moravskÁ vysokÁ Š - theses · 11bláha, mateiciuc, kaňáková : personalistika pro malé a...
Post on 23-Jun-2020
9 Views
Preview:
TRANSCRIPT
MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC
Ústav společenských věd
Josef Kynčl
Řízení lidských zdrojů malých a středních podniků
HUMAN RESCOURCES MANAGEMENT IN SMALL AND MIDDLE SIZED
COMPANIES
Bakalářská práce
Vedoucí práce: Mgr. Martin Zielina.
Děkuji Mgr Martinu Zielinovi za vedení mé bakalářské práce, za její rady a věcné
připomínky.
Obsah:
1. Úvod………………………………………………………………………………………
2. Teoretická východiska přístupu k rozvoji lidského potenciálu v organizaci…………….
2.1 Význam personálního řízení v malých a středních firmách……………………………
2.1.1 Definice lidského potenciálu organizace
2.2 Lidský kapitál……………………………………………………………………………
2.2.1 Pojetí lidského kapitálu……………………………………………………………….
2.2.2 Pojetí intelektuálního kapitálu………………………………………………………..
2.2.3 Pojetí společenského kapitálu…………………………………………………………
2.2.4 Pojetí organizačního kapitálu…………………………………………………………
2.2.5 Řízení lidského kapitálu………………………………………………………………
2.3 Lidské zdroje v organizaci………………………………………………………………
2.3.1 Řízení lidských zdrojů………………………………………………………………...
2.3.2 Přístupy koncepce řízení lidských zdrojů…………………………………………….
2.3.3 Strategické řízení lidských zdrojů…………………………………………………….
2.3.4 Překážky ovlivňující řízení lidských zdrojů………………………………………….
2.4 Získávání a vyhledávání vhodných zaměstnanců……………………………………….
2.5 Vzdělávání………………………………………………………………………………
2.5.1 Konkrétní cíle vzdělávání……………………………………………………………..
2.5.2 Efektivní vzdělávání a jeho výhody…………………………………………………..
2.6 Teorie motivace…………………………………………………………………………
2.6.1 Stimulace a motivace………………………………………………………………….
2.6.2 Typy motivace………………………………………………………………………..
2.6.3 Motivace k práci………………………………………………………………………
2.6.4 Vliv osobnosti…………………………………………………………………………
2.7 Hodnocení pracovního výkonu………………………………………………………….
2.7.1 Kritéria hodnocení pracovníků………………………………………………………...
3. Analýza současného stavu organizace…………………………………………………….
3.1 Historie organizace………………………………………………………………………
3.2 Charakteristika organizace……………………………………………………………….
3.3 Organizační struktura a vedení společnosti………………………………………………
3.4 Řízení lidských zdrojů ve společnosti Sigmet s.r.o………………………………………
3.4.1 Vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Signet s.r.o………………………………….
3.4.2 Odměňování ve společnosti Sigmet s.r.o……………………………………………..
4. Analýza přístupu společnosti Sigmet s.r.o k rozvoji lidského potenciálu…………………
4.1 Předmět analýzy………………………………………………………………………….
4.2 Postup analýzy……………………………………………………………………………
4.3 Vyhodnocení dotazníkových odpovědí vybraných zaměstnanců v organizaci………….
4.4 Analýza přístupu organizace s použitím výsledků šetření……………………………….
4.5 Zhodnocení přístupu organizace k rozvoji lidského potenciálu, hodnocení, doporučení…
5. Závěr………………………………………………………………………………………...
Seznam použité literatury………………………………………………………………………
Seznam zkratek…………………………………………………………………………………
Úvod
Pro bakalářskou práci jsem si vybral téma rozvoj lidského potenciálu organizace.Důvodem
mého rozhodnutí se stal fakt,že rozvoj lidského potenciálu v organizaci,především pak v malé
organizaci,kterou jsem si vybral i jako předmět zkoumání je mnohdy zanedbáván,někdy
dokonce zcela chybí. Předmětem mého zájmu je malá obchodní firma.Jedná se o tuzemskou
obchodní společnost sídlící v Olomouci. Rád bych zjistil zda kroky,které firma podniká v této
oblasti jsou dostatečně účelné a efektivní.A případně navrhl řešení,která by vedla ke zlepšení
situace a zvýšení pracovního výkonu.
Úspěch každé firmy stojí na několika základních kamenech, ke kterým patří i lidské zdroje.
Vyznaným předpokladem podniku pro to, aby byl konkurenceschopný, je schopnost reagovat
a přizpůsobovat se tržím změnám. Flexibilita firmy je tvořena především flexibilními lidmi,
tedy těmi, kteří jsou připraveni, ochotni a schopni se neustále vzdělávat a tak rozvíjet svoje
dovednosti. Cílem mé práce je zmapovat řízení lidských zdrojů ve firmě Sigmet s.r.o a
navrhnou příslušná eventuelní řešení pro zlepšení situace.
Práci jsem rozdělil do dvou částí:
První je teoretická. Zde se zaměřuji na vysvětlení a význam lidského potenciálu
v organizaci.Zabývám se zde oblastí personalistiky a v jejím rámci řízení lidských zdrojů a
významem rozvoje lidského potenciálu pro organizaci.Uvádím zde způsoby a metody rozvoje
lidského potenciálu.
Druhá část práce shrnuje moje poznatky o práci s lidským potenciálem ve vybrané
organizaci. Zvolil jsem malou obchodní společnost, zabývající se prodejem strojírenských
výrobků. Jako pomůcku k vyhodnocení práce s lidskými zdroji v této obchodní společnosti
jsem použil formu písemnou v podobě dotazníku. Svoje poznatky o stavu práce s lidskými
zdroji ve zvolené organizaci jsem vyhodnotil v bodě 3.4 mé bakalářské práce, kde jsem uvedl
i doporučení pro zlepšení současné situace.
Teoretická východiska přístupu k rozvoji lidského potenciálu v organizaci
Výkonnost a úspěšnost firem v náročném podnikatelském prostředí závisí na mnoha
faktorech. Na technickém vybavení, finančním zajištění, dostupnosti surovinových zdrojů a
informací, konkurenčních výhodách a v neposlední řadě na efektivním řízení.
Jedním z nejzávažnějších, nejpodceňovanějších a v mnohých případech nejopomíjenějších
faktorech úspěšnosti firem jsou lidé – zaměstnanci, manažeři, personál. Lidé jsou v praxi
často bráni pouze jako materiál či pracovní sílu. Postupem času se ale tento pohled
dramaticky mění a lidé ve firmě jsou bráni jako svébytný a jedinečný zdroj podnikatelské
úspěšnosti a přidávané hodnoty v procesu výroby a poskytování služeb.1
Lidé jsou vedle technických prostředků a ostatních materiálních zdrojů svébytným zdrojem
každé organizace potřebným pro to aby organizace plnila své cíle.
Význam personálního řízení v malých a středních firmách
Ještě než se začnu věnovat jednotlivým specifikacím řízení lidských zdrojů, je třeba přesně
definovat, proč je tak důležité řízení lidských zdrojů právě v malých a středních organizacích.
Řízení malých a středních firem vyžaduje vykonávání týchž manažerských funkcí, které jsou
plněny u velkých podniků a společností – tedy plánování, organizování, vedení, kontrola.
V porovnání s velkými podniky se však řízení lidských zdrojů v malých a středních firmách
vyznačuje určitými zvláštnostmi. Mezi tyto rozdílné podmínky řadíme především:2
1 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s.10.2 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s. 23
povahu výzev, omezení a problémů s nimiž se manažeři malých a středních firem
setkávají a s nimiž se musejí vyrovnávat
způsobem, formou a rozsahem uskutečňovaných manažerských funkcí
prostředky vyčleněnými pro řízení lidských zdrojů a na rozvoj lidského potenciálu
firmy
promyšleností, propracovaností a profesionalitou uplatňovaných manažerských
postupů
neformálním klimatem a bezprostředností vztahů mezi lidmi
Malé a střední firmy bývají často vystaveny řadě tlaků a omezení, vyplývající právě z jejich
menší velikosti a omezených manévrovacích možností. Je však nutností, aby se management
aktivně zajímal o rozvoj lidského kapitálu v organizaci. Je nutné říci, že právě v malých a
středních podnicích se zřetelněji projevují rozdíly mezi přednosti a nedostatky zaměstnanců.
Na lidech, na jejich úsilí, způsobilostech, znalostech, dovednostech, motivaci a celkové
společné souhře těchto faktorů závisí výsledky činnosti firmy. Zajištění uspokojivých
firemních výsledků je podmíněno efektivním zapojením lidí do firemního provozu, jejich
správným výběrem, hodnocením, motivací.
2.1.1. Definice lidského potenciálu organizace
Lidský potenciál je sestaven z několika různých složek, a to zejména z fyzické
a psychické. Do fyzické složky může být zahrnuto zdraví, elán, životní sílu, fyzickou
zdatnost, apod. Psychická je tvořena inteligencí, dovednostmi, znalostmi, zkušenostmi,
kreativitou, odhodlaností a iniciativou lidí. Za lidský potenciál organizace označujeme
zaměstnance, kteří jsou zcela nepostradatelní pro její úspěšný rozvoj. Lidským potenciálem se
rozumí soubor vlastností (dispozic , způsobilostí) a sklonů jedince , které jej předurčují
k tomu aby úspěšně vykonával jistý druh činnost3. Stejnou péči s jakou se staráme o
záležitosti finanční, materiálové, obchodní a technické bychom měli věnovat i rozvoji
lidského potenciálu organizace. Považovat lidské zdroje za ne tak důležitou oblast není
šťastný přístup, neboť potencionální přínosy efektivního rozhodování o zaměstnancích mohou
nabýt stejné důležitosti jako rozhodování využití zdrojů ostatních, a někdy je mohou dokonce
převýšit. Rozvoj lidského potenciálu a managementu znalostí patří k základním funkcím
3 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s. 44
řízení lidských zdrojů v organizaci. Lidský potenciál tvoří nehmotné zdroje, které
zaměstnanci svému zaměstnavateli přinášejí a poskytují.Velmi významným prvkem jsou
vrozené schopnosti, dovednosti, chování, morální kredit, osobní energie, chuť se učit apod.,
jimiž zaměstnanci disponují. Vedle způsobu jakým zaměstnanci tímto potenciálem nakládají
je rovněž mimořádně důležitá ochota ke spolupráci a souhře mezi jednotlivými členy
organizace , tedy vytvoření kvalitně fungujícího týmu4.
