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LE MARCHE DELA FORMATION

Le Marché de la formation en France

La France consacre chaque année environ 22 milliards d’euros à la formation professionnelle continue et à l’apprentissage, représentant 1,55 % du PIB. Cet investissement est réparti entre les principaux financeurs : 12,9 milliards pour les employeurs publics et privés pour la formation de leurs salariés, 4,8 milliards pour l’État et 2,1 milliards pour les Régions pour la formation des publics dont ils ont la responsabilité, 1,6 milliards pour les autres administrations et l’Unédic, le reste étant pris en charge par les ménages eux-mêmes. Un tel niveau de dépenses représente une espérance de formation de plus de 1000 heures par personne sur la durée de sa vie professionnelle. _

Le Marché de la formation

Statistiques et évolution La France dépense 22Mrd €/année, dont 7,2 par les entreprisesCrise conjoncturelle depuis 2001

Baisse des investissements en Systèmes Informatiques

Baisse des investissements en Formations

Marché avec une multitude d’acteurs

Acteurs publics et parapublics:

AFPA,GRETA,

Associations 1901,CNAM,

Universités

1/3 du marché

Acteurs privés:Organismes

de formations,SSII,

Éditeurs,…

2/3 du marchéCA: 2,7 Mrd€

- 56% des Organismes avec un CA supérieur

à 1M€ ne sont pas répertorié

comme organismede formation

seulement 7.500 des 40.000 acteurs ont comme activité

exclusive la formationcontinue

Une forte tendance à la concentration Répartition des acteurs privés par Chiffres

d'affaires

CA de < 75 000

CA de 75000 à750000

750000 à 3M€

> 3 M€

1/3 des acteurs privés font moins de 75 K€

12% déclarent un CA supérieur à 750K€

Que 2% génèrent un CA de plus de 3 M€

Le budget formationest en baisse continue depuis1993 (3,29%),pour passerà 3,22% en 1999 et 3,02% en 2003

Evolution Budget formation

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

% Masse SAL

En bref: Le marché est très concentré : une nébuleuse de petites structures exercent leur activité à côté de grands groupes publics (Greta, Afpa) ou privés. On observe une forte diversité parmi les prestataires. Les statuts parapublics côtoient le public, le privé et les associations. Les différences sont aussi économiques : les chiffres d'affaires varient énormément d'un organisme à l'autre, tout comme le nombre de stagiaires formés.

En bref: Dans le public, la dépense totale représente plus de 1,7 % du PIB. Les entreprises y consacrent en moyenne 3,3 % de la masse salariale, bien au-delà de l'obligation légale (1,5 %). Au total, 9 millions de personnes ont suivi une formation entre 1999 et 2000.

E-Learning La formation professionnelle demeure sous-capitalisée et doit faire face à des évolutions inéluctables en matière de nouvelles technologies, notamment la formation ouverte à distance (FOAD) et l'enseignement à distance (EAD). Les organismes ayant ouvert un site internet, les start-up spécialisées dans l'enseignement, les opérateurs de télécommunication et de l'informatique dominent ce marché en pleine expansion.

Le multimédia permet de répondre rapidement aux exigences des entreprises. Selon les utilisateurs, l'e-formation favorise l'individualisation, l'optimisation des formations et la diminution des coûts. Ce système démotive toutefois les stagiaires, qui sont livrés à eux-mêmes. Seconde lacune : iI oblige aussi à revoir le contenu des formations et la pédagogie.

Pour mieux rivaliser avec vos concurrents, spécialisez--vous ! Les stages de langues, de communication et de management foisonnent. Visez plutôt l'informatique, le commercial, le multimédia, le développement personnel.L'investissement de départ moyen s'élève à 45 000 euros. La facturation dépend du public et varie de 4,5 à 330 euros par heure !

Vous bénéficiez d'aides publiques auprès du fonds de la formation professionnelle et de la promotion sociale, du fonds pour l'emploi et du fonds d'action sociale L'Etat et la Région financent l'équipement de votre entreprise si son créneau de formation est jugé prioritaire.

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LE MARCHE DUCONSEIL

Le Marché du Conseil

Après une baisse de 10 % en 2003, le marché français du consulting voit son niveau d'activité repartir à la hausse. Le bilan et l'analyse du tout nouveau président du Syntec conseil en management.Une reprise qui devrait s'accélérer en 2005. En attendant, la mobilité interne, tant géographique et que fonctionnelle, devrait faire parler d'elle sur le secteur pour optimiser la performance.

Source Syntec-étude 2003 / 2004

Bilan de l’année2003

Quel est le bilan de l'année 2003 pour le conseil en management ?Jean-Luc Placet. Selon les tous derniers chiffres du Syntec conseil en management, que nous publierons fin juin, l'année 2003 devrait se conclure par une baisse du marché français de 10 %. En 2002, nous avions accusé une baisse de 4 à 5 % de l'activité. Le bilan de l'année 2003 est donc en recul, mais le dernier trimestre a été bon.

Prévisions 2004

La fin de l'année 2003 augure 2004. L'activité devrait reprendre. Les métiers du conseil en organisation et stratégie seront en bonne progression.

Une activité cyclique

De 1985 à 1990, le secteur a bénéficié d'une forte croissance économique. Ensuite, de 1990 à 1995, il a subi le ralentissement économique. De 1995 à 2000, il a de nouveau connu une phase de croissance, et, de 2000 à 2005, une période difficile. Aujourd'hui, nous attendons tous 2005 et le retour de l'activité. Le secteur du conseil redémarre en général un an avant l'économie. Les crises se ressentent aussi plus tôt. Source Syntec-étude 2003 / 2004

Prévisions 2004

Comment s'annonce l'année 2004 en termes de recrutement ?On ne "décrute" plus, contrairement à 2002 et 2003. Entre 1990 et 2004, le nombre de salariés du conseil a doublé. Entre 2000 et 2004, les effectifs ont été réduits du tiers dans certains grands cabinets. En 1998-2000, nous avons connu un pic qui est digéré à moyen terme. Les recrutements vont maintenant repartir, mais de manière beaucoup plus douce que ce que nous avons connu.Source Syntec-étude 2003 / 2004

Petits cabinets

Les cabinets de petite ou moyenne taille qui se portent bien aujourd'hui ont deux atouts : une bonne image de marque et une spécialisation s'appuyant sur les qualités des consultants ayant de réels savoir-faire. Ces cabinets ont mieux supporté la crise car ils sont plus proches de leurs clients et de leurs évolutions.

Grands cabinets

Les grands cabinets sont d'anciens "petits cabinets" qui ont vite grandi et ont aujourd'hui du mal à s'adapter à leur environnement. Ils ont la taille d'une entreprise industrielle, mais pas son organisation. A une époque, les clients venaient d'eux-mêmes. Ces cabinets n'ont donc pas de structure développée d'accès aux clients.

