negociacion y colaboración en comanejo
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COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
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Guía para el manejocolaborativo
de áreas protegidas
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COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓNCOLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓNEN EL COMANEJOEN EL COMANEJO
Guía para el manejocolaborativo de áreas protegidas
Sergio Guillén Franklin Paniagua
2006
Fotografía de Portada: Marjorie Simmons expone a los participantes del Taller de Costa Rica, la Matriz de Análisis elaborada para el caso del
aumento de tarifas de ingreso al Parque Nacional Cahuita.
El Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA) es una organización sin fines de lucro, que busca
transformar el derecho y la gestión ambiental, facilitando su aprendizaje y aplicación con el fin de promover sociedades
sostenibles, equitativas e incluyentes. Todo ello, mediante la investigación, las asesorías y la extensión social.
Fue creada en 1989, por un grupo de abogados que consideraron necesario unir sus esfuerzos con el fin de incidir en el
desarrollo, la divulgación y aplicación del derecho ambiental en Costa Rica.
CedarenaTel: (506) 283-7080
Fax: (506) 224-1426
E-mail: cedarena@racsa.co.cr
Apdo: 134-2050 San Pedro, Costa Rica
Guillén Grillo, Sergio
Colaboración y negociación en el comanejo: guía para el
manejo colaborativo de áreas protegidas / Sergio Guillén Grillo,
Franklin Paniagua Alfaro. -- 1a. ed. -- San José C.R. : CEDARENA,
2006.
80 p.; 21 x 27.5 cm.
ISBN 9968-9736-9-6
1. Comanejo. 2. Solución de conflictos - guías. 3. Toma de
decisiones. I. Paniagua Alfaro, Franklin. II. Título.
658.403
G958c
AGRADECIMIENTOS
La presente Guía para el Manejo Colaborativo de Áreas Protegi-
das no hubiera sido posible sin el esmerado trabajo y la constancia de
Mauricio Murillo. Mauricio fue parte del equipo de trabajo del proyecto
junto con los autores y participó tanto en la elaboración de los materia-
les como en la realización de los talleres. Su labor fue primordial en la
realización de esta obra.
Igualmente agradecemos la participación y los aportes de Silvia Cháves,
miembro del equipo del proyecto y Presidenta de CEDARENA. Gracias tam-
bién a Priscilla Chacón y Rocío Calvo por su trabajo administrativo y el
acompañamiento a esta publicación.
Del Proyecto de Gestión Compartida de Áreas Protegidas de la UICN/
ORMA agradecemos el apoyo del equipo coordinador del proyecto: Alberto
Salas, Ronald McCarthy, Florangel Villegas, Cecilia Martinez y Lucila Arias;
también a las contrapartes nacionales del proyecto en Costa Rica, Nicaragua,
Honduras, El Salvador y en Guatemala. Un especial agradecimiento a Mara
Bocaletti y el personal de CALAS, en Guatemala, por su trabajo y fraternal
colaboración. Agradecemos además a Marjorie Simmons por permitirnos
el uso de su imagen en la portada, y por representar tan vivamente el
espíritu que busca transmitir este documento.
A nivel personal, Sergio desea reconocerle a Jenny sus incontables ho-
ras de apoyo y paciencia durante el proceso de realización de los talleres y
creación de este manual.
5
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 7
UNIDAD 1 : ANALIZAR ........................................................................................................................ 11
UNIDAD 2: COMUNICAR ..................................................................................................................... 19
UNIDAD 3: ORGANIZAR ...................................................................................................................... 25
UNIDAD 4: NEGOCIAR Y MEDIAR ...................................................................................................... 31
UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS .................................................................................................... 39
UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO .......................................................................................................... 45
EPÍLOGO ............................................................................................................................................... 51
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 53
ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS .............................................................................................. 57
ANEXO 2: PARTICIPANTES EN EL PRIMER CICLO DE TALLERES ......................................................... 75
TABLA DE CONTENIDO
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS
BLANCA 4
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 7
Este Manual ha sido escrito para apoyar la re-
flexión y el diálogo sobre cómo enriquecer la colaboración y abordar los conflictos entre los
actores sociales de la gestión participativa (comane-
jo) de áreas protegidas. Se ofrece como una nueva
propuesta dirigida a fortalecer las capacidades de
los involucrados para conducir procesos de colabo-
ración en el comanejo de las áreas bajo su gestión, y
de transformar sus relaciones mediante este mismo
proceso.
El cuerpo del Manual está dividido en seis uni-
dades, cada una de las cuales corresponde a un paso
importante del proceso de colaboración y abordaje
de conflictos: analizar, comunicar, organizar, ne-gociar y mediar, elaborar acuerdos y dar segui-miento. Los contenidos de cada sección integran
conceptos teóricos y destrezas, así como ejercicios
prácticos que se apoyan en casos de simulación o en
la reflexión sobre la propia práctica en el campo.
Si bien el Manual puede ser utilizado indepen-
dientemente, como una introducción general al pro-
ceso de construcción de relaciones y métodos co-
laborativos para el comanejo, fue concebido como
material de referencia para acompañar procesos de
capacitación en colaboración, participación o mane-
jo de conflictos que prioricen el aprendizaje reflexi-
vo. Dicha capacitación puede realizarse de diversas
formas, que van desde talleres estructurados hasta
procesos de investigación-acción, en los cuales los
actores abordan un conflicto o proceso colaborativo
vigente en su área protegida.
Los elementos aquí contenidos recibieron con-
siderable retroalimentación de los participantes en
el primer ciclo de talleres, realizados por los autores
en cinco países de Centroamérica, como parte del
componente de Capacitación en Colaboración eje-
cutado por CEDARENA en el marco del Programa de
Gestión Participativa de Áreas Protegidas de la UICN,
que cuenta con el patrocinio de la Unión Europea.
Los participantes de estos talleres son todos actores
directos de procesos de comanejo en cinco países
centroamericanos (Guatemala, El Salvador, Hondu-
ras, Nicaragua y Costa Rica) y representan la diver-
sidad de sectores involucrados en el tema (gobierno
central, gobierno local, comunidades y ONG).
Esta obra no pretende ser un texto exhaustivo so-
bre el tema. Tampoco se sugiere que su enfoque sea
el único adecuado para abordar todas las situaciones
de conflicto o colaboración en el ámbito de la con-
servación. La aplicación de los métodos de resolución
alternativa expuestos en este Manual, debe ser valo-
rada para cada caso según la naturaleza del conflicto
y el contexto del comanejo, incluyendo los aspectos
jurídicos, económicos, políticos, entre otros.
Lo que se ofrece es un marco de referencia que
pretende facilitar a los actores sociales la acción de
“entrarles” a los procesos de colaboración y resolu-
ción de conflictos. Su carácter innovador se centra,
principalmente, en tres aspectos. En primer lugar, se
renueva la propuesta de capacitación en resolución
de conflictos ambientales de la Red Mesoamericana
de Conflictos, al pasar de un temario que aglutinaba
herramientas de diferentes disciplinas, a un modelo
integral de proceso: el ciclo de colaboración.
En segundo lugar, se hace hincapié en que los
conocimientos y habilidades contenidos en este
7
INTRODUCCIÓN
8 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Manual no requieren de una situación manifiesta
de conflicto para su aplicación. Los principios pre-
sentados podrían ser utilizados para enriquecer un
sinnúmero de procesos entre actores interdepen-
dientes que podrían llamarse colaborativos y que
no serían generalmente considerados “situaciones
de conflicto”.
Finalmente, al estar concebido como un recurso
que acompañe a los actores del comanejo en la cons-
trucción de sus propios aprendizajes, consideramos
que sus principales contenidos no son aquellos que
enumeran conceptos o introducen nuevas destrezas,
sino los que invitan a generarse preguntas y extraer
conocimientos a partir de la práctica misma. El formato
del texto, al igual que los talleres realizados, impulsa
constantemente al lector a recurrir a su propia expe-
riencia y enmarcar en ella el aprendizaje. Cada unidad
contiene una apartado en que se sugieren posibles ac-
tividades experienciales por realizar, complementados
con diversos ejercicios y estudios de caso que se inclu-
yen en el Anexo 1.
Los temas cubiertos en este Manual se entrelazan
mediante un modelo de proceso que incorpora la vi-
sión del aprendizaje experiencial, al cual hemos llama-
do el ciclo de colaboración. El ciclo está compuesto por
seis etapas; cada una de las cuales introduce un paso
del proceso de construcción de relaciones y métodos
colaborativos apto para el comanejo, o para cualquier
otra actividad, donde el énfasis en la interdependencia
sea relevante.
Ciclo de Colaboración
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GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS
A continuación se presenta un resumen de las seis unidades del texto, cada una de las cuales introduce un
paso del ciclo.
Unidad 5. ELABORAR ACUERDOS
Describe las consideraciones necesarias para
construir un acuerdo que sirva como testimonio
del arreglo alcanzado como resultado del pro-
ceso de negociación/mediación. Es necesario
dedicar el tiempo y atención necesarios para to-
mar distancia de las decisiones tomadas y ase-
gurar la viabilidad de estas, además de plasmar
todos los detalles que resguarden la satisfacción
en el largo plazo y eviten nuevos conflictos.
Unidad 6. DAR SEGUIMIENTO
Se dirige al desarrollo de indicadores, la valora-
ción de la sostenibilidad de los procesos acor-
dados, y el aprendizaje continuo a partir de la
reflexión y el cuestionamiento de los propios
supuestos.
Este modelo se articula en la capa-
citación mediante actividades que
les permiten a los participantes sen-
tirse parte de un proceso integral
al abordar cualquier situación, sin
importar en qué paso del ciclo esta
sea abordada. La experiencia condu-
ce a la reflexión, y esta a la práctica
enriquecida, que genera nuevas ex-
periencias, al promover mayor con-
ciencia y entendimiento cada vez
que el ciclo es recorrido.
Unidad 1. ANALIZAR
Presenta los diversos elementos de todo con-
flicto: antecedentes, contexto, actores y di-
námica relacional entre estos. Ofrece diversas
herramientas conceptuales que pueden usarse
en forma participativa para comprender mejor
el conflicto.
Unidad 2. COMUNICAR
Explora los principios de la escucha empática
y la expresión asertiva y respetuosa. Introduce
una serie de dinámicas presenciales que per-
miten explorar diversos escenarios y percibir el
efecto de los diversos estilos de comunicación.
Unidad 3. ORGANIZAR
Establece las bases de la comunidad que actua-
rá en forma colaborativa ante el conflicto, los
medios de convocatoria, de toma de decisiones
colectivas y de desarrollo de un proceso de in-
cidencia.
Unidad 4. NEGOCIAR Y MEDIAR
Presenta las técnicas fundamentales de la re-
solución alterna de conflictos: negociación por
intereses y mediación (desde el modelo trans-
formativo) sustentándose en lo ya aprendido
sobre comunicación y análisis.
9
BLANCA 10
UNIDAD 1: ANALIZAR
Taller Costa Rica
1. ¿Cuál es la relevancia del análisis de situación para la colaboración en el comanejo?
Tanto para conducir los procesos de colaboración en forma efectiva como para atender los
conflictos cuando estos surgen, es importante conocer con claridad
• ¿qué está sucediendo?,
• ¿quiénes son los interesados?,
• ¿cuáles son sus preocupaciones y necesidades?, y
• ¿qué elementos han contribuido a definir la actual situación?
En el caso del comanejo, existen además diversos niveles de conocimiento que deben
ser integrados, tanto en el ámbito técnico-formal como en aquellos relacionados con el co-
nocimiento local de carácter más informal. Es la integración de estas diferentes maneras de
“saber”, junto con la reflexión sobre los elementos que caracterizan la situación, lo que nos
permite comprender: “¿qué podemos hacer? ¿cuáles acciones serán las más apropiadas?”
2. Objetivos de la unidad
• Reconocer los diversos elementos que determinan una situación de conflicto o cola-
boración.
• Aplicar herramientas para caracterizar el contexto, los antecedentes, los actores, el
proceso y demás asuntos relevantes de un conflicto.
• Fortalecer, a partir de una mayor comprensión de los paradigmas competitivo y cola-
borativo, una visión del comanejo que enriquezca el abordaje de los retos en forma
conjunta.
12 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 13
3. Conceptos
Para toda situación de colaboración o de con-
troversia, es fundamental comprender primero dón-
de estamos, para luego poder decidir hacia dónde
deseamos dirigirnos. Esta claridad sobre dónde nos
encontramos se adquiere mediante el análisis de si-
tuación. Analizar nos permite estudiar los diversos
elementos de un problema para alcanzar una me-
jor comprensión de la situación como un todo. Los
elementos que generalmente son estudiados para
situaciones de conflicto o colaboración son: los an-tecedentes históricos, el contexto, los actores, las posiciones, intereses y valores de estos ac-tores y, finalmente, el proceso en sí.
La historia. Este elemento se refiere a todos los
eventos anteriores que son relevantes para compren-
der cómo llegó a darse la situación. Por lo tanto, mues-
tra la evolución de las relaciones entre los actores, las
tendencias en cuanto a colaboración o conflictividad,
y los momentos donde se dio algún cambio en esas
tendencias (conocidos como puntos de inflexión).
El contexto. Abarca todos aquellos elementos
“externos”; es decir, aquellos no se encuentren bajo
la influencia directa de los actores, y que han incidido
en las relaciones de colaboración o conflicto. Algunos
ejemplos de temas relevantes como parte del contex-
to son: cultura, género, condiciones socio-económi-
cas, políticas estatales, políticas internacionales, fe-
nómenos o desastres naturales, guerras, etc.
Los actores. Los actores son todos aquellos que
inciden sobre la situación, o que se ven afectados ya
sea en forma positiva o negativa por ella. Sobre los
actores se pueden identificar una serie de rasgos im-
portantes: ¿todos están participando del proceso, o se
han dado situaciones de exclusión? ¿Qué grados de
poder tiene cada uno para incidir sobre el resultado
de la situación? ¿Están siendo reconocidos los dere-
chos de cada actor por los demás actores? ¿Cómo re-
accionan estos al conflicto? ¿Existe confianza mutua
o, más bien, desconfianza entre los actores?
Las posiciones, intereses y valores de los actores.
Las posiciones. Llamamos posiciones a las pre-
tensiones de las partes sobre lo que consideran que
debe ser la mejor forma de abordar o resolver una si-
tuación. En otras palabras, la posición es lo que un actor dice que quiere que suceda. Las posiciones
son generalmente excluyentes y, por lo tanto, son po-
co negociables. Las posiciones son fáciles de detectar
pues las partes tienden a expresarlas abiertamente.
Para ilustrar con un ejemplo, en una comunidad
puede ser que algunos opinen que el acueducto de-
be ser administrado por una organización comunal,
mientras que otros consideran que debe estar en
manos de la institución nacional correspondiente.
En este caso, uno solución es totalmente excluyente
de la otra, no es posible satisfacer ambas posiciones.
Las posiciones, por lo general, conducen a situacio-
nes de competencia y limitan el conjunto de posibles
soluciones.
Los intereses. Los intereses, los deseos, pre-
ocupaciones y necesidades que motivan a las partes
a tener sus posiciones. O sea, los intereses expre-san por qué las partes quieren lo que piden. En circunstancias en que encontramos posiciones
contrapuestas, es frecuente encontrar que detrás
de las posiciones existen diversos intereses, algunos
compartidos por ambas partes, otros diferentes pero
compatibles, y otros opuestos.
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14 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Retomando el ejemplo del acueducto, cuando
preguntamos a uno de los grupos por qué quiere
que el acueducto sea administrado por una orga-
nización comunal, encontramos razones como: que
desean la mayor eficiencia en la distribución del
agua, desean tener control sobre el suministro de
agua de su propia comunidad, desean que se rein-
vierta en conservar las fuentes de agua, etc. El gru-
po que se opone a que la comunidad administre el
acueducto también tiene un interés en la eficiencia
del acueducto, en la conservación de los recursos
que sustentan las fuentes de agua y se interesan por
tener poder de decisión sobre su administración.
Si analizamos este ejemplo, veremos que a pe-
sar de las posiciones radicalmente opuestas, ambos
grupos comparten intereses importantes. Aunque
la realidad puede ser mucho más compleja que este
ejemplo, lo cierto es que cuando nos centramos en
las posiciones, estamos limitando seriamente el pano-
rama de posible soluciones.
Los valores. En ocasiones, las posiciones
de las partes están fundamentadas no tanto en
los intereses propios de los actores, sino en va-
lores morales sobre “lo bueno” o “lo correcto”.
Los conflictos que pueden suscitarse cuando las
partes se encuentran estrechamente ligadas a va-
lores, suelen ser muy intensos. Sin embargo, al-
gunas veces los conflictos de valores pueden ser
también referidos a pequeñas diferencias sobre la
interpretación de algún valor o sobre cómo debe
ser implementado.
