal intermédiaire avec le
client et représente son entreprise. Pour un service qui n’est pas tangible, contrairement à un
bien, l’image véhiculée par le chef de projet est encore plus importante. Il est en grande partie
responsable du résultat final et donc de l’atteinte des objectifs fixés par le client. La
satisfaction du client repose donc sur le travail produit par le chef de projet et son équipe.
Afin de compléter cette recherche, une étude terrain serait utile. En effet, les articles
académiques relatent d’expériences vécues par leurs auteurs, mais peu se focalisent sur un
unique cas concret. Nous avons donc travaillé autour des compétences d’un chef de projet au
quotidien et, désormais, il serait judicieux de poursuivre la démarche afin de se focaliser sur
un cas d’entreprise. En effet, en se concentrant sur un seul projet, nous pourrons, dans un
premier temps, valider les éléments de réponse proposés par cette étude théorique. En suivant
un manager sur les différentes phases du projet, nous verrons les qualités mises en jeu, ainsi
que les relations qu’il entretient avec chaque acteur concerné par le projet. Cela permettra de
confirmer ou non les hypothèses de gestion de projet et d’animation d’équipe.
Dans un deuxième temps, nous nous intéresserons au processus de prise de décision,
qui est propre à chaque individu. Cette mise en situation réelle renforce la théorie par le fait
que les choix doivent être effectués rapidement. Le chef de projet n’a pas le temps de
rassembler de nombreux éléments de réponse et doit agir vite. C’est là que la connaissance de
l’entreprise et la maîtrise du projet en cours viennent compléter les bienfaits de son
expérience quant à son jugement. Chaque choix a donc une grande part de subjectivité qui
dépend de la personnalité de son auteur. Quel type de personnalité est propice à la gestion de
projet ?
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Nous pourrons également étudier l’importance de l’organisation de l’entreprise, qui
entoure le projet. Pour être légitimé, nous avons vu que le manager devait être soutenu par la
hiérarchie, pour donner du sens et du poids à ses décisions. La cohérence du projet avec
l’activité de l’entreprise est également à étudier sur le terrain. Les systèmes d’information, tels
qu’ils sont aujourd’hui conçus, permettent aux hauts managers de piloter l’ensemble de la
structure de l’organisation et de s’assurer que chaque activité est en cohérence avec la
stratégie et l’image de l’entreprise.
En annexe (p.77), un schéma illustre les facteurs clés de succès d’un projet, regroupés
selon les domaines de compétences du chef de projet.
L’étude menée sur le terrain pourra donc se baser sur les trois hypothèses suivantes,
afin d’approfondir l’étude théorique et de valider ou rectifier les éléments de réponse à la
problématique.
La théorie a une place peu importante face à l’expérience et la pratique.
Dans le monde de l’entreprise, nous suivrons plusieurs chefs de projets, d’âges
différents, pour comparer leurs expériences et leurs points de vue. De jeunes managers sont-
ils aussi à l’aise que leurs collègues plus expérimentés ? Nous confronterons alors leurs
différents points de vue, qui peuvent diverger. Il est supposable qu’un manager expérimenté
insistera sur l’importance des années de pratique afin de monter en compétence. De même, un
jeune diplômé minimisera son manque de références en valorisant la théorie et les cas
pratiques qu’il a appris au cours de sa formation.
La personnalité du chef de projet prime sur ses compétences techniques et
managériales.
Interroger et observer plusieurs chefs de projet aux caractères différents permettra de
confirmer ou non cette hypothèse. Le management est loin d’être une science exacte.
L’informatique technique est incontestable, c’est-à-dire qu’à la virgule près, un programme
peut ne pas fonctionner. Les techniques d’implémentation ne sont pas infinies et il est évident
que certaines sont plus adaptées à des situations que d’autres. Cependant, la gestion de projet
ne se limite pas à la maîtrise technique. Lorsqu’il s’agit de diriger des hommes et de prendre
des décisions organisationnelles, les choix sont contestables. Nous étudierons alors la part de
subjectivité dans la prise de décision.
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Le chef de projet ne peut pas travailler seul : il doit être entouré et soutenu
Cette hypothèse traite de la question de légitimité du chef de projet. Il n’est pas
possible de réaliser une mission en étant « seul dans son coin ». Le projet doit s’inscrire dans
la continuité de l’activité de l’entreprise pour être en cohérence avec le reste des projets
qu’elle gère. Comment le chef de projet doit-il agir pour être rejoint et soutenu par toute
l’organisation ? La question de crédibilité auprès de son équipe mais également auprès de sa
hiérarchie et surtout face au client est à étudier. Le chef de projet doit créer un climat de
confiance pour que chacun se dise qu’il est l’homme de la situation et qu’il est capable de
remplir sa mission.
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Deuxième Partie
Cadre Empirique
(Étude terrain)
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Méthodologie de l’étude terrain
Choix du terrain d’investigation
L’orientation de l’étude terrain portera sur une analyse concernant plusieurs
entreprises privées françaises. Nous verrons le cas de SSII et d’éditeurs de logiciels
informatiques, aux activités similaires mais aux méthodes de travail opposées. Confronter les
points de vue et les visions de chaque partie nous mènera à des conclusions qui seront
probablement divergentes.
