novodobé marketingové strategie lubomír exner petr kacíř

1

Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner

Petr Kacíř

2

Motto :

Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!

3

Postup tvorby strategie

TRŽNÍ MATRIXPEST

TRENDYSEGMENTACE

KFSVALUE ASSESSM.BENCHMARKING

CI a BISOV

Q-SWOT

4

Strategie

Strategie je soubor aktivit, které vedou k dosažení strategického cíle.

Strategický cíl je dlouhodobý cíl, jehož naplnění nebo nenaplnění má zásadní dopad na úspěšnost organizace na trhu.

Strategický cíl je určen Polohou Velikostí Významem Rizikovostí Spotřebou zdrojů Časem

Obranné strategie jsou stejně významné jako útočné!

5

Jaká je globální manažerská realita?

85 % manažerů firem nezná nebo nerozumí firemní strategii !!!

Covey, 2005

6

Průlomové důkazy pro obhajobu moderního strategického řízení – studie 4+2, HBR,2003

• Strategy• Implementation• Culture supporting strategy• Structure supporting strategy

• Innovation• Talent Management• Alliances• Leadership

4

2

+Maximalizace

ROI

7

Jak máme chápat hierarchizaci strategií ?

Jsou některé strategie důležitější než jiné?

8

Hierarchie strategií

Korporátní (corporate)

Business (marketing)

Operační (operational)

9

„Timeframe“ strategií

5-10 let 1-3 roky měsíce

Korporátní (corporate)

Business (marketing)

Operační (operational)

10

MARKETING STRATEGY

11

I. Tržní matrix – základní mapa trhu

12

Lze definovat hranice trhu?

• Jaké to má výhody ?• Jaké to má nevýhody?• Znáte hranice svých trhů?• Je to vůbec nutné?

13

TRŽNÍ MATRIX (MAPA TRHU)

TRŽNÍ MOTIVY(potřeby, emoce, návyky, postoje)

Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé

MY (FIRMA)

EX

TE

RN

Í FA

KTO

RY

(PE

ST)

RE

GU

LÁ

TOŘ

I

KO

NK

UR

EN

TI

ZÁKAZNÍCI, SPOTŘEBITELÉ

NAŠI PARTNEŘIDODAVATELÉ

14

II. „Trends in trending“

Jak pracovat s trendy a trendovou analýzou

15

Trendová analýza

Analýza více či méně viditelných změn na trhu:• současných• budoucích (EMERGING TRENDS)ze všech oblastí tržní matrix - PEST, zákaznické

trendy, konkurenční nebo partnerské trendy, trendy v motivech,…

16

Trend je vektor

Magnituda

DynamikaSměr

17

Kvantifikace tržních trendů

Kvantifikovat trendy znamená expertně odhadnout:

• magnitudu trendu, např. na relativní škále 1-5 k zhodnocení významu trendu

• dynamiku trendu v horizontu např. tří až pěti let

Zároveň je potřeba odhadnout, jaký konkrétní dopad bude mít trend na naši organizaci.

18

Příklad healthcare

TREND oblast Síla pro ZZ(významnost)

Dynamika3 let

Konkrétní projev trendu

Stárnutí populace Výkony ZZ 3 5 Růst počtu lidí s vyššími náklady na léčbu

Víkendový provoznemocnice

Hospitalizace a „malé“ výkony gynekol. odd.

2 4 Rozšíření víkendového nadstandardního provozu na konkurenčním pracovišti X o 100% , odliv pacientek s vyšším vzděláním

19

Globální trendy - společenské

Ve vyspělém světě dochází vlivem společenských posunů k růstu samoodpovědnosti každého jedince za svoji budoucnost . Zároveň s růstem blahobytu se zvyšuje i disponibilní přebytek bohatství, které je základem vzniku tzv. dlouhých peněz a jejich dostupnosti jak na aktivní (investice) tak na pasivní (úvěry)straně. Tyto peníze jsou na rozdíl od tzv. horkých peněz primárně určeny na investice s nižší mírou rizika, a to především do stabilních statků (státní dluhopisy, primární komodity a suroviny a v neposlední řadě nemovitosti).

20

Globální trendy – finanční a ekonomické

Pro toky financí a kapitálu je svět již globální vesnicí, v poslední době došlo k dramatickému poklesu transakčních nákladů pro transfery fondů z jedné části světa do druhé. Přiostřuje se tak investorská konkurence, trhy se stávají efektivnějšími a sbližují se jejich prvky, podmínky a nabídka investičních instrumentů. Snadněji se tak investuje kdekoliv. Vyspělá společnost má vyšší sklon k zajištění životního standardu po celou dobu života.

