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Modelli di business

Prof. Paolo Giacon(CUOA Esporatorio &

Università di Padova – Dip. di Ingegneria Industriale)

paolo.giacon@unipd.it

28 Ottobre 2013

Paolo Giacon, paolo.giacon@unipd.it

Modelli di business

Agenda

•Presentazioni (Cuoa, docente, aula)•Perche’ una lezione sul business model•Brevi richiami sul concetto di valore e strategia•Un approccio teorico•Un approccio pratico•Compiti per casa•Domande e risposte

Modelli di business

CUOA Esploratorio

Il Laboratorio di Ricerca sull'innovazione imprenditoriale e manageriale che realizza studi sull'imprenditorialità e il management in collaborazione con studiosi italiani e stranieri, per la valorizzazione dell'imprenditorialità, delle buone pratiche manageriali e delle esperienze di successo.

CUOA Esploratorio è un punto di incontro aperto al contributo di studiosi, imprenditori e manager, rappresentanti delle istituzioni, opinion leader per costruire una visione comune sulle sfide che la business community dovrà affrontare ed elaborare una strategia condivisa sulle azioni da intraprendere

Modelli di business

Unipd –Dipartimento di Ingegneria Industriale

Il Dipartimento di Ingegneria Industriale (DII) dell'Università di Padova rappresenta un polo per ricerca, formazione e competenze in numerose aree dell'Ingegneria che comprendono l'Ingegneria Aerospaziale, Chimica, Elettrica, dell'Energia, dei Materiali e Meccanica. La missione del Dipartimento è promuove l'innovazione dell'ingegneria industriale e la competività attraverso l'eccellenza nella ricerca e della formazione.

Fondato nel 2012 dall'unione di sei Dipartimenti indipendenti, il DII ospita 48 laboratori di ricerca ed eroga quattro lauree di Primo Livello, sei lauree di Secondo Livello, due programmi di Dottorato e diversi corsi di Master. Il personale conta oltre 400 tra docenti, ricercatori, studenti di dottorato e personale tecnico e amministrativo.

Circa il 50% del fatturato deriva da collaborazioni con industrie e centri di ricerca; inoltre, numerose aziende spinoff testimoniano il fermento imprenditoriale del DII.

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Il docente

Esperienza accademica @Unipd

Esperienza come formatore @Cuoa

Esperienza manageriale @Mip Engineering e @Centro Idrico Novoledo

Esperienza imprenditoriale @Vettore Sviluppo srl

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L’aula

Breve presentazione

Modelli di business

Perche’ parlare di modelli di business?

Hai uno spirito imprenditoriale?

Pensi a come creare valore e migliorare o trasformare la tua organizzazione?

Sei alla ricerca di modi innovativi di fare affari che sostituiscano procedure vecchie e superate?

Vuoi ripensare la struttura del tuo business?

Modelli di business

Due incontri

Il primo incontro e’ dedicato a “ripensare se stessi”.

Gli incontri forniranno piu’ domande che risposte…

Modelli di business

Il secondo incontro e’ dedicato a casi aziendali pratici.

Lo scopo e’ quello di osservare se stessi e gli altri in modo da mettersi in discussione. Lo scopo degli incontri e’ quello di (ri)mettere in moto la propria immaginazione, la propria forza imprenditoriale grazie a strumenti “scientifici” e codificati offerti dalle scienze manageriali.

Temi trasversali

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3 Obiettivi

1) Dare qualche risposta strutturata.2) Porre molte domande3) Accendere una scintilla

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Brevi richiami di strategia

Pianificare e realizzare una strategia non e’ solo per le grandi corporation.

Anche la piccola impresa – ed in particolar modo quella artigiana – puo’ e deve affidarsi ad una strategia che garantisca all’azienda un vantaggio competitivo.

Approccio spontaneo vs approccio scientifico

Modelli di business

La strategia e’ … (Mintzberg 1994)

1) Prospettiva ( visione e direzione)2) Insieme di azioni che vengono intraprese in

un determinato arco di tempo3) Un piano: indica come spostarsi da A a B4) Un posizionamento, rispetto al mercato e ai

concorrenti

Sogno, razionalita’, azione, elsaticita’ con l’obiettivo di creare valore per il cliente.

Modelli di business

Alcune domande

Quanto pianifico e quanto lascio alle decisioni spontanee quotidiane?Quanto sono razionale o irrazionale?Ho una strategia ben definita?Perche’ le mie strategie iniziali necessitano di continue modifiche e aggiustamenti?

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Strategia e’ … (Andrews 1971)

L’insieme delle decisioni in un’azienda che rivelano i suoi obiettivi, i piani per realizzarli. Essa definisce le aree di business, l’organizzazione umana che e’ stata impostata, la natura del contributo economico o non economico che l’azienda fornisce ai stakeholder (proprietari, dipendenti, clienti e comunita’).