Si les entreprises qui fournissent des solutions logicielles ont des offres qui restent
dans le même domaine, les métiers des clients sont très diversifiés.
Nous étudierons également le monde du consulting, où les solutions livrées au client
ne sont pas développées par l’entreprise. Le chef de projet, avec son équipe, se penche sur le
choix de solutions existantes sur le marché, pour correspondre aux attentes du client.
Le cadre de ce mémoire se limite aux entreprises dont le cœur de métier est
l’informatique. Nous ne nous attarderons donc pas sur les grands groupes qui développent en
interne leurs solutions informatiques, pour satisfaire à leurs besoins et accroître leur activité.
Motivations de la démarche
L’objectif est d’approfondir l’étude théorique réalisée et de tenter de répondre aux
hypothèses émises pour affiner la recherche académique. Dans ce mémoire nous adopterons
une démarche qualitative pour réaliser l’étude terrain. Il n’est pas pertinent de recueillir un
nombre invraisemblable de témoignages qui seront imprécis. Il est plus judicieux de poser des
questions ciblées lors d’entretiens préparés, avec des personnes qui ne seront pas choisies au
hasard.
Il sera intéressant de confronter les points de vue des SSII et des éditeurs logiciels,
dont les méthodes de gestion de projet ne sont pas les mêmes, voire opposées. En effet, les
SSII démarchent leurs clients pour répondre à leurs besoins. Chaque projet est unique, par
définition, et correspond à des attentes spécifiques. Ces sociétés de service ont ainsi des
engagements auprès de leurs clients, qui imposent certaines contraintes, notamment sur les
délais et le budget à disposition. L’objectif de chaque projet est de satisfaire son bénéficiaire,
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et chaque mission est indépendante des précédentes. Seules les améliorations de projets déjà
livrés relatent d’une continuité. Dans ce cas, le projet est la suite du précédent, et le travail à
réaliser est le prolongement de ce qui a déjà été développé.
Les éditeurs de logiciels, quant à eux, proposent des solutions fixes, c’est-à-dire
qu’elles ne sont pas développées pour un client en particulier, mais pour l’ensemble d’un
marché de consommateurs. Les projets sont donc réalisés en interne, afin de créer un produit
qui sera alors proposé aux clients potentiels. Toute la différence avec les sociétés de service se
traduit par le lien avec le client. Les éditeurs n’ont pas les contraintes imposées par le futur
bénéficiaire du projet. Ce sont les décisionnaires qui fixent le budget et les délais à respecter.
Les chefs de projet ont ainsi davantage de libertés pour proposer les fonctionnalités à inclure
dans la solution.
Ces deux modes de gestion de projet sont donc différents, car là où les SSII doivent
respecter les exigences du client, les éditeurs disposent de davantage de flexibilité du cadre du
projet. À une semaine près, les conséquences sur une entreprise qui propose ses produits
seront nulles, tandis que la SSII devra rendre des comptes à son client.
Les chefs de projet n’ont donc pas la même pression sur les épaules, et les méthodes
de management sont différentes. C’est pourquoi l’étude de ces deux types d’entreprises est
intéressante, afin de rapprocher les éléments que l’on retrouvera de chaque côté, et d’établir
des différences. Le manager doit donc, une fois de plus, adapter ses décisions et son mode de
travail à chaque situation dans lequel s’insère le projet.
Enfin, le consulting informatique est un autre grand domaine, où les projets ne visent
pas à développer une solution, mais à accompagner le client dans ses choix, pour qu’il opte
pour un produit qui corresponde à ses attende et satisfasse ses besoins. La conduite de projet
se traduit alors par une phase d’accompagnement, où manager et client travaillent en étroite
collaboration. Les phases de mises en production et paramétrage des solutions, de formation
et d’aide à l’utilisation sont très importantes, car le chef de projet doit démontrer que le choix
réalisé est celui qui correspond le mieux au client. Les aspects technique et relationnel sont
donc très importants pour que la collaboration se déroule bien entre l’entreprise et le client.
Un point commun à tous les groupes informatiques est la diversité de leur clientèle.
Les projets traitent d’informatique dans leur réalisation, mais les besoins métiers sont souvent
très différents. Que ce soit dans le monde de l’industrie, le domaine médical ou encore
l’administration, l’informatique est présente partout. L’enjeu pour les chefs de projet est donc
de comprendre l’activité du client et ses besoins métiers, pour ensuite les traduire dans une
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dimension technique et démarrer l’implémentation informatique.
Cette étude terrain pourra ainsi mettre en avant le rôle « d’interprète » du chef de
projet, qui doit faire le lien entre le domaine métier du client et le domaine technique de son
équipe. Entre MOE et MOA, les compétences sont très différentes, mais il est nécessaire de se
comprendre pour s’entendre et réaliser le projet.
Conduite de l’étude
Pour réaliser cette étude terrain, je réaliserai des entretiens avec des chefs de projet,
pour recueillir tout d’abord leurs points de vue concernant les qualités et compétences qu’il
est nécessaire de posséder. Je pourrai ainsi conforter mes idées et ma recherche académique,
ou alors les nuancer, selon leurs réponses.