El proceso. Los elementos del proceso involu-
cran la valoración de cuáles son los pasos más ade-
cuados por seguir, dadas las destrezas y actitudes de
los actores, así como el nivel de confianza existente.
Los temas relacionados con el proceso son expues-
tos con mayor detalle en la Unidad 3: “Diseño de
Procesos y Organización”.
4. Herramientas
a. La matriz de análisis. La matriz de análisis
sirve como un cuadro-resumen para identificar,
en forma concisa, los principales elementos del
conflicto. Ha sido aplicada para el análisis de
numerosos conflictos por la Red Mesoameri-
cana de Manejo de Conflictos Ambientales. La
matriz contiene la siguiente información:
- Problema. Se indica en términos objeti-
vos cuál es la situación central que está
siendo abordada, o la raíz principal del
conflicto, y cuáles son los principales sub-
temas asociados.
- Actores. Se indica en el cuadro cada uno de
los actores clave del conflicto o situación.
• Posiciones Para cada actor, se indica
cuál es la posición que este plantea.
• Intereses Se enumeran los intereses de
este actor que motivan su posición.
• Poder Se enumera en nivel y los tipos de
poder de los que dispone dicho actor. Los
tipos de poder más comunes pueden ser:
político, emocional, económico, físico,
educativo, social, acceso a información
clave, medios de comunicación, organi-
zación, alianzas, legislación, etc.
- Contexto. Se enumeran aquellos elemen-
tos más relevantes que inciden sobre la si-
tuación, los que son externos a la influencia
de los actores.
- Historia. Se presentan los antecedentes
históricos que han la principal influencia
sobre la situación. Se pueden también in-
dicar las principales tendencias en cuanto
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 15
a colaboración, conflicto, violencia, etc. y
los puntos de inflexión en que se dieron los
mayores cambios sobre estas tendencias.
b. El mapa de actores. El mapa de actores es una
herramienta gráfica y participativa, a menudo
realizada por actores locales con la guía de un fa-
cilitador, en la cual se diagrama a los principales
actores, de manera que queden representados
unos en relación con otros, e incluso en ocasiones
con la misma base de recursos. El mapa puede ser
un mapa literal de la propia comunidad, que pre-
sente la localización de los actores, o puede ser un
mapa más simbólico, que exprese las relaciones
de poder y colaboración entre los diversos acto-
res. Los participantes pueden incluir toda aquella
información que ellos consideren relevante.
c. El diagrama PIL. El diagrama PIL se compone
de tres círculos que se intersecan (a manera
del llamado “diagrama Venn”); cada uno de
los cuales presenta una característica muy
importante de los actores: Poder, Interés, y
Legitimidad. La posición en relación con el cír-
culo P (dentro o fuera) va a indicar el grado
de poder que este actor tiene en el conflicto.
La posición en relación con el círculo I indica
cuánto se puede ver afectado (beneficiado o
perjudicado) el actor por el resultado del con-
flicto. Y la posición en relación con el círculo
L indica el grado de reconocimiento que los
derechos de un actor con respecto al proble-
ma recibe de los demás actores o del entorno
social más amplio.
5. Ejercicios
ANÁLISIS DE CASOS
Basándose en un escenario simulado (ver los contenidos en el Anexo), en un filme sugerido que el facili-
tador presente, o en un caso propuesto por los participantes mismos, los participantes identifican los princi-
pales elementos del conflicto y los sistematizan utilizando algunas de las tres herramientas presentadas.
Hemos presentado algunos conceptos y herramientas básicas que pueden utilizarse en forma grupal o
individual para comprender los elementos del conflicto o proceso de colaboración. A partir de lo aprendido
en el análisis, los actores necesitarán establecer un diálogo con los demás actores y promover la colaboración
y la confianza. El recurso para lograr este objetivo es un proceso de comunicación que les permita a los ac-
tores expresar sus intereses y escuchar las necesidades de los demás actores. El siguiente capítulo ofrece los
conocimientos básicos para desarrollar este proceso comunicativo, que en las secciones posteriores seguirá
desenvolviéndose mediante la organización y la negociación.
6. Siguiente Paso...
16 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
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UNIDAD 2: COMUNICAR
Taller Honduras
20 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
1. ¿Qué relevancia tiene la comunicación para la colaboración en el comanejo?
En la sección anterior presentamos herramientas para comprender mejor los elementos
que caracterizan un proceso de conflicto o colaboración. Cuando las personas o los grupos
interdependientes encuentran la necesidad de resolver una situación, es fundamental que pue-
dan desarrollar una comunicación respetuosa y clara. Para construir una solución duradera que
satisfaga sus propios intereses, cada comanejante necesita entender los intereses y aspiracio-
nes de los demás actores, así como expresar sus propias necesidades y sentimientos de manera
constructiva.
• Comprender la influencia que tiene la forma en que nos comunicamos en ampliar o
reducir las posibilidades de encontrar una solución, de mutuo beneficio, a los proble-
mas entre las personas o los grupos.
• Adquirir destrezas para escuchar a los demás con empatía y experimentar el efecto
emocional que tiene para las personas el sentirse escuchado.
• Aprender a expresar las propias necesidades y sentimientos mediante el “mensaje
yo”, de manera que las otras personas sean capaces de escucharlas sin sentirse juzga-
das o amenazadas.
2. Objetivos de la unidad
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 21
El proceso de comunicación, como lo entende-
mos en este contexto, tiene dos componentes bási-
cos: escucha empática y expresión asertiva. Por em-
patía nos referimos al proceso de escuchar a la otra
persona en procura de alcanzar una comprensión res-
petuosa de sus necesidades. Por asertividad, nos refe-
rimos al proceso de expresar, de manera consciente,
nuestras necesidades y preocupaciones, asumiendo la
responsabilidad que nos corresponde por estas.
La escucha empática constituye el proceso
estar presente con la otra persona en procura de
lograr una comprensión respetuosa de aquello que
es importante para ella. Al escuchar, buscamos iden-
tificar cuáles son los sentimientos y necesidades de
la persona, y luego podemos expresar lo que capta-
mos para corroborar que estemos comprendiendo
correctamente. Al brindar nuestra atención, no for-
mulamos juicios sobre la otra persona.
La expresión asertiva, también llamada “Men-
saje Yo”, consiste en expresar aquello que observa-
mos, lo que sentimos y las necesidades o los intere-
ses que constituyen la causa de estos sentimientos.
Además, procuramos hacer peticiones claras que
mejoren la calidad de la conexión con las otras per-
sonas, cuyo propósito sea satisfacer tanto nuestras
necesidades como las de las otras personas.
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3. Conceptos
a. Cómo formular una retroalimentación empática
Una forma de escuchar con empatía la describe
el Dr. Marshall Rosenberg, en su libro Comuni-
cación No Violenta1. Según este modelo, el co-
razón de la escucha empática consiste en poner
atención a cuáles son los sentimientos y las ne-
cesidades de la otra persona, que generalmente
están ocultos en las palabras que se dicen (sobre
todo cuando estos mensajes contienen: juicios,
acusaciones, críticas, insultos, etc.)
Es decir, cuando le expresamos nuestra em-
patía a otra persona, puede ser que nos pa-
rezca detectar un sentimiento específico, e
intentamos “adivinar”, según lo que la per-
sona ha dicho, cuál podría ser la necesidad
humana básica que, al no ser satisfecha, ori-
ginó este sentimiento. Además, dado que la
otra persona es siempre la única que sabe
con certeza cuáles son sus verdaderas nece-
sidades o sentimientos, lo expresamos como
una pregunta.
4. Herramientas
1 Para obtener mayor información sobre la Comunicación No Violenta y el trabajo del Dr. Marshall Rosenberg, puede consultar el sitio en Internet del Centro de Comunicación No Violenta www.cnvc.org
22 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Sentimiento: “se siente…”
Necesidad: “porque necesita…?” ó
“porque para usted es muy importante…?” ó
“porque valora mucho el que …?”
Por ejemplo: Si escuchamos a una persona decir: “¡No estoy
dispuesto a dejar que ustedes vengan aquí co-
mo siempre, a imponernos las cosas!”
Algunos ejemplos de una expresión de empatía,
podrían ser:
• Señor, ¿se siente usted molesto porque ne-
cesita consideración?, o
• Me parece que usted está enojado porque
para usted es muy importante ser tomado en cuenta, ¿es así?
¿Qué NO es la escucha empática?
A menudo, pensamos que somos buenos para
escuchar a las personas porque vienen a con-
tarnos sus problemas, y nosotros les damos
una solución, o porque conducimos a las per-
sonas a apreciar las cosas de una forma distin-
ta, o porque les damos la razón a las personas.
Sin embargo, ninguna de estas respuestas son,
en realidad, escucha empática. No es que este
tipo de respuestas en alguna situación no sean
adecuadas en ciertas situaciones, sencillamen-
te es que cuando respondemos de alguna de
estas formas, nos estamos enfocando en darle
nuestros puntos de vista a la persona, en lugar
de estar presentes con sus necesidades y sen-
timientos.
Las siguientes formas de responder repre-sentan algunas respuestas habituales que NO constituyen escucha empática:
La empatía NO es
- compadecerse:“Pobrecitos ustedes, ¡que
mal que les haya pasado esto!”
- consolarla: “No se preocupe, va a ver que
todo va a salir bien.”
- aconsejarla: “Y por qué no ….”
- analizar: “Y usted porqué piensa que…”
- dar explicaciones: “Vea, yo nada más estoy
haciendo mi trabajo.”
- intentar instruirla: “Véalo por el lado posi-
tivo…”
- complementar (con otra historia): “Peor
fue lo que me pasó a mí la semana pasada…”
b. Cómo expresarse asertiva y respetuosa-mente
La expresión asertiva es un método para comu-
nicar lo que sentimos y necesitamos, asumiendo
la propia responsabilidad por estas necesidades
y sentimientos.
Para comunicarnos de esta manera, buscamos
primero describir lo que observamos con nues-
tros sentidos, sin evaluar o interpretar la situa-
ción. Luego, describimos nuestros sentimientos
y la necesidad que generan estos sentimientos.
Finalmente, podemos terminar por expresar una
petición a otra persona que nos ayude a satisfa-
cer estas necesidades. Es importante expresar la
petición en términos positivos, precisos y enfo-
cados en el tiempo presente.
Observación “Cuando (veo, percibo, observo,
escucho)…”
Sentimiento “me siento….”
Necesidad “porque necesito (o valoro, o para
mí es muy importante)…”
Petición “Estaría usted dispuesto a….”
“Podría usted….”
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 23
Ejemplo: Utilizando la misma frase del ejemplo
anterior: “¡No estoy dispuesto a dejar que uste-
des vengan aquí, como siempre, a imponernos
las cosas!”
Alguien podría expresar la misma necesidad en
forma asertiva y respetuosa de la siguiente forma:
“Cuando escucho a un grupo de funcionarios
planteándole una nueva política a la comunidad,
me siento frustrado y enojado porque para mí es
muy importante el respeto y la capacidad de deci-
sión de la comunidad. ¿Estarían ustedes dispues-
tos a acordar en este momento una hora y fecha
para reunirse con el comité comunal y escuchar
nuestras preocupaciones sobre la política?”
Para experimentar cómo es el proceso de comu-
nicación en un grupo, puede realizar el Ejercicio de
los Cuadros Quebrados, (Anexo 1).
Las destrezas de comunicación se fortalecen
únicamente mediante la práctica. El ejercicio de
Manejo de Mensajes Difíciles de Escuchar (Anexo
1) incluye algunas frases planteadas en términos no
asertivos (juicios, acusaciones, ofensas, etc.). A veces
llamamos a estas frases “mensajes difíciles de escu-
char”. Utilice los pasos de la empatía para probar
darle su escucha respetuosa a estas frases. Puede
usar los inventarios de sentimientos y necesidades
que aparecen en el capítulo final, como un recurso
para enriquecer su vocabulario en este sentido.
Un segundo paso puede ser trabajar con estas
frases para convertirlas en expresiones asertivas.
Como la expresión asertiva procura usar observacio-
nes muy específicas, imagínese una situación en la
cual usted podría sentir el impulso de expresarse de
esta manera, luego exprese su asertividad usando
los cuatro pasos: observación, sentimiento, necesi-
dad y petición.
5. Ejercicios y Prácticas
En el capítulo anterior, conocimos los métodos
para comprender los diferentes elementos de un
conflicto. En el presente capítulo hemos desarrollado
destrezas para comunicarnos con otras personas de
manera que estemos en capacidad de comprender-
nos y generar confianza. Los siguientes capítulos nos
conducirán, hacia el proceso de construir soluciones
conjuntas: comenzando en el siguiente capítulo con el
proceso de organizarnos para llevar a todos los intere-
sados a la mesa, y en los capítulos posteriores se conti-
nuará con el proceso de negociar de manera directa o
asistida, definir acuerdos y darles seguimiento.
6. Siguiente Paso...
BLANCA 24
UNIDAD 3: ORGANIZAR
Taller Honduras
26 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
1. ¿Qué relevancia tiene organizarse para la colaboración en el comanejo?
De la etapa de análisis se identifican claramente los actores claves y los asuntos que requie-
ren intervención. Para proceder a encaminar la colaboración o resolver los asuntos difíciles, es
necesario organizarse. Organizarse incluye identificar los recursos con los que se cuenta para
este fin y aquellos que debemos buscar, así como tomar nota de los aspectos que se deben
tomar en cuenta para que la intervención sea efectiva.
Organizarse es preparar un plan de lo que vamos a hacer para avanzar y resolver la
situación.
• Comprender que el objetivo de organizarse es que los participantes diseñen los pasos
necesarios para “sentar a las partes del conflicto/colaboración a la mesa”.
• Entender que el diseño debe responder a los resultados de la fase de análisis y apun-
tarse estratégicamente a los temas claves por intervenir y resolver.
• Internalizar que el poder del proceso viene de la inclusividad. El diseño del proceso
debe responder a las siguientes características:
– El diseño debe generar confianza entre las partes a lo largo del proceso
– El diseño debe fomentar la legitimidad del proceso entre las partes; debe ser com-
prensible, accesible y justo para todos
– El diseño debe procurar que el proceso permita el libre flujo de información y sirva co-
mo experiencia de aprendizaje tanto a los involucrados como al público en general.
2. Objetivos de la unidad
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 27
Para manejar cualquier conflicto en un área
protegida o para promover la colaboración entre los
grupos u organizaciones, se requieren tratar los te-
mas de fondo. Sin embargo, para esto es necesario
ubicarse bien y planificar la intervención requerida.
Este diseño debe procurar atraer a las partes a la me-
sa y, una vez allí, que sienta confianza y legitimidad
en el proceso mismo. Establecer un proceso legítimo
y justo. Es importante recordar que la mediación de
conflictos o la facilitación de la colaboración no es
solo lo que pasa en una reunión o en un taller. Cada
una de estas actividades debe organizarse detalla-
damente para lograr sus metas. Una planificación
pormenorizada facilita la evaluación de la actividad,
de manera que su evaluación es importante para co-
rregir los errores y llevar el proceso de facilitación o
mediación en la dirección deseada.
Partiendo de la evaluación de la fase de análi-
sis, se determina el estado de la situación. Con es-
te diagnóstico se definen los pasos por seguir. Se
requiere recordar que no en todos los casos, ni en
todos los momentos, debe intervenirse. Es com-
pletamente válido “no hacer nada” como una es-
trategia de manejo de un conflicto. La decisión de
organizar una intervención debe ser estratégica; es
decir, hecha para cumplir con un objetivo necesario
previamente definido.
• Grupo núcleo: Se refiere al grupo de organi-
zaciones o individuos que tiene la iniciativa de
resolver el conflicto o de iniciar la colaboración.
Este grupo es el recurso primordial de cualquier
proceso, pues sin la iniciativa y el compromiso
para resolver la situación, esto nunca va a cam-
biar. El grupo núcleo es, por lo general, pequeño
y está formado por los más comprometidos en
la solución. Este grupo puede estar conformado
por involucrados en el asunto y/o por grupos
externos, pero interesados. Lo ideal es mezclar
tanto agentes internos y externos.
• Abordaje de conflictos: Se refiere al trabajo
de planificación y organización necesario para
enfrentar una situación de conflicto. Es otra for-
ma de llamarle al proceso de ¡organizarse!
• Diseño de procesos: El diseño de proceso es
propiamente el plan que resulta del abordaje de
conflictos (o de la colaboración). El diseño de
proceso puede ser tan simple como una lista de
“pasos por seguir”. Puede también representar-
se gráficamente en un cartel o papelógrafo, de
manera que facilite su discusión en grupo.