Lidský kapitál
Lidský kapitál je soubor vědomostí, produktivních znalostí, dovedností, fyzických,
komunikačních a intelektuálních schopností pracovníků organizace.Tento soubor ení
ovšem homogenní ani neměnný. Skládá se z několika dalších druhů kapitálu. Důležitým
faktorem úspěchu v podnikání je umění nejen získat, ale i udržet a využít schopné, aktivní
a dlouhodobě loajální zaměstnance. Mezi nejcennější kapitál podnikatelského subjektu
patří znalosti, schopnosti a dovednosti jednotlivých pracovníků. Ty se ale mohou dále
rozvíjet prostřednictvím iniciace manažerů, kteří je mají možnost stimulovat. Lidský
kapitál se tak může stát zdrojem inovací, kreativity a dlouhodobé loajálnosti za podmínky
správné motivace a vhodně nastaveného systému odměňování. Lidský kapitál je také
schopen vytvořit novou hodnotu, uspokojení potřeb nebo zvýšení některé z jiných forem
kapitálu. V neposlední řadě se lidský kapitál stává zdrojem inovací.
Jedinci vytvářejí, udržují si a používají znalosti a dovednosti (lidský kapitál) a vytvářejí
intelektuální kapitál. Jejich znalosti se rozšiřují a prohlubují vzájemným působením a
ovlivňováním (společenský kapitál) a plodí tak institucionalizované znalosti vlastněné
organizací (organizační kapitál).5Tato pojetí jsou blíže objasněna v následujících odstavcích.
2.2.1. Pojetí intelektuálního kapitálu
4 Milkovich, Boudreau: Řízení lidských zdrojů s.365 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.50
Pojetí lidského kapitálu je spojeno se zastřešujícím pojetím intelektuálního kapitálu, který je
definován jako zásoby a toky znalostí, které jsou organizaci k dispozici. Ty mohou být
považovány za nehmotné zdroje související s lidmi a společně s hmotnými zdroji (peníze a
materiální jmění) tvoří tržní nebo celkovou hodnotu podniku6. Intelektuální kapitál je tedy
jednou ze složek nehmotného kapitálu organizace. Rozumí se jím souhrnný název pro lidský,
společenský a organizační kapitál.
2.2.2. Pojetí společenského kapitálu
Další složkou intelektuálního kapitálu je kapitál společenský. Ten může být chápán jako
souhrn sociálních vztahů a kontaktů. Společenský kapitál zajišťuje tok informací vedoucí k
vzájemné důvěře a prospěchu a má pozitivní vazbu na ekonomický růst a vývoj organizace.
Společenský kapitál je tvořen znalostmi odvozenými ze sítě vztahů uvnitř organizace i mimo
ni. Jsou to„rysy společenského života – sítě vztahů, normy, očekávání a závazky – které
umožňují účastníkům společně efektivněji pracovat při sledování sdílených cílů.7“
2.2.3. Pojetí organizačního kapitálu
Organizační kapitál jsou institucionalizované znalosti vlastněné organizací, které
jsou uchovávány v databázích, manuálech, apod. Často se pro něj používá i označení
strukturální kapitál8. Organizační kapitál může být vnímán jako součást intelektuálního
kapitálu organizace. Jak už bylo zmíněno, jde o informace a formalizované znalosti uložené
v počítačových databázích, jde o tzv. explicitní znalosti. Tyto informace mohou
zachycovat firemní knowhow, znalosti řešení problémů a akumulované zkušenosti
organizace.
6 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.517 Armstrong : Personální management s. 378 Armstrong : Personální management s.37
2.2.4. Řízení lidského kapitálu
Lidský kapitál lze považovat za prvořadé bohatství organizace a podniky, aby
zajistily své přežití a růst, musejí do tohoto bohatství investovat. Cílem řízení lidských zdrojů
je zabezpečit, aby si organizace získala a udržela potřebné kvalifikované, oddané a dobře
motivované pracovní síly9. Znamená to podnikat kroky směřující k předvídání budoucí
potřeby pracovníků a jejímu uspokojování a ke zvyšování a rozvíjení schopností lidí tím, že se
jim budou nabízet příležitosti k učení a soustavnému rozvoji. K řízení lidského kapitálu by se
mělo přistupovat strategicky, aby zaměstnanci mohli maximalizovat svůj výkon a tím i výkon
svých zaměstnanců10.Organizace by svým zaměstnancům měla nabídnout nejen příležitosti k
rozvoji, učení, ale také je vhodně motivovat, stimulovat a odměňovat. Jedině tak si zabezpečí
kvalitní a schopné pracovníky.
Lidské zdroje v organizaci
Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaříli se jí shromáždit, propojit a využívat
materiální zdroje (zařízení, stroje, materiál, energie, apod.), finanční zdroje, informační zdroje
potřebné ke správnému fungování a především pak lidské zdroje. Využívání těchto čtyř zdrojů
je stěžejním úkolem řízení organizace. Přitom lidské zdroje jsou nejvýznamnější a uvádějí do
pohybu zdroje ostatní. Lidské zdroje představují jednu z konkurenčních předností: Jsou též
kritickým faktorem úspěšnosti firem11. Jak již bylo zmíněno, lidské zdroje jsou určitým
agregátem, který dává do pohybu ostatní zdroje a bez něhož se žádná firma neobejde.
Důležité je také ovlivňovat strukturu lidských zdrojů a jejich kvalitu. Důvodem zkvalitňování
pracovníků jsou především rostoucí nároky způsobené měnícím se okolím podnikatelského
subjektu. Kvalita lidských zdrojů má tedy pro fungování podnikatelského subjektu a jeho
rozvoj rozhodující význam.
2.3.1. Řízení lidských zdrojů
9 Armstrong : Personální management s.37 10 Armstrong : Personální management s.3711Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s.12
Řízení lidských zdrojů je proces přijímání rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů,
který ovlivňuje výkonnost organizace i samotných zaměstnanců12
Mezi nejdůležitější body řízení lidských zdrojů můžeme zařadit tyto13:
důraz na soulad a integraci podnikových strategií a strategií lidských zdrojů
důraz je kladen na silnou organizační strukturu a jasně definované hodnoty
organizační kultura klade důraz na budování odpovědnosti a sdílení firemních hodnot
a odpovědnost za plnění svých závazků
vzrostl význam liniových vedoucích, útvar ŘLZ jim pomáhá při identifikaci klíčových
znalostí a schopností , aby byla zachována konkurenční výhoda firmy
řízení lidských zdrojů je orientováno výkonově, přitom zdůrazňuje potřebu stále vyšší
úrovně výsledků s cílem vyrovnat se s novými úkoly a výzvami lépe než
konkurence,jde o komplexně a vnitřně provázaný systém sloužící k vzájemné podpoře
zaměstnanecké politiky a praxe,
vzniká nový typ spolupráce mezi managementem a zaměstnanci, jde o odklon od
pluralistických vztahů a přechod na unitaristické vztahy
organizační principy jsou organické a decentralizovné s pružnými rolemi a s větším
důrazem na týmovou práci
flexibilita a formování týmů jsou důležitými cíli personální politiky
existuje silný důraz na zabezpečení kvality pro zákazníky a dosahování vysoké úrovně
spokojenosti zákazníka
odměny jsou diferencovány podle výkonu , schopností a celkového přínosu pro firmu
2.3.2. Přístupy koncepce řízení lidských zdrojů
Koncepce ŘLZ nemá univerzální podobu, promítá se do dvou přístupů: instrumentálního a
humanistického.
Instrumentální přístupy:
Vycházejí z racionálního pojetí strategického managementu. Lidské zdroje jsou zde složkou
řízenou a odvozenou přímo z firemní podnikatelské strategie. Tato složka je zaměřena na
zvyšování výhod oproti konkurenci. Jedná se o takzvanou tvrdou variantu ŘLZ ( hard Human 12 Milkovich, Boudreau: Řízení lidských zdrojů s.3813 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.27
Resources Management ). Zde je kladen důraz na kvantifikaci a měřitelnost. Výkon
organizace je zde na první místě. Pro dosažení výkonu je potřeba vytvořit měřitelná kritéria.
Tato kritéria slouží pro hodnocení výkonu zaměstnanců a tím samozřejmě jejich podílu na
úspěchu firmy. Tomuto přístupu lze snad vyčítat racionalitu při tvorbě množství nepružných
racionálních nástrojů, které by mohly mít za následek eventuelní manipulaci s lidmi.
Humanistické přístupy :
Tyto přístupy mohou být vyvolány problémy, které s sebou nese instrumentální přístup.
Humanistické přístupy zdůrazňují měkčí aspekty řízení lidských zdrojů. Mezi ně patří např.
organizační kultura, organizační identifikace apod. Jsou to tedy manažerská rozhodnutí a
činnosti, jež ovlivňují kvalitu vztahů mezi firmou a jejími zaměstnanci.
Mezi nejdůležitější patří tyto:
kompetence zaměstnanců
identifikace zaměstnanců s organizací
soulad mezi cíli zaměstnanců a jejich organizací
efektivita nákladů na řízení lidských zdrojů
Tento humanistický přístup zastávají ti, kteří cítí potřebu více se orientovat na měkčí oblasti
řízení lidských zdrojů neboť se domnívají, že pozornost věnovaná těmto oblastem je stále
malá. Domnívají se , že manažeři vzděláváním sice získávají vynikající řídící vlastnosti, avšak
v oblasti sociální mají ještě velké rezervy.
Jako hlavní cíle řízení lidských zdrojů řadíme způsoby jak řídit zaměstnance tak, abychom
dosáhli co nejvyšším výkonům organizace. Zaměřit se je nutno na 14:
vytváření prostředí, které umožní managementu získávat, vzdělávat a motivovat lidi
potřebné pro zabezpečení stávajících i budoucích pracovních činností
permanentně rozvíjet sociální potenciál a vytvářet proinovační sociální klima, jež
motivuje zaměstnance k plnění cílů organizace
plnit závazky, jež organizace má
posilovat vzájemné vztahy a podporovat týmovou práci uvnitř firmy
sledovat mezinárodní ,národní i místní rozvoj ovlivňující praxi zaměstnávání lidí a
interpretovat a objasňovat jejich důsledky pro organizační strategii,
14 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.48
řízení změn (jeli to nutné, ujmout se vedoucí role v prosazování a podporování změn,
jindy naopak působit jako stabilizační faktor)
v zájmu fungování firmy poskytovat přímo nebo nepřímo řadu služeb
Jedená se o strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co
organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k
dosažení cílů organizace. Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla
organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Systémy řízen lidských zdrojů
mohou být zdrojem takových schopností, které umožní organizacím učit se rozpoznávat a
využívat nové příležitosti. Konkrétněji řečeno, řízení lidských zdrojů se týká plnění cílů
v oblastech efektivnosti organizace, řízení lidského kapitálu, řízení znalostí, řízení
odměňování, zaměstnanecké vztahy aj.