Séparation audit

La séparation entre l'audit et le conseil s'est-elle bien passée ?Oui, tout s'est bien passé en France. Désormais, il existe trois métiers distincts : l'audit, le conseil et les services informatiques

Conseil Professions

L'informatique a été porteuse. Elle le reste, mais à sa place. Les savoir-faire en organisation et processus administratif ou industriel, en ressources humaines et compétences, en ingénierie et formation et en mobilité interne développent de plus en plus leur importance. un retour du lien entre stratégie et organisation et de l'analyse de la productivité, notamment dans les systèmes d'information.

Conseil vers quels métiers

L'informatique a été porteuse. Elle le reste, mais à sa place. Les savoir-faire en organisation et processus administratif ou industriel, en ressources humaines et compétences, en ingénierie et formation et en mobilité interne développent de plus en plus leur importance. un retour du lien entre stratégie et organisation et de l'analyse de la productivité, notamment dans les systèmes d'information.

Principaux secteurs faisant appel

La haute technologie reprend des couleurs. Les banques et surtout les grands groupes industriels multinationaux font de nouveau appel aux consultants et sur de gros projets, notamment de fusion et acquisition. Nous avons connu une baisse de la demande de la fonction publique en 2003 pour des raisons budgétaires. En 2004, les commandes devraient reprendre car les investissements s'imposent, notamment dans le cadre de la décentralisation et de la Lolf (Ndlr : Loi organique relative aux lois de finances).

Problématiques des missions

Beaucoup de missions portent sur la notion de performance, à savoir la productivité et la qualité. Elles touchent aussi le redéploiement c'est-à-dire la mobilité interne et externe, la gestion des compétences et l'internationalisation. Le phénomène de 2004, c'est la mobilité interne, géographique et fonctionnelle pour optimiser la performance. La mobilité externe est aussi inévitable. Les grandes problématiques touchent essentiellement les ressources humaines.Source Syntec-étude 2003 / 2004

Interlocuteurs dans l’entreprise

La direction des achats est un interlocuteur clef. Nous traitons bien évidemment avec les directions générales, mais aussi avec les chefs de services, les responsables d'unité opérationnelle et les directions fonctionnelles. Au sein de l'entreprise, la plupart des demandes de conseil viennent des opérationnels

La grande tendance actuelle

Quelle est la grande tendance actuelle ?La tendance forte est le lien entre l'homme et la performance. Nous travaillons sur l'organisation pour faire mieux travailler les hommes et améliorer la performance. Les outils ne sont plus une fin en soi. La finalité, c'est la productivité. Mais l'homme a toute sa place. La relation client et le marketing des cabinets de conseil n'ont jamais eu autant d'importance. Cela redonne au conseil un côté créatif.Source Syntec-étude 2003 / 2004

Le conseil françaisen Europe

Les cabinets français s'en sortent bien par rapport à leurs homologues européens, notamment allemands et anglais. Nous observons l'émergence d'un conseil français, autour de grands groupes mondiaux comme Lafarge, Saint Gobain, Arcelor ou encore Air Liquide. Il existe un style de management à la française, qui repose sur la coordination, la coopération, les valeurs communes, la mise en avant de l'homme, la créativité. En France, on fait confiance dans le management.

L’internationalisation

L'internationalisation est-elle réservée aux grands cabinets ?Pas uniquement. Avec 50 consultants et 9 millions d'euros de chiffre d'affaires, mon cabinet est de taille moyenne. Nous avons un réseau international et des alliances en Allemagne, aux Etats-Unis et au Japon. La plupart des cabinets, petits ou grands, sont capables de suivre leurs clients dans le monde entier.

Porteur et de plus en plus dynamique, le marché du conseil n'en reste pas moins exigeant. 80 % des créateurs échouent dès la première année. Cette hécatombe s'explique par le manque de spécialisation des consultants débutants. Ils sont tentés de multiplier les missions, alors qu'une compétence très « pointue » serait plus appropriée. Source Syntec-étude 2003 / 2004

Avec 23 000 sociétés de conseil, le marché français est en retard par rapport aux pays anglo-saxons. Autre talon d'Achille : il demeure morcelé et duel : d'un côté, de petites entreprises très spécialisées ; de l'autre, de grands groupes, qui pratiquent une politique de concentration. La demande émane surtout des grandes entreprises alors que les PME hésitent encore. Trois secteurs concentrent une part importante des missions : les assurances, les industries et les banques.

Après une période de marasme, le secteur renoue avec la croissance. Certes, l'affaire Enron a fait perdre de leur crédibilité aux grands cabinets. Mais le conseil en environnement, en développement durable, en épargne salariale et en gestion de crise sont autant de niches prometteuses. Autre facteur d'optimisme : la complexité accrue du développement économique et la perte des repères engendrent de nouveaux besoins.

Trois secteurs concentrent une part importante des missions : les assurances, les industries et les banques.Après une période de marasme, le secteur renoue avec la croissance. Mais le conseil en environnement, en développement durable, en épargne salariale et en gestion de crise sont autant de niches prometteuses. Autre facteur d'optimisme : la complexité accrue du développement économique et la perte des repères engendrent de nouveaux besoins.

Autre facteur d'optimisme : la complexité accrue du développement économique et la perte des repères engendrent de nouveaux besoins.Le consultant doit être capable de proposer un produit pointu et novateur. Son job ? Faire du sur-mesure et appliquer un schéma d'action structuré pour aboutir à la solution.

près de la moitié des consultants réalisent plus de 80 % de leur chiffre d'affaires avec cinq clients seulement.« Moi, j'ai les solutions. Qui a les problèmes ? » Cette boutade de Woody Allen reflète, hélas !, l'état d'esprit de bon nombre de consultants. « Nous avions un "petit client", raconte sous le sceau du secret l'associé d'une multinationale. Il nous demandait de l'aider à boucler une fusion. Nous lui avons vendu 500 000 francs une méthodologie que nous donnons à nos clients plus importants. Cela nous a pris trois heures et deux jours de déplacement... au soleil ! »

Tarifs

Le paiement des services se calcule en fonction de l'expérience du professionnel. Des honoraires à la journée : de 700 à 4 575 euros (de 5 000 à 30 000 francs environ). Un forfait pour une mission : de 7 625 euros à... 45,74 millions d'euros (de 50 000 à... 300 millions de francs). Un abonnement dont le montant est déterminé en général sur une base annuelle. Un success fee : de 1 à 30 %, selon la nature de la prestation (vente d'une entreprise, partenariat, réduction des achats, etc.).

Souce: Syntec

Conseil en management : le marché retrouve la voie de la croissance Après trois années de crise, le marché du conseil en management a enregistré une croissance de 4,35 % en 2004, selon l'étude annuelle de Syntec Conseil en Management.

Etude Syntec

A l'occasion de son enquête annuelle sur le marché du conseil en management, Syntec Conseil en Management a interrogé quelque 82 sociétés du secteur, des petits cabinets (moins d'1 million d'euros de chiffre d'affaires) aux majors (plus de 80 millions d'euros de revenus).