Dans une deuxième phase, je les interrogerai sur leurs parcours, les formations qu’ils
ont suivies ainsi que leurs expériences professionnelles passées. Cela concerne la deuxième
hypothèse que j’ai émise autour de la problématique, qui évalue le poids de la théorie par
rapport à l’expérience. En m’adressant à des chefs de projets d’âges différents, aussi bien en
début qu’en milieu ou fin de carrière, je récolterai des avis qui divergeront surement sur la
question. L’objectif est de se faire une idée quant au ressenti de chacun, selon son ancienneté
dans le monde du travail.
J’essaierai également de suivre un chef de projet durant une journée de travail, pour
tenter de faire un lien entre sa personnalité et ses prises de décision. Outre les compétences,
les profils différents de chaque individu les conduisent-ils à prendre des décisions
divergentes ? Par exemple, entre une personne nerveuse et une autre calme, les choix sont-ils
réalisés plus rapidement chez l’une d’elles ? Le stress d’un chef de projet aura-t-il une
influence, positive ou négative sur le reste de son équipe ?
Enfin, mon étude terrain se portera sur l’organisation qui entoure le projet. Le manager
n’évolue pas seul dans l’entreprise, et le rôle des parties prenantes est important pour
favoriser la réussite du projet. Quels liens existent entre un chef de projet et sa hiérarchie ? Et
entre plusieurs chefs de projet qui travaillent sur des missions différentes ?
Le guide d’entretien qui va servir de base à chaque interview se trouve en annexe de
ce mémoire. Il comporte les questions principales à poser aux chefs de projet, et traitent de
tous les thèmes vus dans l’étude théorique. Les réponses à ces questions m’apporteront donc
davantage de précisions quant aux éléments de réponse que j’ai déjà apportés.
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Traitement des données et conclusions
Ces entretiens m’apporteront une importante quantité de renseignements que
j’analyserai pour valider ou non les trois hypothèses. J’essaierai de faire des rapprochements
entre les différents chefs de projets, pour déterminer les qualités indispensables et tenter une
ébauche du profil du bon manager. S’il n’existe pas une manière idéale pour gérer les projets,
une certaine trajectoire doit être suivie et sera délimitée par les informations transversales à
l’ensemble des interviews. De même, je confronterai les différences entre les managers, pour
appuyer le fait que plusieurs méthodologies peuvent mener au succès.
En collectant les différences de perception, d’idées et de ressentis de la part des
personnes enquêtées, je pourrai alors compléter l’étude de ce mémoire, pour apporter de
nouveaux éléments à ma réponse à la problématique initiale : « Quel est le rôle du chef de
projet dans la réussite d’un projet IT, dans les entreprises privées françaises ? ».
La combinaison de mon étude théorique autour de recherches académiques avec une
étude terrain visant à interroger et observer des chefs de projet dans le monde professionnel
me permettra ainsi de répondre précisément à la problématique de ce mémoire.
Pour réaliser mon stage de fin d’étude, j’ai choisi une entreprise qui traite de projets
d’urbanisation des systèmes d’information. L’architecture orientée services est de plus en plus
répandue, car elle garantit une possibilité d’évolution continue et une grande agilité. Les
organisations doivent sans cesse s’adapter à l’environnement et aux besoins de leurs clients.
L’objectif du SOA (System Oriented Architecture) est de proposer aux parties prenantes des
outils de pilotage pour avoir une visualisation transversale de l’activité de l’entreprise.
L’enjeu des chefs de projets est donc de comprendre les activités et processus métiers
de leurs clients, pour ainsi traduire leurs demandes en dimension technique. Ils font le lien
entre les directions métiers et les équipes techniques de développement applicatif.
Ce stage de 8 mois m’apportera une importante expérience dans ce domaine des
systèmes d’information informatique, notamment celui des ERP et du BI. Ce secteur est
actuellement très porteur, car les refontes des SI sont de plus en plus nombreuses. En effet, les
modèles datant d’avant les années 2 000 deviennent caduques et ne peuvent suffire pour les
entreprises qui voient leurs activités se multiplier. C’est pourquoi le choix de systèmes basés
sur des services est très intéressant, car l’ajout de nouveaux blocs s’effectue de manière
totalement transparente pour le reste du système. L’entreprise évolue, son système
informatique également.
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Bibliographie
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Annexes
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Dictionnaire des concepts
Projet C’est une activité ponctuelle, unique, délimitée par un début et une
fin, qui a pour but de réaliser un produit ou un service. Une ou
plusieurs personnes peuvent être sollicitées, pour des durées allant
de quelques jours à plusieurs années. Des contraintes viennent fixer
le cadre général du projet, comme les ressources financières,
humaines ou matérielles.
Projet informatique Dans le domaine de l’informatique, un projet concerne en général la
production ou l’amélioration logicielle. Le projet peut concerner
l’ensemble d’un système d’information ou seulement un de ses
composants applicatifs.