2.3.3. Strategické řízení lidských zdrojů
Strategii řízení lidských zdrojů můžeme charakterizovat jako strategický plán dlouhodobého
charakteru, který dává odpovědi na otázky co a jakým způsobem bude firma dělat. Toto
plánování by měl být permanentní proces. Nelze jej od začátku do konce rigidně realizovat,
nýbrž je nanejvýše pravděpodobná jeho aktualizace na základě vývoje v organizaci.
Strategické plány jsou tvořeny s cílem, aby byly zabezpečeny postupy a metody, které zajistí
konkurenceschopnost firmy. Podnikatelská strategie ovlivňuje rozhodování v oblasti lidských
zdrojů, ale i toto rozhodnutí ovlivňuje volbu strategie. Vzhledem k tomu ,že lidé zastávající
pozice vedoucích managerů v organizaci významnou měrou formulují strategii a změny
v organizaci, jsou právě oni vhodným příkladem toho, že změny v obsazení těchto pracovních
míst mohou vést k závažným důsledkům. Nástrojem strategického řízení lidských zdrojů je
dlouhodobé personální plánování.
Cílem strategie je zajistit, aby firma získávala konkurenční výhodu zaměstnáváním
schopnějších lidí než má konkurence. Tito lidé budou mít širší a hlubší škálu dovedností a
budou mít taková chování, které bude maximalizovat jejich přínos pro organizaci. Strategie
zabezpečování lidských zdrojů by se měla pokoušet odpovědět např. na následující otázky15:
15 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s.20
Kolik lidí budeme s ohledem na plán asi potřebovat v každé z našich výrobních
(funkčních, odborných) oblastech v krátkodobém a dlouhodobém výhledu (prognóza
potřeby zaměstnanců)?
Jaké dovednosti budeme výhledově potřebovat?
Budeme schopni pokrýt tuto potřebu z existujících vnitřních zdrojů?
Jestliže nikoliv, kde je budeme moci najít?
Budeme mít problémy se získáním a udržením klíčových pracovníků? Jestliže ano, co
v této oblasti musíme udělat?
Všechny tyto otázky v sobě zahrnují problematiku lidských zdrojů, proto je nutné brát je v
úvahu. Podnikové strategické řízení lidských zdrojů musí brát rovněž v úvahu množství
faktorů ovlivňujících formování a fungování podnikové pracovní síly a tím i podniku.
Tvůrci strategie ŘLZ ve firmě by měli vzít v úvahu tyto faktory:
životní cyklus výrobkuproduktu ( je to nový produkt nebo služba, mají zákazníci o
něj zájem,získá nové zákazníky?, kupuje ho zákazník jednou nebo obměňuje apod.,)
změny v požadavcích zákazníků: (nutno mapovat představy zákazníků o
výrobku/službě,)
rozšiřování trhu do dalších zemí
soutěž ( jaké jsou hrozby konkurence a příležitosti k soutěži, vliv globalizace aj.,)
rozvoj technologie( ovlivní nová technologie formu výrobku, cenu atd.,)
legislativa
Je li vytvořena koncepce řízení lidských zdrojů organizace, je potřeba součinnost
zaměstnanců, tj. aby se zabývali příslušnými produktivními změnami,které mají za cíl
dosažení výsledků, jež si organizace vytýčila. Je proto nutné zabezpečit především vhodný
výběr zaměstnanců a jejich motivační zaměření.
2.3.4. Překážky ovlivňující řízení lidských zdrojů
V každé organizaci, se mohou časem vyskytnout problémy nebo potíže mezi managementem
a zaměstnanci. Obtíže se mohou vyskytnout také v oblasti personální kvality firmy neboli
určitého lidského potenciálu. Překážky jsou způsobeny řadou vlivů, mezi které patří např.
změn v úkolech a požadavcích na zaměstnance, kolísáním personálního obsazení, rozdílnými
způsobilostmi jednotlivců, neznalostí pracovních postupů, nedostatkem informací, tempem
rozvoje firmy, vývojem firemní kultury, vznikáním, rozvojem a překonáváním vývojových
krizí firmy.
Mezi překážky řadíme především16:
neschopnost manažerů:
jasně definovat strategii firmy a z toho vyplývající personální strategii
určit priority a postupy v řešení personálních aktivit
vytvářet takové nástroje, které by podporovaly výkonnost a motivaci
systematicky a důsledně budovat a podporovat strategické řízení lidských zdrojů a s
tím spojené veškeré personální činnosti
překonat mýtus, že zdokonalovat dovednosti zaměstnanců lze beze změn v řízení
zbavit se myšlenky, že za kvalitu zaměstnanců odpovídá pouze personální útvar
neschopnost personalistů:
jasně definovat personální strategii podniku a vyhodnocovat její přínos
vytvořit podmínky a zavést systém strategického řízení lidských zdrojů v závislosti na
výkonech zaměstnanců
prosadit své názory a návrhy vrcholovému vedení managementu
převzít zodpovědnosti za růst personálu
neochota zaměstnanců
k dalšímu osobnímu rozvoji
důvěřovat v perspektivu podniku a udržet si jistotu, že se stále se mnou počítá
přejímat odpovědnost, neklást bariéry v komunikaci, nevytvářet atmosféru osobní
Management by neměl hledat chyby pouze u zaměstnanců, měl by se také nejdříve
zaměřit sám na sebe, jelikož ani management nepředstavuje dokonalost samu. Manažer může
mít složitou osobnost, se kterou se nedá snadně vyjít, chybí mu manažerské dovednosti,
16 Kaňáková, Bláha, Rabicová: Řízení lidských zdrojů s.68
setrvává v izolaci, dává špatnou zpětnou vazbou, nesprávně zachází s výkonově slabými
pracovníky nebo nevěnuje pracovníkům čas, nevyslechne je. Překážka se objeví kdekoliv,
proto by se měl management ohlídnout, zda není chyba na jeho straně, než vydedukuje závěry
na straně zaměstnanců.
Získávání a vyhledávání vhodných zaměstnanců
Získávání zaměstnanců je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci
přilákala dostatečné množství uchazečů v odpovídající kvalitě s vynaložením minimálních
nákladů17. Získávání zaměstnanců rozhoduje o prosperitě, úspěšnosti a konkurenceschopnosti.
Získávání zaměstnanců probíhá na dvou úrovních. Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů a
získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů. Hlavní cíle pro získávání a vyhledávání
zaměstnanců jsou18:
získat skupinu vhodných uchazečů na volná místa
používat a dbát čestných postupů
usilovat o to, aby všechny aktivity získávání zaměstnanců byly v souladu s cíli firmy a
posilovali její image
řídit tento proces eticky a nákladově efektivním způsobem
V tomto procesu jde o dosažení souladu mezi právní, etickou a podnikatelskou stránkou .
Fáze, které rozlišujeme při získávání a výběru zaměstnanců můžeme charakterizovat jako19:
definování požadavků (příprava popisů a specifikací pracovního místa formou analýzi
pracovního místa)
přilákání uchazečů (prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř
podniku i mimo něj)
výběr uchazečů (třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, získávání
referencí, příprava pracovní smlouvy)
Procesu získávání zaměstnanců se věnuje ve firmě většinou méně pozornosti, než výběru
samotnému, avšak získávání zaměstnanců je neméně důležitý proces20.
17 Kaňáková, Bláha, Rabicová : Řízení lidských zdrojů s.2418 Kaňáková, Bláha, Rabicová : Řízení lidských zdrojů s. 2519 Kaňáková, Bláha, Rabicová : Řízení lidských zdrojů s.2520 Bláha, Mateiciuc, Kaňáková : Personalistika pro malé a střední firmy s.117
Vzdělávání
K rozvoji potřebných schopností zaměstnanců podniku, získávání jejich znalostí a osvojování
dovedností přispívá vzdělávání a výcvik. Představuje formu dotváření a rozvoje osobnosti.
Péče o vzdělávání pracovníků je ve vyspělých zemích nejpoužívanějším nástrojem zvyšujícím
pracovní atraktivitu firmy. Ta pak může pružně reagovat na požadavky trhu. Před stanovení
vzdělávacích programů je nutno nejdříve definovat potřeby vzdělávání. Provést analýzu kde
organizace zaostává, v čem by se mohla zlepšit, co jí chybí pro další rozvoj a jak rozvinutý
lidský potenciál bude potřebovat do budoucnosti.
Vzdělávání je plánovitá činnost, která má jednotlivci nebo skupině vzdělávaných pomoci
dosáhnout požadované způsobilosti, naučit se dělat správné věci správně a využívat
osvojených znalostí a dovedností v praxi21. Jde o proces získávání a osvojování vědomostí z
různých oblastí lidského poznání. Pro firmy je dobré pokusit se zajistit zaměstnanci příležitost
naučit se věci, které jim umožní využít své schopnosti co nejlépe tzn., že potřebuje22:
Stanovit, co se lidé mají naučit
Naplánovat příležitosti pro usnadnění získávání zkušeností,
Zhodnotit, co funguje dobře a co bylo méně úspěšné.
Vzdělávání a rozvoj umožňuje široká škála vzdělávacích činností. Tradičně se využívá
školení, mezi nejnovější formy patří online kurzy, školení na pracovišti, samostatně řízené
učení a širší možnosti učení.
