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Modélisation du flux patient entre deux urgences
Claude Olivier et Joanie Létourneau
10ième Conférence Internationale de Génie Industriel La Rochelle, France
13 juin 2013
Claude Olivier, Ph.D., ing.Professeur titulaire en génie industrielÉcole de technologie supérieureUniversité du QuébecMontréal, Québec
Joanie Létourneau, ing.Étudiante au programme de maîtriseDépartement de génie de la productionautomatisée École de technologie supérieure
Sommaire
• Le système de santé au Québec• Situation géographique• Quelques statistiques• Structure organisationnelle• Une approche lean dans chacun des hôpitaux du Québec
• Application de l’approche lean dans un hôpital régional en Gaspésie
• Positionnement de l’hôpital de Maria• Objectifs• Application de la méthodologie lean aux urgences
• Mandat et méthodologie• Réduction des patients sur civières pour plus de 24 ou 48 heures• Réduction de la durée de séjour moyenne • Évaluation du flux patient entre les deux urgences du CSSS• Intégration des hospitalisations
• Conclusion
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
• Population: 8 millions
• Superficie: 1.667 millions km carrés
• 90% de la populationvit dans une zone de 100 km de largele long de la frontière américaine
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
Quelques chiffres, (2010-2011):
• Le Gouvernement du Québec consacre 45% de son budget total à la santé soit: 28,000,000,000 $.
• Cette proportion est en hausse de 15% depuis 1980.
• Ceci correspond à 12% du produit intérieur brut du Québec.
• Et à 3500 $ par personne, par année. Environ 11,000 $/an pour les personnes de plus de 65 ans et 1600 $/an pour les autres
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
Quelques chiffres, :
• 46,000,000 de visites chez un médecin• 3,800,000 de visites à l’urgence• 477,000 chirurgies dont 297,000 d’un jour• 670,000 hospitalisations d’une durée moyenne de 7.5
jours (courte durée)
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
Secteur privé: (28.6%)
10.9 milliards $
• Services dentaires• Optométrie• Médicaments hors établissement• Contribution aux centres d’hébergement et aux soins de longue durée• Transport ambulancier• Service en clinique privée
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dimension financière et humaine de la santé au Québec
Effectifs:
• 280,000 personnes (environ 7% de la population active au Québec)
• 16 100 médecins: 2.11 médecins / 1000 personnes• 107 000 infirmières, auxiliaires et préposés aux
bénéficiaires (environ 55,000 infirmières)• 18 000 cadres
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’organisation structurelle du réseau de la santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Organisation structurelle du réseau: l’aspect législatif
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
27 lois au Québec
Organisation structurelle du réseau
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Organisation structurelle du réseau de la santé
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Dans chacune des 18 régions administratives, on compte jusqu’à 12 sous-régions possédant une structure de CSSS: Centre de santé et de services sociaux.
Habituellement, un «CSSS» inclus minimalement:
un hôpital général ou un centre hospitalier (CH)un centre local de services communautaires (CLSC)un centre d’hébergement et de soin de longue durée (CHSLD)
Au Québec, il y a 95 CSSS, incluant 88 centres hospitaliers, 140 centres locaux de services communautaires and 300 centres d’hébergement de longue durée.
L’approche Lean santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche Lean santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
« C’est pourquoi, une démarche globale d’optimisation des processus clés (approche Lean) sera mise sur pied dans tous les établissements. L’accent sera donc mis sur la révision des processus de travail clés des établissements et l’identification des processus potentiellement générateurs de gains de performance. »
Yves Bolduc,Ministre de la SantéBudget du Québec, 2010-2011
L’approche Lean santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche Lean santé au Québec
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un petit voyage en Gaspésie
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=wkeo8Zkbuyg
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=wkeo8Zkbuyg
CLSC
Hôpital de Maria
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
En chiffre:
• Budget d’exploitation des activités principales : 100 M $ • 100 lits de courte durée • 1100 employés • 67 médecins (42 omnipraticiens, 25 spécialistes) et 50 médecins associés • 12 cliniques médicales• 2 urgences totalisant 42,000 visites / an• unité de médecine familiale avec enseignement universitaire• population desservie: environ 35,000 personnes
Un voyage en Gaspésie: CSSSBC
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=wkeo8Zkbuyg
CLSC
Hôpital de Maria
Mise en contexte: pourquoi au CSSSBC?