Manager par projet Cela consiste à gérer un projet du début à la fin, c’est-à-dire de la
phase d’élaboration à la phase de livraison, tout en suivant un fil
conducteur permettant d’attendre des objectifs fixés. Ce rôle est
confié au chef de projet, qui a pour lourde mission d’assurer la
coordination de chaque étape du projet et le respect des conditions
qui le définissent.
Chef de projet C’est la personne qui est responsable du bon déroulement d’un
projet. Ses responsabilités sont très diverses, puisqu’il doit aussi
bien gérer les membres de son équipe que le budget qui lui est
alloué, les délais ainsi que les ressources matérielles et
organisationnelles à sa disposition. Il joue un grand rôle dans
l’aboutissement du projet.
Succès d’un projet Il est difficile d’évaluer objectivement la réussite d’un projet, car
chacun peut choisir des critères de mesure différents. En règle
générale, un projet réussi est un projet terminé, qui répond
globalement aux objectifs initiaux. Les délais ne doivent pas avoir
plus que doublé et le budget ne doit pas avoir explosé.
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Équipe projet Elle regroupe les différentes personnes qui sont placées sous la
supervision et la direction du chef de projet. Ce groupe de travail est
formé spécialement pour un projet et rassemble plusieurs domaines
de connaissances et de compétences. L’enjeu principal consiste à
titrer profit des capacités et apports de chacun, pour apporter au
projet tout le potentiel des ressources humaines.
Ressources Elles concernent les membres de l’équipe qui travaille sur le projet,
les finances mises à disposition, les logiciels et applications
présentes au sein de l’organisation. Un des enjeux majeurs pour le
chef de projet est d’utiliser au mieux les ressources à sa disposition,
en les exploitant le plus possible. Des outils existent pour mesurer le
degré d’utilisation des ressources et mettre en avant celles qui
seraient peu ou mal exploitées, par exemple les ERP.
Motivation Dans une équipe projet, la motivation joue un rôle très important car
c’est elle qui va pousser les individus à donner le meilleur d’eux
même et à se dépasser. Les raisons qui poussent une personne à
s’impliquer dans un projet sont diverses et lui donnent envie de
travailler sur sa mission et de s’investir.
Délai Dans le cadre d’un projet, un délai correspond au temps qui s’écoule
entre le commencement d’une phase et la date limite à laquelle elle
doit être terminée. Le chef de projet s’engage à respecter les délais
fixés initialement, pour finir le travail dans les temps. Le planning
permet de fixer les différentes deadlines du projet.
Système
d’information
C’est un ensemble organisé de ressources et de données qui permet
de classer les informations et données d’une entreprise. Il favorise
leur recherche, collecte et partage. Le système d’information est
déployé sur le réseau et regroupe l’intégralité des applications d’une
organisation.
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Dictionnaire des théories
4 modes de management Prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner,
contrôler (Fayol, 1999)
Fixer des objectifs, organiser, motiver et communiquer,
élaborer des normes, former (Drucker, 1969)
Relier, communiquer, décider (Mintzberg, 1984)
Observer et concevoir les processus d’apprentissage (Senge,
1990)
Le bon chef de projet « Le manager idéal n’existe pas ». Il n’y pas une seule façon de
gérer un projet et une équipe, mais autant qu’il existe de chefs
de projet. Chaque individu est différent et possède, par
conséquent, des méthodes de travail qui lui sont propres.
Plusieurs modes de management peuvent ainsi conduire au
succès du projet. Une capacité d’adaptation est indispensable
pour se comporter de façon adéquate avec les différents
membres de son équipe. La cohérence des actions menées et
décisions prises fera d’un chef de projet un bon manager, et non
ses actes en eux-mêmes (Delavallée, Morin, 2004).
Apprendre à être un bon
manager
On n’apprend pas à être un bon chef de projet dans une école,
mais en acquérant de l’expérience sur le terrain, telle est la
théorie d’Henry Mintzberg (2005). Les théories vues dans les
écoles ne correspondent pas à la réalité. Dans les entreprises, les
managers se trouvent face à des cas uniques auxquels ils
doivent réagir. C’est en multipliant les situations et les projets
qu’un manager devient meilleur, enrichit ses connaissances et
compétences.
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Le changement par le
biais de projets
Les changements représentent une activité importante dans les
organisations. Or, de par sa nature, l’homme est hostile au
changement et à « l’inconnu » qu’il entraîne. Les projets
permettent de découper une grande modification structurelle en
différentes phases, pour faciliter sa mise en œuvre et son
acceptation de la part de tous dans l’entreprise. De plus,
l’apprentissage des projets précédents permet de limiter la part
du doute et de l’incertain qui sont la hantise des managers
(Autissier, Moutot, 2003).
Un manager – leader En plus de gérer son équipe projet et de coordonner les actions
de chacun, le manager doit faire adhérer ses coéquipiers à ses
idées, les influencer. C’est un rôle de leader qui vient s’ajouter à
celui de manager, pour que toute l’équipe croie en la réussite du
projet et partage la même vision des choses. C’est en faisant
partager un même état d’esprit que le manager motivera une
équipe où chacun se sentira concerné (Midler, 1993).