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Alcune domande

Tutte le imprese hanno una strategia?Perche’ e’ importante avere una buona strategia?Avere una strategia significa avere successo?Una strategia puo’ essere modificata?Quando modificare una strategia?

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STRATEGIA REALIZZATA (O REALE)

STRATEGIA INTENZIONALE

Strategia non realizzata

Strategia deliberata

Strategia emergente

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Modello di business e strategia

Per impostare una strategia e’ necessario essere consapevoli del proprio modello di business.

Chi siamo? Chi vogliamo essere? Dove vogliamo andare?

Sono le domande fondamentali di ogni organismo vivente…

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Il ciclo di vita di un business

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Definizione

Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

Le parole chiave:-Descrive-Logica-Organizzazione-Valore

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Aspetti visibili

- Prodotti e/o servizi- Quali bisogni voglio soddisfare- Attraverso quali canali-Cosa faccio in casa e cosa acquisto- Mercato geografico di sbocco o di fornitura

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Aspetti nascosti

- disponibilita’ finanziarie (semi-nascosti)- brand (semi-nascosti)- brevetti (semi-nascosti)

- progetti in fase di maturazione- conoscenze esclusive ed esperienze maturate- coesione e orientamento al risultato- propensione al rischio- rete di relazioni

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Costruire o ricostruire un business model

Considerazioni tratte da U. Bertele’, Strategia, ed. Egea

Valide per business di tipo micro, piccolo, medio e grande

Primo caso pratico: diversi business model nel mondo del gelato.

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8 elementi fondamentali

1) La business idea2) La realizzazione dell’idea3) L’assetto tecnologico-organizzativo4) Il protafoglio prodotti5) L’integrazione verticale6) Le aree di business7) Il livello corporate ed il livello business 8) La disomogeneita’ della competizione

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La business idea

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Intuizione relativa a (1) soddisfazione bisogno del cliente , (2) creazione di valore mediante la soddisfazione

- Business idea di Apple (qualita’, costo, innovazione)- Business idea di Ikea (150% in dieci anni,- Business idea di Ryanair (80 mln pass/anno)

3 occasioni perse per il sistema Italia?

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La realizzazione

- Efficienza- Tempestivita’

- Tra il dire ed il fare …

- La realizzazione ‘e il continuo processo di test e aggiustamento della business idea.

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L’assetto tecnico organizzativo

-Macchine difficili da replicare (Apple, Ikea, Ryanair)

-All’assetto tecnico organizzativo sono collegati costi, qualita’, prezzo, competitivita’

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Il protafoglio prodotti

Domanda fondmanetale: un prodotto solo o un portafoglio di offerta ampio e diversificato?

Il business model deve evidenziare la scelta dell’impresa se essere monoprodotto o avere protafoglio limitato o ampio di prodotti.

Ad esempi B2B o B2C? Gamma omogenea o disomogenea?

Come rispondere a queste domande

Modelli di business

Come decidere la gamma?

A) Partire dai clienti che si intende servire. Di quali e quanti prodotti hanno bisogno?

(la storia di Henry Ford e General Motors)

B) Valutare attentamente i costi

C) Valutare attentamente i margini unitari di prodotto

D) Valutare specificita’ del prodotto/ servizio

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L’integrazione verticale e le aree di business

Presidio forte della filiera? Presidio parziale? Poche attivita’ strategicamente rilevanti?

Quale coordinamento e collaborazione con gli altri anelli della filiera?

Mi concentro su business core? Punto su un portafoglio correlato? Punto su un portafoglio conglomerale?

Modelli di business

Oltre il business c’e’ il modello di business

UN CASO TEORICO-PRATICO

GG srl. Gelati Giacon srlFatturato 250.000 euro3 dipendentiCrescita: 3% ogni annoBusiness dei gelati

6 diversi modelli di businessPer 6 diverse aziende GG srl.

Modelli di business

GG Gelateria Artigianale Tradizionale

-Gelateria artigianale posta sulla pubblica via, produzione nel retrobottega, vendita diretta- prodotto, destinatari, pagamento, bisogni - concorrenza – analisi primaria- concorrenza – analisi secondaria

Nel modello di business specifichiamo:-Fascia clientela-Politica di prezzi- diversificazione

Modelli di business

GG Gelateria 2.0

- Analoga alla precedente- accetta anche ordini via telefono e via web- recapito acquisti ai clienti- Fenomeno del boundling: si aggiunge un servizio ad un bene fisico

- Strategicamente un caso diverso. Si ampliano clienti, aumentano i costi potenziali- Il modello di business e’ diverso dal precedente

- unboundling vs boundling

Modelli di business

Gelateria in franchising

-Gelateria autonoma dal punto di vista proprietario e’ associata in franchising ad una catena con un BRAND comune ed una centrale di produzione di gelati quasi industriale.