La cote de l’urgence s’est détériorée au cours des cinqdernières années:
© 2012 Claude Olivier, École de technologie supérieure,
Mise en contexte: situation à l’urgence de Maria
En se comparant pour l’année 2010/2011:
Maria Gaspésie Québec
Plus de 24 heures: 27 % 15 % 12 % Plus de 48 heures: 6 % 3 % 2 % Taux d’hospitalisation: 49 %* 40 % 28 % DMS** pts-civières 17.3 13.4 11.9
*doit être ajusté en incluant l’urgence de Paspébiac** durée moyenne des soins des patients sur civière, en heure
© 2012 Claude Olivier, École de technologie supérieure,
Objectif principal du projet
Dans le cadre de la mise en place, à moyen terme, d’une nouvelle urgence à l’hôpital de Maria:
• Évaluer le fonctionnement des urgences de l’hôpital de Maria et du CLSC de Paspébiac
• Établir le diagramme du processus d’opération • Évaluer les solutions possibles pour améliorer le système à
court terme• L’approche lean sera utilisée dans la réalisation du projet
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche de gestion lean: l’équipe
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Les membres de l’équipe seront:
• Dr Sylvain Levac, médecin, Urgence de Maria
• Marie-Claude Boudreau, infirmière-chef, Urgence de Maria
• Sophie Boudreau, infirmière, Urgence de Maria
• Denise Cyr, infirmière, Urgence de Maria
• Sophie Guillemette, préposée, Urgence de Maria
• Karl Krumke, Infirmier auxiliaire, Urgence de Maria
• Dr Marie-Claude Racine, médecin, Urgence de Paspébiac
• Marie-Claude Aspirot, infirmière-chef, Urgence Pasbébiac
Mon rôle: facilitateur
Dans le projet lean, j’ai accompagné l’équipe dans les étapes suivantes (mon rôle était celui de facilitateur («coach») sur l’approche lean):
• produire la cartographie du processus• procéder à l’analyse• trouver ou proposer des solutions• produire la cartographie du processus désiré• prioriser et planifier l’implantation des changements
Dans un projet lean, c’est toujours l’équipe qui dirige et décide.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
L’approche de gestion lean: cartographie
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Arrivés ambulants: 16 178Arrivés en ambulance: 799
CLSC Paspébiac
Arrivés ambulants: 18753Arrivés en ambulance: 2702
Hôpital de MariaTriage des patients et organisation du dossier (carte, dossier…)
Triage et inscription
Temps de triage: 8.2 minÉcart-type: 3.6 min.Max: 20 min.
4 877 patients
Mise sur civières
16 578 patients
Retour à la salle d’attente
Consultation
2 325 patients
Hospitalisation
Durée moyenne soins: 17.3 heuresÉcart-type: 2.19 heuresMax: 23.2 heures
Durée moyenne soins: 6.7 jours
Procédure de sortieAmbulant: 94 Ambulance: 814
Transferts
Cartographie complète du flux patient
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Une cartographie du flux des patients dans l’urgence principale a été effectuéeet plusieurs problèmes ont été identifiés. La plupart d’entre eux n’avaient quepeu d’impact réel sur la durée de séjour. Plusieurs recommandations ont été proposées pour corriger cet état et l’ensemble du procédé a été examiné pourtrouver les vraies causes.
Le flux patient
Flux patient: circulation des patients à travers le système de soin.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Le flux patient
Cette circulation vise une chose: le soigner.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Le flux patient
accueil
triage
urgence
unité de soin
traiteme
nt
congé
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Flux simplifié des patients:
congé
traitement
Le flux patient
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
• Peut-on réorganiser le processus de fonctionnement des unités de soin pour le rendre plus efficace pour le patient?
• Pour que le patient transite plus rapidement vers l’unité de soin et qu’il en sorte plus rapidement?
• Pour que le patient ait son congé de l’hôpital plus rapidement?
La réponse est certainement oui!