Retour à la croissance

D'une manière globale, après 3 années difficiles, Syntec souligne le rebond d'activité du segment du conseil (+ 4,35 %).Ce retour à la croissance s'explique par trois phénomènes, une meilleure différenciation entre les prestations de service et de conseil, ce dernier domaine tirant le marché, une situation économique européenne qui s'améliore des efforts de réorganisation et de restructuration fournis par les cabinets, que ce soit dans la réduction des coûts, l'amélioration des produits, de l'offre, du marketing ou une meilleure gestion

Mais ce redémarrage ne touche pas tous les cabinets de la même manière. Les majors, qui représentent 3 % des 243 sociétés existant sur ce marché en France, ont généré en 2004 environ 57 % du chiffre d'affaires de la profession, estimé à 4,2 milliards d'euros en 2004. Si leur domination est incontestable, celle-ci a toutefois tendance à légèrement s'éroder puisque les entreprises de plus de 80 millions d'euros de chiffre d'affaires pesaient pour 61 % du marché en 2003.

Cela s'explique par le fait que ces grosses structures pratiquent plus de prestations de services que de conseil. Or, le conseil a pesé pour 66 % de l'activité en 2004 (contre 52 % en 2003). Au final, les cabinets qui ont le plus profité de la reprise sont les grandes sociétés (entre 10 et 80 millions d'euros de chiffre d'affaires) qui représentent désormais 29 % du marché (contre 24 % en 2003).

Coté Secteurs/Clients

Côté secteurs, le Syntec souligne : la bonne santé en 2004 des secteurs banque/assurance et industries (60 % des clients à eux deux) tandis que ceux dédiés à l'énergie ou l'administration ont stagné l'an passé.

Côté clients, les PME/PMI sont de plus en plus demandeuses de conseils. Si elles collaborent bien souvent avec des petites structures, les majors ne sont pas en reste puisque ces clients représentaient en 2004 10 % de leur chiffre d'affaires, contre 2 % en 2003.

Coté prix

Côté prix, le tarif moyen facturé par jour est de 1.257 euros. Un montant à relativiser puisque le Syntec souligne que la médiane est de 1.250 euros par jour, ce qui signifie que la moitié du secteur pratique des prix inférieurs à ce chiffre. "Ces tarifs sont véritablement une moyenne et varient fortement selon le type de prestation. On peut estimer que, pour du conseil, les tarifs évoluent aux alentours de 1.400-1.500 euros, voire 2.000 euros pour certains domaines. En revanche, pour de la prestation de services, la facturation journalière tourne plutôt autour de 700-900 euros"Par ailleurs, concernant le mode de facturation, la tendance évolue plutôt en faveur du forfait (51 % des cas en 2004, + 4 points par rapport à 2003) tandis que la part de la facturation au temps passé stagne à 46 % et que l'intéressement aux résultats chute de 6 à 3 % entre 2003 et 2004.

Mode de Facturation

Par ailleurs, concernant le mode de facturation : la tendance évolue plutôt en faveur du forfait (51 % des cas en 2004, + 4 points par rapport à 2003)

La part de la facturation au temps passé stagne à 46 %

l'intéressement aux résultats chute de 6 à 3 % entre 2003 et 2004.

Prévisions

En termes de prévision, les sociétés de conseil ont des avis très contrastés selon leur positionnement. Syntec Conseil en Management souligne d'ailleurs cette dispersion dans son étude. D'un recul proche des - 20 % pour les plus pessimistes à une croissance de 60 % et plus pour les optimistes, l'éventail des perspectives est très large. Le consensus se situe toutefois aux alentours d'un + 10 % pour l'année 2005. "Cela me semble un peu ambitieux. Si nous enregistrons une hausse de 5 à 6 % en 2005, ce sera déjà une belle performance, estime Jean-Luc Placet. Ce qui est certain, c'est que le phénomène amorcé en 2004 va se poursuivre en 2005, notamment pour l'activité de conseil.". A titre de comparaison, le marché américain du conseil en management table sur une croissance relativement maîtrisée, de l'ordre de + 5 % sur les trois ou quatre années à venir. La surperformance de la France dans ce domaine s'explique par le fait qu'elle bénéficie d'un effet de rattrapage, après avoir particulièrement souffert entre 2000 et 2003.

Prévisions

Le phénomène amorcé en 2004 va se poursuivre en 2005, notamment pour l'activité de conseil. A titre de comparaison, le marché américain du conseil en management table sur une croissance relativement maîtrisée, de l'ordre de + 5 % sur les trois ou quatre années à venir. La surperformance de la France dans ce domaine s'explique par le fait qu'elle bénéficie d'un effet de rattrapage, après avoir particulièrement souffert entre 2000 et 2003.Source Syntec-étude 2003 / 2004

Le marché du conseil

Conseil : crise en 2003, reprise en 2004 La baisse de 10 % du chiffre d'affaires 2003 du secteur du conseil est confirmée, de même que le retour à la croissance qui devrait atteindre 6 % cette année.

annonçait 10 % de baisse du chiffre d'affaires du secteur pour l'année 2003. L'étude annuelle du syndicat professionnel confirme le tendance, avec un chiffre d'affaires total du secteur de 3,85 milliards d'euros. Mais le Syntec estime que l'embellie du secteur du conseil devrait se ressentir dès cette année, avec cette fois une croissance attendue de plus de 6 % pour les cabinets de l'échantillon.

Les reculs enregistrés en 2002 et 2003 sont, aux yeux du syndicat professionnel, les conséquences directes de la contraction brutale du marché high-tech. "Pendant 10 ans, nous avons connu une croissance continue à deux chiffres, dopéepar des projets comme la transformation des systèmes d'information pour le passage à l'an 2000 ou de grands projets d'intégration d'ERP. Depuis 2001, suite à l'explosion de la bulle Internet, nous sommes touchés par la crise. Mais ce ralentissement ne se lit dans les comptes que depuis 2002Source Syntec-étude 2003 / 2004

2004 devrait en revanche marquer un retour à une logique de croissance pour le conseil, le Syntec tablant sur une croissance de 6,4 % du chiffre d'affaires. Les décisions d'investissement reprennent doucementA partir de 2005, nous devrions retrouver les niveaux de recrutement d'avant la crise. Les cabinets de moyenne et de grande tailles devraient le plus profiter de cette reprise, avec des croissances attendues de 9,6 et 7,6 % de leur chiffre d'affaires.

Ce retour en grâce des grands cabinets arrive après une période favorable aux petites structures, qui ont mieux résisté à la crise. L'année dernière, seuls les petites et moyens cabinets de conseil ont vu leur activité progresser avec des hausses respectives de 15 % et 8 %. Mais ces petits et moyens cabinets ne représentent que 13 % du marché en France.

Sur le plan du positionnement, seuls les cabinets de conseil en stratégie affichent une croissance du chiffre d'affaire en 2003 (+4 %). Les généralistes sont, eux, les plus touchés par la crise. "Pendant les années fastes, le développement se faisait sans grande préoccupation de la clarté de l'offre. Aujourd'hui, il faut afficher une forte visibilité sur la valeur ajoutée. Une tâche moins aisée pour les grands cabinets généralistes. »

Signe de la contraction du marché, les salaires des consultants débutants sont passés en moyenne de 38 000 euros annuels en 2002 à 37 500 euros l'année dernière.Une tendance qui devrait s'inverser avec la reprise des embauches dans le secteur. le pouvoir d'attraction de la profession semble décliner. "Le fun a disparu, déplore Michel Noiry. Les jeunes voyaient le conseil comme un métier dynamique et valorisant, l'équivalent d'un troisième cycle. Aujourd'hui, la confiance est moins forte. Les consultants sont aussi moins arrogantsSource Syntec-étude 2003 / 2004

Méthodologie

Pour réaliser l’étude 2003 / 2004, Syntec conseil en management a préalablement recensé un échantillon de 269 sociétés. Dans l’objectif de réaliser une étude aussi représentative que possible du marché, ces sociétés comprennent les adhérents de Syntec conseil en management ainsi que l’ensemble des non adhérents présents dans les annuaires professionnels.