2.5.1. Konkrétní cíle vzdělávání 23
Rozvoj dovedností a schopností pracovníků, zlepšení jejich nasazení
Vést lidi k tomu, aby se v organizaci rozvíjeli
Snížení množství času potřebného k zácviku a adaptaci pracovníků začínajících
pracovat na nových pracovních místech
21 Milkovich, Boudreau: Řízení lidských zdrojů s. 48422 Milkovich, Boudreau: Řízení lidských zdrojů s.48523 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.461
2.5.2. Efektivní vzdělávání a jeho výhody24
Efektivní vzdělávání je takové, které sebou nese minimální náklady na osvojení znalostí a
dovednosti pracovníka, v organizaci roste celková produktivita práce a v neposlední řadě se
podnik stává atraktivní pro potencionální zaměstnance. Teorie učení načrtává, že v zájmu
efektivnosti musí být splněno deset podmínek25:
Jedinci musí být motivováni se učit
Pro vzdělávající se osoby, by měla být stanovena norma výkonu
Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení a musí mít pocit uspokojení ze svého
vzdělání
Pracovníci by měli brát učení jako aktivní, nikoli pasivní proces
Je potřeba používat vhodné metody
Metody učení a vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité
Na absorbování znalostí a dovedností je třeba poskytnout přiměřený čas
U učících se osob musí docházet k upevňování vědomí správného chování
Efektivním podnikovým vzděláváním získáme výhody v podobě snadnějšího řízení
změn, zvyšuje provozní flexibilitu, poskytuje zákazníkům vyšší úroveň služeb a zajišťuje
zlepšovací proces v organizaci. Abychom podnítili chuť zaměstnanců získávat a využívat
nové dovednosti, musíme je motivovat
Teorie motivace
Teorie motivace zkoumá proces motivování. Motivace často pomáhá tam kde selhávají
direktivní řízení, psychický nátlak, fyzické násilí manipulativní techniky a populistické triky.
Motivovat znamená nejen brát ale též dávat. Jedná se o proces, při kterém nabízíme člověku,
od kterého něco potřebujeme, uspokojení jeho individuálních zájmů avšak s ohledem na
24 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.46125 Armstrong: Řízení lidských zdrojů s.503
prospěch celku. Teorie motivace by měli pomoci vysvětlit nejen různé přístupy k otázkám
motivace, ale i možnosti a předpoklady pro roli manažera efektivně ovlivňovat motivaci
lidského chování včetně stimulace pracovního jednání.
Pod pojmem motivace lze uvažovat soubor vnitřních i vnějších faktorů které:
povzbuzují, aktivují, dodávají energii lidskému jednání a prožívání
zaměřují toto jednání a prožívání určitým směrem
řídí jeho průběh a způsob dosahování výsledků
ovlivňují též způsob reagování jedince na své jednání a prožívání, jeho vztahy
k ostatním lidem a ke světu26.
Motivování pracovníků řeší řadu nelehkých úkolů, které před managery leží. Jsou jimi
zejména:
jak udržet a získat pracovní úsilí a zájem pracovníků ve prospěch firmy
jak docílit toho aby pracovníci sami v sobě hledali možnosti úspor a zvýšení efektivity
pro podnik
jak získat do firmy správné odborníky
jak docílit toho aby pracovníci aktivně spolupracovali i nad rámec pracovní náplně
Současně teorie motivace vysvětluje různé negativní stránky pracovního života jako jsou
například příčiny absencí, podvodů, odbývání práce. Klíčovým pojmem motivační teorie je
motiv. Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Motivy obsahují dvě složky27:
energizující ( dávají sílu a energii jednání lidí)
řídící ( dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, dávají
způsob a postup jak této věci dosáhnout)
26 Bedrnová, E., Nový, I. A kol. Psychologie a sociologie řízení. s. 263268
27 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi
Mnozí lidé se domnívají, a jsou to zpravidla manageři, že veškerá motivace pracovníku je
založena pouze na finanční motivaci. Avšak jak i moje bakalářská práce ukáže, je řada jiných
motivů které lze uplatnit a které nic nestojí.
2.6.1. Stimulace a motivace
Ještě předtím než ve své práci zmíním jednotlivé typy motivací a přístupy k nim bych rád
objasnil vzájemně provázané pojmy stimulace a motivace. V manažerské praxi je zvykem
nakládat s těmito pojmy velmi volně a jednoduše. Je třeba si ale uvědomit, že kladný přístup
k vykonání určitého úkolu nevzniká jen tak nahodile, ale především ze dvou příčin. Buďto
ziskem nějakých externě přicházejících hodnot jako jsou například finanční odměny anebo
proto, že úkol je v souladu s vnitřním vyladěním člověka. Úkol je tedy plněn buď pod vlivem
vnějších podnětů stimulů nebo vnitřních podnětů motivů přičemž obojí může působit
navzájem a společně se posilovat28.
Obr.1: J.: Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali.
Stimulace ( obr. 1 vlevo) : má velkou výhodu. Je poměrně jednoduchá. Dokud firma
kompenzuje nepohodlí spojené s výkonem hodnotami, dá se očekávat že práce bude probíhat.
Nevýhodou je že, pokud tyto hodnoty ( vnější stimuly ) pozastavíme, práce se zbrzdí neli
zastaví. Stimulace probíhá jen po tu dobu po kterou působí stimuly
Motivace ( obr. 1 vpravo) : obsahuje též jednu obrovskou výhodu. Pokud se manager dobře
strefí do motivů které člověk má, může práce za příznivých podmínek probíhat dál a to i za
předpokladu že nebudou působit vnější faktory. Je však velice složité nalézt správný motiv u
daného zaměstnance.
28 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi s.14
2.6.2. Typy motivace
Ke vzniku motivace vedou obecně dvě cesty. Jsou to vnitřní a vnější motivace. Za vnitřní
motivaci můžeme chápat činnosti, které nás zajímají a jsou spontánní tím že to co děláme
činím plně z vlastní vůle. V případě vnější motivace jsou lidé motivováni managementem a to
pomocí odměňování, pochval, povýšení, uznání, finančních odměn.
Existují dva typy motivace29:
Vnitřní motivace má velmi pozitivní dopad na úspěšnost a kvalitu výkonu. Lidé které
činnost zajímá se více angažují, častěji pociťují vnitřní uspokojení. Vnitřní motivace,
jeli nastolena, bývá velice stálá a napomáhá kontinuální motivaci k výkonu. Lidé
s rozvinutou vnitřní motivací volí častěji t těžší úkoly. Přebírají odpovědnost a tím si
tvoří pocit že práce je důležitá a mají kontrolu nad svými vlastními možnostmi určitou
formou autonomie.
Vnější motivace: vnější motivace může mít různé podoby. Z hlediska časového může
být krátkodobá (mzda, pochvala za dobrou práci) nebo dlouhodobá (pracovní postup,
získání zaměstnání s velkou prestiží.)
Vnitřní a vnější motivace bývá velmi často stavěna proti sobě. Oba typy se ale naopak
dostávají a to velmi často do vzájemných vztahů a často se stává že vnější motivace velmi
výrazně podporuje vnitřní motivaci a rozšiřuje tak akční rádius jedince.
2.6.3. Motivace k práci
Pracovní činností se nerozumí pouze dosahování výkonu a plnění úkolů. Zahrnuje též sociální
aspekty jimiž se pracovník projevuje a funguje v pracovním týmu, ve vztahu ke svým
nadřízeným a k organizaci. Zdroje pracovního jednání nalezneme v jeho vnitřní motivaci
(soubor potřeb a zájmů) a ve vnějších vlivech (stimulech).
29 MILLEROVÁHAJEROVÁ L., HAJER M.: Úvod do personálního managementu a vedení lidí v organizaci
Pracovní motivace se primárně projevuje ve vztahu člověka k práci. Pracovní činnost není
pouze prostředek pro obživu. Je to i prostředek přinášející uspokojení ze samotné práce,
z dosažených výsledků, z dosaženého sociálního postavení, z prestiže vykonávané profese, ze
sociálních vztahů vytvořených na pracovišti.
Rozlišujeme dvě skupiny motivů k práci, dva typy pracovní motivace30:
motivace intrinsická tzn. motivy související s prací samotnou. K nejvýznamnějším
intrinsickým motivům práce patří:
potřeba činnosti vůbec potřeba zbavit se „přebytečné energie“
potřeba výkonu významným aspektem je radost či uspokojení
touha po moci
potřeba smyslu života a seberealizace
motivace extrinsická která naopak leží „mimo“ vlastní práci. K nejvýznamnějším
extrinsickým motivům práce patří:
potřeba peněz
potřeba jistoty spojena s budoucností člověka
potřeba potvrzení vlastní důležitostiprestiž, společenská pozice
potřeba sociálních kontaktů
potřeba sounáležitosti
Proces pracovní motivace je však vázaně ovlivňován dalšími proměnnými jako jsou:
charakter úkolu (atypičnost, odborná náročnost, čas na provedení, kooperační
složitost)
osobnost nadřízeného (autorita a styl řízení)
sociální klima pracovního týmu (úroveň mezilidských vztahů, konflikty, zájmy,
sociální a vnitřní výkonové normy)
Výrazně určujícím prvkem pro správné nastavení vyváženého prostředí je determinace vlivu
osobnosti, vlivu prostředí a vlivu situace.
30 MILLEROVÁHAJEROVÁ L., HAJER M.: Úvod do personálního managementu a vedení lidí v organizaci
2.6.4. Vliv osobnosti
Je potřeba si uvědomit, že různí lidé různým způsobem přispívají při tvorbě podnikových
interakcí a při tvorbě pracovního prostředí. Někdo se cítí jako ryba ve vodě když má
definovat co bude vlastně firma produkovat, jiný ožívá ve chvíli kdy mluví o způsobech jek
tyto produkty spatří světlo světa. Někdo preferuje změny a zajišťuje dynamiku, jiný má rád
stabilitu a jistotu a do změn se příliš nehrne. Pro manažera bývá často jednou
z nejdůležitějších věcí poznání osobnosti spolupracovníka tak, aby se jeho motivační
působení neminulo účinkem a působilo efektivně. Pro tyto potřeby existuje typologie lidí se
kterými se běžně v pracovním procesu můžeme setkat a lze je rozdělit do čtyř skupin:
Obr. č.2 Pramen: Plamínek J.: Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali.
Někdy může být velice obtížné rozeznat které motivy jsou pro člověka důležitější, neboť
vnější projevy chování člověka nemusejí vždy odrážet jeho skutečné potřeby. Podle
převažujících tendencí (zaměření, motivů) můžeme jedince na pracovišti přiřazovat
k jednotlivým motivačním typům. Smyslem takové typologie je identifikace základních
potřeb (motivů) a volba vhodného motivačního programu a zacházení.