Le flux patient
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Les étapes lors de l’accueil et du traitement d’un patient dans une unité de soin:
• arrivé à l’urgence par ambulance ou non• triage• mise sur civière ou salle d’attente• évaluation par le médecin de l’urgence• demande de test, analyse, imagerie• congé ou maintient en observation• affectation du patient à un médecin (pool)• demande d’hospitalisation• validation de la disponibilité d’un lit (gestion des lits)• entretien de la chambre• disponibilité de l’unité de soin pour recevoir le patient• transport vers l’unité• transfert et explication du dossier au personnel infirmier• prise en charge par le médecin• traitement
Le flux patient
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Les étapes lors du traitement d’un patient jusqu’à son départ de l’unité de soin:
• traitement• observation• demande de tests et soins• validation du dossier par le médecin traitant• autorisation de départ• demande d’accompagnement externe• attente de l’accompagnement• départ du patient• libération de la chambre• fermeture du dossier
L’approche de gestion lean: cartographie
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Claude Olivier
1er décembre 2011
Centre de santé et des services sociauxde la Baie des Chaleurs
PROJET LEANProcessus de fonctionnement de l’urgence du Centre hospitalier
de Maria et du CLSC de Paspébiac: circulation des patients.
DIMENSION N° CODE N° DESSIN RÉV
6
ECHELLE aucune FEUILLE 1 de 1
oui
non
ou
ou
Note 5: Le patient effectuera son admission dès queson état de santé le permettra.
Note 6: Certains patients sont maintenus sur civière pour des raisons humanitaires
PatientRetour du spécialiste dans
son secteur
Demande de consultation
Évaluation
Recommandation au médecin traitant
spécialisation
PatientDéplacement du
spécialiste vers l’urgenceou
ou
Retour vers
Maintien en observation
A
Chirurgie requiseAutorisation
de transférer le patient au bloc
non
ouiRequête pour un préposé
(brancardier)Préposé
disponible
Délai
non
ouiLe patient
reviendra à l’urgence
Intervention chirurgicale
Requête pour un préposé (brancardier)
Préposé disponible
Délai
non
oui
Retour vers
A
non
oui
ou
Transfert vers la salle de chirurgie Libération de l’urgence
fin
Processus d’hospitalisation(note 4)
Demande de lit au bureau d’admission
Lit disponible dans l’unité de soin
requise ?oui
Demande de transfert vers une autre hospital
Autorisation de transférer le
patient
non
ouiRequête pour transport
externe (ambulance, avion)Escorte médicale
requise
non
oui
Escorte médicale disponible
Délai
non
oui
Transport disponible
Délai
non
oui
Transport effectué
Transport du patient
non
ouiResponsabilité
transférée
Signature des documents requis
non
ouiou
Requête pour une infirmière et / ou un
médecin
Libération de l’urgence Retour de l’escorte médicale
Note 1: Conditions d’acceptation de l’utilisation des lits
Tableau 1: Statistique de dépassement des critères de maintien en urgence
DÉPARTEMENT abbréviation NB lits Conditions
médecine ME 21 + 1S toutes situations sauf SI, MAchirurgie / pédiatrie CP 16 peut accepter MEsoins intensifs SI 5 + 1S SI seulementsanté mentale SM 10 + 2S SM seulementunité Benoit Martin UBM 10 + 2S 4 lits > 75 ans, patient actif
6 lits >75 ans, soins aïgus, profil gériatriquematernité MA 5 aucune hospitalisation de l'urgence
Transfert du dossier à la coordonnatrice des lits
non
Note 4: Délais, en heures, pré et post demande d’hospitalisation
2010 / 2011Délais avant Délais après
demande demandehospitalisation hospitalisation
MOYENNE 5,84 16,04ÉCART-TYPE 0,74 5,05
MIN 4,65 8,28MAX 7,39 23,57
Inscription du patient dans l’un des quatre «pool»
fin
non
Entretien a-t-il été fait?
Requête à l’entretien ménager
Entretien ménager
disponible
Préparation du lit
non
Délai
Unité de soin requise
Infirmière prête pour recevoir le
rapport?
Délai
Transmission du rapport de l’infirmière
non
oui
patient
Libération de l’urgenceRequête pour un préposé
(brancardier)Préposé
disponible ?
Délai
non
oui
L’unité de soin est prête?