• Inventario de recursos: Se trata de una acti-
vidad que complementa el diseño de proceso.
Hacer un inventario de recursos es una activi-
dad del grupo núcleo, la cual consiste en listar
los insumos con los que se cuenta para realizar
el diseño de proceso. Los recursos pueden ser
financieros, humanos, logísticos o técnicos.
• Manejo de reuniones: Las reuniones son las
actividades más típicas de cualquier comuni-
dad u organización. El manejo de reuniones
pretende aprovechar, de la manera más efi-
ciente, el tiempo de las reuniones. Este mane-
jo empieza por la planificación de la reunión
que incluye la definición de un objetivo y de
una agenda. En segundo lugar, desarrollo de
la reunión requiere la facilitación del grupo. Es-
ta facilitación puede estar concentrada en un
facilitador que conduce el proceso. El facilita-
dor puede ser alguien ajeno al grupo o algún
miembro del grupo. Entre sus actividades, está
��������
3. Conceptos
28 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
llevar el orden de la palabra, además, procurar
que la discusión se enfoque alrededor del ob-
jetivo de la reunión. Finalmente, el manejo de
reuniones incluye el llevar una memoria de lo
discutido en la reunión y distribuir esta infor-
mación entre los participantes.
Presentamos en esta sección tres herramientas
relacionadas con el proceso de preparación para una
negociación o el manejo de un conflicto. El Diseño de
Proceso se plantea como la secuencia de pasos por
seguir para desarrollar un plan de intervención o abor-
daje de un conflicto. Este plan requiere utilizar la in-
formación disponible del paso anterior: Analizar. Otro
insumo para el Diseño de Proceso es el Inventario de
Recursos. Este Inventario requiere una evaluación de
los recursos con que contamos para el abordaje del
conflicto o la negociación. Como tercera herramienta
presentamos el manejo de reuniones; aquí hacemos
una lista de los aspectos por considerar para planear
y conducir reuniones. Estas reuniones pueden ser pre-
vias a la negociación o intervención o pueden ser las
reuniones de la propia negociación.
Diseño de Proceso:
El diseño de proceso lo desarrolla el grupo nú-
cleo como planificación del abordaje del conflicto.
A continuación presentamos sus principales elemen-
tos. Esta lista no se debe entender como una lista
definitiva; pues esta debe ser adaptada a las con-
diciones particulares del conflicto o del asunto por
tratar en el proceso de abordaje. Podemos agregar
o eliminar cualquiera de sus pasos.
1. Identificar el tema de manera amplia: El te-
ma lo tomamos del proceso de análisis. A pesar
de que buscamos una definición integral o am-
plia del problema, es importante que el tema
sea concreto para que pueda servir como guía
del proceso. El tema que definimos es aquello
que vamos a resolver o alcanzar en conjunto. Es
normal que la definición cambie a lo largo del
proceso de manejo del conflicto.
2. Identificar los participantes: En general, pro-
curamos ser muy inclusivos; esto es, incluir a la
mayoría de los interesados. Sin embargo, lo más
importante no es la participación de “todos”
los interesados, sino de todos los “intereses”,
lo cual quiere decir que al menos deben estar
los representantes de cada sector, institución o
comunidad involucrados.
3. Relaciones entre los actores clave: Una vez considerados todos los grupos con un interés so-
bre el tema por tratar, pasamos a reconocer cuáles
son las relaciones previas entre todos estos gru-
pos. Esto se puede lograr mediante la elaboración
de un mapa de actores. Este mapa lo podemos
hacer sobre un papelógrafo, utilizando una figura
geométrica para cada grupo y variando el tamaño
según el “poder” relativo de cada grupo.
4. Identificar limitaciones externas: La pre-
gunta es ¿Qué situación o coyuntura externa
puede afectar el proceso? Se puede tratar de
un asunto ambiental como una sequía o el ini-
cio de la temporada lluviosa, que va a afectar
el transporte. Puede ser algo político, como la
proximidad de las elecciones o el desarrollo de
un proyecto económico.
4. Herramientas
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 29
5. Objetivos del proceso: Los objetivos están re-
lacionados con el tema del primer punto. Los
objetivos definen que parte del tema vamos a
resolver mediante el proceso en particular.
6. Determinar una estructura para el proceso: La estructura se refiere al tipo y frecuencia de
las reuniones para resolver el asunto o tratar la
negociación. En un mismo proceso, podemos
tener una variedad de tipo de reuniones. Re-
uniones de presentación o socialización, visitas
al campo, talleres de capacitación, investigación
de campo, etc.
7. Determinar un marco de tiempo: Con el
objetivo y la estructura, cuadramos el tiempo
que va a requerir el proceso. Muchas veces este
tiempo está definido externamente y nos toca ir
al revés: definir lo que se puede hacer en virtud
del tiempo que tenemos para hacerlo.
8. Roles y distribución de tareas: Identificadas
las personas-recurso con las que contamos, el
diseño de proceso debe definir que aspectos
son necesarios de hacer (roles) y quién será el
encargado de cada una. Esto incluye, por ejem-
plo: facilitación, secretariado, logística, presu-
puesto, transporte, etc.
9. Recursos disponibles: Los recursos no son solo
financieros, pueden ser recursos humanos, físi-
cos o técnicos. Esto lo vemos en detalle en la he-
rramienta siguiente: El inventario de recursos.
Inventario de Recursos:
El inventario se prepara en el grupo núcleo y
considera los recursos disponibles de todas las orga-
nizaciones interesadas, así como aquellos potencia-
les provenientes de socios u otras instituciones.
• Financieros: Estos son los fondos disponibles
entre las organizaciones involucradas o sus socios
para el desarrollo de la estrategia de abordaje.
• Humanos: Los individuos comprometidos con
el proceso. Entre este grupo habrá destrezas
importantes para el manejo de conflicto. No se
trata solo de destrezas profesionales, pero sí de
características personales, en virtud de la expe-
riencia o el liderazgo del individuo.
• Logísticos: Estos recursos van desde vehícu-
los hasta espacios para tener reuniones o de-
sarrollar actividades. Alimentos y alojamiento,
son ejemplos de recursos logísticos.
• Técnicos: Los recursos técnicos son complemen-
tarios a los recursos humanos para el desarrollo
de actividades técnicas especiales, como el mo-
nitoreo de especies o la demarcación territorial.
Reuniones:
El manejo de las reuniones implica tres momen-
tos distintos: primero, la planificación; segundo, la
ejecución; y tercero, la memoria y seguimiento.
• Planificación: Al planear una reunión, lo fun-
damental es definir su objetivo. Teniendo claro
el propósito de la reunión, definimos la agen-
da de trabajo. La agenda considera los puntos
por discutir o actividades por realizar durante
la reunión. Otros aspectos por planificar son la
logística (lugar, día, hora, alimentación, trans-
porte) y las funciones necesarias de cubrir (mo-
derador, secretario).
• Ejecución: La ejecución de la reunión es un es-
fuerzo colectivo; sin embargo, la responsabili-
dad se concentra en las manos del moderador o
facilitador. El facilitador está encargado del pro-
ceso. Su función es llevar al grupo a cumplir con
el objetivo de la reunión, al cubrir los puntos
de la agenda. El facilitador ordena el uso de la
palabra y monitorea la energía del grupo, sugi-
riendo recesos o cambios de actividad cuando
esos sean necesarios. El facilitador ayuda tam-
bién en el proceso de reflexión del grupo. Esta
30 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
labor es importante para identificar las lecciones
o aprendizaje de cada reunión.
• Memoria y seguimiento: Durante la reunión,
una labor tan importante como la del facilitador
es la del secretario; este es el encargado de llevar
la minuta de lo discutido y decidido a lo largo del
encuentro. Con dichas notas se construye la me-
moria de la reunión. La memoria es el principal
producto de la reunión; con ella se puede evaluar
la productividad de las reuniones, además de que
da un punto de referencia para el trabajo posterior
a la reunión. La memoria nos da una guía de acti-
vidades y compromisos entre una reunión y otra.
La organización es algo que se ejercita cons-
tantemente en el manejo de las áreas protegidas.
Tanto en materia de vida silvestre como forestal, es-
tamos diagnosticando problemas constantemente y
planificando las acciones por tomar. En el desarrollo
de proyectos de desarrollo comunitario, también se
requiere de organización. Hacer esta relación es im-
portante para reafirmar que el manejo de conflictos
y la colaboración no están lejos de las capacidades
y habilidades de los líderes y las líderes comunales y
funcionarios de las áreas protegidas.
En la última sección de este manual, se presen-
ta una serie de “casos de estudio” que se pueden
mostrar a los participantes de los talleres, a fin de
que ellos preparen su propio “diseño de proceso” e
“inventario de recursos”. Los casos de estudio están
basados en situaciones reales y propias de la realidad
rural regional.
Otra forma de practicar el diseño de procesos y el
inventario de recursos es pedir a los participantes que
consideren conflictos o procesos de colaboración de
sus propios lugares de trabajo o asentamiento y desa-
rrollen dichas herramientas. Está claro que la informa-
ción disponible va a ser limitada al conocimiento del
participante; sin embargo, la práctica siempre es pro-
vechosa. Sobre todo, porque permite compartir en-
tre los distintos sitios y enriquecer los planes de cada
participante. Una primera realización en el taller debe
motivar a los participantes a practicarlo de nuevo en
el contexto de su organización o comunidad.
En esta sección nos tomamos el trabajo de aná-
lisis de la situación (Unidad 1) y lo utilizamos para
organizarnos y preparar el abordaje del conflicto o la
negociación. El organizarnos nos propone tres herra-
mientas principales: el diseño del proceso, el inventa-
rio de recursos y el manejo de reuniones. Con estas
herramientas quedamos en el umbral de iniciar la in-
tervención (mediación o negociación). En la siguiente
sección, consideramos las actividades propias de la
negociación o mediación. Aquí, resalta la acción de
los mediadores y negociadores. Así, mediante la nego-
ciación abrimos la posibilidad de alcanzar acuerdos.
5. Ejercicios y Prácticas
6. Siguiente Paso...
UNIDAD 4: NEGOCIAR Y MEDIAR
Taller Nicaragua
32 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
2. Objetivos de la unidad
Negociar es una actividad cotidiana para quienes conviven en un mismo entorno o hacen
uso de recursos comunes. Siempre que las personas conversan sobre algún asunto con la fina-
lidad de lograr un resultado más favorable para sí mismas, están negociando. A menudo estos
resultados dependen de la claridad que cada negociador tenga sobre sus necesidades, sobre
las motivaciones de la otra parte, sobre los factores que entorpecen la búsqueda de soluciones
aceptables a ambos.
Generalmente, las percepciones y emociones derivadas del pasado provocan que las per-
sonas pierdan de vista los intereses fundamentales que dieron lugar a la diferencia de opinión.
En algunos casos, la participación de una tercera persona que tome momentáneamente una
posición neutral, puede ayudar a las partes a apreciar la situación desde un ángulo diferente y
generar espacios para que cada uno intente comprender más a fondo las motivaciones de la
otra parte. A esta negociación asistida se le conoce como mediación.
• Aprender a aplicar la Negociación por Intereses (NPI) tanto en forma directa (negocia-
ción) como asistida por un tercero (mediación) para resolver las diferencias.
• Identificar los diversos estilos de negociación, las condiciones propicias para negociar
y los pasos para preparar una negociación exitosa.
• Conocer los principios de la mediación y determinar el perfil de un mediador apropia-
do al contexto de los conflictos de Comanejo de su Área Protegida.
1. ¿Cuál es la importancia de la negociación y la mediación en la colaboración en el comanejo?
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 33
• La Negociación El proceso de negociar genera un espacio de in-
teracción y comunicación entre personas y les permi-
te buscar soluciones que satisfagan sus intereses. En
el contexto de las áreas protegidas, muchas veces las
partes representadas en una negociación son entes
estatales, organizaciones civiles o grupos de produc-
tores. Sin embargo, los participantes directos de la
negociación siempre son personas y, como tales, tie-
nen sus propios estilos de negociación y sus propias
percepciones e interpretaciones acerca del proceso
de negociación, y el asunto en disputa.
Como observan Fisher y Ury en su libro Si de
acuerdo, como negociar sin ceder, tradicionalmente
se considera que las personas típicamente adoptan
uno entre dos estilos de negociación convencionales.
El negociador “duro” procura ante todo, “ganarle”
a la otra persona, obteniendo el máximo provecho
posible. Desde su punto de vista, anticipa que la
otra persona también estará aferrada a su posición;
por lo tanto, utiliza la presión y la confrontación de
voluntades para obligar a la otra persona a ceder.
El negociador “suave” le da mayor importancia a
salvaguardar la relación amistosa con la otra perso-
na, a toda costa. Generalmente, termina ofreciendo
concesiones unilaterales ante la presión del otro en
un intento por acomodarse a los deseos de este.
Ninguno de estos dos enfoques de la negocia-
ción brinda realmente las posibilidades de encontrar
la mejor solución al problema. El estilo duro de ne-
gociación tiende a aferrarse a una posición específi-
ca y, por lo tanto, elimina la posibilidad de encontrar
nuevas soluciones que satisfagan más plenamente
las necesidades de ambos. Por otra parte, la nego-
ciación suave se enfoca en evitar la confrontación
y alcanzar el acuerdo lo más pronto posible, ante
lo cual, la parte que cede tiende a no satisfacer sus
necesidades (más allá de la necesidad de verse a sí
misma como una persona amigable.)
Sin embargo, existe otro camino que es posible
tomar para lograr un resultado más satisfactorio: la
negociación integradora, o negociación basada en
los intereses. Según este modelo, en lugar de ser
adversarios que pretenden imponer su posición, u
obtener concesiones de la otra persona, las partes
intentan comprender los intereses – tanto los pro-
pios como los de la otra parte – para luego convertir-
se en colaboradores en busca de nuevas soluciones
que satisfagan los intereses de ambos.
El proceso de negociación basado en los inte-
reses fue desarrollado por Roger Fisher y William
Ury, investigadores del Proyecto de Negociación de
la Universidad de Harvard, quienes lo presentaron,
hace más de 20 años, en el libro ya mencionado.
Este modelo consta de cuatro principios:
i. Separar a las personas del problema
ii. Enfocarse en los intereses, no en las posi-
ciones
iii. Generar opciones de mutuo beneficio
iv. Utilizar criterios objetivos.
En la sección de herramientas, se detallan los pa-
sos por seguir para aplicar cada uno de estos princi-
pios, con el fin de integrar una negociación que tenga
resultados exitosos para todos los interesados.
• La mediaciónLa mediación puede definirse como un proce-
so de negociación asistida, en la cual una persona
imparcial (el mediador) facilita el proceso, en tanto
que las partes determinan el resultado. El objetivo es
��������
3. Conceptos
34 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
ayudar a las partes a alcanzar mayor claridad sobre
sus propias percepciones e intereses, así como los
de la otra parte, de manera que puedan percatarse
más allá de las posiciones. De esta manera, pueden
colaborar para encontrar una solución que satisfaga
todos sus intereses.
En las últimas tres décadas, la mediación se ha
venido consolidando de manera gradual como un
proceso legalmente reconocido para resolver conflic-
tos. En ciertas condiciones, los acuerdos alcanzados
a través de la mediación pueden tener la misma vali-
dez que una sentencia judicial. Sin embargo, el pro-
ceso tiene características muy diferentes a las de un
proceso judicial. El proceso tiene carácter informal,
la participación es voluntaria, y las partes retienen
el poder de decisión para definir conjuntamente, el
resultado. Además, el proceso generalmente es con-
fidencial y lo que se diga durante este no puede ser
usado en ningún otro proceso.
Es importante tomar en cuenta que en nues-
tros países también existen costumbres locales, de
manera que las personas buscan ayuda para resol-
ver sus diferencias a partir de ellas. Por lo tanto, es
conveniente tener una visión amplia y no rígida del
proceso de mediación, entendiendo que es un pro-
ceso que puede manifestarse de maneras muy diver-
sas y no únicamente referido a valores y conceptos
foráneos.
El mediador tiene la responsabilidad de dirigir el
proceso, pero son las partes quienes retienen el con-
trol sobre los contenidos de la mediación y tienen el
poder de decisión sobre si continuar su participación
en el proceso y sobre todos los puntos acordados.
El siguiente cuadro resume el rol del mediador.