- Prodotto e bancone sono gli stessi. Analoghi destinatari e bisogni- Modello di business diverso: di fatto svolgo semplice distribuzione. Qualita’ aspetto fondamentale

Modelli di business

Catena di gelaterie

-Gestisce un brand ed i rapporti con i punti vendita- e’ in diretta concorrenza con singole gelaterie ed altre catene di franchising- si occupa di produzione e distribuzione, ma anche di ricerca e sviluppo- puo’ gestire direttamente alcuni suoi punti vendita

Anche in questo caso il modello di business e’ diverso

Modelli di business

Fornitura di gelati B2B unbranded

-Vende gelati non confezionati unbranded alle gelaterie che vogliono apparire artigianali ma che non vogliono produrre in proprio (o non possono)

- Analoga al caso precedente, tranne il brand che risulta non conosciuto al consumatore

- Profondamente diversa dal caso precedente. Modello di business differente

Modelli di business

Banconi frigoriferi per le gelaterie

L’impresa produce banconi frigoriferi per le gelaterie e li vende attraverso rete diretta o indiretta.

Si tratta di un’impresa B2B come la precedente ma I destinatari dei prodotti sono differenti.

- Prodotti diversi, concorrenti diversi, clienti diversi. Il modello di business e’ radicalmente differente.

Modelli di business

6 aziende, 6 modelli di business

Aziende simili e appartenenti al medesimo settore ma con modelli di business ( e quindi strategie) profondamente diversi tra loro.

Domanda fondamentale: i modelli di business sono unici o replicabili?

Unicita’ vs replicabilita’

Modelli di business

Un approccio pratico-grafico al modello di business

Un’immagine vale piu’ di mille parole…

Uno strumento semplice ed immediato che ha avuto successo in tutto il mondo.

Il Business Model Canvas

Modelli di business

Un modello di business puo’ essere descritto tramite nove elementi costitutivi di base che mostrano la logica con cui un’azienda intende “fare soldi”.

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Segmenti di clientela

Senza clienti non si sopravvive

Un modello di business puo’ definire uno o piu’ segmenti di clientela

Quali privilegiare e quali trascurare?

Modelli di business

Segmentare la clientela se:

1) I bisogni diversi richiedono un’offerta distinta

2) Vengono raggiunti tramite canali distributivi diversi

3) Richiedono tipi diversi di relazioni

4) Hanno redditivita’ differenti

5) Sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta

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Le domande

1) Per chi stiamo creando valore?2) Chi sono i clienti piu’ importanti?

Diverse tipologie di mercato- Di massa- Di nicchia- Segmentato- Diversificato

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Il valore offerto

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Descrive l’insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela. Sono I benefici che vengono offerti ai clienti.

Il valore offerto e’ il motivo per cui i clienti si spostano da un’azienda all’altra.

Modelli di business

Le domande

1) Quale valore trasferiamo al cliente?2) Quale problema del nostro cliente

contribuiamo a risolvere?3) Quali necessita’ del cliente soddisfiamo?4) Quali bisogni siamo in grado di indurre?5) Quale insieme di prodotti e servizio offriamo

a ciascun segmento?

Modelli di business

Tipologie di VALUE PROPOSITTION

NOVITA’PERFORMANCE ed EFFICIENZAPERSONALIZZAZIONE (il sarto)PROBLEM SOLVINGDESIGNMARCHIO/STATUSPREZZORIDUZIONE COSTIRIDUZIONE DEI RISCHIACCESSIBILITA’CONVENIENZA/ SEMPLICITA’/USABILITA’

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I canali

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L’elemento base descrive il modo in cui un’azienda comunica con i propri segmenti di clientela e li raggiunge per portare loro il valore offerto.

COMUNICAZIONE, DISTRIBUZIONE, VENDITA

Attenzione alla cosiddetta CUSTOMER EXPERIENCE.

Modelli di business

Le domande

Attraverso quali canali i segmenti di clientela vogliono essere raggiunti? In che modo sono raggiunti ora?

Come sono integrati i diversi canali?

Quali canali lavorano meglio? Perche?

Quali sono i canali piu’ convenienti?

Come si integrano i canali con le abitudini dei clienti?

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Le relazioni con i clienti

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Descrive i tipi di relazioni che un’azienda stabilisce con uno specifico segmento di clientela.

Personale o automatizzata

Le relazioni con i clienti sono guidate dai seguenti driver:-Acquisizione di clienti-Fidelizzazione-Incremento delle vendite (upselling)

Modelli di business

Le domande

Che tipo di relazione ciascun segmento della nostra clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?