Délai
non
oui
Note 3: Organisation de la tournée médicale
1) Le médecin responsable du «pool» fait la tournée des patients à l’urgence qui sont admis pour hospitalisation ou en observation depuis la veille;
2)Le médecin poursuit avec les patients aux soins intensifs ou instables sur les unités de soin;
3) Finalement, il visite les autres unités de soin et priorise les départs selon son organisation de la visite.
Patient autonome
Procédure de congé du patient
Appel à la famille pour accueil à la maison
Accueil disponible?Délai
(Le patient peut demeurer jusqu’à 19H00 )
nonoui
Libération du patient
non
Requête à l’entretien ménager
Entretien ménager
disponible
Préparation du lit et de la chambre
Délai
Lit devient disponible
Ajout à la banque de lits disponibles
Ajustement du «pool»
fin
oui
non
Y a-t-il des lits disponibles ?
Les conditions sont-elles
respectées?(Note 1)
oui
non
Urgence en situation critique?
(note 2)
non
oui
Maintien du patient à l’urgence
Un congé est-il possible? B
non
Rencontre avec le médecin responsable de l’hospitalisation
Vérification de la liste des patients
Discussion entre le médecin et la
coordonnatrice des lits
Maintien du patient à l’urgence et augmentation
du débordement,(Tableau 1)
Tournée médicale quotidienne du médecin
responsable (Note 3)
Évaluation médicale et traitement
Décision de congé
Ajout d’une journée d’hospitalisation
non
Tournée médicale du médecin responsable
(Note 3)
Évaluation médicale et traitement
Décision de congé
Ajout d’une journée d’hospitalisation
non
oui
B
B
fin
Note 2: L’urgence est en situation critique lorsque:
1) nb patients sur civière > 12 2) patients sur civière > 24 heures
2010 / 2011 % séjour > 24 HR % séjour > 48 HR
moyenne 26,80 6,43ecart-type 7,18 4,43
MIN 15,65 1,69MAX 38,96 14,86
oui
oui
oui
non
oui
Service d’urgence(police, pompier)
AMBULANCE Patient est conscient
Autre établissement de santé
Décision du patient
CLSCPaspebiac
Demande de transfert
refusée
acceptée
Patient P1(Trauma)
Salle de traumanon
nonoui
oui
fin
En 2010 / 2011: 2702 patients sont arrivés à l’urgence en ambulance incluant ceux du CLSC
EN 2010 / 2011: 4877 patients ont été installés sur une civière à leur arrivée à l’urgence
En 2010 / 2011: 914 patients ont été transférés du CLSC de Paspébiac
En 2010 / 2011 2315 patients ont été hospitalisés soit 47 % de ceux installés sur civière
Mode AmbulatoireFile
d’attente Triage
oui
non
Le patient est-il venu pour une urgence ?
Changement de pansement ou administrationd’antibiotique
Patient P2 ou P3ou cas spécial
(note 6)
Installation sur civière
Patient en état critique
Médecin disponible
Observation Observation
ouinon
(note 5)
oui oui
non
Patient dirigé vers la salle d’attente
non(Patient P4 ou P5)
Médecin disponible
Le médecin procède à l’étude du prochain patient selon l’ordre
prédéterminé
Le patient a-t-il été choisi?
non
nonLe patient est maintenu sur la liste de priorité et demeure dans la salle d’attente
Le patient est-il toujours
présent?
non
Salle d’examen
Évaluation du patient par le médecin
non
Données et informations suffisantes
Diagnostic et traitement
oui
oui
non Demande d’un dossier
antérieur
Détermination des investigations requises
Réquisition aux archives
Réception au poste de garde
Lecture du dossier
oui
non Analyses de laboratoire
Détermination des tests requis
Imagerierequise
oui
non
Effectuer l’imagerie requise
Patient radiologie
Patient
fin
fin
urgence
Évaluation par radiologiste
requise
Interprétationpar le radiologiste
Production du rapport
Transmission du rapport au dossier patient
Évaluation médicale par le
médecin traitant
Consultation de spécialiste requis
non
oui
oui
Décision de congé
non
Traitementmédication
oui
STADEVDossier
électronique du patient issu du
triage
STATDEVListe de priorité d’arrivée et de
sévérité des casDossier
physique du patient
Rapport du radiologiste
non
Le patient peut-il passer à
l’admission?