Como proceso informal, pero estructurado,
generalmente se concibe la mediación conforma-
da por seis etapas. En la primera etapa, de filtro/evaluación, el mediador se reúne individualmente
con cada una de las partes, y consultando a cada
uno de ellos, valora si la situación es adecuada pa-
ra una mediación. En la siguiente etapa, de intro-ducción, se inicia el proceso con ambas partes, se
EL ROL DEL MEDIADOREl Mediador El Mediador NO
• Provee información
• Genera confianza
• Ofrece un modelo de comunica-
ción eficiente
• Administra el proceso
• Apoya a las partes para ordenar
sus ideas y sentimientos
• Regula el balance de poder
• Asiste a las partes para llegar a
acuerdos satisfactorios
• Legitima el proceso
• Es filtro de realidades
• NO imparte justicia
• NO asesora a ninguna de las par-
tes
• NO necesita ser convencido
• NO permite que las partes se va-
yan por las ramas
• NO permite que se rompan las
reglas
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 35
explican las características del proceso, se aclara el
rol del mediador, y se acuerdan las reglas básicas
de comunicación y respeto. En la tercera etapa,
de identificación de intereses, cada parte plan-
tea el problema desde su punto de vista y a través
de la comunicación facilitada por el mediador, se
identifican los intereses y se delimita el conflicto.
En la cuarta etapa, de generación de opciones,
se procura desarrollar alternativas para satisfacer
todos los intereses. En la quinta etapa, discusión de las alternativas y selección, se negocia sobre
las diferentes opciones identificadas. Finalmente,
en la sexta etapa las partes buscan la definición de un acuerdo total o parcial, viable y satisfactorio
para ambos, o resuelven que no pueden llegar a
un acuerdo.
a. Cómo llevar a cabo una Negociación por Intereses (Los 4 Principios)
1. Separar a las personas del problema.
Es importante recordar que al negociar tenemos
frente a nosotros a un ser humano, que cuenta
con información diferente, y que interpreta la
situación a partir de experiencias pasadas, que
pueden haber sido sumamente personales y
emotivas. El problema no es la persona en sí, sino
que surge de las estrategias que cada persona uti-
liza para lograr cumplir objetivos que parecen ser
incompatibles. Es esencial reconocer que ambos
hemos contribuido al problema y ambos pode-
mos contribuir a la solución, en lugar de enfocar-
se en la otra persona como la única culpable.
Mediante este principio, vemos a la persona an-
te nosotros, y utilizamos la empatía aprendida
en la Unidad 2 para procurar comprender por
qué piensa o actúa de determinada manera. Al
mismo tiempo, vemos las estrategias que ambos
hemos utilizado y nos planteamos preguntas
que nos permitan desarrollar nuevas soluciones
que puedan satisfacer todos los intereses.
2. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.
Ya ha sido planteada en la Unidad 1 la diferencia
entre posiciones e intereses. Como su nombre
sugiere, la clave de este modelo de negociación
consiste en conducir el proceso hacia satisfacer
los intereses de las partes, en lugar de permitir
que se convierta en un concurso de voluntades
sobre posiciones.
Algunas preguntas importantespara aclarar los intereses
• ¿Qué es importante para usted en relación con
la situación del conflicto? ¿Por qué es esto im-
portante?
• Si se pone en los zapatos de la otra parte, ¿qué
aspectos serían importantes para ustedes, y por
qué?
• ¿Qué aspectos comunes puede encontrar entre
aquello que es importante para todas las par-
tes?
• ¿Habrá algunos aspectos que tengan mayor im-
portancia para la otra parte de lo que los tienen
para usted, y viceversa?
4. Herramientas
36 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
3. Generar opciones de mutuo beneficio.
Es común que cuando un conflicto se percibe en
las posiciones, se piense que las únicas solucio-
nes al conflicto son del tipo “ganar-perder”; es
decir, que si una persona obtiene lo que desea,
la otra necesariamente se verá perjudicada en
sus aspiraciones. Sin embargo, cuando se plan-
tea el conflicto desde el ámbito de los intereses,
se expanden las posibilidades de encontrar so-
luciones que satisfagan los intereses de ambos.
Una estrategia para generar estas soluciones se
conoce como “ampliar el pastel” y consiste en
descubrir que existen nuevos recursos para re-
solver el problema que eran desconocidos por
algunas de las partes, o que se puede disponer
de los recursos existentes de manera comple-
mentaria, para satisfacer las necesidades de
ambos. Otro método para buscar soluciones
integradoras puede ser el que cada una de las
partes ordene sus intereses según prioridades,
para luego acordar un intercambio, donde cada
parte compense a la otra cediendo en algo que
tenga poca importancia para ella, pero que sea
de gran importancia para la otra parte.
4. Utilizar criterios objetivos.
Por criterios objetivos, se entienden todos aque-
llos elementos independientes que garanticen
que las soluciones sean justas, equitativas y ra-
zonables. Al ser independientes de la percepción
de las partes, sirven como un referente externo
y permiten que la negociación tenga mayor le-
gitimidad y no sea vista solo como un regateo
o concurso de voluntades. En el caso del coma-
nejo, algunos posibles criterios objetivos pueden
ser: elementos técnicos relacionados con la vul-
nerabilidad y viabilidad del ecosistema, aspectos
legales (leyes, acuerdos, derechos comprobados,
etc.), costos que puedan ser valorados y tradu-
cidos a términos monetarios, usos y costumbres
comunitarios establecidos, el criterio de un perito
técnico o incluso la opinión de alguna persona
notable en quien confíen las partes y que sea res-
petada por la comunidad.
b. Recomendaciones para preparar una negociación:
• Repase los asuntos por ser negociados, y
busque aclarar cuáles son las posiciones y
los intereses de cada parte (incluyéndose
usted mismo).
• Asegúrese de que las personas con quienes
estará negociando tengan el poder de deci-
sión para hacerlo (incluyendo que cuenten
con la debida representación acreditada del
grupo o institución).
• Procure tener claras las causas y detonantes
del desacuerdo. Considere las percepciones
y emociones de las personas involucradas.
• Defina cuáles son sus expectativas y los di-
ferentes escenarios (sus aspiraciones, aquello
con lo que quedaría satisfecho, y el mínimo
que aceptaría).
• Explore sus alternativas y las de la otra parte.
Procure siempre obtener un resultado que
sea más favorable que su “Mejor Alternati-
va a un Acuerdo Negociado” (MAAN)**.
• Investigue los posibles criterios objetivos en
que podrían basarse para obtener una solu-
ción justa y aceptable para ambas partes.
** El MAAN es un resultado parcialmente favorable
para la parte, que podría obtenerse por vías dife-
rentes al proceso de negociación. Se espera que las
partes en una negociación procuren siempre obte-
ner resultados que sean al menos tan satisfactorios
como su MAAN.
c. ¿En qué casos no es conveniente negociar?
• Cuando NO haya buena fe o interdepen-
dencia entre las partes,
• Cuando su interlocutor no cuente con la de-
bida autoridad para negociar,
• Cuando existan barreras emocionales,
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 37
• Cuando el tema no sea negociable,
• Cuando una de las partes tenga un MAAN
más favorable.
d. Manejo de la comunicación para el mediador
Para la persona que está facilitando el proceso
de negociación entre dos o más partes, el ma-
nejo de la comunicación es fundamental, pues
cumple, entre otras, las siguientes funciones:
i. permitir a las partes sentirse escuchadas,
ii. permitir que las partes se escuchen unas a
otras,
iii. aclarar los intereses, y
iv. poner a prueba la viabilidad de las solucio-
nes propuestas.
A continuación se presentan algunas de las
funciones que realiza el mediador con base en la
comunicación, dependiendo de la etapa en que se
encuentre el proceso. Se incluyen ejemplos de al-
gunas frases típicas, los cuales han sido adaptados
de materiales elaborados por Cynthia Olson para su
talleres de capacitación de mediadores2 y del libro
sobre este tema escrito por Sandi Adams3.
• Para aclaración y comprensión: “Quiero asegurarme que la comprendí correc-
tamente…”
“Por favor, ayúdeme a comprender lo que esto
implica desde su punto de vista…”
• Para discernir valores e intereses:“¿Podría hablar más sobre por qué esto es algo
importante para usted?”
“¿Cuáles cosas hay aquí de importancia que ne-
cesitamos tomar en cuenta?”
• Para estimular la búsqueda de opciones “¿Qué haría que esta situación funcionara me-
jor para usted?”
“¿Hay alguna forma en que podamos satisfacer
el interés de don A por _____ y el interés de
doña B por _____?”
• Para fortalecer la capacidad de las par-tes por resolver su problema
“¿Quién hay de su confianza con quien podría
hablar sobre esta situación?”
“¿Qué recursos tienen ustedes disponibles que
los ayudarían a manejar esta situación?”
• Para promover que las partes compren-dan la perspectiva del otro
“¿Qué entiende usted de lo que (la otra parte)
acaba de decir?”
“Si usted estuviera en los zapatos de … qué
haría?”
• Para canalizar hacia el diálogo“Me parece que doña Ana dijo que _____. Doña
María, usted podría decirnos cómo escucha es-
to que doña Ana acaba de compartir?”
• Para ayudar a identificar el terreno en común
“Hemos hablado de en qué cosas estamos en
desacuerdo. ¿Hay puntos en los que estamos
de acuerdo?”
“Me parece que ____ y ____ son áreas de in-
terés común y posible acuerdo. ¿Qué piensan
ustedes?”
2 Puede consultar información sobre los programas de mediación transformativa de Cynthia Olson en Internet en www.mediationacademy.com
3 Sandi Adams. What the Fly Heard: What mediators say behind closed doors. (Lo que escuchó la mosca: que dicen los mediadores tras puertas cerradas). Véase la bibliografía de este manual.
38 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Utilizando los casos de estudio contenidos en
el Capítulo Final, pueden hacerse ejercicios de si-
mulación de las diversas etapas del proceso de ne-
gociación directa o asistida. A continuación se dan
las pautas para algunos ejercicios.
• Negociación• Preparación de una negociación. Basán-
dose ya sea en un escenario simulado (véan-
se los contenidos en el Anexo), o en un caso
propuesto por los participantes mismos, se
forman grupos y se les asignan roles. Ca-
da grupo debe preparar el proceso de ne-
gociación para su rol siguiendo la guía, y
nombrar uno o dos negociadores que los
representen.
• Negociaciones simuladas. Con el resto
del grupo como observadores, se designan
participantes para desempeñar los roles de
una negociación. Al terminar el ejercicio, los
participantes comentan cuáles fueron sus
percepciones y emociones en el rol, y los
observadores pueden dar retroalimentación
sobre la aplicación de los cuatro principios
de la Negociación por Intereses.
• Resolución colaborativa de problemas. Pueden hacerse ejercicios guiados que re-
quieran la solución de problemas como
equipo, o bien, se identifica un problema
que integre diversos intereses y se hace una
lluvia de ideas para encontrar soluciones in-
tegradoras.
• Mediación• Práctica de las técnicas de comunicación.
Se hace práctica del uso de las técnicas de
comunicación y la conducción del proceso
cuando las partes rompen las reglas o inten-
tan alejar al mediador de su posición neutral.
• Práctica de la introducción del proceso y de las reglas del juego. Las partes pueden
practicar la etapa inicial de la mediación, la cual
establece la confianza y las reglas del juego.
• Práctica de mediación con escenarios simulados. Pueden hacerse prácticas de
manera que todos los participantes puedan
ensayar el rol de mediador, así como des-
empeñar el rol de partes para permitir a sus
compañeros practicar.
En las unidades anteriores hemos expuesto sobre el proceso que sigue un comanejante para fortalecer su comprensión de la situación, desarro-llar la confianza mediante el diálogo, y consolidar la legitimidad para invitar a los diversos actores a la mesa. Esta sección introduce un conjunto de destrezas para alcanzar soluciones, mediante la
negociación directa o asistida, que satisfagan los intereses de todas las partes. Sin embargo, una vez que los actores han logrado llegar a un enten-dimiento, deben afianzarlo mediante un acuerdo que sea realista y duradero. Este es el tema que
desarrollaremos en la siguiente Unidad.
5. Ejercicios y Prácticas
6. Siguiente Paso...
UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS
Taller Costa Rica
40 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
1. ¿Qué relevancia tiene la elaboración de acuer-dos para la colaboración en el comanejo?
2. Objetivos de la unidad
Cuando tenemos un conflicto, creemos que lo más difícil es ponernos de acuerdo. Se suele
olvidar que cuando esto se logra aún falta mucho camino para superar la situación. Al llegar a
un acuerdo inicial, o de palabra, es necesario plasmar estas soluciones en un documento que
sirva como testimonio del arreglo. Elaborar los acuerdos requiere de mucha atención y cuidado
en los detalles. Antes de la redacción misma del acuerdo, debemos tomar distancia de las deci-
siones tomadas y revisar si las mismas resultan realizables. ¿Cuántos recursos y cuánto tiempo
tomará ejecutarlas? Esto permite hacer las correcciones necesarias e incorporarlas en el texto.
Un acuerdo realista en cuanto al costo y el tiempo de ejecución generar mayor satisfacción en
el largo plazo y evitará nuevos conflictos.
• En general, con esta unidad se espera tener la capacidad de redactar un documen-
to de acuerdo final, valorando sus componentes básicos y las consideraciones sobre
quienes firman el documento y las consecuencias legales de este.
• Comprender el concepto de “revisión de acuerdos preliminares”. Tener la capacidad
de conducir la revisión de acuerdos, previo a su redacción en un documento final.
• Comprender el concepto de “escenarios futuros”. Tener la capacidad de elaborar es-
cenarios futuros para el contexto local a partir de alternativas de ejecución de los
acuerdos. Tener la capacidad de retroalimentar el documento de acuerdo final con la
información de este análisis.
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 41
• Revisión de Acuerdos Preliminares: Entendemos por revisión de acuerdos la veri-
ficación conjunta de la equidad, la justicia y
la factibilidad de las soluciones, alcanzadas a
través del proceso de mediación o negocia-
ción. La revisión debe ser realizada con mu-
cho cuidado, atendiendo, particularmente,
dos dimensiones: la equidad de la solución
y la evaluación de las consecuencias prácti-
cas derivadas de su aplicación. Puede ocurrir
que a pesar de tener una solución justa para
las partes y realizable sus consecuencias en el
mediano o largo plazo sean contraproducen-
tes. Ocurre algunas veces que la solución a
un problema entre dos partes se convierte en
un conflicto con una tercera parte ajena ini-
cialmente al asunto. Con la revisión detallada
de las soluciones, se pretende evitar esto.
• Redacción del Documento de Acuerdos: Por redacción de los acuerdos, entendemos la
elaboración de un documento final que reco-
ge las soluciones acordadas entre las partes de
manera escrita y/o gráfica. El lenguaje del do-
cumento debe ser claro y preciso. Se procura
eliminar las ambigüedades en los conceptos
utilizados, sobre todo aquellos referidos a las
acciones a las que cada parte se compromete.
También, a los plazos o características de di-
chas acciones.
Las herramientas para la elaboración de acuer-
dos toman relevancia hacia el final del proceso de
negociación. Si hemos seguido un proceso de ne-
gociación por intereses, la fase final no debe ser
una discusión de posiciones, esperando que alguna
de las partes ceda, sino, por el contrario, un esfuer-
zo solidario para resolver un problema comparti-
do. En la sección anterior (sobre negociación), se
presentaron dos conceptos muy importantes en la
formulación de acuerdos: ampliar el pastel y crite-
rios objetivos.
El primero se refería a la búsqueda de soluciones
de beneficio mutuo. Este es el esfuerzo que debemos
hacer por encontrar no solo soluciones que benefi-
cien nuestros intereses, sino, también, los intereses
de las otras partes involucradas. Se procura enmarcar
el manejo del conflicto como la búsqueda solución a
un problema compartido. Ampliar el pastel significa
identificar nuevos recursos que puedan brindar una
solución total o parcial a ese problema compartido. La
idea es buscar activamente situaciones que coadyu-
ven a satisfacer los intereses tanto de nuestra como
de la otra parte. Este criterio es importante para ge-
nerar ideas innovadoras de solución.
En estas fases finales del proceso de negocia-
ción, vamos a partir de las ideas seleccionadas y
revisar cuál o cuáles son los costos y las consecuen-
cias asociadas a su aplicación. Para esa revisión va-
mos a partir del concepto de “criterios objetivos”.
Entendemos por criterios objetivos los elementos
��������
3. Conceptos
4. Herramientas
42 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
independientes que garanticen que las soluciones
sean justas, equitativas y razonables. El elemento
clave es que el referente utilizado para evaluar cuán
justo, equitativo o razonable es una solución es in-
dependiente de las partes involucradas. Ese referente
puede ser un valor o indicador completamente ajeno
a la situación o puede ser el criterio de una tercera
persona sin vínculos con las partes del conflicto. Co-
mo criterios objetivos se utilizan algunas veces el valor
o costo de mercado de algún producto o servicio (una
propiedad, un vehículo, un trabajo de agrimensura).