Quali relazioni abbiamo stabilito? Quanto sono costose?

Come si integrano con il resto del modello di business

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Alcune tipologie di relazioni

ASSISTENZA AL CLIENTE POST-VENDITAASSISTENZA PERSONALE DEDICATASELF SERVICESERVIZI AUTOMATICI (self service intelligente)COMMUNITYCO-CREAZIONE tramite feedback

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Flussi di ricavi

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Rappresenta il denaro che ciascuna azienda ricava da ciascun segmento di clientela

Un modello di business puo’ prevedere due diversi tipi di flussi di ricavi:

-Ricavi da transazioni che derivano da pagamenti in un’unica soluzione da parte dei clienti-Ricavi ricorrenti relativi a pagamenti continui derivanti dal valore offerto o dal supporto post vendita.

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Garantire flussi di ricavi

VENDITA DI BENICANONE D’USOQUOTE DI ISCRIZIONEPRESTITO/NOLEGGIO/LEASINGLICENZEINTERMEDIAZIONEPUBBLICITA’

Prezzo fisso o prezzo dinamico?

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Risorse chiave

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Definisce gli elementi piu’ importanti necessari affinche’ il modello di business funzioni.

Tali risorse permettono ad un’impresa di creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i segmenti di clientela, ottenere i ricavi.

Es: produttore vs progettista

Modelli di business

Le domande

Quali risorse chiave sono necessarie per il nostro valore offerto?

Quali risorse chiave sono necessarie per i canali distributivi?

Quali risorse chiave sono necessarie per le relazioni con i clienti?

Quali risorse chiave sono necessarie per i flussi di ricavi?

Modelli di business

Tipologie di risorse

RISORSE FISICHE

RISORSE INTELLETTUALI

RISORSE UMANE

RISORSE FINANZIARIE

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Attivita’ chiave

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Le attivita’ chiave sono le azioni piu’ importanti che un’azienda deve fare perche’ il suo modello di business funzioni.

Esempio: produttore software, distribuzione PC, consulenza.

Modelli di business

Le domande

Quali attivita’ chiave sono necessarie per il nostro valore offerto?

Quali attivita’ chiave sono necessarie per i nostri canali distributivi?

Quali attivita’ chiave sono necessarie per le relazioni con i clienti?

Quali attivita’ chiave sono necessarie per i flussi di ricavi?

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Partnership chiave

Modelli di business

Definisce la rete di fornitori e di partner che permette al modello di business di funzionare

E’ possibile attivare nel mio business alleanze?

Quattro diverse tipologie di partnership1)Alleanze strategiche fra non concorrenti2)Competizione collaborativa3)Joint venture per sviluppare nuovi business4)Relazioni acquirente fornitore

Modelli di business

Le domande

Chi sono i nostri partner chiave?

Chi sono i nostri fornitori chiave?

Quali risorse chiave otteniamo dai partner?

Quali attivita’ chiave sono realizzate dai partner?

Modelli di business

3 motivazioni principali

1) OTTIMIZZAZIONE ED ECONOMIA DI SCALA

2) RIDUZIONE DEL RISCHIO ED INCERTEZZA

3) ACQUISIZIONE DI PARTICOLARI RISORSE O ATTIVITA’

Modelli di business

La struttura dei costi

Modelli di business

Definisce i costi che e’ necessario sostenere per far funzionare un modello di business

Obiettivo: minimizzare i costi

Attenzione a distinguere tra modelli di business basati sui costi e modelli di business basati sul valore. Non sempre la riduzione dei costi puo’ essere un elemento positivo.

Attenzione alla differenza tra costo ed investimento

Modelli di business

MdB basati sui costi e sui valori

Basati sui costi: si concentrano sulla riduzione dei costi ovunque sia possibile. Offro valore a basso prezzo, massima automazione ed outsourcing massiccio.Es: produzioni o servizi low cost

Basati sul valore: il valore offerto al cliente viene prima dei costiEs: prodotti o servizi nella fascia del lusso

Modelli di business

Le strutture dei costi

COSTI FISSI

COSTI VARIABILI

ECONOMIE DI SCALA

ECONOMIE DI GAMMA

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Per progettare, focalizzare e migliorare

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Compito in aula o per casa

Stampare il business model canvas

Provare a costruire il business model della propria azienda.

Per chi lo desidera ci sara’ la possibilita’ di discuterlo pubblicamente.

Modelli di business

La prossima puntata

PRIMA PARTETipologie e casi pratici di modelli di business

SECONDA PARTEModelli di business di aziende manifatturiere che vincono la crisi

TERZA PARTELessons learned

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE

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