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Tableau de synthèse de la littérature
Auteur(s) - Année Titre de l’article Conclusions centrales du texte
ALLARD-POESI F.,
PERRET V. (2005)
Rôles et conflits de rôles du
responsable projet
Le manager est au centre du projet, et ses compétences
techniques ne sont pas suffisantes pour faire de lui un
chef performant. Son rôle s’étend à la gestion de tout
l’environnement du projet, et pas seulement à son
équipe. Il doit prendre en compte les décisions internes
et externes à l’organisation, les moyens dont il dispose,
les contraintes imposées…
AUTISSIER D.,
MOUTOT JM.
(2003)
Pratiques de la conduite du
changement : comment
passer du discours à l’action
Les changements sont de plus en plus nombreux dans
l’entreprise, car elle doit sans arrêt s’adapter à
l’environnement qui l’entoure et donc innover. Pour
conduire le changement, l’adoption du projet est
devenue fréquente, puisqu’il se décompose en phases
itératives, et diminue la brutalité d’une modification
organisationnelle importante.
DELAVALLEE E.,
MORIN P. (2004)
Le manager idéal n’existe
pas : ce que manager veut
dire
Face à un projet ou une situation, il n’existe pas qu’une
seule manière d’agir. Le moule du manager type n’est
pas possible, puisque chacun est différent, avec des
qualités et des faiblesses. Ce qui fait un bon manager est
la cohérence des actions entreprises.
DRUCKER P.
(1969)
La pratique de la direction
des entreprises
Pour Peter Drucker, le manager doit tout d’abord fixer
les objectifs à atteindre, pour mettre chacun sur de bons
rails. Il planifie ensuite les différentes phases du projet,
organise le travail de ses coéquipiers, et distribue les
différentes tâches. Afin de motiver chacun, une unité
doit être formée, avec des règles et normes, pour que
toute l’équipe travaille ensemble, avec le même but.
FAYOL H (1999) Administration industrielle
et générale
Pour Fayol, le management se décompose en cinq
phases : prévoir l’avenir pour le préparer, organiser une
structure avec une définition des rôles de chacun,
commander pour assurer le bon déroulement du projet,
coordonner les actions de chacun et contrôler que tout
est conforme à ce qui a été établi.
GAREL G.,
GIARD V.,
MIDLER C. (2001)
Management de projet et
gestion des ressources
humaines
Cet article montre que plusieurs modèles hiérarchiques
existent dans le management par projet. La difficulté est
de gérer le facteur humain, pour mettre en place une
équipe « idéale » et obtenir le meilleur rendement
possible. Différentes méthodes d’animation peuvent être
employées par le chef de projet, laissant plus ou moins
de libertés et responsabilités à l’ensemble de l’équipe.
Année 2011-2013 – Mémoire de master Maquette Mémoire
Charles-Édouard BERNAILLE Page 74 sur 84
IKA LAVAGNON
A. (2007)
La recherche sur le succès
des projets : approche
universelle ou contingente ?
L’auteur démontre que le succès d’un projet est ambigu
et difficile à évaluer. Tandis que les objectifs fixés sont
atteints ou non au terme du projet, la manière avec
laquelle le projet a été réalisé n’est pas aussi facilement
mesurable. Tout est donc question de perception, et le
succès absolu n’existe peut-être pas.
MIDLER C. (1993) Le responsable de projet,
portrait d’un rôle d’influence
Le manager doit avant tout être un leader, qui mène son
équipe vers un objectif commun. Il leur fait partager ses
idées pour que chacun ait la même vision du projet et
avance ensemble. Cela permet de mobiliser tous les
individus, sans que chacun ne s’éparpille de son côté.
MINTZBERG H.
(1984)
Le manager au quotidien –
les dix rôles du cadre
Cet ouvrage se concentre autour de la question : que font
les cadres au quotidien ? L’auteur met en avant le travail
de coordination du chef de projet, qui doit faire de
chaque tâche séparée un ensemble cohérent. La
communication est essentielle pour que chacun sache où
il va et à quoi va servir son travail. De plus, il ne faut pas
oublier que le manager a pour rôle de décider, c’est lui
qui prend les décisions finales, même s’il demande
l’avis de son équipe avant.
MINTZBERG H.
(2005)
Des managers, des vrais !
Pas des MBA : un regard
critique sur le management
et son enseignement
On n’apprend pas à devenir manager à l’école. La
théorie ne reflète pas la réalité, et les managers qui ont
tout juste leur diplôme ne disposent pas du recul et de
l’expérience nécessaires pour gérer seuls un projet. La
compétence s’acquiert en étant confronté à plusieurs
situations, pour savoir comment réagir et prendre les
bonnes décisions.
MULLER R.,
TURNER R. (2007)
The influence of project
managers on project success
criteria and project success
by type of project
Cet article définit le succès dans les projets, et les
différentes façons de le mesurer. La complexité résulte
dans le fait qu’à chaque type de projet, correspond une
manière particulière de mesurer sa réussite. De plus,
selon le manager en charge du projet, les critères pris en
considération n’auront pas tous le même poids. Le
succès d’un projet résulte donc d’une grande
subjectivité.
MUNNS A.K.,
BJEIRMI BF (1996)
The role of project
management in achieving
project success
Cet article distingue projet et management par projet.