Typologie klasifikace lidí podle zaměření na31 :
výsledky práce
vztahy mezi lidmi
riziko
jistota
Vzájemnou kombinací jednotlivých tendencí vznikají čtyři motivační typy. Objevovatelé,
podmaňovatelé, slaďovatelé a zpřesňovatelé32.
Objevovatelé
Pro zjevovatele je typická potřeba nezávislosti, schopnost jasně vytyčit cíle a jít přímo za
nimi, připravovat a řešit problémy. Mají dostatečně vysoké sebevědomí, nevadí jim změny,
rádi přijímají těžké úkoly. Dávají přednost samostatné práci, neochotně s přizpůsobují. Ke své
práci potřebují přesné a včasné informace. Na chválu reagují chladně. Nejlépe přijímají obdiv
od kolegů na horizontální úrovni. Kritiku nemají rádi. Zátěž je pro ně výzvou k vyššímu
nasazení. Objevovatele lze dobře motivovat tím že zdůrazníme náročnost úkolu (nikomu se to
zatím nepodařilo) a jejich osobní nezávislost (záleží jenom na tobě jak se rozhodneš), Naopak
snadno je nemotivujeme triviálními úkoly, nucením ke spolupráci a odepřením nezávislosti.
Podmaňovatelé
Podmaňovatelé rádi pracují s ostatními lidmi, rádi ovlivňují ostatní lidi (líbí se jim závislost
ostatních na sobě), často jsou tvůrci zábavy, nejsou ocotni zabývat se detaily, nesnášejí
kontrolu. Vlastní chválu obvykle využívají k platnění svého vlivu na ostatní. Kritiku rádi
nemají, snaží se ji bagatelizovat, zpochybňují kompetenci kritika. Vysoké nasazení vyvíjejí
v případě že z toho plyne mocenský zisk. Motivovat je můžeme zdůrazněním možnosti
vyniknout, nemotivovat nezájem o jejich osobu ( pokud nastanou nějaké problémy, musíš si
s nimi poradit sám, já se teď musím věnovat důležitějším věcem)
31 MILLEROVÁHAJEROVÁ L., HAJER M.: Úvod do personálního managementu a vedení lidí v organizaci
32 Plamínek J.: Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali
Slaďovatelé
Slaďovatelé usilují o stálost a bezpečnost společenského prostředí, rádi pomáhají ostatním,
umějí naslouchat, zajímají je problémy jiných, neusilují o převzetí moci ve skupine,
nevyhledávají změny. V zátěžové situaci se necítí dobře a žádají pomoc své okolí. Motivováni
jsou zdůrazněním interakce s ostatními (bude to týmová práce), nemotivováni naopak
nedostatkem sociální interakce (je to jen na tobě).
Zpřesňovatelé
Zpřesňovatelé usilují o vlastní dokonalost, mají rádi pořádek, kvalitní organizaci práce, jasné
úkoly. Nadřízené zpravidla respektují (očekávají od nich zadání úkolu, zavedení pořádku),
jsou racionální, analytičtí, nemají rádi emoce, neradi se zabývají lidmi, nemají rádi změny.
Zátěž je vyvádí z rytmu. Motivováni jsou dobrou organizací práce a jasnými instrukcemi.
Nemotivováni jsou vyžadováním originálních řešení nebo nucením ke spolupráci s ostatními
Motivy jednotlivých lidí jsou velice různorodé stejně tak, jak již jsem ve své práci zmínil
existuje i několik motivačních typů osobnosti. Mnoho vedoucích se domnívá, že mzda je
jediným prvkem motivace pracovníků. Mylně. Jsou lidé kterým na výdělku příliš nezáleží a
cení si jiných věcí – například osobního pohodlí nebo svých zálib. Znalost motivů různých
lidí přispívá k úspěšnosti práce managera.
Lidé dávají přednost různým motivům33:
peníze
pracovní výsledky, výkon
přátelství
jistota
odbornost
samostatnost
tvořivost
33 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi s. 59
K působení na lidi kolem nás samozřejmě nestačí pouhý popis motivačních typů když je tato
technika zvaná motivační diagnostika jedno z nejnáročnějších je třeba uvažovat i o dalších
vlivech působících na pracovníka v procesu motivace.
Hodnocení pracovního výkonu
Hodnocení pracovního výkonu je jedním z nejsilnějších motivačních nástrojů v rukou
vedoucího. Jeli systém hodnocení dobře připravený a podaříli se získat kvalitní vedoucí
pracovníky, může být velmi efektivní metodou řízení pracovního výkonu34.
Hodnocení má význam pro podnik, pro vedoucího i pro hodnotícího pracovníka. Podnik
využívá hodnocení pracovníků ke35:
zvýšení osobní výkonnosti jednotlivců
využití a rozvoj pracovníků
navrhování a plánování personálních záloh
zlepšení komunikace mezi vedoucími a pracovníky
Hodnocení pracovního výkonu umožňuje vedoucím:
motivovat pracovníky k dosažení vyššího výkonu
vyjádřit názory na pracovníky, dávat pracovníkům zpětnou vazbu
pochopit zájmy a přání pracovníků, týkající se jejich dalšího rozvoje
rozvíjet přednosti pracovníků a eliminovat jejich slabé stránky
plánovat rozvojové aktivity
stanovovat spravedlivou mzdu
Pracovník si z hodnocení odnáší:
ocenění vlastní práce a podnět k dalšímu úsilí
pohled a názor na vedoucího na svou práci
možnost prezentovat své potřeby a osobní cíle
příležitost k vyjádření svých osobních rozvojových nároků
34 Bláha J.,Mateiciuc A., Kaňáková Z., Personalistika pro malé a střední podniky str. 132 35: Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi. Vydání:Vyd. 5. Brno : Computer Press, 2008. str. 59
V praxi můžeme rozlišit čtyři úrovně hodnocení pracovníků36:
Každodenní styk:
Vedoucí reaguje na úroveň práce, kterou jeho podřízení odvádějí. Toto hodnocení je častější
než si běžně uvědomujeme.
Hodnocení při dosažení výsledků práce.
Takové hodnocení provází zakončení dlouhodobých činností např. předání stavby.
Finanční hodnocení:
Finanční hodnocení slouží se spravedlivému stanovení mzdy pracovníkovi.
Systematické hodnocení:
Takové hodnocení provádějí firmy zpravidla proto, aby zvýšily účinnost stimulačního
systému. Obvykle se hodnocení provádí v časových intervalech (čtvrtletní, půlroční roční).
Často je toto hodnocení spjato s hodnotícím rozhovorem – povinností pohovořit si s vedoucím
a zaznamenat vše na hodnotící formulář.
hodnocení 360º
Takové hodnocení je založeno na principu zpětné vazby. Hodnotící pohovor se neděje jen
mezi nadřízenými nebo liniovými pracovníky, ale napříč celou skupinou jejíchž podněty jsou
anonymně zaznamenávány. Takové hodnocení může poskytnout zajímavé výsledky
s ohledem na zpětnou vazbu.
2.7.1. Kritéria hodnocení pracovníků
Systematické hodnocení musí být postaveno na kritériích, která umožňují srovnávat výsledky
pracovníků s požadovaným výkonem. Existují tři základní typy kritérií hodnocení37:
36 : Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi. Vydání:Vyd. 5. Brno : Computer Press, 2008. str.60
37 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi
ukazatele, kritéria objektivní, ukazatele jimiž jsou:
počet vyrobených výrobků
množství nedodělků
množství nehod a havárií
počet nebo objem získaných zakázek
hospodářské výsledky řízené jednotky
Jeli to možné, dává se přednost kritériím objektivním. Ty však bývají často zkresleny řadou
jiných faktorů, které nelze ovlivnit úsilím pracovníka.
plnění úkolů
jde zde zejména o úkoly, vyplývající z předchozího hodnocení. Zde je nutné na začátku jasně
a přesně stanovit, jaký má být očekávaný výstup a podle toho hodnotit jeho plnění.
osobní kvality
Jedná se o subjektivní kritérium, která spočívají v hodnocení určité složky výkonu
nadřízeným:
odbornost
vedení a motivování pracovníků
komunikace
pracovní nasazení
3. Analýza současného stavu organizace
3.1. Historie organizace
Organizace, kterou jsem se rozhodl analyzovat z hlediska se nazývá Sigmet spol. s.r.o. se
sídlem v Olomouci. Společnost jsem se rozhodl analyzovat především z pohledu rozvoje
lidského kapitálu v organizaci s důrazem na motivaci zaměstnanců.
Tato společnost s ručením omezeným byla založena v roce 1991. Název společnosti byl
odvozen z latinského spojení slov znak kovu (Signum metallum), tedy SIGMET. Jedná se o
společnost převážně obchodního charakteru.
Z původních 2 zakladatelů se společnost rozrostla na současný stav 15 zaměstnanců, kteří se
starají o zákazníky jak na území České republiky a Slovenska, tak i o zákazníky ze zahraničí,
a to jak ve východní Evropě tak i např. ve Švýcarsku.
Charakteristika organizace
Prvotním záměrem zakladatelů společnosti bylo uspět se slévárenskými výrobky na
zahraničních trzích. Jednalo se především o opracované odlitky určené pro výrobce čerpadel
ze západní Evropy.
Vzhledem k problémům s kvalitou odlitků a náročností přejímky u odběratelů změnila, firma
v roce 1993 svůj původní směr a začala se orientovat na prodej čerpací techniky právě od
západoevropských výrobců.
Současně začala rozvíjet obchodněvýrobní činnost v oblasti zemědělství. Odběratele pro
zahradní techniku (drtiče štěpků) nalezla ve Švýcarsku, Německu, Rakousku a Holandsku.
Do oblasti výroby patří i v roce 1996 zahájená výroba přívěsných vozíků podle specielních
požadavků klientů ze zahraničí (přeprava dobytka, aut, motorek, zavazadel…).
Vzhledem k rozšiřujícímu se prodejnímu programu firmy v oblasti dodávky průmyslových
čerpadel došlo ke značnému nárůstu poptávek tohoto sortimentu a firma se rozhodla výrobní
činnost ukončit a věnovat se pouze oblasti čerpadel a souvisejícího sortimentu.