Procédure d’admission
oui
oui Patient
non
oui
fin
Autres
En 2010 / 2011: 18753 patients ambulants se sont présentés à l’urgence
A
Mode Ambulatoire Filed’attente
Triage
oui
non Patient P2 ou P3ou cas spécial
(note 6)
Installation sur civière
Patient en état critique
Médecin disponible
Observation Observation
non(note 5)
oui oui
non
Patient dirigé vers la salle d’attente
non(Patient P4 ou P5)
Le médecin est-il disponible?
Le médecin procède à l’étude du prochain patient selon l’ordre
prédéterminé
Le patient a-t-il été choisi?
non
nonLe patient est maintenu sur la liste de priorité et demeure dans la salle d’attente
Le patient est-il toujours
présent?
non
Salle d’examen
Évaluation du patient par le médecin
non
Données et informations suffisantes
Diagnostic et traitement
oui
oui
non Demande d’un dossier
antérieur
Détermination des investigations requises
Réquisition aux archives
Réception au poste de garde
Lecture du dossier
oui
non Analyses de laboratoire
Détermination des tests requis
oui
non
radiologie
fin
Consultation de spécialiste requis
oui
Décision de congé
non
Traitementmédication
oui
STATDEVDossier
électronique du patient issu du
triage
STATDEVListe de priorité d’arrivée et de
sévérité des casDossier
physique du patient
Le patient peut-il passer à
l’admission?
Procédure d’admission
oui
oui Patient
nonoui
fin
Autres
B
Note: Le système STATDEV de chacune des deux urgences est totalement indépendant.
Production de la liste par le médecin
Production des étiquettes d’identification par
l’infirmière
Prises des échantillons
Réalisations des analyses
Laboratoire
Transfert des résultats au poste de garde par fax
échantillons échantillons
Liste des tests
identification
En 2010 / 2011: 16178 patients ambulants se sont présentés à l’urgence du CLSC de Paspébiac
Production de la liste par le médecin
Liste des tests
Production des étiquettes d’identification par
l’infirmière
Prises des échantillonsidentification
Peut-on faire les tests au CLSC?
oui
Réalisations des analyses
Transfert des résultats
non
Disponible au CLSC
non
urgence
Effectuer l’imagerie requise
Patient
Patient
oui oui
Vers B
non
non
oui
Capacité: 10 civières au permis + 11 supplémentaires
Capacité: 4 civières au permis + 2 supplémentaires
Note: Le système STATDEV de chacune des deux urgences est totalement indépendant.
Transfert des échantillonsvers Maria
Imagerie requise Traitement requis à Maria
Goulots d’étranglement
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Trois goulots d’étranglement:
• Les urgences proprement dites• Disponibilité des lits d’hospitalisation• Tournée médicale
Goulots d’étranglement:
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Urgence de
Paspébiac
Urgence de
Maria
hospitalisation
dans les unités
des soins
infirmières
médecins
Infirmières de liaison
Goulots d’étranglement
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
En fait:
Travailler en flux tiré plutôt qu’en flux poussé !
Recommandations: Favoriser une approche en flux tiré
• Modifier l’approche générale de gestion pour la circulation des patients entre l’urgence, les unités de soins et le congé des patients;
• Expliquer l’approche de flux tiré versus de flux poussé aux personnels des différentes unités de soins, incluant les gestionnaires, les médecins et le personnel soignant;
• Sensibiliser les médecins à l’impact de la tournée sur le fonctionnement globale des unités de soins;
• Dégager le plus de temps possible dans la journée en priorisant les activités associées à la libération des patients prêts pour le départ;
• Déplacer la rencontre de gestion des lits le plus tôt possible le matin après que les assistantes aient pris connaissance des dossiers des patients;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Favoriser une approche en flux tiré
• En situation critique, demander aux médecins des pools d’assister à la rencontre de gestion des lits;
• Identifier les patients pouvant obtenir leur congé;• Demander aux assistantes dans les différentes unités de soins de prioriser ces
patients en complétant les dossiers et en demandant les pièces requises : tests, analyses, documents, etc. aviser les médecins aussitôt que les dossiers sont complets;
• Demander aux infirmières de liaison de prioriser ces patients;• Préciser les rôles des assistantes et des infirmières de liaison au besoin;• Mettre en place, dans chacune des unités de soins, des salons de départ et y
transférer les patients dès qu’ils ont reçu leur congé;• Planifier les opérations non-médicales (entretien, etc.) pour qu’elles soient