Méthodologie

Cette étude quantitative a été complétée grâce à une étude qualitative menée par entretiens en face à face auprès de quinze cabinets de conseil en management, représentant chaque segment de l’échantillon.

Méthodologie

Cette étude quantitative a été complétée grâce à une étude qualitative menée par entretiens en face à face auprès de quinze cabinets de conseil en management, représentant chaque segment de l’échantillon.

L'échantillon représente environ 55 % du chiffre d'affaires du secteur. Les petits cabinets, difficiles à identifier, sont les moins bien représentés.

Méthodologie

Alors que le marché du conseil devrait afficher un bilan 2003 à la baisse, le cabinet Celerant a décidé de faire le point sur les attentes des entreprises face au consulting. Pour mener cette enquête, TNS-Sofres a interrogé plus de 700 grands comptes répartis sans six pays (Allemagne, Benelux, Etats-Unis, France, Royaume-Uni et Scandinavie). Toutes ces entreprises, qui pèsent plus de 100 millions d'euros de chiffre d'affaires, ont eu recours durant les derniers mois à un cabinet de conseil. Parmi elles, les entreprises françaises affichent d'importantes particularités.

Premier enseignement : pour sélectionner un cabinet de conseil, 46 % des entreprises étudiées se basent avant tout sur les connaissances techniques et sectorielles de leurs interlocuteurs. On notera que ce facteur est davantage prépondérant pour les entreprises américaines : 57 % d'entre elles font des compétences techniques du cabinet leur principal critère de choix.

Une fois le choix du cabinet arrêté, reste à déterminer le mode de rémunération. Dans ce domaine, 78 % des entreprises interrogées privilégient une base fixe. Deux pays font même de ce mode de rémunération la règle quasi-absolue : la Scandinavie (93 % des entreprises optent pour la base fixe) et les Etats-Unis (85 %). 25 % des entreprises françaises apparaissent en revanche plus enclines à s'appuyer sur une partie en variable, le plus haut score derrière l'Allemagne (28 %) et le Royaume-Uni (26 %).

Sur le plan opérationnel, les grands comptes estiment que les projets de changement comportent une grande phase critique : la mise en oeuvre. Pour 55 % des entreprises étudiées, ce passage de la théorie à la pratique représente le véritable talon d'Achille.

On remarquera que les grands comptes français se démarquent une fois de plus en plaçant, pour 35 % d'entre eux, "l'analyse des améliorations nécessaires et la définition des changements à entreprendre" comme la phase la plus délicate. Une sur-représentation qui dénote un manque de visibilité dans les projets de changement entrepris.

Enfin, l'étude des grands écueils rencontrés dans les missions de conseil met en évidence quatre grands facteurs avec, en tête, le manque d'engagement des collaborateurs (difficulté signalée par 57 % des entreprises). Les entreprises françaises identifient, elles, comme premier écueil les écarts possibles entre la théorie et la pratique.

Le marché du conseil en 2002

Coup de frein pour le conseil en management Le secteur du conseil a reculé l'année dernière de 5 % pour atteindre un chiffre d'affaires global de 4,2 milliards d'euros. Principale cause du ralentissement : le conseil en technologie et système d'information. (11 juillet 2003)

Le marché du conseil en 2002

Après plusieurs années assorties d'une croissance supérieur à 15 %, le conseil en management a connu en 2002 une baisse de son chiffre d'affaires d'environ 5 %. Selon le baromètre publié par Syntec Conseil en Management, le secteur a pesé l'année dernière 4,2 milliards d'euros pour un effectif global de 24 500 personnes, en recul de 4 %.

Principales victimesdu recul de 2002

Principales victimes du ralentissement : les grands cabinets, dont les activités sont majoritairement liées au conseil technologique (50 % des activités des "majors" sont centrées sur l'informatique).

Certes le conseil opérationnel et technologique reste de loin le premier domaine d'intervention du secteur. En 2002, il a représenté 64 % du chiffres d'affaires réalisé, toutes entreprises confondues. Mais face au reflux des projets e-business, le conseil opérationnel et technologique s'affiche en recul de cinq points sur un an : en 2001, sa part était de 69 %.

Cette contraction du pôle technologique se fait notamment au profit du conseil stratégique dont la part progresse, entre 2001 et 2002, de 14 % à 16 %. Une progression qui favorise les petits et moyens cabinets de conseil. En moyenne, 80 % de leur chiffre d'affaires proviennent du "pur" conseil en management

Côté clientèle, l'industrie et la bancassurance sont, tout comme en 2001, les secteurs les plus gourmands en conseil. L'année dernière, les clients issus de ces deux secteurs ont représenté 50 % du chiffre d'affaires global. Viennent derrière les télécoms (10 %) et l'administration, qui connaît la progression la plus marquée en passant en l'espace d'un an de 5 % à 10 %.

Pour l'année en cours, Syntec Conseil en Management, qui fédère 58 sociétés du secteur, table sur une croissance de l'ordre de 2 %. Les acteurs de taille intermédiaire devraient bénéficier directement de cette petite reprise. En revanche, les "majors", davantage dépendantes de la santé du secteur high-tech, devraient traverser un exercice encore tendu.

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LE MARCHE DEL’EXTERNALISATION

Le Marché de l’externalisation en France

Plus de 65 % des entreprises françaises ont recours à l'externalisation. L'informatique, la logistique et les services généraux sont les fonctions les plus concernées par le phénomène. (septembre 2003)

L'édition 2002 du baromètre annuel de l'outsourcing Ernst & Young/ TN Sofres, qui décrypte les pratiques et tendances du marché de l'externalisation, souligne le nouvel essor de l'outsourcing au sein des entreprises françaises. 67 % d'entre elles ont aujourd'hui recours à l'externalisation contre 60 % en 1999. Au sein des grands comptes, ce taux atteint désormais les 70 %.

Nombre de fonctions externalisées

En moyenne, chaque entreprise externalise 2,6 fonctions contre environ 2 fonctions en 1999. .

Durée de l’externalisation

Durée de recours à l'externalisation

Pour près de 54 % des entreprises adeptes de l'outsourcing, les contrats passés portent sur des périodes de 5 ans et plus

(sources TSN Sofres - Ernst & Young, 2003)

Budgets alloués à l’externalisation

Cette externalisation au long cours se répercute sur des budgets de plus en plus conséquents. Aujourd'hui, parmi les grands comptes, 60 % investissent plus de 5 millions d'euros par an dans l'outsourcing.