Postupem času se společnost vyprofilovala jako dodavatel čerpadel pro široké pole
průmyslových odvětví, sprinklerových zařízení, motorů a vysokotlakých zařízení
s nejrůznějšími možnostmi použití.
3.3. Organizační struktura a vedení společnosti
Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada. Tato činí a schvaluje strategické cíle a
závažná rozhodnutí společnosti. Firma má dva majitele z nichž každý je vlastníkem právě
jedné poloviny společnosti. Ve společnosti je zaměstnáno 15 stálých pracovníků s odborným
vzděláním.
Oba společníci vytváří vedení společnosti a vykonávají současně funkce odborných ředitelů
(obchodnětechnický a obchodněekonomický ředitel). Jim je přímo podřízen účetní a dále
obchodníci a sekretariát. Schéma uspořádání ve společnosti je uvedeno na obrázku č. 3.
Pro firmu této velikosti je úzká spolupráce s týmem velmi důležitá.
Obrázek č.3
3.4. Řízení lidských zdrojů ve společnosti Sigmet s.r.o.
Již při nástupu do zaměstnání se všichni noví zaměstnanci setkávají s prvním
školením, jde o školení adaptační. Jsou seznámeni se společností Signet s.r.o a její
organizační strukturou, firemní kulturou, apod. Dalšímu zapojení nováčků napomáhá
mentoring. Za pomoci zkušených kolegů neboli mentorů získávají noví zaměstnanci
potřebné znalosti pro nastartování rozvoje své kariéry.
Současným trendem je permanentní vzdělávání. Všichni zaměstnanci firmy, nehledě na věk a
pracovní pozici, kterou ve firmě zastávají, se musí neustále vzdělávat a rozvíjet. Jen tak
mohou být schopni splnit požadavky svého zaměstnavatele, přispět ke zkvalitnění práce a
zvýšení konkurenceschopnosti firmy a v neposlední řadě posílit svoje sebevědomí.
Majitelé firmy si již od začátku vytkli za cíl postarat se o to, aby zaměstnanci firmy tvořili
dobře vyškolený tým. Inspirovali se v americké vysokoškolské učebnici marketingu, práci
pana Philipa Kotlera s názvem Marketing Managment (1991).
Zde se uvádí, že lépe vyškolený personál se vyznačuje šesti důležitými vlastnostmi:
• Kvalifikací: Zaměstnanci mají požadované dovednosti a znalosti
• Zdvořilostí: Zaměstnanci jsou přátelští, zdvořilí a pozorní
• Důvěryhodností: Zaměstnanci vzbuzují pocit důvěryhodnosti
• Spolehlivostí: Zaměstnanci vykonávají služby důsledně a přesně
• Vnímavostí: Zaměstnanci reagují rychle a přesně na problémy zákazníka
• Komunikativností: Zaměstnanci se snaží pochopit zákazníka a zřetelně komunikují
Pro obchodní společnost jsou tyto vlastnosti zaměstnanců nesmírně důležité.Proto se vedení
společnosti snaží vštípit tuto filosofii i svým zaměstnancům Kvalitní práci mohou zaručit jen
kvalitní lidé. Tento lidský potenciál je strategicky nesmírně důležitým prvkem v růstu a
rozvoji obchodní společnosti, ve zvyšovaní její prestiže na trhu a v neustálém boji
s konkurencí.
V obchodní společnosti jsou zaměstnáni lidé s generačními rozdíly. Pro představu, nejstarší
zaměstnanec letos oslavil 70 let, nejmladšímu není ani 24 let Vzdělávání je však důležité pro
všechny stejně. Nezávisí ani na věku, ani na pohlaví a ani na funkci ve firmě.
Pro všechny je potřebné zdokonalovat se v rozvoji vůdcovských dovedností, týmové
spolupráci, v umění rozhodovat. Jako naprosto nutné se ukázalo studium cizích jazyků.
Firma Sigmet obchoduje především se zahraničními celky, rozvoj vzdělávání v oblasti cizích
jazyků je nezbytný. Zkvalitňování specifických dovedností pak souvisí již s konkrétně
vykonávanou prací ve firmě.Vzhledem ke skutečnosti, že firma Sigmet spol. s.r.o. je převážně
obchodního charakteru, práce s lidský potenciálem probíhá v následujících rovinách:
Na úrovni obchodníků
• Zvyšování znalostí o nabízených a prodávaných produktech
• Zvyšování schopností účinně produkt prezentovat
• Zvyšovaní schopností v oblasti získávání zákazníků
• Zvyšování kvality vypracování nabídek
• Zvyšování schopností zakázku získat a uzavřít obchod
• Zvyšovaní a zlepšování péče o zákazníka, komunikace s ním
Na úrovní účetních, obchodněekonomičtí pracovníci:
• Zvyšování znalostí o oblasti účetnictví
• Zvyšovaní schopností orientace v souvisejících právních záležitostech
Na úrovni všech zaměstnanců:
• Pravidelná školení o bezpečnosti práce
• Pravidelná školení řidičů
• Zvyšovaní a zlepšování jazykových schopností
Majitelé společnosti aktivně pracují ve firmě na konkrétních pozicích. Individuální formou si
neustále zvyšují a zdokonalují svoje znalosti ve všech třech uvedených rovinách. Neustálé
sebevzdělávání považují za nezbytnost.
3.4.1. Vzdělávání zaměstnanců ve firmě Sigmet s.r.o
Vzdělávání ve společnosti Sigmet se realizuje pomocí dvou kanálů. Jedná se o vzdělávání na
pracovišti a mimo pracoviště. Na oba typy klade vedení firmy vysoké nároky.
Vzdělávání mimo pracoviště ( „off the job“)
Jazykové znalosti
Zvyšování a zdokonalování komunikovat v cizím jazyce probíhá v jazykové škole. Je pro
všechny zaměstnance povinné. Jeho účelem je mimo jiné docílit schopnosti zaměstnanců při
zvyšování znalostí o produktu diskutovat přímo s výrobcem.
Znalosti o produktu
Tento typ školení je využíván ve firmě pravidelně. Je podmíněn prodejním sortimentem
společnosti. Produkty, které tato obchodní společnost prodává ať na českém nebo zahraničním
trhu jsou z 80% tvořeny výroky, které mají původ v zemích Evropské unie a Ameriky. Pro
získání technických informací o produktu je tedy nutné využívat školení, která jsou
organizována přímo ve výrobních firmách. Jedná se o přednášky, semináře, trainigy apod.
Školení přímo u výrobců považují zaměstnanci za velmi přínosná. Umožňují jim přímo
diskutovat případné nejasnosti a nebo přenášet možné dotazy zákazníků.
Účetnictví a právní předpisy
Firma využívá široké nabídky firem, pořádajících semináře a školení pro tyto oblasti
pravidelně, nebo jako reakci na aktuálně vzniklou situaci. Pečlivé sledování změn v těchto
oblastech přispívá eliminaci pozdějších problému z důvodu neznalosti a špatné orientace
v této problematice.
Vzdělávání na pracovišti ( „on the job“)
Získávání zákazníků, vypracování nabídek, uzavření obchodu, práce se zákazníkem
Pro uvedené tituly je ve firmě využívána instruktáž, kterou je dána i osnova základní firemní
kultury.
Dalšími metodami vzdělávání využívanými na pracovišti je delegování, rozšiřování
kompetencí, mentoring a především coaching. Poslední dvě jmenované metody jsou prakticky
součástí každodenního výkonu práce, neboť ve firmě je zavedena velmi úzká týmová
spolupráce všech článků firmy (viz. Obrázek č.1: Schéma uspořádání ve společnosti).
Bezpečnost práce, školení řidičů
Pro školení zaměstnanců v těchto oblastech využívá firma služeb, které nabízejí odborníci,
kteří se touto problematikou zabývají. Frekvence školení je v souladu s platnými právními
předpisy.
3.4.2. Odměňování ve společnosti Sigmet s.r.o.
Odměňování ve společnosti Sigmet s.r.o představuje propracovaný systém který se skládá ze
dvou hlavních pilířů. Jedná se o základní plat a osobní ohodnocení.
Mzda je splatná po vykonání práce a to nejpozději v kalendářním měsíci následujícím po
měsíci, ve kterém vznikl nárok na mzdu. Odměny se tvoří vždy ze čtvrtletní realizované
produkce. Vedení firmy vytváří jednotlivým zaměstnancům prognózy, zpravidla půlroční,
které zahrnují předpokládaný plán plnění hrubého zisku. Ten je vždy určen přesně pro
jednotlivé měsíce zvlášť. Zde spatřuji motivační faktor v podobě nutnosti splnění daného
plánu. Kromě fixního platu se sjednává též roční účast na zisku a ztrátě z realizovaných
obchodních případů. Pravidla pro přiznání odměny z vytvořeného zisku zní pro rok 2010
takto:
Hrubý zisk realizovaný nad rámec základního úkolu v rozmezí 100 000 až 200 000 kč
procento účasti 10%
Hrubý zisk realizovaný nad rámec základního úkolu v rozmezí 201 000 až 300 000 kč
procento účasti 12%
Hrubý zisk realizovaný nad rámec základního úkolu v rozmezí 301 000 až 400 000 kč
procento účasti 14%
Hrubý zisk realizovaný nad rámec základního úkolu v rozmezí 400 000 a výše procento účasti
se stanovuje individuálně
Z výše uvedeného vyplývá že společnost Sigmet s.r.o nastavuje pravidla odměňování
liberálním způsobem ve smyslu čím víc zaměstnanec prodá, tím je jeho podíl na zisku vyšší.
To samozřejmě pozitivně motivuje zaměstnance ke zvýšení prodejní aktivity a přispívá tak
k růstu společnosti jako celku
4. Analýza přístupu vybrané organizace k rozvoji lidského potenciálu
4.1. Předmět analýzy
Jedním z nejvýznamnějších faktorů, přispívajících k výkonnosti firem v současném náročném
ekonomickém prostředí jsou zaměstnanci. Je potřeba pohlížet na zaměstnance jak
z krátkodobého tak i z dlouhodobého hlediska tak, aby splňoval hlavní cíle strategie firmy.
V analýze se proto zaměřuji na možnosti vzdělávání a motivace zaměstnanců. Stranou
nezůstává ani prověřování jejich cílů.