L’un concerne l’atteinte d’objectifs fixés, tandis que
l’autre concerne les méthodes du chef de projet pour y
parvenir. Le succès est donc mesuré pour chacune de ces
deux entités, et le manager a sa part de responsabilité
dans ses choix et décisions pour traiter les objectifs
établis dans le cadre du projet.
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Charles-Édouard BERNAILLE Page 75 sur 84
NAPIER N.P (2009) IT project managers’
construction of successful
project management
practice: a repertory grid
investigation
Cette publication regroupe les opinions d’une vingtaine
de managers de projets, qui témoignent de leurs
expériences dans le domaine de l’informatique. Ils
énumèrent les qualités qui, selon eux, sont
indispensables pour un chef de projet. L’idée est de
définir un profil de base, auquel s’ajouteront une
personnalité, des qualités et des méthodes de travail,
propres à chaque manager.
PETERSON T.ML.
(2007)
Motivation : how to increase
project team performance
Pour Peterson, la motivation est un facteur clé dans la
gestion d’équipe. Plusieurs théories ont déjà été
proposées par des chercheurs, sur les différentes
méthodes utilisées pour pousser les individus à s’investir
dans un projet et se surpasser. Le chef de projet doit
trouver ce qui stimulera chacun de ses équipiers.
RUUSKA K. (1996) Project communication Ce document explique l’importance de la
communication dans la gestion de projet. Un manque ou
une mauvaise communication mène systématiquement à
l’échec. Le rôle du manager est donc de planifier les
méthodes à utiliser et à veiller au bon échange des
informations au sein de son équipe.
SENGE P. (1990) The leader’s New York :
building leaning
organizations
Dans son article, Peter Senge décrit le travail d’un chef
de projet comme une observation continue. Il doit être
au courant de tout ce qui concerne son projet, et doit
donc superviser le travail de toute son équipe. Cette
observation lui permet de détecter les erreurs ou
incohérences, et donc d’apprendre beaucoup de chaque
projet. Cet apprentissage lui permet d’acquérir une
expérience, propice aux futurs projets qu’il aura à
charge.
VIJAY K.,
WIDEMAN R.M
(1994)
Project manager to project
leader? And the rocky road
between
Un bon manager qui organise, planifie et contrôle
l’ensemble du projet, doit aussi endosser un rôle de
leader. Toute l’équipe doit partager la vision de son chef
de projet, pour avancer dans la même direction. Le
leader doit savoir prendre les bonnes décisions, alors que
le manager doit faire les choses correctement.
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Schéma Descriptif d’un projet
Le schéma suivant (Microsoft Visio) illustre l’ensemble des entités mobilisées tout au
long d’un projet informatique. Cette modélisation graphique est basée sur le langage UML,
avec les conventions suivantes :
Relation de composition : elle exprime un couplage fort et une relation de
subordination ; elle représente une association ensemble – élément
Exemple : une équipe projet est composée d’un ou plusieurs acteurs
Relation d’héritage : elle exprime la généralisation et regroupe les entités qui ont des
particularités communes
Exemple : le chef de projet et le client sont des acteurs
Relation d’association : elle représente une relation bidirectionnelle entre deux
classes
Exemple : une tâche a pour responsable un acteur – un acteur est responsable d’une ou
plusieurs tâches
Légende :
1..*
composition
héritage
association
cardinalité : 1 ou plusieurs
-Date de début-Date de fin-Budget
Projet
Équipe Projet
Acteur
Chef de Projet
Tâche
Itérations
Ressources Matérielles
LivraisonClient
a pour responsable
utilise
produit
mobilise
exp
rim
e le
bes
oin
dir
ige
1
1 1
1..* *
1
*
*
1
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1
1..* *
1
*
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Modèle de compétences du chef de projet
Ce diagramme schématise un grand nombre de facteurs clés de succès d’un projet
informatique, regroupés selon trois domaines de compétences du chef de projet, à savoir la
technique, sa personnalité et son leadership.
Succès du Projet
Aspect technique Personnalité du chef de projet Leadership et sens des affaires
Gestion des risques
Gestion des coûts
Management de la qualité
Management des ressources humaines
Communication
Gestion du temps
Projection dans le futur
Volonté d’achèvement des tâches
Impact et influence
Efficacité
Cognition
Organisation
Sens du relationnel
Clarté des explications
Perspicacité
Capacité de jugement
Négociation
Améliorer l’environnement de travail
Remise en question
Maîtrise des outils informatiques
Langages de Programmation
Comprendre les besoins métiers
Lien entre technique et métier
Capacité de réaction
Connaissance des ressources
Convaincre
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Glossaire
BI : Business Intelligence
Désigne les outils et méthodes qui permettent de collecter, organiser, ranger et
restituer les données d’une entreprise. On utilise le BI dans des pratiques d’aide à la décision,
pour apporter aux managers des informations ordonnées et facilement analysables.
DSI : Direction des systèmes d’information
Entité responsable de l’ensemble des matériels et logiciels de l’entreprise. Elle met en
place, maintient et gère le parc informatique, le réseau de l’entreprise, les serveurs, les
systèmes de stockage, d’impression… De plus, elle choisit et administre les services de
télécommunications au sein de l’entreprise.