Les raisons de l’externalisation

Les raisons qui poussent les entreprises à choisir l'externalisation sont principalement de deux ordres : la réduction des coûts (37 %) et la stratégie d'organisation (28 %).

Les fonctions les plus externalisées

(sources TSN Sofres - Ernst & Young, 2003)

Les fonctions les plus externalisées

Au sein des grands comptes, cette stratégie d'outsourcing concerne en premier lieu les fonctions informatiques ou télécoms. 73 % des grandes entreprises ont choisi d'externaliser ces fonctions. Viennent derrière, dans l'ordre, la logistique et le transport (63 %), les services généraux (53 %) et les ressources humaines (24 %).

Pour les entreprises plus petites, les principales fonctions externalisées concernent la logistique et le transport (48 %). Suivent les ressources humaines (40 %), les services généraux (37 %) et l'informatiques-télécoms (28 %).

Bilan de l’externalisation

En matière d'avantages et d'inconvénients, les entreprises qui pratiquent l'externalisation ont un bilan contrasté. 61 % jugent que la qualité et les compétences offertes par l'externalisation représentent un avantage. 58 % portent le même jugement concernant le coût et l'efficacité.

Inconvénients de l’externalisation

49 % des entreprises estiment que la perte de contrôle des fonctions externalisées est un inconvénient majeur. 38 % jugent également que les problèmes de ressources humaines restent un frein essentiel à l'externalisation.

Part des entreprises

Les entreprises françaises ayant recours à l’externalisation(Source Ernst &Young)

Année Part

Les principalesfonctions

Informatique,télécoms

Logistique,Transport

Servicesgénéraux

RessourcesHumaines

Entreprises du NouveauMarché

Grands Comptes

Les principales fonctions externalisées par les entreprises(Source Ernst &Young)

Fonction Part

Avantages de l’externalisation

Gestion du risqueL'un des principaux avantages de l'externalisation pour la plupart des petites entreprises, c'est la gestion du risque. Nombre d'entre elles n'ont pas le temps ou les compétences pour faire du maketing ou du commercial. En faisant appel à une entreprise d’outsourcing, elles peuvent se délester de la responsabilité de la gestion de ces fonctions importantes. Les fournisseurs peuvent aussi être plus objectifs que le personnel à l'interne dans leur traitement de questions difficiles ou de situations délicates. Par ailleurs, une entreprise profite de la souplesse d'avoir accès à des compétences spécialisées au besoin, à une fraction des coûts.

Concentration des ressources humainesUn organisme plus grand qui a un ou plusieurs professionnels des ressources humaines à son emploi peut tirer profit de l'externalisation des fonctions administratives ou d'autres fonctions routinières. Le personnel des ressources humaines peut ainsi se libérer pour se concentrer sur des activités de planification stratégique tout en gardant le contrôle global de la fonction. L'entreprise a aussi la liberté de choisir différentes options d'externalisation pour répondre à la fluctuation de la demande.

ÉconomiesL'externalisation peut permettre de réaliser des économies. Les fournisseurs de services sont de grands acheteurs d'avantages sociaux et d'autres forfaits et ont souvent droit à des rabais qu'ils transmettent à leurs clients. En faisant appel à un service sur Internet, une entreprise peut aussi économiser sur le coût d'achat et d'installation du logiciel ainsi que sur sa mise à jour, par exemple, les mises à niveau, la mise au point, les licences, etc.

Attrait de l'employeurL'externalisation peut améliorer l'attrait d'une petite entreprise en tant qu'employeur. Par l'entremise d'un organisme de représentation professionnelle des employeurs, une entreprise de 200 employés ou moins peut offrir un ensemble d'avantages sociaux comparables à ceux offerts par les entreprises Fortune 500, à un coût raisonnable.

Gestion du risqueLes fournisseurs peuvent aussi être plus objectifs que le personnel à l'interne dans leur traitement de questions difficiles ou de situations délicates. Par ailleurs, une entreprise profite de la souplesse d'avoir accès à des compétences spécialisées au besoin, à une fraction des coûts.

Concentration des ressources humainesUn organisme plus grand qui a un ou plusieurs professionnels à son emploi peut tirer profit de l'externalisation des fonctions administratives ou d'autres fonctions routinières. Le personnel peut ainsi se libérer pour se concentrer sur des activités de planification stratégique tout en gardant le contrôle global de la fonction.

Concentration des ressources humainesL'entreprise a aussi la liberté de choisir différentes options d'externalisation pour répondre à la fluctuation de la demande.

ÉconomiesL'externalisation peut permettre de réaliser des économies.

Attrait de l'employeurL'externalisation peut améliorer l'attrait d'une petite entreprise en tant qu'employeur. Par l'entremise d'un organisme d’ externalisation, une entreprise de 200 employés ou moins peut offrir un ensemble d'avantages comparables à ceux offerts par les entreprises, à un coût raisonnable.

Qu’est-ce que l’externalisation ?

Attrait de l'employeurDans un contexte de compétitivité accrue et dans un environnement économique incertain, les entreprises cherchent une organisation délivrant un niveau de service élevé à moindre coût, en se libérant des contraintes liées à la complexité et la gestion des solutions informatiques.

C'est pourquoi de plus en plus d'entreprises font appel aujourd'hui à un prestataire spécialisé pour héberger et gérer tout ou partie de leur système d'information, afin de se concentrer sur leur métier d'origine en gagnant en adaptation, en flexibilité et en compétitivité face aux demandes et besoins du marché.

Qu’est-ce que l’externalisation ?

L’externalisation consiste à confier à moyen ou à long terme, à un prestataire externe, une activité identifiée comme n’étant pas dans le cœur de métier de l’entreprise.L’externalisation est une stratégie à long terme et non une tactique à court terme. Ce prestataire externe est un spécialiste dont la fonction externalisée est le cœur de métierLe client attend en échange une garantie de qualité et de service à un prix défini, il obtient ce qui ne se fait pas (ou peu) en interne : un engagement contractuel.Seule la gestion du processus est déléguée, laprise de décision reste dans l'entreprise

Processus les plus souvent externalisés ?

Quels sont les processus les plus souvent externalisés ?Logistique, informatique, restauration, archivage, comptabilité, administration des ventes, recouvrement client, production, call center, GRH, paie, transport, manutention, entretien, services généraux, télécom, communication externe …

Pourquoi externaliser ?

Pour une meilleure maîtrise des coûts

Pour créer de la valeur

Pour structurer les processus de l’entreprise cliente

Avantages

L'entreprise s'appuie sur un partenaire dont la fonction est le coeur de métier, qui proposera des solutions innovantes, dont les collaborateurs sont formés à des méthodes et outils adaptés aux évolutions technologiques réglementairesL’entreprise dégage de l’énergie, des ressources, et du temps pour les consacrer aux clients et aux activités stratégiques qui produisent de la valeur. L’entreprise gagne en réactivité et en flexibilité pour organiserla croissance, elle transforme les coûts fixes en coûts variables. L’entreprise optimise les coûts de fonctionnementtout en améliorant la qualité. Elle obtient une garantie de service. Elle clarifie la mission et les rôles de la fonction externalisable. L’entreprise évolue, le partenaire la fait évoluer dans le processus externalisé.