4.2. Postup analýzy
Pro účely mé práce jsem zvolil metodiku dotazníkového šetření. Ta se mi jeví jako nejlepší
možná varianta pro použití ve společnosti Sigmet s.r.o. a to z mnoha důvodů:
Výhody dotazníku
o ekonomická výhoda (v krátkém čase odpoví spousta lidí)
o časové hledisko (méně náročné na čas)
o rychlost, dostupnost
o respondent si určuje tempo vyplňování podle sebe
o někdo raději a přesněji odpovídá, když není tváří v tvář neznámému tazateli
o anonymita (nevíme jak tazatelé odpovídali což jednoznačně podporuje vyšší
pravdivost vyplněných dat v dotazníku)
Pro potřeby mé bakalářské práce jsem rozeslal celkem 15 dotazníků které jsem rozdělil do
čtyř částí:
prověření cílů pracovníků
motivace pracovníků
dotazník vlastního rozvoje
posouzení lidského potenciálu organizace
Návratnost dotazníků byla 100%, což spatřuji jako vysoce pozitivní s ohledem na relevanci
získaných dat.
4.3. Vyhodnocení dotazníkových odpovědí vybraných zaměstnanců v organizaci
Ve zvolené firmě jsem se rozhodl zjistit, jak funguje zadávání cílů, jakým způsobem a na
základě čeho dochází ke vzdělávání zaměstnanců a jak jsou zaměstnanci k tomuto kroku
motivováni. Dotazováni byli všichni pracovníci firmy. Použil jsem dotazníky, které jsou
uvedeny dále.
Dotazníky byly anonymní a pouze pro potřebu mé bakalářské práce.
Pro zjištění struktury zaměstnanců jsem vycházel z předpokladu, že ve firmě spolupracuje 15
pracovníků jejichž strukturu vyjadřují následující tři grafy. Tyto grafy jednoduchým a
přehledný způsobem analyzují stávající strukturu zaměstnanců:
1.) Podle věku
Graf (1) zobrazuje věkovou strukturu zaměstnanců ve zvolené organizaci.
2.) Podle vzdělání
Graf (2) zobrazuje rozložení dosaženého vzdělání členů zvolené organizace.
VŠ
SŠ
do 30 30 50 nad 50
3.) Podle pohlaví
Graf (3) zobrazuje rozložení podle pohlaví ve vybrané organizaci.
Vyhodnocení dotazníků:
Vyhodnocení dotazníku č. 1
Z tohoto dotazníku vyplynulo, že pouze 13% pracovníků, má jasně definované profesní cíle.
Vyhodnocení dotazníku č. 2
Vzhledem k tomu , že motivace je pro každého definovaná něčím jiným, bylo i spektrum
odpovědí velmi roztříštěné. V podstatě však lze říct, že peníze tvořily nejčastější motivační
pobídku. Jako druhý významný prvek lze označit šanci v postupu což je v přímé souvislosti
s nárůstem sebevědomí a zvyšováním znalostí příslušné oblasti práce. Třetím nejčastěji
zmiňovaným motivačním prvkem byly dobré pracovní podmínky.
muži
ženy
Vyhodnocení dotazníku č. 3
Odpovědi na dotazník lze vyhodnotit na souhrnně potvrzující, nepotvrzující vlastní rozvoj.
Z vyplněných dotazníků vyplývá, že vyhrává odpovědi ANO a jednoznačně zaměstnanci
zlepšují svoje znalosti a schopnosti. Na pět otázek dotazníku bylo ve čtyřech případech všemi
zaměstnanci shodně odpovězeno ANO. Odpovědi NE se vyskytly pouze u otázky číslo 2.
Vyhodnocení dotazníku č. 4
Z převažujících odpovědí na dotazník číslo 4 vyplývá následující:
firma pracuje ve značně dynamickém vnějším prostředí, které na ni klade vysoké
nároky
organizace je v celku dosti úspěšná
management firmy má vypracovaný promyšlený a realistický cíl , dokáže se
přizpůsobovat novým situacím, myšlení managementu je efektivní a strategické
pracovní dovednosti a znalosti zaměstnanců firmy v podstatě odpovídají požadavkům,
které jsou na ně kladeny v souvislosti s řešení pracovních úkolů
zaměstnanci firmy nedisponují žádnými výrazně nadstandardními způsobilostmi
deficitem znalostí zaměstnanců lze jednoznačně označit nízkou schopnost komunikace
v cizím jazyce
firma využívá v různém poměru všechny způsoby rozvíjení odborných znalostí a
dovedností, které jsou uvedeny v bodě 7 tohoto dotazníku
zkušenosti s podnikovým vzděláváním mají zaměstnanci dobré
potřebu dalšího vzdělávání vidí jednotliví zaměstnanci podle oboru své činnosti.
Zmíněny byly všechny nabídnuté možnosti vzdělávání v bodě 9 tohoto dotazníku.
Všichni zaměstnanci ale uvedli , že vidí potřebu dalšího vzdělání v oblasti jazykové.
odborná školení a kurzy rozhodně zvyšují schopnosti zaměstnanců řešit úkoly
jako nejsilnější stránku organizace uvedli zaměstnanci nejčastěji jasnou koncepci cílu
a vedení společnosti, jako neslabší nízkou úroveň sociálního cítění k zaměstnancům
z dotazovaných respondentů mělo dvanáct vzdělání středoškolské, tři vzdělání
vysokoškolské
4.4. Analýza přístupu organizace s použitím výsledků šetření.
Podrobíme li analýze výsledky vyhodnocení dotazníků jedna až čtyři, v předchozím bodě mé
bakalářské práce, a přihlédneme li k metodám rozvoje lidského potenciálu v organizaci, které
jsem popsal v bodě 3.3 dojdeme k následující výsledkům:
Majitelé firmy jsou si plně vědomi důležitosti kvalitního lidského potenciálu pro
firmu. Prostředí ve, kterém se pohybují v rámci své podnikatelské činnosti, přímo
vybízí k neustálému zvyšování odborných schopností a dovedností zaměstnanců
s cílem obstát v tvrdém konkurenčním souboji. V této firmě jsou vytvořeny podmínky
pro rozvoj lidí učením se , ze zkušeností vedoucích pracovníků
Firma citlivě volí a kombinuje metody, které využívá pro rozvoj lidského potenciálu v
organizaci. Jejím velkým pozitivem je týmová práce, kdy zaměstnanci jsou současně
vzdělávání i formou coachingu a monitoringu, tedy způsobu který uvážlivě „šije na
míru“ předávání znalostí a dovedností. Dalším zjištěním je, že oba majitelé se velmi
aktivně účastní veškerého pracovního dění ve firmě, což je u takto malých firem zcela
obvyklé..
Výsledky dotazníků rovněž ukázaly, že zaměstnanci jsou si vědomi nutnosti stálého
vzdělávání, i když jim k tomu, což je přirozené, občas chybí chuť.
4.5. Zhodnocení přístupu organizace k rozvoji lidského potenciálu, hodnocení a doporučení
Společnost Sigmet spol. s r.o. je pružně reagující, efektivní firmou. Strategie řízení lidských
zdrojů má pevně vytýčený cíl. Firma se snaží vytvářet pevnou ekonomickou základnu, aby se
mohla dále rozvíjet a zlepšovat faktory, u kterých pociťuje určité nedostatky. Zhodnotím li
celkový přístup k lidskému potenciálu je nutno konstatovat, že firma investuje do rozvoje a
zvýšení vzdělanosti svých zaměstnanců.
Vzhledem k tomu, že většina školení tréninků je v oblasti zvyšování technických znalostí o
produktu (školení provádí výrobce) a nebo zvyšování povědomí v oblastech ekonomických a
právních (školení jsou prováděna odbornými firmami) shledávám tuto úroveň jako
dostačující.
Moje doporučení na zlepšení se týká oblasti jazykového vzdělání. Znalost světového jazyka
je v současné době nezbytností. Prodejní program firmy tvoří z osmdesáti procent výrobky
z německy či anglicky mluvících zemí. Zaměstnavatel hradí zaměstnancům výuku německého
jazyka na Státní jazykové škole. Toto jazykové vzdělávání je pro zaměstnance povinné. Podle
mého názoru je však málo efektivní vzhledem k širokému spektru žáků ve třídě jazykové
školy.Dalším aspektem je věková struktura zaměstnanců společnosti SIGMET. Většinu
zaměstnanců tvoří lidé ve věkovém rozpětí 20 – 70 let. U této věkové skupiny je velice
problematické jazykové znalosti dostatečně pružně zvyšovat. Jedním z klíčových faktorů
zvyšování jazykové kvalifikace je její časová náročnost. Majitelé firmy by měli spíše zvážit
organizování jazykových kurzů pro všechny zaměstnance, které by bylo zaměřeno na slovní
zásobou v oblasti obchodní a technické. Toto vzdělávání by mohlo být prováděno jak na
pracovišti, tak mimo pracoviště. Zaměstnavatelé by si mohli nechat formou testů
vyhodnocovat, jak se jazykové znalosti zaměstnanců zlepšují. Tak by mohli získat přehled o
tom zda náklady na školení vynaložené přinesou požadovaný efekt a v jakém časovém
horizontu to bude.
5. Závěr
V dnešní době je kladen na rozvoj lidského potenciálu organizace veliký důraz. Nejinak tomu
je i ve firmě SIGMET spol. s.r.o. u které jsem zpracovával tuto bakalářskou práci.
Myslím si, že úroveň podnikového vzdělávání, které je prováděno formou pravidelných
odborných a technických školení je uskutečňováno na vysoké úrovni a v dostatečném
množství. Pracovníci, vybaveni těmito znalostmi a dovednostmi se stávají cennou součástí
firmy. Je však patrné, že v podmínkách takto malé firmy (15 zaměstnanců) neexistuje prostor
pro samostatného pracovníkapersonalistu, který by se otázkami personalistiky zabýval. Ty
jsou proto řešeny vedením firmy a to především z kapacitních a finančních důvodů .
Ve firmě Sigmet, je důležitý především fakt, že pracovník musí být schopen náležitě prodat a
zhodnotit své tzv. tiché znalosti, zkušenosti a přehled svých kolegů, kteří jsou v oboru delší
dobu. Umět jim naslouchat, komunikovat s nimi a všímat si jich. Získat tyto potřebné návyky,
které jsou fundamentální, pro podání kvalitního pracovního výkonu. Jako jednu
z nejdůležitějších rovin vidím komunikaci napříč firemním organismem.