Se puede utilizar también el valor establecido por al-
guna institución pública, como la valoración para es-
tablecer la tasa de impuestos (Tributación).
En busca de ampliar el pastel y utilizando cri-
terios objetivos llegamos a la definición de solucio-
nes a los conflictos. Estas soluciones conforman el
acuerdo. El acuerdo de un proceso de negociación
o negociación no debe confundirse con el “Acuerdo
de Comanejo”. Aquí nos referimos al “acuerdo” de
una manera más general; es el documento resultado
soluciones que se redacta al final de un proceso de
manejo de conflictos. El asunto que trata este acuer-
do puede ser muy variado. El “Acuerdo de Comane-
jo” es en muchos países un documento legal entre
el Estado y una organización civil para la co-adminis-
tración de un Área Protegida. El “Acuerdo de Coma-
nejo” es específico en su tema y sus alcances y tiene
una naturaleza estrictamente jurídica.
Sobre los acuerdos en general, planteamos las
siguientes dos herramientas. Estas quedan disponi-
bles para las partes involucradas en un proceso de
colaboración o manejo de conflictos hacia el cierre
del proceso.
Revisión de Acuerdos Preliminares
La revisión procura responder dos preguntas
principales: ¿Cuál sería la situación local si se cumple
el acuerdo? y ¿Cuál sería la situación si el acuerdo
no se cumple (o solo parcialmente)? Por esta razón,
tenemos esta herramienta tiene dos momentos: el
estudio de la factibilidad y el desarrollo de escenarios
futuros. Aquí, pasamos a detallarlos:
• Factibilidad de las soluciones propuestas: Entendemos por factibilidad la posibilidad mate-
rial de ejecutar la solución establecida. Su busca,
en general, que las soluciones estén dentro del
ámbito de discreción de cada parte, que no de-
pendan de la acción o decisión de un tercero. Si
fuera el caso que la solución requiere de la ac-
ción de un tercero, este debe ser involucrado en
el acuerdo como una parte más. La factibilidad
de una solución se establece a partir de pregun-
tas como: ¿Cuánto tiempo toma su realización?
¿Cuánto cuesta en dinero y horas de trabajo?
¿Qué factores externos afectan su realización?
• Escenarios Futuros: Se entiende por escenarios
futuros la evaluación de las consecuencias de los
acuerdos. Para realizar dicha evaluación, lo que
se propone es establecer tres visiones (o escena-
rios) sobre el futuro de la problemática a partir de:
1. La ejecución completa y efectiva de todos las
soluciones 2. La ejecución incompleta de dichas
soluciones, y 3. La inacción sobre la problemática
(dejar todo como está). La exploración se puede
hacer también a partir de preguntas guía como:
¿Cuáles son las consecuencias más positivas de
llevar a cabo las soluciones previstas?; ¿Cuáles
son las consecuencias negativas? y ¿Cuáles son
las consecuencias más probables? Estas pregun-
tas se pueden colocar en una matriz de tiempo:
corto plazo, mediano plazo, largo plazo.
Redacción del Documento de Acuerdo
La segunda herramienta detalla aspectos de la
redacción de los acuerdos; esta la detallamos en las
siguientes secciones:
• Lenguaje del documento: La jerga profesio-
nal, así como la exagerada adjetivación, se de-
ben evitar, tratando de que el documento sea
accesible al público en general. Al ser accesible,
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 43
el documento garantiza la transparencia del
proceso, debido a que hace más fácil el monito-
reo de su aplicación.
• Elementos básicos: Los elementos básicos son
aquellos mínimos necesarios para que cualquie-
ra que lo lea entienda de qué se trate y para que
este sirva como guía clara en la aplicación de las
soluciones acordadas. Estos elementos pueden
variar en relación con las particularidades de un
caso. Dichos elementos son:
• Presentación de las partes involucradas
(individuos y las instituciones o grupos que
representan) (incluir también los testigos u
mediadores si los hay)
• Asunto u problemática que se está resol-
viendo
• Lugar, fecha y hora de la redacción
• Listado de acuerdos a los que llegan las
partes con referencia a su realización o en-
trega de cada uno
• Firma y calidades de los representantes de
las partes
Revisión de los grupos involucrados
Por revisión de los grupos, se entiende la acción
de llevar el documento de acuerdo redactado por los
representantes al seno de los grupos o instituciones
involucradas. Esta acción es de vital importancia pues
permite validar el trabajo realizado por los negocia-
dores. Algunas veces esta revisión resulta imposible
por las circunstancias del proceso; sin embargo, se
debe procurar hacerla cuando sea posible. La revisión
de los grupos muchas veces permite ver alternativas
de solución que se pierden en el calor de una nego-
ciación. En general, se observa que la calidad de los
acuerdos crece después de su revisión por las partes.
Esto también facilita enormemente su realización.
En las actividades propias del comanejo, la
realización de acuerdos es muy común. Muchas ve-
ces, estos acuerdos se redactan y se presentan por
escrito. Mantener los acuerdos por escrito es una
práctica sana que ayuda en la rendición de cuentas
y la transparencia de la gestión del área protegida.
Muchas veces, esa redacción se deja para los líde-
res o directores de los grupos. Como espacio para
conocer y practicar la redacción de acuerdos, estas
actividades se pueden rotar dentro de los grupos.
También se puede asignar a una persona con expe-
riencia que trabaje con otra que no tenga experien-
cia en la realización de los próximos acuerdos.
Revisión de Acuerdos Realizados
Otro espacio de práctica es tomar acuerdos
ya firmados y establecidos y leerlos de forma co-
lectiva para su revisión. Esta revisión puede incluir
la discusión de la redacción misma del acuerdo
para saber si fue clara y precisa. Se puede revisar
también si los acuerdos se realizaron de la mane-
ra establecida. Muchas veces surgen imprevistos
que complican la realización de un acuerdo; por
esta razón, es bueno identificar si el acuerdo in-
corporó algún mecanismo para lidiar con dichos
imprevistos.
5. Ejercicios y Prácticas
44 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Un aspecto importante de la revisión es la res-
ponsabilidad y legitimidad de quienes firmaron el
acuerdo. Muchas veces el acuerdo lo firma un re-
presentante en el nombre de un grupo o institución:
¿Estaba dicho representante legalmente autorizado?
¿Qué consecuencias tuvo para el representante haber
firmado el documento? Tener la representación legal
(formal) de un grupo no es un requisito para firmar un
acuerdo, pero sí puede variar las consecuencias lega-
les de este dependiendo del país en el que se realice.
Este es un aspecto por investigar en cada país.
Práctica de Acuerdos
En la sección final de este Manual, se incluye
una serie de casos de conflicto. Estos casos están
elaborados para realizar prácticas de negociación y
mediación, como el caso de las Guantas o el árbol de
mango. Una vez realizada dicha práctica, las partes
pueden abocarse a redactar aquellos acuerdos ne-
gociados para cada caso. Este ejercicio es muy im-
portante ya que la redacción de un acuerdo es una
labor difícil que muchas veces es ensombrecida por
la negociación. Se tiene el criterio de que lo difícil es
alcanzar los acuerdos y que la redacción es nada más
que una consecuencia intrascendente. Sin embargo,
son innumerables los conflictos que pese a tener
acuerdos básicos no se consolidan por problemas en
la redacción de acuerdos. Practicar, como el resto de
destrezas de manejo de conflictos, es fundamental
para entender la importancia y complejidad de ela-
borar acuerdos.
Dentro de un taller de capacitación, los partici-
pantes pueden redactar acuerdos sobre sus casos de
negociación y luego presentarlos al plenario y discu-
tir sobre la claridad del lenguaje y la factibilidad de
las soluciones de cada grupo de negociadores.
Hemos visto cómo los acuerdos son el resultado
del proceso de negociación. Los acuerdos requieren
de un arduo trabajo, que va desde las propuestas
iniciales de solución hasta la firma de las partes. Ese
trabajo se ha detallado en esta sección. Los acuerdos
representan un hito, un momento en la relación de
las partes, pero en muy pocos casos es el “fin” de
la relación. Al contrario, el acuerdo va a definir las
reglas de juego de una nueva relación. La ejecución
o aplicación del acuerdo necesita también de mucha
atención. El acuerdo debe ser claro y facilitar su pro-
pia aplicación; sin embargo, muchas veces ocurren
imprevistos o novedades que cambian las cosas. Los
acuerdos deben prever esto y ayudar a las partes a
regresar a la mesa a renegociar. Este es el tema de la
próxima sección sobre el seguimiento a los acuerdos.
6. Siguiente Paso...
UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO
Taller Nicaragua
46 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Al terminar el acuerdo, surge el tema de la aplicación de este. Por esta razón es importante
considerar de antemano el tema de cómo se les va a dar seguimiento a las decisiones tomadas.
Esto quiere decir prever en el texto del acuerdo la forma y los responsables de verificar que cada
una de las decisiones se cumpla. Esto incluye también definir que hacer si algo no se cumple
o si surgen imprevistos en la aplicación. Un acuerdo debe sentar las bases para la eventual
renegociación o revisión de las decisiones tomadas.
En materia de áreas protegidas, es común contar con revisiones periódicas de los acuer-
dos. Esto, en virtud de que los asuntos por negociar tienden a tender un carácter permanente.
Actividades con el uso de recursos, el aprovechamiento de materiales o la distribución de tareas
y beneficios por el turismo, son todas constantes del quehacer de las áreas protegidas.
• Comprender el concepto de seguimiento de los acuerdos y su aplicación, y fami-
liarizarse con estrategias para incorporar explícitamente instrumentos y procesos de
seguimiento en los acuerdos escritos.
• Comprender los conceptos de monitoreo y evaluación de los acuerdos y su relación
con la renegociación o revisión del acuerdo.
• Entender la importancia de la renegociación y/o revisión en relación con la adaptación
del acuerdo y el aprendizaje colectivo (o social) sobre manejo del área protegida y la
colaboración.
1. ¿Qué relevancia tiene el seguimiento para la colaboración en el comanejo?
2. Objetivos de la unidad
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 47
• Verificación: es la revisión puntual de que una
decisión del acuerdo se cumplió o se ejecutó. Ha-
blamos de verificación cuando se trata de una de-
cisión que implica solo una acción. Un pago, un
traspaso de tierras, un traslado de un sitio, etc.
• Monitoreo: la revisión periódica de la aplica-
ción del acuerdo. El monitoreo se utiliza para
aquellas decisiones que se ejecutan a lo largo
del tiempo. El monitoreo se puede detallar a
través de un Plan de Monitoreo. En el plan se
estructuran las acciones por seguir, definiendo:
responsable, método, lugar y momentos.
• Revisión: La revisión del acuerdo es su evalua-
ción periódica establecida explícitamente en
acuerdo. La forma de establecer la revisión del
acuerdo va a variar según la naturaleza del asun-
to acordado. Esta puede resultar innecesaria en
algunos casos. En los casos más complejos, cuyos
acuerdos requieran de una aplicación a lo largo
del tiempo, es adecuado establecer una revisión
periódica del acuerdo. La revisión se convierte
en el espacio para comprobar que las cosas an-
dan bien. También puede ser el momento para
adaptar y corregir las cosas que estén negativas.
La revisión es esencial para aprovechar la cola-
boración como una oportunidad de aprendizaje.
Es importante identificar los cambios en la per-
cepción de los problemas y las soluciones entre
las partes y documentar estas como parte de los
éxitos del proceso de negociación.
• Renegociación: La renegociación surge a partir
de un incumplimiento o del cambio en las con-
diciones externas del acuerdo. En ella, las par-
tes se sientan de nuevo a la mesa y reinician el
proceso de colaboración. La renegociación va a
estar enmarcada por la información que surja
del proceso de monitoreo, de la revisión o de la
verificación de cumplimento del acuerdo. Esta in-
formación enmarca y enfoca la renegociación en
relación con los aspectos puntuales en disputa o
cambiantes. La idea no es partir de cero nueva-
mente, sino construir sobre la base de acuerdos y
la confianza establecida en el primer acuerdo.
El tema del seguimiento es clave en dos mo-
mentos del manejo del desarrollo de un acuerdo. El
primer momento es el de la redacción, y el segundo
es durante el proceso de aplicación.
El Seguimiento en la Redacción del Acuerdo
Al redactar el acuerdo, es importante pregun-
tarnos ¿Cómo y quién va a verificar la aplicación de
las decisiones del acuerdo? Esta pregunta debe que-
dar respondida en el acuerdo. Esta respuesta puede
ser muy simple e incorporarse como una cláusula o
párrafo aparte en el acuerdo o se puede constituir
en un documento anexo.
��������
3. Conceptos
4. Herramientas
48 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Este documento anexo se puede llamar plan
de monitoreo y evaluación. En él se van a
establecer los instrumentos y los sujetos
responsables del monitoreo y la evaluación
de los acuerdos. Debe buscarse que el
plan sea tan detallado como sea posible,
pues esto facilita su control a posteriori y la
asignación de un presupuesto adecuado.
¡Claro! La pregunta de quién y cómo se
paga por el monitoreo y la evaluación,
es muy importante. Aunque sea bajo,
todas estas actividades tienen costos y
es importante hacerlos explícitos en el
momento de la firma del acuerdo.
Dentro de la discusión del seguimiento, es vital
que las partes establezcan una cláusula de revisión o
renegociación. La cláusula debe establecer las condi-
ciones para la renegociación del acuerdo o su revisión.
• La Revisión: La revisión puede fijarse a un pla-
zo definido, por realizarse cada tres o seis meses
o al año del acuerdo. El lugar y la fecha para la
revisión pueden quedar definidos de una vez,
así como los participantes. Se puede definir
además qué información será necesario presen-
tar y discutir en dicha reunión. La manera más
elemental es verificar el cumplimiento de la le-
tra del acuerdo (saber que se ha cumplido hasta
la fecha). Otra es verificar la satisfacción de las
partes (como se sienten los involucrados respec-
to a lo acordado y su cumplimiento). Los proce-
sos de negociación generan una transformación
en la visión de mundo y un amplio aprendizaje.
Muchas veces, estos aspectos quedan ocultos.
Al evaluar la satisfacción de las partes con el
acuerdo podemos hacer visibles aspectos im-
portantes para cada una de las partes en áreas
que quizás están fuera del tema mismo de los
acuerdos.
• La Renegociación: Se entiende que el acuerdo
debe prever las acciones por seguir si hay un
incumplimiento de este por alguna de las par-
tes o ocurre algún imprevisto que dificulta la
ejecución de las decisiones. El incumplimiento
se puede manejar inicialmente, definiendo una
sanción y la forma de aplicar la sanción. También
se puede definir que ante un incumplimiento o
una disputa por el cumplimiento, las partes vol-
verán a la mesa de negociación.
Por esto se dice que el manejo de conflictos tiene
una vocación cíclica y lo representamos con un
círculo dividido en las distintas secciones de este
manual. La última sección que, a su vez, se conec-
ta con la primera es el seguimiento. Al sentarse las
partes a renegociar, se inicia el ciclo de nuevo.
El Seguimiento durante la Aplicación del Acuerdo
Durante el proceso de aplicación, las cláusulas so-
bre el seguimiento son importantes por varias razones;
para empezar, definen la forma en la que se va a hacer
la verificación. Segundo, de existir incumplimiento, se
sigue con el proceso de sanción o renegociación.
• Verificar es comprobar que una decisión se ha
cumplido. Esto se puede hacer con el simple ins-
trumento de la observación o a través de una me-
todología establecida en el plan de evaluación y
monitoreo. Esto depende de la complejidad del
asunto por verificar. Un aspecto vital de la verifica-
ción es definir cómo se va a reportar a las partes (o
al resto de interesados) la información al respeto.
¿Quién lo tiene que hacer? ¿Qué formato debe
seguir? Estas son las preguntas claves. La verifica-
ción puede corresponder a una de las partes del
acuerdo o a un tercero designado para este fin.
• La Sanción: de verificarse que existe un incum-
plimiento, se debe seguir lo establecido en el
acuerdo. Si se definió la aplicación de una san-
ción, esta debe ejecutarse. Es conveniente, en
estos casos, comprobar que todas las partes
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 49
están bien informadas sobre la evidencia del in-
cumplimiento y la acción de la sanción.
• La Renegociación: muchas veces la compleji-
dad de los acuerdos o su dependencia en fac-
tores externos (ajenos a las partes) hace que en
lugar de sanciones ante el incumplimiento, se
establezca la renegociación. Para esto se hace
necesario revisar en el acuerdo lo definido sobre
la renegociación y hacer la convocatoria a partir
de los supuestos establecidos. Se convoca a la
reunión de renegociación a las partes involucra-
das. Con la renegociación se da inicio al ciclo
del manejo de conflictos de nuevo.