Facteurs clés de succès

Le choix du partenaire (professionnalisme, pérennitéde la structure, équipements techniques). La confiance et la transparence dans le fonctionnement. L’implication dans le projet d’une compétence en interne en mesurede décider et de piloter le prestataire (une logique de co-production)Une définition claire des rôles et responsabilités de chacun : du cléen main à chaque contrat. La prévention et la gestion immédiate des dysfonctionnements. La mise en place des indicateurs de la valeur ajoutée apportéepar le prestataire. Considérer l’externalisation comme un investissement.

Méthodologie

Mise en place progressive en 2 phases :1) Etude du périmètre de l’externalisation : quelle tâche, quelprocessus (un audit préalable des procédures peut être souhaitable) ? 2) Phase opérationnelle qui fait l’objet d’un contrôle qualité tout au long de la prestation : le prestataire est un point d’appui, il ne doit pas créer la dépendance.

Méthodologie

Intégration des nouvelles technologies pour rendre le prestataire présent et réactif, pour rendre sa prestation transparente, objectif : limiter latransmission des documents papier : worflow et e-mail sécurisés.

Notre Réseau

LE MARCHE DUCOACHING

Chiffre d’Affairesen France

En 2003, le marché du coaching pouvait être estimé à 120 millions d’Euros.La région Ile-de-France concentre 60 % du chiffre d’affaires du coaching, suivie par larégion Rhône-Alpes puis par la région Provence-Alpes-Côte d’azur.

Nombre de coachs

En 2003, 3 000 à 3 500 professionnels déclarent une activité de coaching en France.Environ 500 exercent ce métier de façon régulière avec un chiffre d’affaires de l’ordrede 100 000 euros. Ceux qui ont une activité de coaching plus ponctuelle réalisent un chiffre d’affaires annuel moyen de 25 000 euros. 80 % d’entre eux exercent en Ile-de-France. La région Rhône-Alpes arrive en deuxième position pour le nombre de coachs exerçant uniquement en province.

Le niveau de pratique

Une formule d'accompagnement professionnel qui décolle doucement en France. 57 % des entreprises pratiquent de façon occasionnelle le coaching pour leurs salariés, 6 % y ont recours couramment.

Principales situations

Sans surprise, les missions attribuées au coaching concernent avant tout le management au sens large. 81 % des entreprises s'appuient ainsi sur cette formule quand il s'agit d'accompagner un cadre dans son évolution professionnelle ou de le faire progresser dans sa pratique du management. 67 % des entreprises ont recours au coaching pour résoudre les problèmes relationnels, à savoir le mode de fonctionnement entre un manager et son équipe.

Autre mission fréquente : épauler un cadre lors d'un projet d'ampleur. 54 % des entreprises admettent se servir du coaching pour "l'accompagnement sur un enjeu fort". Dans le même esprit, elles sont 50 % à avoir le réflexe coaching lors d'une prise de poste pour un manager. On le voit au travers de ces différentes missions, le coaching est donc avant tout perçu par les entreprises comme un support direct pour un manager, ou une équipe, confronté à une évolution de son environnement.

Principales situations

Autre mission fréquente : épauler un cadre lors d'un projet d'ampleur. 54 % des entreprises admettent se servir du coaching pour "l'accompagnement sur un enjeu fort". Dans le même esprit, elles sont 50 % à avoir le réflexe coaching lors d'une prise de poste pour un manager. le coaching est donc avant tout perçu par les entreprises comme un support direct pour un manager, ou une équipe, confronté à une évolution de son environnement.

Le choix du coach

Ces missions, dans leur majorité (55 %), sont réalisées avec le soutien exclusif de coachs externes.

Budget alloué

Sur le plan de l'organisation, l'étude du Syntec Conseil en évolution professionnelle indique que dans 59 % des entreprises le budget alloué par personne coachée est inférieur à 9 150 euros. Enfin, la durée moyenne d'un coaching se situe, pour 62 % des entreprises, entre quatre et huit mois.

Durée moyenne

la durée moyenne d'un coaching se situe, pour 62 % des entreprises, entre 4 et 8 mois.

Les prescripteurs du coaching

Les prescripteursdu coaching

A l'origine des missions de coaching, le service des ressources humaines apparaît comme le principal prescripteur. Dans 90 % des cas, les missions de coaching sont déterminées par la DRH. Suivent la direction générale ou un membre du comité de direction (51 %). On notera que pour 51 % des entreprises, la mise en place des missions de coaching repose sur deux niveaux de prescription différents.

Ler contrat de Coaching

Le tarif moyen d’un contrat de coaching individuel se situe entre 8000 et 10 000 euros.

Répartition des contrats par taille d’entreprise plus de 1 000 salariés : 61 % de 500 à 999 salariés : 15 % de 100 à 500 salariés : 15 % moins de 100 salariés : 6 %

Les contrats de coaching pour des particuliers représenteraient 3 % du total

Le Marché du Coaching

Difficultés de management, absentéisme... aux maux des entreprises,le coaching apporte une réponse nouvelle car individualisée. Qu'il s'agisse d'accompagner, de conseiller ou de former la direction, le middle management ou les salariés, l'activité est en forte croissance. Mais le coaching s'applique aussi à la gestion de la mobilité pour inciter les cadres à s'installer en région et préparer leurs familles.

Le Marché du Coaching

Beaucoup de besoins aussi dans la formation très individualisée des cadres et chefs d'entreprise à la pratique de langues étrangères, dont l'anglais. Le sur-mesure a de beaux jours devant lui.

Qu’est-ce que le Coaching ?

C'est un accompagnement individuel et personnalisé au cours duquel le coach aide un cadre ou un décideur à développer son efficacité, à s'adapter à une situation nouvelle, à résoudre des difficultés ponctuelles, etc. Le coaching s'adapte bien à toutes les problématiques de management : développement du leadership, gestion du temps, gestion du changement, etc.

> Comment choisir son coach ?

N'importe qui peut s'autoproclamer coach. Si vous ne pouvez pas compter sur le bouche-à-oreille pour vous faire une opinion, vous vous heurterez au fait qu'il n'existe ni classification ni chambre syndicale. Toutefois, deux regroupements privés de professionnels du coaching émergent : la SF Coach (sfcoach.org) et Mediat Coaching (mediat-coaching.com).

> Combien coûte un coaching ?

Soucieuse de tirer la profession vers le haut, la SF Coach parle d'un prix moyen de 500 euros de l'heure et estime qu'il est impossible de travailler sérieusement à moins de 250 euros de l'heure. Dans la pratique, il est fréquent de se voir proposer des tarifs compris entre 200 et 250 euros de l'heure. La prescription moyenne se situe entre cinq et dix séances de deux heures.

Le Côut d’un Coaching

Soucieuse de tirer la profession vers le haut, la SF Coach parle d'un prix moyen de 500 euros de l'heure et estime qu'il est impossible de travailler sérieusement à moins de 250 euros de l'heure. Dans la pratique, il est fréquent de se voir proposer des tarifs compris entre 200 et 250 euros de l'heure. La prescription moyenne se situe entre cinq et dix séances de deux heures.