Cíl práce, tedy nalezení vhodných metod pro rozvoj lidského potenciálu byl splněn
Lidský potenciál zaujímá mezi firemními zdroji zvláštní postavení. Firma není jen jednotkou
ekonomickou, nýbrž i sociální. Zaměstnanci velmi ovlivňují vnitřní prostředí organizace
svými schopnostmi, znalostmi, vědomostmi, návyky a názory. Tvoří tedy aktivní složku
stimulace rozvoje firmy, upevňují její stabilitu, výkonnost a konkurenceschopnost.
Tento faktor je významným podnětem investovat do rozvoje lidského potenciálu organizace.
Úroveň podnikového vzdělávání v ČR dnes ještě není srovnatelná s úrovní v zemích EU, kde
legislativní předpisy ukládají zaměstnavateli za povinnost investovat procenta z obratu do
vzdělávání svých zaměstnanců. Cílevědomá investice do lidských zdrojů se však vyplatí a je
známkou schopného a prozíravého vedení organizace.
Seznam použité literatury:
A) Právní předpisy
Zákoník práce v platném znění
B) Publikace
[1] ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 8078696195.
[2] ARMSTRONG,M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 8024704692.
[3] BLÁHA, J., MATEICIUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP 300KS, 2005. 284 s. ISBN 8025103749.
[4] KAŇÁKOVÁ, Z., BLÁHA, J., RABICOVÁ, J. Řízení lidských zdrojů. Ostrava: Akademie J.A. Komenského, 2000. ISBN: 8070480203.
[5] KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Victoria Publishing a.s, 1995. ISBN 808560508.
[6] MILKOVICH, G.T., BOUDREAU,J.W. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada, 1993. 930 s. ISBN 8085623293.
[7] BĚLOHLÁVEK , F. Jak vést a motivovat lidi. Vydání:Vyd. 5. Brno : Computer Press, 2008. 113 s. ISBN 9788025122358 (brož.)
[8] PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha : Grada, 2007 . 1. vyd. 127 s. ISBN 9788024719917 (brož.)
[9] MILLEROVÁHAJEROVÁ L., HAJER M.: Úvod do personálního managementu a vedení lidí v organizaci : modul Vedení lidí. Vydání: Vyd. 1. Univerzita v Ústí nad Labem
C) Jiné zdroje
1) Studijní text: Conlow: Špičkové výkony v managementu, Praha, Linde Praha a.s. 19922) Dotazník poskytnutý firmou PF Kontakt
Seznam příloh:
1. Dotazník č.12. Dotazník č.23. Dotazník č.34. Dotazník č.4
Dotazník č. 1 : PROVĚŘENÍ CÍLŮ
1.) Kde leží ve vaši práci hlavní odpovědnost ?
…………………………………………………………………………………………………
2.) Jmenujte dvě až tři oblasti, ve kterých si myslíte , že jste vynikající ?
…………………………………………………………………………………………………
3.) Jmenujte jednu až dvě oblasti, kde by jste mohl více vykonat ?
…………………………………………………………………………………………………
4.) Vyjmenujte cíle (dva a až čtyři), na kterých by jste chtěl nebo musíte dále pracovat ?
………………………………………………………………………………………………….
Dotazník č. 2: JAKÉ JSOU MOTIVACE
velmi důležité nedůležité
1.) Dobré pracovní podmínky 5 4 3 2 1
2.) Benefity 5 4 3 2 1
3.) Peníze 5 4 3 2 1
4.) Šance na postup 5 4 3 2 1
5.) Jisté pracovní místo 5 4 3 2 1
6.) Zajímavá práce 5 4 3 2 1
7.) Loajalita k firmě 5 4 3 2 1
8.) Pocity 5 4 3 2 1
9.) Řešení problémů 5 4 3 2 1
10.) Spokojenost z úspěchu 5 4 3 2 1
11.) Cíle / výkony 5 4 3 2 1
12.) Příspěvek k projektu nebo cíly 5 4 3 2 1
Dotazník č. 3 : HVĚZDICOVÝ DOTAZNÍK VLASTNÍHO ROZVOJE
Ano Ne
1.) Účastníte se ročně dvou až tří seminářů nebo více aby jste dále O O
vzdělával?
2.) Díváte se pravidelně na odborné pořady v TV nebo multimédia aby
jste získal nové myšlenky nebo informace ? O O
3.) Máte písemně zachycené cíle, které pravidelně prověřujete? O O
4.) Přečtete si měsíčně odbornou stať nebo publikaci z oblasti O O
ve které pracujete?
5.) Máte (mentory) lidí od kterých se učíte s nimiž pravidelně hovoříte? O O
Dotazník č. 4 : POSOUZENÍ LIDSKÉHO POTENCIÁLU ORGANIZACE
1.) V jakém ekonomickém a společenském prostředí daná organizace působí ?
a) Ve vysoce náročném a dynamicky se měnícím vnějším operačním, vyznačujícím se
velkými příležitostmi a výzvami, ale i závažnými riziky a hrozbami a značnou
proměnlivostí situačních nároků.
b) Ve značně dynamickém vnějším operačním prostředí, kladoucím na organizaci vysoké
nároky.
c) V relativně stabilním, málo rizikovém vnějším operačním prostředí, vyznačujícím se však
výraznými nároky na organizaci.
d) V přiměřeně náročném, ale relativně stabilním a zvládnutelném vnějším operačním
prostředí.
e) V celkově málo náročném vnějším operačním prostředí.
2.) Pokuste se pomocí následujících bodů vyjádřit míru současné úspěšnosti posuzované
organizace
a) Organizace si vede velmi úspěšně v oblasti své působnosti. Vše nasvědčuje tomu, že má
skvělé perspektivy.
b) Organizace je v celku dosti úspěšná. Bez zbytku plní své úkoly a dosahuje očekávaných
výsledků.
c) Organizace má občas určité závažnější nesnáze, avšak dokáže je úspěšně překonávat.
d) Organizace má značné potíže při plnění svých úkolů. Přesto však dokáže zmobilizovat své
síly, aby se s nimi vyrovnala. Převážně se jí to daří.
e) Organizace má velké problémy. Nedokáže jim úspěšně čelit. Převážně nesplní své úkoly,
jak by měla. Hrozí jí akutně ztráta schopnosti plnit své poslání
3.) Do jaké míry má management organizace vypracovanou strategii vizi dalšího
působení a rozvoje organizace ?
a) Vrcholový management organizace má vypracovanou velmi promyšlenou a realistickou
vizi budoucího působení a rozvoje organizace. Snaží se jí systematicky uskutečňovat. Dokáže
jí však velmi pružně přizpůsobovat novým situacím. Organizace je díky efektivnímu
strategickému myšlení managementu velmi úspěšná.
b) Vrcholový management má vypracovanou promyšlenou představu o budoucím působení a
rozvoji organizace. Snaží se jí důsledně uskutečňovat bez ohledu na konkrétní vývoj situace.
c) Vrcholový management se řídí pouze určitými rámcovými představami o budoucím
působení a rozvoji organizace. Dokáže se přizpůsobovat měnícím se podmínkám a
konkrétnímu vývoji situace, v níž se organizace nachází.
d) Vrcholový management má pouze nejasnou strategickou představu o dalším působení a
rozvoji organizace. Spíše se přizpůsobuje měnícím se podmínkám a situacím.
4.) Nakolik podle Vás odpovídají pracovní způsobilosti, odborné znalosti a dovednosti
zaměstnanců organizace předpokládaným pracovním úkolům a situacím v blízké
budoucnosti?
a) Zaměstnanci organizace mají takové pracovní způsobilosti, znalosti a dovednosti, které
výrazně překračují požadavky na ně vyplývající z pracovních úkolů a situací očekávaných
v blízké budoucnosti.
b) Pracovní způsobilosti, znalosti a dovednosti zaměstnanců organizace v podstatě odpovídají
požadavkům, vyplývajícím z předpokládaných pracovních úkolů a situací, s nimiž lze počítat
v blízké budoucnosti.
c) Pracovní způsobilosti, znalosti a dovednosti zaměstnanců organizace jsou na nižší úrovni
než by měly být s ohledem na předpokládané pracovní úkoly a situace v blízké budoucnosti.
d) Pracovní způsobilosti, znalosti a dovednosti zaměstnanců organizace jsou výrazně
nedostačující pro plnění předpokládaných úkolů a zvládnutí situací v blízké budoucnosti.
5. Vyznačuje se naše organizace některými jedinečnými, nadstandardními způsobilostmi
svých zaměstnanců v porovnání s jinými srovnatelnými organizacemi ? Uveďte stručně,
kterých způsobilostí se to týká.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
6. Které současné hlavní deficity pracovních znalostí a dovedností zaměstnanců dané
organizace by bylo zapotřebí odstranit ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
7. Jakým způsobem organizuje rozvíjí pracovní způsobilosti, odborné znalosti a
dovednosti svých členů ? Zakroužkujte všechny ze způsobů, které organizace uplatňuje.
a) Důsledným zaškolováním pracovníků přímými nadřízenými přímo na pracovišti
b) Systematickým řízením procesu pracovní a sociální adaptace v organizaci
c) Důsledným vedením a koučováním pracovníků ze strany přímých nadřízených
d) Přejímání nejlepších osvědčených postupů ostatními členy organizace
e) Organizování systematického školení a výcviku pracovníků v rámci dané organizace
f) Zapojováním členů organizace do specializovaných externích ( mimoorganizačních )
školících a výcvikových programů
g) Vysíláním pracovníků na odborné semináře a konference
h) Vysíláním pracovníků na odborné stáže v rámci organizace
i) Podporování vzdělávání a sebevzdělávání členů organizace
j) Jiným způsobem uveďte jakým.
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…
8. Jaké jsou vaše dosavadní zkušenosti s podnikovým vzděláváním?
a) velmi dobré
b) dobré
c) neutrální
d) spíše špatné
e) špatné
9. V jakých oblastech vidíte potřebu svého dalšího vzdělávání? Vyberte a zakroužkujte
max. 2 odpovědi.
a) odborně technické
b) jazykové
c) počítačové
d) ekonomické
e) právnické
f) jiné
10. Zvyšují odborná školení a kurzy Vaše schopnosti při řešení úkolů?
a) rozhodně ano
b) spíše ano
c) nevím
d) spíše ne
e) rozhodně ne
top related