ERP : Enterprise Ressource Planning
Représente la base du système d’information de l’entreprise et couvre la quasi-totalité
des processus fonctionnels. Il est orienté métier et permet une gestion simplifiée et un pilotage
plus facile de l’entreprise, de la part des parties prenantes.
MOA : Maîtrise d’ouvrage
Entité porteuse du besoin. Elle définit les objectifs, les attentes ainsi que les
contraintes du projet. En gestion de projet, la MOA est représentée par le bénéficiaire.
MOE : Maîtrise d’œuvre
Entité chargée de répondre au besoin de la MOA. Elle conçoit le projet depuis
l’élaboration du cahier des charges jusqu’à la livraison, en passant par le développement. La
MOE est représentée par l’équipe projet, pilotée par le chef de projet.
SI : Système d’information
Ensemble des données et des ressources logicielles, matérielles, humaines et
procédurales d’une entreprise. Il permet d’ordonner et de classer les informations dans un
environnement donné, tout en facilitant leur recherche. La quasi-totalité des entreprises
possèdent, aujourd’hui, un système d’information, qui regroupe l’ensemble de ses
applications et son parc informatique.
SOA : Service Oriented Architecture
Une architecture orientée services offre des possibilités d’évolution et de modularité
aux systèmes d’information. Les informations sont partagées sur tout le réseau. Les directions
ont alors une vision transversale sur l’ensemble de l’activité de l’entreprise et peuvent ainsi
prendre des décisions pour améliorer efficacité et rentabilité.
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Guide d’entretien
Présentation de l’entretien
Date de l’entretien :
Entreprise :
Cadre de l’entretien : Mémoire de Master
Problématique : Quel est le rôle du chef de projet dans la réussite d’un projet IT, dans les
entreprises privées françaises ?
Objectifs de l’entretien : Obtenir des retours d’expérience sur les capacités et compétences
en jeu dans la gestion de projet
Confronter le monde de l’entreprise à la théorie
Vérifier les hypothèses émises pour l’étude terrain
Observer un chef de projet en pleine mission
Présentation de la personne interrogée
Nom du chef de projet :
Fonction exacte dans l’organisation :
Ancienneté dans l’entreprise :
Âge :
Parcours professionnel :
Études suivies :
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Les projets dans l’entreprise
QUOI
Activité de l’entreprise – activité quotidienne du manager interrogé
Projets terminés / en cours / à venir
Types de projets – solutions fournies
QUI
Projets pour des clients ou internes à l’organisation
Activités des clients – domaine particulier ou diversité
Personnes concernées par le projet – équipes mobilisées
Fonctions et compétences des interlocuteurs
OÙ
Développement dans l’entreprise / chez le client
Lieu des réunions
Fréquence des déplacements
QUAND
Fréquence des projets – des réunions
Organisation lors de la gestion de plusieurs projets en parallèle
COMMENT
Procédures – méthodes de conduite de projet
Ressources à disposition
Organisation
COMBIEN
Budgets gérés
Temps moyen par projet
Nombre de projets simultanés – en tout
Le ressenti du chef de projet concerné
Les ressources
Quels outils et logiciels utilisez-vous dans la majorité des projets ?
Y a-t-il des ressources que vous n’exploitez pas dans l’entreprise ? Si oui, pourquoi ?
Les projets réalisés
Quelle est la satisfaction générale des clients à la fin des projets ?
Quelle est votre satisfaction et celle de votre équipe une fois les projets terminés ?
Comment évalueriez-vous leur taux de réussite ?
Très élevé (>80%), fort (entre 60 et 80%), moyen (entre 40 et 60%), faible (entre 25 et 40%),
très faible (<25%)
Année 2011-2013 – Mémoire de master Maquette Mémoire
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Les compétences
Selon vous, quelles sont les compétences indispensables d’un chef de projet ?
Quelles capacités représentent un plus par rapport aux autres managers ?
Quelles sont vos qualités ? Quels points aimeriez-vous améliorer pour être plus performant ?
Dans l’entreprise, comment sont les autres chefs de projet ?
Vous sentez-vous meilleur, équivalent ou moins bons que vos collègues ?
Importance de la théorie
Avez-vous appris le management à l’école ?
Quelle est, selon vous, l’importance de la théorie pour exercer cette fonction dans
l’entreprise ?
Vous reportez-vous à des œuvres littéraires ou académiques dans votre gestion des projets ?
Pensez-vous que la théorie est plus importante que la pratique ?
Importance de l’expérience
Depuis combien d’années exercez-vous la fonction de chef de projet ?
À quel poste avez-vous commencé votre carrière professionnelle ?
Avez-vous obtenu des promotions ? Si oui, lesquelles et après combien de temps ?
Combien de projets avez-vous géré ?
Vous sentez-vous expert dans la gestion de projet ?
Selon vous, que vous apporte votre expérience ? En quoi vous permet-elle d’être meilleur ?
Personnalité de l’interviewé
Pouvez-vous me décrire votre personnalité ?
Êtes-vous quelqu’un de réfléchi ou agissez-vous rapidement ?