Para practicar las herramientas del seguimien-to, lo conveniente es seguir las indicaciones de la sección anterior sobre los acuerdos, poniendo én-fasis en el desarrollo de: cláusulas de revisión y re-negociación, desarrollo de planes de monitoreo y cláusulas de sanciones.
También se pueden tomar acuerdos viejos y de forma grupal discutir la aplicación de los acuer-dos. Es importante identificar y discutir aspectos como:
• lenguaje de los acuerdos, que facilite su comprensión y aplicación
• consideración de aspectos externos que afecten la aplicación del acuerdo
• mecanismos y procesos de sanción y rene-gociación
• efecto sobre la confianza entre las partes
del incumplimiento y la renegociación
5. Ejercicios y Prácticas
6. Siguiente Paso...
En esta sección, hemos ampliado la visión del
manejo de conflictos y la colaboración, más allá del
cierre de los procesos de negociación. El cierre o
“resolución” se asocia con la firma de los acuerdos
(sección quinta). Apoyándonos en nuestro modelo
cíclico del manejo de conflictos, enfatizamos, la im-
portancia que tiene la aplicación de los acuerdos su
verificación. Es la verificación o revisión de los acuer-
dos la que faculta a las partes a regresar a la mesa
de negociación. Este regreso o renegociación no
es un regreso al punto de partida; por el contrario,
aprovecha todo el proceso desarrollado y plantea un
nuevo tema. Este tema suele ser un derivado o un
detalle del tema principal original. El regreso a nego-
ciar abre un nuevo ciclo de manejo de conflictos que
transitara por el análisis, la comunicación, la organi-
zación, la negociación, el acuerdo y su seguimiento.
Este nuevo ciclo aprovecha el esfuerzo inicial tanto
por la experiencia que ya tienen las partes en este
tipo de actividades, sino, fundamentalmente, por la
confianza que los involucrados hayan desarrollado
entre sí. Cabe recordar que en el tema de colabo-
ración y manejo de conflictos la confianza entre las
partes es el pilar de todo el proceso.
BLANCA 50
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 51
Los conceptos y destrezas que hemos introdu-
cido en este Manual recogen la experiencia de ca-
pacitación de la Red de Manejo de Conflictos Am-
bientales de Mesoamérica y del Centro de Derecho
Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA).
Tanto la visión como los contenidos de este docu-
mento se vieron enriquecidos por la retroalimen-
tación de los participantes en la primera ronda de
talleres de capacitación en el marco del Proyecto de Gestión Participativa de Áreas Protegidas del
Programa de Bosques de la Oficina Regional de la
Unión para la Conservación de la Naturaleza, UICN.
Estos incluyeron talleres en Guatemala, El Salvador,
Honduras, Nicaragua y Costa Rica. La lista de par-
ticipantes, representantes de los diversos sectores
(gobierno, municipalidades, comunidades y ONG)
involucrados en el comanejo de áreas protegidas, se
adjunta en el Anexo 2.
Se espera que este Manual pueda ser utilizado
como material de referencia; es decir, que acompa-
ñe actividades de capacitación sobre colaboración y
manejo de conflictos en áreas protegidas. Estas ac-
tividades no tienen que ser necesariamente talleres.
La capacitación puede ocurrir alrededor de la pre-
paración sobre un conflicto potencial o emergente.
Se puede tratar también del desarrollo proactivo
de un proceso de diálogo entre actores sociales, en
virtud de una meta común o del desarrollo de una
planificación de largo plazo para la reserva o par-
que nacional.
Adicionalmente, el texto puede servir como una
introducción general en el tema del manejo de con-
flictos. No obstante, la información proporcionada
no pretende ser un texto exhaustivo del tema. El do-
cumento ofrece un marco de referencia, una pauta
para el manejo de conflictos. Dicho marco entrelaza
diversas fases o módulos, resumidas en el cuadro ad-
junto, para el abordaje del conflicto a través del uso
estratégico de la negociación y la mediación. Estas
formas alternas de manejo de disputa no son apro-
piadas para todos los conflictos de las áreas protegi-
das. Tampoco son útiles en todos los momentos del
desarrollo de un conflicto.
Ayudar a distinguir cuál es el lugar y momento
apropiado para estos medios alternos, es el objetivo
máximo de este texto. Que los participantes desarro-
llen esta capacidad es el mejor indicador de éxito de
la capacitación del proyecto y de este texto en par-
ticular. No se espera que los participantes lleguen a
ser expertos en negociación. El énfasis es promover
que los actores alcancen un mayor nivel de involu-
cramiento en los procesos de comanejo y aprendan
a colaborar a partir de la práctica.
EPÍLOGO
52 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
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Rotary Youth Exchange
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ANEXOS
Taller Honduras
BLANCA 56
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 57
1. EJERCICIO DE INTEGRACIÓN INICIAL DEL GRUPO
Los objetivos de esta actividad son:
1- Que los participantes compartan información
sobre sí mismos de una naturaleza diferente a
la intercambiada en la interacción habitual.
2- Que puedan identificar algunos aspectos no
esperados que tienen en común con otros par-
ticipantes, y desarrollar mayor curiosidad al res-
pecto.
3- Formar grupos para trabajar en algunos ejerci-
cios del taller a partir de asociaciones sobre in-
tereses compartidos, aunque no sean las formas
en que los actores se dividen habitualmente.
Paso 1. Elija 4 de las siguientes preguntas, y
respóndalas; luego desprenda sus respuestas y coló-
quelas en el suelo en el centro del salón.
ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS
INICIALES: MI ANIMAL FAVORITO ES:
INICIALES: EL LUGAR DE MI PAÍS QUE MÁS ME GUSTA ES:
INICIALES: UN PERSONAJE HISTÓRICO A QUIÉN ADMIRO ES:
INICIALES: MI COMIDA FAVORITA ES:
INICIALES: EL LOGRO DEL CUAL ME SIENTO MÁS ORGULLOSO EN MI VIDA ES:
INICIALES: MI PASATIEMPO FAVORITO ES:
58 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Paso 2. Una vez que todas las respuestas estén
en el piso, léalas y procure encontrar 2 ó 3 respues-
tas de otras personas con las que usted se sienta
identificado. Explore con estas personas intereses
comunes, y vea si otras personas también lo han
elegido a usted basado en alguna de sus respues-
tas. Continúe con esta dinámica de exploración y al
mismo tiempo intente formar grupos de intereses
comunes con el número de personas sugerido por
el facilitador. Si el grupo es mayor a este número,
explore si algunos desean unirse a algún otro gru-
po basados en algún otro interés que compartan.
Cuando ya estén todos los grupos conformados,
elijan un nombre para el suyo.
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 59
2. EJERCICIO DE LOS CUADROS QUEBRADOS*
NOTA:Este es un ejercicio o juego vivencial y pier-
de su riqueza si los participantes lo conocen
antes de realizarlo. Por lo tanto, si desea adquirir un aprendizaje del juego, evi-te ver las ilustraciones en la página 73 hasta después de haberlo realizado.
a. Instrucciones para el FACILITADOR
Preparación
• Utilice 5 cuadrados de cartulina de entre 15 y 20 cm para cada grupo.
• Corte los cuadrados en piezas, como se indica en la ilustración de la página 73.
• Distribuya las piezas en sobres, conforme a las letras asignadas para cada pieza (un sobre con-tendrá todas las piezas designadas con A, otro las B, etc.)
• Al final, tendrá un juego de 5 sobres para cada grupo, y las piezas dentro de cada sobre no for-marán un cuadrado.
Ejecución
• Asigne suficiente tiempo para el ejercicio (se re-comienda al menos una hora).
• Forme grupos de 6 ó 7 personas. Cinco deberán resolver el juego y los restantes jugarán el papel de observadores dentro de su grupo.
• Permita que cada grupo designe a los obser-vadores.
• Entregue un sobre cerrado a cada miembro del grupo, excepto a los observadores.
• Entregue a los observadores las Instrucciones para los Observadores, y entregue a un obser-vador en cada grupo las Instrucciones para los Participantes.
• Lea las Instrucciones para los Participantes una vez. Permita luego que un observador lea nue-vamente las instrucciones en cada grupo.
• Asegúrese de que todos los miembros tengan claras las instrucciones en cada grupo, antes de dar la señal para comenzar.
• Durante el ejercicio, apoye a los observadores en su función de hacer cumplir las reglas y manten-ga al grupo informado sobre el tiempo restante.
Aprendizajes
• Permita a los observadores comentar sobre la dinámica del grupo basados en las preguntas contenidas en las Instrucciones para los Obser-vadores.
• Permita a los miembros compartir sobre su ex-periencia.
• Alternativamente, pueden entregarse a los miembros tarjetas de colores para que estos es-criban sus sentimientos en diversos momentos señalados por el facilitador durante el ejercicio (por ejemplo, al inicio, a la mitad y al final). Al terminar el ejercicio, pueden hacerse comenta-rios sobre los contenidos de estas tarjetas.
• Algunas preguntas generadoras:
¿Cómo se condujeron los miembros res-pecto al objetivo individual, y al objetivo grupal, durante el ejercicio?
¿Qué similitudes encontramos entre la di-námica del ejercicio y la realidad de la comuni-cación en algunas interacciones con otros acto-res en el comanejo?
¿Qué cosas dieron resultado para el grupo sobre la forma en que se organizó para cumplir la tarea? ¿Qué cosas no dieron resultado?
¿Qué aprendizajes se generaron sobre la forma en que colaboramos como grupo interde-pendiente?
* Dominio Público; Adoptado por los autores de: Rotary Youth Exchange, http://yeoresources.org
60 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
b. Instrucciones para los PARTICIPANTES
Cada miembro recibirá un sobre que contie-
ne piezas de cartulina que conforman cuadrados.
La tarea del grupo es formar cinco cuadrados de
igual tamaño. Para completar el ejercicio, cada
miembro (excepto los observadores) deberá con-
tar con un cuadrado completo.
Además, deben seguir las siguientes reglas:
1. Ningún miembro del grupo podrá hablar, seña-
lar, hacer gestos, escribir mensajes o comunicar-
se de ninguna forma.
2. Cualquier miembro puede DARLE piezas a otro
miembro, pero ningún miembro puede QUI-
TARLE piezas a otro miembro.
3. No está permitido colocar piezas en el centro de
la mesa para que las tomen los demás.
4. Los miembros pueden entregarles piezas a otros
miembros aun si tienen un cuadrado completo.
5. Todas las piezas deben de ser utilizadas.
6. Todos los miembros del grupo (excepto los ob-
servadores, si los hay) deben tener un cuadrado
completo al final del ejercicio.
7. Los observadores estarán encargados de hacer
cumplir estas reglas.
c. Instrucciones para los OBSERVADORES
Usted cumplirá una doble función. Deberá asegu-
rarse de que todos los miembros cumplan las reglas.
Además, deberá observar lo que sucede durante el
ejercicio y comentar al respecto al terminar el juego. Si
alguien viola una regla, simplemente indíquele que lo
que está siendo va contra las instrucciones (por ejem-
plo, puede hacerle un gesto para mostrarle la hoja con
las instrucciones). Algunas de las cosas que usted pue-
de observar durante el ejercicio son las siguientes:
1. ¿Cuál es el estado emocional del grupo, o de
los miembros individuales? ¿Cómo cambia esto
a lo largo del ejercicio?
2. ¿Qué estrategias aplican los diversos miembros?
3. ¿Alguien asumió el papel de líder? ¿De qué for-
ma lo hizo?
4. ¿Cómo manejó el grupo los sentimientos de
confusión o frustración?
5. ¿Hubo algún momento en que el grupo empe-
zó a moverse en forma más fluida hacia la solu-
ción? ¿Cómo sucedió esto?
6. ¿Quién fue el primero en entregarles piezas a
los demás?
7. Si el grupo no logró completar el ejercicio, ¿en
qué se estancaron?
8. ¿Qué otras cosas observó sobre la dinámica del
grupo?
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 61
3. MANEJAR LOS “MENSAJES DIFÍCILES DE ES-CUCHAR” EN NOSOTROS Y EN LOS DEMÁS
Como hemos visto en la Unidad 2, a menudo, manifestamos nuestras incomodidades a través de críticas, juicios, amenazas o ataques verbales, cuan-do, en realidad, nuestra disconformidad se origina en necesidades insatisfechas. A estas expresiones las llamamos “mensajes difíciles de escuchar.”
Muchas veces, el resultado de estas expresio-nes es una actitud defensiva, de autojustificación, o una mayor resistencia por parte de la otra persona. En otras ocasiones, el interlocutor cede porque se siente intimidado, culpable, avergonzado, o porque desea evitar un castigo u obtener una recompensa. Sin embargo, en el largo plazo, es posible que la per-sona que cedió acumule resentimiento porque sus necesidades no fueron tomadas en cuenta, y tiempo después nos “pase la factura”.
Las técnicas de escucha empática y expresión asertiva, que fueron presentadas en la Unidad 2, nos permiten percibir y expresar los sentimientos y necesidades ocultos detrás de los mensajes difíciles de escuchar.
a. Ejercicio de Escucha Empática
Tomando las frases contenidas en el cuadro pre-sentado en la siguiente página, puede practicar la forma de recibir con empatía los mensajes difíciles de escuchar. Como suele ser el caso en estos mensajes, a veces no contienen toda la información respecto a la situación de la persona; pero a partir de lo que dice la persona, cómo lo dice, y el contexto, pode-mos hacer un supuesto sobre los sentimientos y las necesidades de quien se expresa. Este supuesto se lo podemos plantear a la otra persona en forma de pregunta, para que ella nos confirme si esos son sus verdaderos sentimientos y necesidades. El objetivo no es “adivinar correctamente”, sino mostrar nues-tro interés por lo que le sucede a la otra persona.
En este ejercicio, para cada frase, imagínese un contexto en el cual una persona diría ese men-saje, y procure identificar sus posibles necesidades e intereses. Puede consultar las listas de sentimien-tos y necesidades que aparecen en las siguientes páginas.
Ejemplo: Mensaje difícil de escuchar:
“Para qué asistir a la reunión, si los políticos solo vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas”.
Posibles respuestas empáticas:• “Señor, ¿está molesto porque para usted es
muy importante poder confiar en las personas que ocupan cargos públicos?”
• “Me parece que se siente desconfiado y quisiera ser tratado con respeto y honestidad, ¿es así?”
b. Ejercicio de Expresión Respetuosa y Asertiva
Utilizando las mismas frases, imagínese usted mismo en una situación que lo motivaría a expresar-se de esta manera. Trate de identificar ¿cuál sería la situación?, ¿cuáles serían sus sentimientos y necesi-dades? Si no cuenta con suficientes datos para des-cribir la situación, use su imaginación para agregar los detalles necesarios.
Usando los principios de Comunicación No Vio-lenta presentados en la Unidad 2, exprese su obser-vación, sentimientos y necesidades. Si lo desea, puede intentar además terminar haciendo una pe-tición a la otra persona que sea precisa, positiva y enfocada en el presente.
Ejemplo:(tomando la misma frase del ejemplo anterior)Mensaje difícil de escuchar:
“Para que asistir a la reunión, si los políticos solo vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas”
62 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Posibles expresiones asertivas:• “Cuando recuerdo que hace seis años vino
el diputado y nos prometió un nuevo acue-
ducto, y veo que a la fecha no se ha inicia-
do la construcción, me siento muy enojado,
porque necesito ser tratado con respeto y
honestidad.”
• “Al escuchar al Ministro decir que van a
mejorar las calles, me siento muy descon-
fiada y necesito más claridad y seguridad.
¿Estarían dispuestos a dedicar veinte minu-
tos al final de esta reunión a explicarnos en
cuánto tiempo van a terminar la obra, y de
qué forma van a mantener a la comunidad
informada sobre el avance?
Frases para usar en el ejercicio
1. “Usted no piensa en el bienestar de la comunidad, solo se opone al proyecto
para ganar más poder”.
2. “Solo porque tiene un título universitario cree que lo sabe todo, pero no es
así”.
3. “¡Con compañeros así, quién necesita enemigos!”
4. “¡Ustedes solo quieren hacer más dinero a costa de las comunidades y el
ambiente!”
5. “¡Si era algo tan sencillo! ¿Cómo se las arregló para echarlo todo a
perder?”
6. “¡Ustedes quieren hacer lo que les da la gana con el Parque, y no se los
vamos a permitir!”
7. “Yo escucho a los grupos que proponen cosas constructivas ¡pero a ustedes,
que solo quieren agitar a la gente, no tengo por qué escucharlos!”
8. “Trabajar con vos es un problema, nunca cumplís con lo que te
comprometés.”
9. “Usted es un oportunista que solo quiere aprovecharse de su puesto.”
10. “¡Con tantos años de trabajar en esto, uno pensaría que sabés como resolver
problemas, pero más bien los enredás más!”