Contexte de l’étude

Questionnaire de 15 questions adressé aux clients et prospects des cabinets adhérents de Syntec Conseil en Evolution Professionnelle

265 questionnaires retournés

Etude réalisée en février 2004

Première étude similaire réalisée en décembre 2000

Le coaching dansles entreprises

Dans votre entreprise, lecoaching est une pratique...

29% totalement absente

occasionnelle

courante

en progression

Connaissance du coaching

Votre connaissance du coaching est-elle… ?

14%27%

très précise

assez précise

plutôt vague

Plus de 85 % des personnes interrogées ont une bonne connaissance du coaching et la totalité des répondants en ont déjà entendu parler. La connaissance du coaching a progressé depuis 2000.La connaissance très précise est passée de 17 % à 27 % et la connaissance assez précise est passée de 55 % à 59 %.

Définition du coachingen entreprise

Un renforcement des capacités managériales dans les situations à fort enjeu

Un outil efficace pour le développement professionnel 30 %

Une démarche indispensable pour faire évoluer les comportements dans l'entreprise

Un outil pour ceux qui ont des problèmes 8 %

Un outil pour le développement professionnel des meilleurs 6 %

Une mode passagère 1 %

Sans réponse 7 %

Plus de 39 % des répondants définissent le coaching comme une méthode pour renforcer les capacités managériales dansles situations à forts enjeux, près d’un tiers le définissent comme un outil de développementprofessionnel.

Les coachés

Vous êtes-vous déjà inscrit dans ce type de démarche ?

33 % des répondants ont été personnellement concernés par une démarche de coaching (ils étaient 25 % dans l’enquête de 2000).

70 % des répondants ont prescrit une démarche pour un de leurs collaborateurs, ils étaient 52 % en 2000.

Pour vous-même

sans réponse

Pour un collaborateur

sans réponse

Pour votre équipe

sans réponse

Niveau de satisfaction

72 % des personnes interrogées sont favorables à des piqûres de rappel.

96 % des répondants ayant expérimenté le coaching en ont été satisfaits.

Niveau de satisfaction

4% 17%

Pas du tout

Assez satisfait

Satisfait

Très satisfait Etes-vous favorable à des "piqûres de rappel ?

oui non

Principales situations oùle coaching peut être recommandé

Réponses multiplesnombre de réponses

en % de répondants

amélioration du leadership, du style de management, élargissement des responsabilités 215 81%

amélioration de son fonctionnement avec son équipe 177 67%

accompagnement sur un enjeu fort 142 54%

prise de poste 133 50%

accompagnement dans les changements de l'entreprise (fusion-acquisition, réorganisation…) 95 36%

changement de poste 94 35%

amélioration de sa communication 92 35%

développement dans son poste 86 32%

développement de carrière 81 31%

gestion de conflit 67 25%

gestion du stress 57 22%

management de projet 39 15%

évolution dans un environnement multiculturel 38 14%

optimisation de l'organisation du service 31 12%

préparation à l'expatriation ou au retour d'expatriation 23 9%

Total des réponses / % des répondants (265) 1370 100%

Auriez-vous souhaité que l’on vous proposeun coaching ?

67 % des personnes interrogées auraient souhaité qu’on leur propose un coaching, en particulier lors d’une prise de fonction ou d’un changement de poste (18 % et14 %), mais également lorsque leurs responsabilités s’élargissent (15 %), et plus particulièrement dans un contexte de fort enjeu (12 %).

sans réponse

Réponses multiplesnombre de réponses

en % de répondants

prise de poste 40 18%

amélioration du leadership, du style de management, élargissement des responsabilités

32 15%

changement de poste 30 14%

accompagnement sur un enjeu fort 27 12%

développement de carrière 19 9%

accompagnement dans les changements de l'entreprise (fusion-acquisition, réorganisation…)

amélioration de son fonctionnement avec son équipe 10 5%

développement dans son poste 8 4%

gestion de conflit 8 4%

gestion du stress 7 3%

préparation à l'expatriation ou au retour d'expatriation 5 2%

amélioration de sa communication 3 1%

optimisation de l'organisation du service 3 1%

management de projet 2 1%

évolution dans un environnement multiculturel 1 0%

autres 7 3%

Circonstances dans lesquelles vous auriez souhaité un coaching

Les prescripteurs 1/2

Les prescripteurs de coaching sont principalement constitués des membres des Ressources Humaines (DRH et RRH).

Les entreprises ont majoritairement 2 niveaux de prescription.

Fonction des prescripteurs

Nombre de

réponses

en % des répondan

DRH / RRH 239 90 %

DG / Membre du CODIR

135 51 %

Manager 56 21 %

Nombre de niveaux de prescriptio

Nombre de

réponses

en % des

répondants

3 niveaux 18 7 %

2 niveaux 136 51 %

1 niveau 104 39 %

Sans réponse

Les prescripteurs 1/2

Si l’entreprise présente 2 niveaux de prescription, ceux-ci qui sont représentés à 73 % par un binôme Ressources Humaines - Direction.

Parmi les entreprises n’ayant qu’un seul niveau de prescription, le principal prescripteur fait partie des Ressources Humaines avec 83 %.

Si l’entreprise a deux niveaux de

prescription

Nombre de

réponses

en % des répondan

DRH/RRH et DG/CODIR

99 73 %

DRH/RRH et Manager 36 26 %

DG/CODIR et Manager

Si l’entreprise a un seul niveau de prescription

Nombre de

réponses

en % des répondan

DRH/RRH 86 83 %

DG/Membre du CODIR

17 16 %

Manager 1 1 %

Critères de choix du prestataire

Réponses Multiples Nombre de

réponses

en % de répondan

Références professionnelles 162 61 %

Qualité du contact 155 58 %

Nature de l’expérience 144 54 %

Référence à un code de déontologie 104 39 %

Coût 80 30 %

Appartenance à un réseau professionnel 48 18 %

Formation 46 17 %

Total des Réponses / des Répondants 739 265

Coach interne ou externe

Il ressort de ces deux questions que la préférence est donné à un coach externe seul pour 55 % des cas et en conjugaison avec un coach interne dans 43 % des cas.

Le coach interne doit être en premier lieu un spécialiste habilité (forte augmentation de cette opinion en 4 ans).

un coach externe 145 55%

un coach interne 2 1%

une conjugaison des deux 114 43%

sans réponse 4 1%

Estimez-vous qu'il est plus efficace de faire appel à

en 2000

manager 69 26% 36%

spécialiste habilité 129 49% 39%

sans réponse 67 25% 25%

Est-il préférable que le coach interne soit

Compétences techniques attendues

114233

267314

autreformation

gestion de carrièrecommunication

stratégieconseil de direction

connaissance des organisations et des métierspsychologiemanagement

relations interpersonnelles

notes sur 1590

Les trois compétences techniques les plus attendues d’un coach restent les relations interpersonnelles, le management, et la psychologie

Compétences techniques attendues

114233

267314

autreformation

gestion de carrièrecommunication

stratégieconseil de direction

connaissance des organisations et des métierspsychologiemanagement

relations interpersonnelles

notes sur 1590

Les trois compétences techniques les plus attendues d’un coach restent les relations interpersonnelles, le management, et la psychologie

Le 1er talent attendu d’un coach

Il s’agit de l’écoute, premier par le nombre de citations (144 au total) et par l’unanimité de l’expression (talent invariablement et simplement appelé « l’écoute », dont parfois « écoute active ») : 125 citations en 1ère position 14 citations en 2ème position 5 citations en 3ème positionL’écoute est donc considérée comme la première étape nécessaire du coaching réussi.