Êtes-vous plutôt calme ou stressé ?
Préférez-vous agir seul ou en équipe ?
Consultez-vous souvent l’avis de vos coéquipiers ?
Comment décrieriez-vous votre sens du relationnel ?
Communication de projet
Pensez-vous que la communication est un facteur clé de succès des projets ?
Comment organisez-vous la communication des projets ?
Favorisez-vous la communication écrite ou orale ?
Préférez-vous des réunions planifiées ou des discussions non planifiées avec votre équipe ?
Organisation du cadre du projet
Comment organisez-vous vos projets ?
Comment choisissez-vous les membres de votre équipe ?
Faites-vous ce choix seul ou avec la hiérarchie ?
Préférez-vous planifier tout jusqu’au moindre détail ou laissez-vous plus de libertés ?
Année 2011-2013 – Mémoire de master Maquette Mémoire
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Consultez-vous votre équipe pour mettre en œuvre la stratégie à suivre ?
Comment choisissez-vous les méthodes que vous allez utiliser ?
Expérience
Pouvez-vous me décrire un projet qui a échoué ? Et pourquoi ?
Pouvez-vous me décrire un projet qui a été une réussite particulière ? Quels en ont été les
facteurs clés de succès ?
Quels éléments importants avez-vous appris lors de vos projets précédents et réutilisez
depuis ?
Vous référez-vous souvent aux projets passés ? Pourquoi ? Si oui, que vous apportent-ils ?
Relations dans l’organisation
Comment vous entendez-vous avec vos collègues ?
Quels liens entretenez-vous avec votre hiérarchie ? Et avec le reste de l’organisation de
l’entreprise ?
Quelle importance donnez-vous aux relations dans l’entreprise ?
Comment évaluez-vous les relations entre les différents individus ? Y a-t-il une bonne
entente ?
Êtes-vous soutenu par votre hiérarchie ? Est-ce toujours le cas ?
Est-ce toujours facile d’être crédible face à son équipe ?
Comment arrivez-vous à influencer votre équipe et faire appliquer vos décisions ?
Relations avec l’extérieur
Communiquez-vous beaucoup avec les entreprises partenaires ? Et avec les concurrentes ?
Comment qualifieriez-vous les relations entre l’entreprise X et ses concurrents ?
Comment qualifieriez-vous les relations entre l’entreprise X et ses partenaires ?
Comment échangez-vous avec les clients ?
Quelles méthodes de communication privilégiez-vous ?
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RESUMÉ DU MEMOIRE
Dans le contexte actuel où les entreprises liées au domaine de l’informatique innovent
sans cesse pour réagir face à la concurrence, le management par projet est de plus en plus
adopté par les organisations. Ce mode de travail transversal permet de répondre aux besoins et
d’agir en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
Le succès des projets IT est loin d’être garanti à l’avance, et leur gestion est délicate, à
ne pas prendre à la légère. C’est pourquoi le rôle du chef de projet est primordial, pour ne pas
aller droit dans le mur. Il a des tâches diversifiées et dispose d’une vision générale sur
l’ensemble du projet, contrairement à ses subordonnés qui sont davantage focalisés sur une
phase précise du projet. C’est donc un travail de coordination qui s’offre au manager, pour
que le travail de chacun corresponde bien à ses attentes et soit en accord avec le planning.
De plus, le chef de projet doit exploiter de façon optimale les ressources qui sont à sa
disposition. Il doit utiliser au mieux les compétences de chaque individu de l’équipe, pour que
la diversité de chacun devienne un atout majeur. Le SI de l’entreprise propose un panel
d’applications et de services qui peuvent être utilisés au cours du projet. Le manager doit les
connaître, pour être capable de les utiliser ou de les recommander s’il juge leur utilisation
intéressante. Enfin, des contraintes internes ou externes viennent compléter le cadre du projet,
comme des décisions prises par la direction, ou des actions d’entreprises concurrentes.
Le manager dispose également d’outils qui lui permettent de déceler une mauvaise
gestion des ressources, pour corriger le tir. Par exemple, les tableaux de bord fournis par un
ERP peuvent mettre en évidence le manque de travail d’une personne où une utilisation
insuffisante de certaines applications disponibles.
Pour gérer son projet et son équipe, il n’existe pas de recette miracle. Le manager idéal
n’existe pas, et chacun doit être capable de prendre les bonnes décisions dans toutes
situations. Le chef de projet doit savoir s’adapter aux différentes personnes de son équipe et
réagir devant chaque situation. Manager ne s’apprend pas par la théorie : c’est la pratique et
les expériences qui font un bon chef de projet. Cependant, certaines compétences sont
indispensables pour remplir ses différentes fonctions, et cela quel que soit le manager.
Ce mémoire de master a pour objectif d’apporter des éléments de réponse à la
problématique suivante : quel est le rôle du chef de projet dans la réussite d’un projet IT ?
Pour répondre à cette question, l’étude sera limitée aux entreprises privées françaises,
qui utilisent les projets pour apporter des solutions à leurs problèmes et besoins informatiques.
MOTS-CLÉS
Communication – gestion d’équipe – influence du manager – management par projet –
motivation – projet IT – succès d’un projet
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