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 63
SUGERENCIA PARA UN VOCABULARIO BÁSICO DE SENTIMIENTOS
A: Cómo nos sentimos cuando estánsatisfechas nuestras necesidades:
B: Cómo nos sentimos cuando NO están satisfechas nuestras necesidades:
abrumado
absorto
acelerado
activo
afectuoso
agradecido
alegre
alerta
aliviado
animado
bien
calmado
cariñoso
cautivado
cómodo
complacido
con energía
confiado
conmovido
contento
curioso
deslumbrado
despreocupado
dichoso
dispuesto
divertido
efervescente
emocionado
en paz
encantado
enternecido
entretenido
entusiasmado
esperanzado
estimulado
exaltado
extasiado
fascinado
feliz
gozoso
gratificado
incitado
inspirado
interesado
intrépido
intrigado
jovial
libre
maravillado
maravilloso
motivado
optimista
orgulloso
pasmado
radiante
reanimado
reconfortado
relajado
satisfecho
sensible
sereno
sin aliento
sorprendido
tranquilo
útil
vivo
abatido
abrumado
aburrido
acongojado
adormecido
agitado
agobiado agotado
alarmado
alicaído
alterado
amargado
angustiado
ansioso
apático
apenado
apesadumbrado
arrepentido
asqueado
asustado
atemorizado
aterrado
atormentado
aturdido
avergonzado
cansado
cauteloso
colérico
confundido
culpable
débil
decaído
deprimido
desalentado
desanimado
desconcertado
desconfiado
desconsolado
descontento
descorazonado
desdichado
desencantado
desesperado
desesperanzado
desgastado
desilusionado
desinteresado
desorientado
disgustado
distante
dolido
dudoso
embotado
enfurecido
enojado
espantado
excitado
exhausto
fatigado
frustrado
furioso
horrorizado
hostil
impaciente
incómodo
indeciso
indiferente
infeliz
inquieto
insatisfecho
inseguro
iracundo
irritable
irritado
malhumorado
melancólico
molesto
nervioso
ofuscado
perdido
perplejo
perturbado
preocupado
pesado
pesimista
rencoroso
resentido
sobresaltado
somnoliento
sorprendido
temeroso
tenso
trastornado
triste
vulnerable
© Dominio Público Adaptado del Material de Capacitación desarrollado por Alan Seid, CNVC
64 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
SUGERENCIAS PARA UN INVENTARIO DE NECESIDADESAutonomía
elegir los sueños, las metas y los valores pro-
pios
elegir la vía de cómo satisfacer los propios sueños,
metas, y valores
Celebración
celebrar la creación de la vida
Duelo
conmemorar el final de la vida
Integridad
autenticidad (sinceridad, franqueza)
creatividad
significado
Interdependencia
aceptación
amor
apoyo
apreciación (gratitud)
calor humano
cercanía o conexión
confianza
consideración
contribuir al enriquecimiento de la vida (ejercitar el
poder de enriquecer nuestra vida y la de los demás)
empatía
honestidad (aquella honestidad que nos ayuda a
aprender de nuestras limitaciones)
respeto
seguridad, contención, confianza
Bienestar Físico
agua
aire
comida
contacto físico
descanso
expresión sexual
movimiento, ejercicio
protección contra aquello que amenaza la salud y
la vida
vivienda, hogar, resguardo
Juego
diversión
espontaneidad
Comunión espiritual
armonía
belleza
inspiración
orden
paz
© Dominio Público Adaptado del Material de Capacitación desarrollado por Alan Seid, CNVC
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 65
4. SIMULACIÓN: EL CASO DE LAS GUANTAS José, de la comunidad de Ranacocha
Usted es José, de la comunidad de Ranacocha,
en la región del Cuyabeno. En su comunidad se ce-
lebran las fiestas anuales y usted ha sido nombrado
para conseguir las 10 Guantas con las que se pre-
parará el plato principal del festín. El Hornado de
Guanta es el centro de la fiesta y es un gran honor
y gran responsabilidad conseguir las guantas para
este plato. El prestigio de traer las Guantas para la
fiesta lo convertirá en el joven más famoso de la co-
munidad; claro, si no lo logra conseguir, la fiesta no
será lo mismo y todo el mundo estará enojado con
usted por haber arruinado la fiesta de este año. Por
esto, toda la comunidad espera que usted traiga los
animales, ya sea que los cace o que los consiga de
alguna comunidad que tenga disponible. Debido
a que la fiesta empieza mañana, usted ya no tiene
tiempo para salir de cacería, debe conseguir las diez
Guantas entre las comunidades de la región.
Usted escuchó esta mañana que en la comuni-
dad de San Pedro, una muchacha llamada Lola es-
tá vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison,
un valiente cazador, ha traído al pueblo. Esta es su
oportunidad de quedar bien con la comunidad, su
salvación es que Lola le venda las 10 Guantas. Usted
la conoce pues ha participado en talleres sobre ma-
nejo de conflictos con usted, sabe que es una buena
persona. Cuando usted llega a San Pedro a hablar
con Lola, ella lo saluda con mucho agrado de verlo
y le dice que encantada le vende las 15 Guantas.
Sin embargo, le dice que Juan, otro compañero que
también estuvo en el taller de conflictos, de la comu-
nidad del Caracol, le ofreció comprar las Guantas. La
pobre de Lola no sabe a quién venderle sus Guantas,
por lo que le dice que ella prefiere que usted y Juan
se pongan de acuerdo sobre quién va a comprar las
15 Guantas. De lo contrario, ella prefiere esperar a
otra persona que le compre las Guantas. Ella solo le
va a vender las Guantas a alguno de ustedes o a los
dos si se logran poner de acuerdo.
La cosa ahora sí que esta difícil!!! Usted no se
acuerda muy bien del tal Juan, sabe que es del Cara-
col y que precisamente allí se celebran las fiestas ma-
ñana, en estas fiestas el plato principal es también EL
HORNEADO DE GUANTA. El temor suyo es que Juan
necesite también las Guantas para su fiesta en el Ca-
racol. Por esta razón, usted decide hablar con Juan,
pero no contarle para qué usted necesita las Guan-
tas. Lo máximo que usted puede ofrecer por las 15
Guantas es 50 dólares. Usted estaría contento con
10 Guantas, pero no puede regresar a la comunidad
con menos de 10!!! Ahora debe preparar su estra-
tegia para negociar con Juan y lograr llevarse las 10
Guantas para Ranacocha antes de que anochezca.
Usted no confía mucho en la gente del Caracol, ya
que persisten mucho conflictos por el territorio entre
ambas comunidades.
66 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
(El Caso de las Guantas.....)
Juan, de la comunidad del Caracol
Usted es Juan, de la comunidad del Caracol, en
la región del Cuyabeno. En la ciudad de Lago Agrio
se celebra un concurso de artesanías y toda su co-
munidad espera que usted, al igual que su padre
gane el concurso labrando el cuero de 10 guantas,
de esa forma única que solo se sabe en su familia. El
prestigio de labrar el cuero de las Guantas y ganar el
concurso lo convertirá en el joven más famoso de la
comunidad. Claro que para esto necesita conseguir
los cueros de 10 Guantas. De no conseguir las 10
Guantas, usted no podrá participar en el concurso y
esto le hará quedar muy mal frente a la comunidad
y su familia. Posiblemente, su padre se resienta y el
resto de la comunidad se burle de usted por no ha-
ber conseguido las Guantas. Usted debe conseguir
los animales, ya sea que los cace o que los consiga
de alguna comunidad que tenga disponible. Debi-
do a que el concurso es pronto, usted ya no tiene
tiempo para salir de cacería, debe conseguir las diez
Guantas entre las comunidades de la región.
Usted escuchó esta mañana que en la comuni-
dad de San Pedro, una muchacha llamada Lola es-
tá vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison,
un valiente cazador, ha traído al pueblo. Esta es su
oportunidad de quedar bien con la comunidad; su
salvación es que Lola le venda las 10 Guantas. Us-
ted la conoce pues ha participado en talleres sobre
manejo de conflictos con usted. Cuando usted llega
a San Pedro a hablar con Lola, ella lo saluda con mu-
cho agrado y le dice que encantada le vende las 15
Guantas. Sin embargo, le dice que José, otro compa-
ñero que también estuvo en el taller de conflictos, de
la comunidad de Ranacocha, le ofreció comprar las
Guantas. La pobre de Lola no sabe a quién venderle
sus Guantas, por lo que le dice que ella prefiere que
usted y José negocien y se pongan de acuerdo sobre
quién va a comprar las 15 Guantas. De lo contrario,
ella prefiere esperar a otra persona que le compre las
Guantas. Ella solo le va a vender las Guantas a alguno
de ustedes o a los dos si se logran poner de acuerdo.
La cosa ahora sí que esta difícil!!! Usted no se
acuerda muy bien del tal José, sabe que es de Ra-
nacocha y que posiblemente vaya a participar en el
concurso de artesanías en Lago Agrio. El temor suyo
es que José necesite también las Guantas para labrar
sus cueros. Por esta razón usted decide hablar con
José, pero no contarle para qué necesita las Guan-
tas. Lo máximo que usted puede ofrecer por las 15
Guantas es 50 dólares. Usted estaría contento con
10 Guantas que es lo que necesita pero no puede
regresar a la comunidad con menos de 10!!! Ahora
debe preparar su estrategia para negociar con José y
lograr llevarse las 10 Guantas para Caracol antes de
que anochezca. Usted no confía mucho en la gente
de Ranacocha, ya que persisten mucho conflictos
por el territorio entre ambas comunidades.
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 67
5. SIMULACIÓN: EL ÁRBOL DE MANGO GENEROSO*
Hace 60 años, su abuelita plantó un árbol de
mango en el límite de la finca de su familia. El ár-
bol creció hasta ser muy grande, y ahora produce
varios kilos de fruta de mango cada año. Una de
las ramas más grandes de este árbol cuelga sobre
la propiedad de su vecino, y cada año aproximada-
mente de 30 a 50 kg de fruta caen en dicha pro-
piedad. Cuando usted estaba creciendo, su familia
siempre tuvo buenas relaciones con los vecinos.
Cada verano las dos familias pasaban un fin de
semana juntas, recolectando las frutas caídas para
hacer fresco y helados de mango. Luego su familia
tomaría todo el resto de la fruta y la vendería al
vendedor de frutas en el mercado.
Sin embargo, en años recientes las cosas han
cambiado. La hija mayor del vecino se casó con un
hombre de otro pueblo, y él tomó la administración
de la tierra del vecino. El primer año en que él se
unió a las dos familias para recolectar los mangos,
él había comentado en voz alta que parecía injusto
que la familia de su esposa obtuviera solo los mangos
que cayeran en su propiedad, pues ahora las raíces
del árbol se extendía profundamente en su tierra y
por lo tanto ellos deberían tener igual acceso a todos
los mangos. Aunque la familia de su esposa no dijo
nada para apoyarlo en ese primer año, con el tiempo
ellos comenzaron a sentir que él tenía la razón. El
padre recordó lo duró que trabajó para hacer el ca-
nal de irrigación que alimentaba los cultivos al borde
de su propiedad, que también proveía de agua al ár-
bol para que creciera tan grande y productivo como
lo había hecho. La madre recordó, con un poco de
amargura, un año en que su hijo menor se iba a casar
y ella quería hacer más fresco de mango para el ban-
quete de la boda. Su madre ha dicho que ellos ten-
drían que comprar los mangos en el mercado, pues
los mangos extras ya habían sido vendidos, aunque
todavía había muchos creciendo en el árbol. Así que,
durante los años, las relaciones entre las dos familias
se han tornado cada vez más tensas, particularmente
cuando el árbol de mango estaba madurando.
La semana pasada, su familia recibió una carta
por correo de sus vecinos. La carta establecía que
ellos estaban demandando el derecho a tener el cin-
cuenta por ciento de todos los mangos ese año. Ellos
quieren que su familia firme un acuerdo que ellos
han elaborado para este efecto, la próxima semana.
Si su familia no está de acuerdo, entonces ellos ame-
nazan con cortar todas las ramas que cuelgan del
lado de su propiedad, y posiblemente sacar todas las
raíces que se encuentren de su lado también. Usted
sabe que si ellos hacen eso, probablemente termina-
rían por matar el árbol. Ahora usted debe decidir so-
bre cómo responder a la carta. Usted primero decide
esbozar su MAAN para ayudarse a determinar cuál
sería el curso de acción apropiado.
Preguntas a Considerar
• ¿Cuáles son los asuntos principales que necesi-
tan solución?
• ¿Qué tipo de resultado desea usted?
• ¿Cuáles son sus intereses en relación con esta
situación?
• ¿Cuál es su MAAN (Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado)?
* Adaptado por los autores del libro: FTPP-FAO, 2003. Community-based Forest Resource Conflict Management, Training Package FAO Rome.
68 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
6. SIMULACIÓN: LA COMUNIDAD DE LAS JUANAS, RESERVA DE LA BIOSFERA DE RÍO GUINEO
En la vecindad de un área protegida centroame-
ricana ocurrieron los siguientes hechos, relaciona-
dos con la protección de los recursos naturales y el
desarrollo comunitario. Se trata de la Reserva de la
Biosfera del Río Guineo, una de las áreas de mayor
extensión boscosa de la Región, que incluye tanto
bosque tropical húmedo como áreas altas de coní-
feras. Estas áreas de coníferas se extienden hacia la
zona sur de la reserva y representan el lindero natu-
ral de la reserva, ya que el pino se extiende desde la
zona núcleo hasta gran parte de la zona de amorti-
guamiento o zona de usos múltiples.
Esta zona de coníferas ha sido progresivamente
colonizada desde mucho antes de ser declarada la
zona como área protegida. Las gentes que habitan
esta región, provienen principalmente de la provin-
cia de Holancha, se trata de gente dedicada a la
agricultura y ganadería tradicionalmente. Son per-
sonas muy independientes, famosas por su coraje y
por su forma decidida de enfrentar los problemas y
los conflictos. Ellos definen las cosas pronto y “co-
mo los hombres” no pierden el tiempo discutiendo,
se fajan con cualquiera y con lo que tengan en la
mano. Es con esta forma de ser que han podido
doblegar la montaña.
Poco se han enterado los pobladores de la zo-
na de que se ha declarado el sitio como área pro-
tegida, aunque han notado la presencia de más
vehículos, que no saben si son del gobierno o de
algún país extranjero, pues todos dicen Ministerio
de Bosques, pero al mismo tiempo tienen la bande-
ra de cierto país del Norte... No saben tampoco que
lo que muchos consideran sus tierras son legalmen-
te tierras del Estado, sometidas al aprovechamien-
to forestal mediante concesiones. Estas concesio-
nes se otorgan muchas veces a grandes empresas
madereras, propiedad de algunos personajes de la
política nacional.
Hace algún tiempo, una organización, VM, que
se dedicaba a ayudar a los campesinos, motivó a los
más pobres y desprovistos de tierra a organizarse en
una cooperativa para su autogestión. Esta cooperativa
ha logrado salir avante gracias al esfuerzo sobre todo
del extensionista de la VM. Una de las ideas más exi-
tosas de la cooperativa ha sido la extracción de resina
de los arboles de pino. Esta actividad la han realizado
en pequeña escala, obteniendo buenos resultados. El
grupo de la cooperativa ha logrado aprender las téc-
nicas y han conseguido un mercado estable para sus
productos. Están listos para arrancar en grande!!!
Ocurre que la mayoría de los terrenos en la co-
munidad está en manos de medianos y pequeños
ganaderos locales que se consideran “dueños del
bosque”. Estos señores, fundadores de la comuni-
dad, tienen sus terrenos donde pastorean su ganado
y la mayoría tiene una cobertura boscosa significati-
va. Se dedican al ganado y otras actividades y están
bien con eso. El asunto de la resina del pino no lo
entienden, y algunos lo ven con sospecha. No falta
alguno que ha dicho que “al que agarre metido en
mi bosque, le voy a soltar unos cuetazos”.
Los de la cooperativa saben que para aumentar
su negocio deben resinar en las áreas de los dueños
del bosque, que muchas veces se trata de sus pa-
dres o suegros o de parientes cercanos. Saben que
algunos se oponen, pero, sobre todo, tienen claro
que la actividad del resinado es nueva en la región y
que a ellos mismos les levantó dudas cuando no la
conocían. A lo interno del grupo a veces quisieran
regresar a trabajar con sus padres o tal vez viajar a la
capital, porque ahí todo es más fácil. Sin embargo,
confían mucho en Marco Aurelio, el extensionista de
la Organización VM, ya que él también es de la zona
y les ha demostrado que el negocio funciona.