Dérivées de l’écoute, dans la mesure où elles la soutiennent, on peut identifier les attitudes psychologiques par regroupement de plusieurs mentions qui en relèveraient : Psychologie / Empathie (21, 17, 13) Qualité du contact (12, 12, 12) Disponibilité / Bienveillance (5, 11, 9)

(Les chiffres entre parenthèses sont les nombres de citations en 1ère, 2ème et 3ème

position)

La 2ème catégorie de talents attendus d’un coach

La deuxième catégorie de talents d’un bon coach concerne le travail personnel de compréhension et d’analyse qu’il doit fournir, c’est-à-dire la valeur ajoutée qu’intellectuellement il applique à ce qu’il a écouté.

Les formulations sont très variées concernant ce talent d’analyse intelligente. Elles tournent autour des groupes d’idées suivantes : Compréhension de l’entreprise (23, 24, 16) Recul (11, 21, 12) Adaptabilité (7, 7, 5) Analyse (4, 11, 5) Reformulation (2, 8, 3) Diagnostic / Méthodologie (3, 15, 19)(Les chiffres entre parenthèses sont les nombres de citations en 1ère, 2ème et 3ème position)

La 3ème catégorie de talents

La troisième catégorie de talents attendus d’un coach concerne précisément sa capacité d’intervention sur le coaché, sous des formulations différentes ainsi regroupées : Fait réfléchir (3, 19, 16) Communique (5, 4, 7) Conseille (3, 12, 14) Est pédagogue (1, 4, 8) Persuade (0, 5, 9)(Les chiffres entre parenthèses sont les nombres de citations en 1ère, 2ème et 3ème position)

Les atouts professionnels et personnels attendus d’un coach

Enfin, viennent les atouts professionnels et personnels du coach qui sont, par ordre d’importance :

Le respect de l’éthique / de la déontologie (11, 9, 12) Charisme / Leadership / Management (8, 11, 12) Pragmatisme (4, 6, 7) Pas gourou (2, 3, 8) Harmonie personnelle (3, 3, 6)Engagement personnel / Motivation (1, 3, 8) Créatif (1, 3, 5) Expérience professionnelle (0, 3, 4) et en plus… rigueur, ponctualité, diplomatie, crédibilité (1, 2, 4)(Les chiffres entre parenthèses sont les nombres de citations en 1ère, 2ème et 3ème position)

Synthèse: les talents

En synthèse, à la question « Quels sont les3 principaux talents personnels que vous attendezle plus chez un coach ? », les DRH et Dirigeants interrogés répondent principalement :

l’écoute la compréhension de l’entreprise psychologie et empathie la capacité à faire réfléchir, prendre conscience la pertinence du diagnostic et la méthodologie

Le coaching commeinvestissement

Le coaching est plutôt considéré comme un investissement à long terme (72 % des réponses), bénéficiant tant à l’individu qu’à l’entreprise. Le budget alloué est pour 59 % des répondants inférieur à 9150 € par personne.Quant à la durée optimale d’un coaching, elle se situe entre 4 et 8 mois, pour 62 % des répondants

Le coaching commeinvestissement

Budget alloué par personne

30%13%

26%entre 4500 et 6100 €

entre 6100 et 9150 €

entre 9150 et 12195€

> 12 195 €

Durée optimale

11% 4%

moins de 4 mois

de 4 à 8 mois

de 8 à 12 mois

sans réponse

en terme financier, le coaching est un investissement de …

en % de répondants

long terme 72%

court terme 38%

pour l'individu 86%

pour l'entreprise 85%

Source de connaissancedu coaching

Si l’on compare ces résultats à ceux de 2000, on s’aperçoit aisément de l’ampleur prise par l’expérience personnelle du coaching, ainsi que l’influence de la presse professionnelle et des relations.

2004 2000expérience 55% 40%

presse professionnelle 46% 40%relations 46% 38%

par des prestataires 45% 48%par mon entreprise 29% 27%presse grand public 17% 11%

par un coaché 13% 10%organisme officiel 5% 6%

autre 6% 4%

en % de répondants comment avez-vous entendu parler du coaching ?

Fonction des répondants

Les répondants restent principalement les DRH / RRH et directeurs du personnel.

DRH / RRH 65%

Responsable Emploi / Développement Professionnel 11%

PDG, DG, DGA 7%

Directeur marketing / industriel… 5%

Responsable Formation 5%

Responsable des cadres/des managers, gestion des hauts potentiels… 3%

Secrétariat général 2%

Chargé de Mission RH 2%

Caractéristiques des répondants

Par rapport à l’enquête réalisée en 2000, on constate une féminisation des répondants (28 % de femmes en 2000 / 43 % en 2004) et un « rajeunissement » de l’échantillon (43 % des répondants ont moins de 45 ans en 2000, 52 % en 2004).

Age des répondants

44%46%

< 35 ans

de 35 à 45 ans

> 45 ans

sans réponse

Sexe des répondants

2% 55%

sans réponse

Secteurs d’activités des répondants

Industrie 16%Services aux entreprises 15%Telecom / high tech 14%Pharmacie / santé / chimie 11%Banque / assurances / finance 9%Alimentation / IAA 6%Commerce 5%Distribution 4%Energie / pétrole 4%Bâtiment / construction / immobilier 3%Beauté / luxe / habillement 3%Automobile 3%Grande consommation 2%Hôtellerie / restauration / tourisme 1%Divers 4%

Notre Réseau

LE RESEAU

Pourquoi se mettre en réseau

Dans les professions « intellectuelles » encore moins que dans d'autres, on ne peut s'en sortir si on n'a pas la bosse du commerce ou des compétences larges. La solution peut être de se constituer en réseau, soit grâce à ses connaissances, soit en s'adossant à une marque, à une méthodologie reconnue... ou non.

Le Marché des services

En 2003, les activités de services marchands comptent près de 746 000 entreprises (hors la recherche et développement, les activités culturelles et les services domestiques). Celles-ci réalisent un chiffre d’affaires total hors taxes de 486 milliards d'euros, dégagent 244 milliards d'euros de valeur ajoutée et emploient 4,4 millions de personnes en équivalent temps plein.

Le Marché des services

Ce sont essentiellement de très petites unités : 98% d’entre elles ont moins de 30 salariés.En 2003, les salariés des services aux entreprises ont perçu en moyenne 30 600 euros de rémunération annuelle brute. Dans les services aux entreprises, presque deux salariés sur cinq sont à temps partiel et une personne sur dix est non salariée.

Notre RéseauFlorence Alvarez-Durca

06 84 79 60 21

contact@3Cperformance.fr

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