réalisées dès que la chambre se libère;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Modifier la structure organisationnelle et considérer l’urgence du CLSC de Paspébiac comme une section délocalisée de l’urgence de l’hôpital de Maria;
• Intégrer complètement les deux systèmes de priorité (STATDEV) et traiter les patients en un seul groupe en considérant les priorités globales ainsi que les temps d’attente comme communs;
• Repenser le modèle de gestion des deux urgences;• Organiser le dossier patient pour qu’il soit unique, sous un numéro commun et ce,
que l’original du dossier soit localisé à Paspébiac ou à Maria;• Inclure les médecins de Paspébiac dans la même unité de soins que ceux de Maria
et les organiser comme une seule équipe;• Donner aux médecins de Paspébiac les privilèges d’hospitalisation; • S’assurer du continuum des traitements entre les deux sites et éviter tout
dédoublement;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
Point important:
Les questions principales sont associées à l’impact sur la durée moyenne d’attente dans les deux urgences et l’effet sur les unités de soins de procéder directement à des hospitalisations à partir de l’urgence de Paspébiac.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Méthodologie
• Développer un modèle de simulation par évènements discrets pour simuler l’hospitalisation des patients de Paspébiac à l’Hôpital de Maria et ce, sans les passer par l’urgence. Nous devions répondre aux questions suivantes:
• Évaluer les temps d’attente des patients de Paspébiac devant être hospitalisés;
• Évaluer l’impact sur les patients de l’urgence de Maria devant être hospitalisés;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Distributions mathématiques
• Les distributions ont été établies à partir des données de Stat-Dev.• Le logiciel Stat-Dev est conçu pour prioriser les patients arrivant à
l’accueil de l’urgence. À partir des symptômes du patient et de ses signes vitaux, une infirmière peut prioriser de 1 à 5 le patient selon son état réel.
• Par ailleurs, le même logiciel collecte un ensemble de données statistiques sur le patient et le fonctionnement de l’urgence. Entre autres, les heures d’arrivée, les durées de traitement, etc
• Ces données ont été utilisées pour estimer les distributions mathématiques.
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Extrait sommaire de Stat-Dev• Information disponible pour les deux urgences: suivi du patient
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Distributions mathématiques
• Entre autres:
• Temps de triage: exponentielle(0.14)• Temps de diagnostic: triangulaire(0.25 0.3 0.75) valeurs (min, moyen, max)• Temps d’attente pour l’hospitalisation exponentielle(23.8)• Temps d’hospitalisation triangulaire (3,6,10) (en jours)
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Méthodologie
• Certaines hypothèses
• Agréger les différentes opérations dans le temps de traitement;• On assume que les priorités sont déjà établies puisque les patients
sont déjà passés au triage: l’ordre est donc préétabli;• Les équipes médicales (médecins et infirmières) ont la même
disponibilité qu’actuellement puisqu’ils traitent déjà cette clientèle;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Résultats:
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
SituationDurée réelle simulée
(heures) (heures)URGENCE de PASPÉBIAC
Délai entre l'arrivée du patient et son transfert à Maria 7,5 7.9
Délai entre la décision de transfert et le départ vers Maria 3 3.3
Délai total avant l'hospitalisation 23.2 7.9
URGENCE de MARIA
Délai entre la décision d'hospitaliser et l'arrivée à l'unité de soin 4 6.2
Délai entre l'arrivée à l'urgence et l'hospitalisation 15.7 16.95
Recommandations: Intégrer les activités des deux urgences
• Résultats:
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Conclusions et remarques
• Craintes non fondées à l’urgence de Maria : peu d’attente supplémentaire pour les patients;
• Amélioration importante de la situation pour les patients de Paspébiac;
• Aucune installation logistiques particulière n’est requise;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Conclusions et remarques
• Permet de prendre des décisions sur des faits et non des perceptions;
• S’inscrit dans un vaste projet d’optimisation des processus et d’harmonisation du fonctionnement des deux urgences;
• Il n’est pas assuré que le nouveau modèle soit implanté mais a permis de démontrer la faisabilité de l’idée;
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2012
Questions?
© Claude Olivier, École de technologie supérieure, 2011
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