Además, ni los de la cooperativa ni los dueños
del bosque se han preocupado mucho por la cues-
tión legal. Sus familias llegaron ahí hace años y cada
uno sabe “qué es de quién”. Tal vez alguien les ha
hablado de “sacar papeles” pero ellos no necesitan
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 69
eso. Algunos piensan que eso es una tontería, que
en Holancha se resuelven los problemas de otra for-
ma …“como los hombres”.
El gobierno, por su parte, hace números con las
hectáreas de bosques nacionales que existen y quiere
aprovechar las nuevas leyes de modernización agrí-
cola para ofrecerlas a grandes empresas madereras
para que las aprovechen y así el gobierno aumente
sus ingresos. Una de las primeras zonas sometidas a
estudios de factibilidad es precisamente la zona de
las Juanas en la Reserva de Río Guineo.
En esta zona, Rosendo Rabo, Director del Minis-
terio del Bosque, está tratando de lograr que se en-
treguen las primeras concesiones a una importante
inversionista asiática que desarrolla la industria del
plywood. Los jefes de Rabo en la capital están muy
contentos por su “iniciativa”. A algunos les preocupa
haber escuchado en varias reuniones centroamerica-
nas acerca de una exitosa experiencia de resinamien-
to del bosque, desarrollada por un grupo comuni-
tario, precisamente en la reserva de Río Guineo, en
la comunidad de las Marías o las Juanas ya no se
acuerdan muy bien…
70 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
7. SIMULACIÓN: EL RELLENO SANITARIO LOCAL DE PLAYA PARAÍSO
La Asociación para la Protección de Playa Pa-
raíso (APPP), es una organización que tiene más de
diez años de trabajo en esta región del país. Durante
todos estos años, su labor ha sido muy efectiva e,
incluso, han recibido premios internacionales. Ade-
más, como organización de base, siempre se han
ocupado de atender los intereses y necesidades de
los habitantes de esta región. En general, tienen una
buena relación con las distintas comunidades de Pla-
ya Paraíso.
Durante muchos años, la APPP se ha preocupa-
do por el crecimiento del problema de la basura y
la ausencia absoluta de opciones de disposición de
desechos en las comunidades que conforman esta
región. Las personas tiran toda la basura en las ori-
llas de los ríos, en la playa o la entierran los patios de
sus casas. Esta situación empezó a crear problemas
de salubridad, incluso una epidemia de dengue fue
asociada directamente con este problema.
Por esta razón, la APPP diseñó un proyecto pa-
ra la construcción de un Relleno Sanitario Local en
Playa Paraíso y logró conseguir fondos para financiar
una parte del proyecto. La otra parte sería financiada
por la comunidad.
La Asociación de Desarrollo Comunal de Playa
Paraíso dio todo su apoyo al Proyecto e, incluso,
nombró un Comité Pro Relleno. Este Comité orga-
nizó una gran cantidad de actividades para recaudar
los fondos necesarios para comprar una finca dónde
ubicar el terreno. Esta ardua labor tomó más de un
año de trabajo.
Además, se necesitó casi dos años para reali-
zar los estudios técnicos, comprar una finca apro-
piada y conseguir los permisos preliminares para
iniciar la construcción del relleno. Cuando final-
mente se hacían los preparativos para iniciar el
movimiento de tierras, los vecinos de la finca con-
formaron un Comité de Lucha contra el Relleno y
empezaron su oposición absoluta al Proyecto de
Relleno Sanitario.
Como parte de esta oposición, iniciaron una se-
rie de demandas ante diferentes instancias, sacaron
por la fuerza a varios técnicos que realizaban estu-
dios en la finca, llenaron de carteles y mantas los
alrededores de la finca y cerraron la única calle de
acceso al lugar donde se construiría el Relleno.
Luego de muchos intentos fallidos de diálogo,
la APPP decidió convocar a una reunión en la que
participarían miembros del Comité Contra el Relle-
no, Miembros de la Asociación de Desarrollo, del
Comité Pro-Relleno y a todos los técnicos que ha-
bían realizado los estudios.
El objetivo de esta reunión era convencer a los
del Comité Contra el Relleno de que no tenían nin-
gún motivo para preocuparse por la construcción del
Relleno en su barrio. Esta reunión resultó ser un abso-
luto fracaso; los grupos comunales empezaron a pe-
learse y a gritarse entre sí. Los miembros del Comité
contra el Relleno, exaltados por los insultos que iban
y venían, empezaron a cuestionaron la integridad de
los técnicos presentes y los miembros de la APPP.
Luego de esta reunión, la comunidad se dividió
entre quienes estaban a favor y en contra del Relleno
y el proyecto se paralizó completamente.
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 71
Las posiciones
La Asociación para la Protección de Playa Paraíso
Ustedes solo querían ayudar a solucionar un problema serio en Playa Paraíso. Hicieron un gran esfuerzo,
lograron conseguir fondos y ahora todo se viene abajo. Trabajaron mucho en varias campañas de concienti-
zación y educación sobre la disposición de la basura. Pero, aun así, hay gente que no entiende las magnitu-
des del problema y que en vez de colaborar impide la solución.
Los estudios técnicos indican que la finca es completamente adecuada para la construcción del Re-
lleno sin ningún problema ambiental. Ustedes están fomentando la construcción de un relleno sanitario
completamente acorde con las normas técnicas internacionales, para asegurarle a los vecinos que no ten-
drán ninguna molestia. Incluso les han ofrecido a los vecinos la administración del Relleno si este se llega
a construir. Aun así, ellos no quieren escuchar razones.
La Asociación de Desarrollo no ha tomado las cosas en serio y se han vuelto unos “paños tibios”. Desde
su perspectiva, ellos no quieren quedar mal con nadie porque se acerca la época de elecciones. Por otro lado,
los miembros del Comité contra el Relleno los han ofendido y dudado de su integridad. Los donantes no en-
tienden el atraso del proyecto y amenazan con “congelar” los fondos. Ustedes han intentado de todo para
convencer a este grupo de vecinos que ni siquiera representan un porcentaje significativo de la comunidad.
En realidad, toda la culpa es de un “cabeza caliente” que ni siquiera es de la comunidad y que organiza a
los vecinos en contra de ustedes.
Lo peor de todo es que la comunidad se va a quedar sin relleno y con el problema de la basura sin resolver. El
esfuerzo que todos han hecho se perderá completamente y la APPP va a quedar mal, sin motivo.
La Asociación de Desarrollo de Playa Paraíso
Ustedes son la autoridad en Playa Paraíso y todo el peso del conflicto recae en sus hombros; está en sus
manos utilizar la fuerza pública si es necesario. Ya se han desgastado demasiado tratando de llegar a un diá-
logo entre las partes y nada ha sucedido, están dedicándole demasiado tiempo y esfuerzo a este problema y
tienen muchos otros. Ya el problema se está personalizando entre los miembros del Comité de Lucha contra
el Relleno y ustedes.
Ustedes creen que el relleno es una prioridad, pero se acerca el periodo de elecciones y lo que menos
desean es una comunidad dividida por el conflicto. Esto los está ahogando; un bando los acusa por trai-
cionarlos, accediendo a la construcción del relleno, y el otro por no tomar cartas en el asunto e imponer la
construcción del relleno.
72 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
El Comité Pro-Relleno
Ustedes están completamente frustrados por los acontecimientos, luego de grandes esfuerzos para
conseguir dinero, ahora todo se paraliza por un grupo de vecinos revoltosos, liderados por un cabeza caliente
que ni siquiera es del pueblo. Luego de la lucha para solucionar el problema de la basura, todo se parece ve-
nir al suelo por el conflicto. La APPP ya les dijo que si la situación persistía, tendrían que cerrar el proyecto.
A ustedes les preocupa que la población está creciendo mucho y la cantidad de desechos aumenta
considerablemente, muchos de ustedes viven del turismo y las playas y ríos están llenos de basura, lo que
afectan la visitación turística. Además, no hay dónde depositar la basura que genera esta creciente actividad.
El invierno se acerca y temen por el denge que encuentra muchos criaderos en los depósitos al aire libre. Esto,
entre otros problemas sanitarios que podrían presentarse. Además, se construirá una clínica en Playa Paraíso
y es muy grave que no haya un lugar dónde disponer de los delicados desechos que se generarán; esto, pone
en alto riesgo la salud de la comunidad.
A pesar de todo esto, la Asociación de Desarrollo no toma cartas en el asunto; ustedes están convenci-
dos de que la mayoría de la comunidad está de acuerdo con el Relleno; esto debería hacerse respetar.
El Comité de Lucha Contra el Relleno
Todos quieren la solución de la basura a costa de la salud de sus hijos, de su calidad de vida y de la
plusvalía de sus terrenos. Todo se manejó secretamente, cuando ustedes se dieron cuenta, ya estaban rea-
lizándose los estudios finales. A pesar de que ustedes han vivido toda la vida en esos terrenos y conocen
la finca, a nadie le interesan sus argumentos. Ustedes saben lo que sucede en invierno con esa finca, toda
se inunda con las aguas que vienen de la montaña; además, ustedes saben de gran cantidad de pozos de
agua que se van a contaminar con el relleno.
Los técnicos creen saberlo todo, pero ustedes conocen esa finca y saben que el relleno será un desastre.
A ningún técnico le interesa su opinión; además, los técnicos no van a decir nada contra los intereses de
quienes les están pagando.
Además, ustedes conocen la historia de los rellenos sanitarios en el país. Primero, todo lo pintan mara-
villoso y después, como no hay suficiente dinero ni conocimiento técnico, se convierten en un botadero de
basura común y corriente, arriesgando la salud de todos lo que viven a su alrededor.
Por otro lado, los camiones pasarán frente a sus casas llenos de basura y dejando líquidos malolientes en la
calle donde juegan sus hijos. Ustedes quieren que su barrio siga siendo un lugar limpio y saludable para vivir.
Además, la gente en Playa Paraíso siempre ha enterrado su basura en el patio o la queman y nadie se ha
muerto. Que se las arreglen como puedan, pero en su barrio no habrá relleno sanitario y están dispuestos a
cualquier cosa para impedirlo se trata de mantener su calidad de vida.
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 73
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Guía para distribuir las piezasdentro de los sobres
BLANCA 74
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 75
COSTA RICACENTRO DE CONVENCIONES MONTE CAMPANA, BIRRÍ DE HEREDIA, 6-8 JULIO, 2005
PARTICIPANTE ORGANIZACIÓN
Adrián Ugalde ACLA-P
Alberto Hamer Salazar UCR - San Ramón
Celso Alvarado ACAT
Gerardo Castro Grupo ULIMA
German Haug ACMIC
Gina Cuza ACLA-C
Lidiette Thomas Cahuita
Magaly Castro ACTo
Martín Gutiérrez Grupo ULIMA
Maryorie Simmons Cahuita
Roger Murillo Montero Caño Negro
EL SALVADORHOTEL TERRAZA, 20-23 DE JULIO, 2005
PARTICIPANTE ORGANIZACIÓN
Regina Guadalupe Cruz Jardín Botánico La Laguna
Wálter Rojas MARN
Ángel Iraneta MARN
Sergio Fuentes MARN
María Isabel Morales ASACMA
Miguel Estrada Palacios CEPRODE
Ian Varley SALVANATURA
Néstor Serrano FUNDALEMPA
Miguel Ramírez Asociación Mangle
Pedro Hernández FUNDESA
Blanca Estela Juárez ASISTEDCOS
Alfredo Alexander Zeldaña AMS
Luis Alberto Bermúdez CENICITA
ANEXO 2:PARTICIPANTES EN EL PRIMER
CICLO DE TALLERES
76 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Leonor Quevedo MARN
Andrés Sánchez MARN
Patricia Quintana MARN-DGPN-GANP
Carlos Enrique Figueroa MARN-DGPN-GANP
Daniel Burgos MARN-DGPN-GANP
Gilberto Díaz MARN
Martín Mena Menéndez MARN
Francisco José Olivares FUCADES
Jennifer de Bonilla MARN
Alma Barahona de Amaya MARN
Tomas Torres APEL-OAT
Nidia Lara ÁGAPE
Napoleón Silva ASAPROSAR
Juan Arnulfo Ruiz CODECA
Wálter Martínez ALFALIT
Rodrigo Samayos MARN-GANP
Carlos Alberto Chicas ADESCOCHA
Orlando Altamirano MARN
Beatriz Hernández ADESCOLAB
Gabriel Cortéz Quintanilla FUNPROCOOP
Zulma R. de Mendoza MARN-GANP
Mónica Turcios Mendoza AAUSS
HONDURASHOTEL BRISAS DEL LAGO, SAN PEDRO SULA, 24-26 AGOSTO, 2005
PARTICIPANTE ORGANIZACIÓN
Sandro Javier Ávila AFE-COHDEFOR
Nelson Castellanos AFE-COHDEFOR
Esmelin Sabillón AFE-COHDEFOR / PBPR
Francisco Abad Inestraza PBPR
Leonel Blanco AFE-CODEHFOR
Miguel Angel Reyes Cerrato AFE-CODEHFOR
Carlos Manuel Álvarez AESMO
Héctor Rideuce VITA
Lucy Castillo AFE-COHDEFOR
George Bustillo AFE-COHDEFOR
Fredy Amed AFE-COHDEFOR
Liliam Elizabeth Torre AFE-COHDEFOR
Isaac George Suazo AFE-COHDEFOR / PBPR
Carla Cárcamo AFE-COHDEFOR
Mayra A. Zepeda AFE-COHDEFOR
Marlenia Acosta AFE-COHDEFOR
GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS 77
Ibrahim Padilla AFE-COHDEFOR
Juan Santiago Sánchez AFE-COHDEFOR
Maritza Ruiz Corano AFE-COHDEFOR
Nidia Arguijo PATH
José Luis Palma PATH-UCP
Golgi Álvarez PATH
Andrés Martínez AFE-COHDEFOR
Ivo Francisco Alvarado AMITIGRA
Francisco J. Padilla AMITIGRA
Marco A. Cerritos ECOSIMCO
GUATEMALAALDEA SANTA CRUZ, RÍO HONDO, ZACAPA, 3 – 5 AGOSTO, 2005
PARTICIPANTE ORGANIZACIÓN
Luis Cermeño Parque Naciones Unidas
Roberto Pineda CONAP-SIGAP
Karen Aleida Dubois FUNDAECO
Jorge O. P. FUNDAECO
Jorge Mario Monzón INAB LACHUA
Ronny Roma CONAP Central
Rodrigo Morales CONAP Central
Isis Rendón ARCAS Central
Masami Ogawa ARCAS Central
Sergio Guzmán CONAP Petén
Michelle Catalán CECON / USAC
Edy Girón CONAP
Óscar Santos CECON / USAC
Carlos Gómez CONAP / Petén
Héctor Monroy FDN
Roberto González CECON / USAC
Luis Enrique Martínez CONAP / Jutiapa
José Manuel S C L Asociación Pro Desarrollo Oriente
Ricardo Juárez CONAP Zacapa
Luis A. Calderón CONAP
César Tot FDN / RB Sierra Las Minas
Ariel Saucedo FDN / RB Sierra Las Minas
Elder Pérez FUNDAECO Sierra Santa Cruz
Edilberto Torres PNUD
Igor De La Roca FDN
Mara Bocaletti CALAS
José Xumán CALAS
78 COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
NICARAGUAHotel y Restaurante CHARLIES B.B.Q., León, 12 y 13 de setiembre, 2005
PARTICIPANTE ORGANIZACIÓN
Nicole Hofmann Servicio DED Alemania, Selva, Líder
Gerd Wermerskirch Servicio DED Alemania
Carlos Alberto Pérez Alcaldía El Viejo
Ricardo José Cruz MARENA Granada
Jesús García Calderón FEDECAN
Danilo Pasos Lindo C.P. JRRP Chocoyero
Carlos Ramón Bermúdez FUNDENIC
Xiomara Medrano MARENA COMAP
Josefa Balladars MARENA Central
Julio César Gómez MARENA Estelí
Bayardo García Castillo MARENA Estelí
Bismarck Caballero Paniagua Fundación LÍDER
José Gutiérrez SELVA
José Vidal Andino SELVA
Rodolfo Moradel FEDECAN
Marvin Castillo MARENA COMAP
Ramiro Balladares MARENA León
Lucía Balladares Comité Comunitario Isla Juan Venado
Miriam Teller C.C. Isla Juan Venado
Eduardo Delgado Alcaldía León
Marcos Fúnez Alcaldía León
Vicente A. Jirón FUNDENIC
Damaris Paiz MARENA
Teresa López Alcaldía Ticuantep
Adela López Reyes MARENA León
Cairo Díaz MARENA León
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COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
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Guía para el manejocolaborativo
de áreas protegidas
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N 9
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