21

Projektový - inženýrský trh

Trend VelikostDynamika

3 roky 5 roků

Technologické      

Zkracování životního cyklu staveb (obchodní, průmyslové a bytové)

3 4 5

Přechod od stavebních prvků ke stavebním systémům

2 4 5

Nárůst mobility projektového týmu 2 4 5

Nárůst využitelnosti rychlosti standardizace2 4 5

5D modelování v projektantství 1 3 4

22

Význam trendové analýzy pro tvorbu strategie

Dává vznik novým dynamickým segmentům (umožňuje racionální přístup k desegmentacím, behaviorálním segmentacím,…)

Pomáhá pochopit a určit KFS

23

III. Segmentace a výkonově orientovaný pohled na ně

Byly předmětem přednášky Dr. Raitera.

24

IV. Analýza KFS

Key Success Factors Analysis

25

Co jsou KFS ?

• Faktory, které jsou zásadní pro dosažení úspěchu na daném trhu pro kteroukoliv firmu

• Jsou růstovými faktory, které drivují dynamiku daného (segmentu) trhu

• Představují klíčové položky, se kterými se na daném (segmentu) trhu prioritně obchoduje nebo chce obchodovat (ze strany klienta)

• Pokud je firma dostatečně postihne, má vysokou pravděpodobnost dosažení vedoucího postavení

26

KFS nevznikají ve firmě!

Vznikají :• v prostředí trhu (tržní matrix), jsou nezávislé

na existenci nebo neexistenci firmyPocházejí z oblastí:• vývoje motivů• trendů PEST • zákaznických populací

27

Identifikace KFS s kompetencí firmy je naplnit

KFS Váha faktoru

Naše zařízení Konkurent 1 Konkurent 2Naplnění KFS v

%Naplnění KFS v

%Naplnění KFS v

%

Výsledné skóre

Výsledné skóre

Výsledné skóre

Dostupnost péče mimo pracovní dobu

0,4 80 25 45

32 10 17

Průkaz kvality péče na výsledcích

0,6 55 70 35

61 42 21

Celkem 93 52 38

28

Analýza klíčových faktorů úspěchu – strategická křivka a obraz

0102030405060708090

satu

ratio

n le

vel

KFS as a strategic curve of BLUE OCEAN type

Dev 1

Dev 2

Dev 3

Dev 4

Dev 5

M-city

HYPER-COMPETITION KFS – BLUE OCEAN

Zjednodušení typu Blue Ocean Strategy

29

Význam KFS analýz

• V mnoha případech předurčují charakter produktů/služeb s vítězným potenciálem

• Určují, jestli firma v daném segmentu uspěje nebo bude ztrácet (přestože dosud třeba vede)

• Umožňují disproporční orientaci na klíčové kompetence (určují priority operačních strategií, nutný timing,..)

• Predikují míru a rychlost budoucího nasycení trhu (předpovídají hyperkonkurenci)

• Predikují budoucí tržní podíly a rychlost penetrace trhu• Mají obrovský význam pro pochopení nutnosti změnit orientaci

firmy/portfolia/CRM,…..

30

V. Benchmarking

31

KFS – benchmarking

Tím, že se benchmarking zabývá nejlepšími praktikami těch druhých (best practices), může poskytovat verifikaci pro předchozí analýzu KFS.

32

VI. Value Assessment

Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie

33

Hodnocení sebe sama

Vždy máme o sobě o něco lepší mínění, než odpovídá skutečnosti, i když se snažíme být maximálně objektivní…

„Mozek a management“

34

Typy Value Assessments

• EVA – expertní• CVA – zákaznický• IVA – interní (firemní)

35

EPVA operačního zákroku

PARAMETR COMPETENCYHODNOTA (1-100) Váha VALUE ASSESSMENTVýkon 1 Výkon 2 Výkon 3 Výkon 4 Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3 Výkon 4

% úspěšnost 40 60 80 50 0,3 % úspěšnost 12 18 24 15změna stavu 90 80 80 80 0,3 změna stavu 27 24 24 24poz.vedl.účin. 20 60 60 10 0,1 poz.vedl.účin. 2 6 6 1vedlejší účin. 30 60 80 80 0,2 vedlejší účin. 6 12 16 16bezpečnost 40 30 90 70 0,1 bezpečnost 4 3 9 7

1 51 63 79 63

0

20

40

60

80

Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3 Výkon 4

VALUE ASSESSMENT- TYP OPERAČNÍHO ZÁKROKU DG. XY

bezpečnostvedlejší účin.poz.vedl.účin.změna stavu% úspěšnost

36

VII. Competitivní Assessment

Hodnocení konkurence

37

Competitive Assessment

• Produkty• Ostatní služby a konvenience• Lidské zdroje (personál, management)• Materiální a technologické zdroje• Řízení poptávky, komunikace, marketing• Vnitřní procesy (lze-li)

38

Konkurenční podobnost a diferenciace

Čím více jsme v uvedených oblastech podobni, tím většími jsme konkurenty!!!

Snaha o konkurenční nepodobnost – diferenciaci - však nesmí probíhat za každou cenu.

Hrozí riziko zúžení segmentu!

39

Kategorizace konkurence

• Přímá - dělají totéž v našem segmentu trhu a/nebo jsou našimi zákazníky vnímáni jako konkurenti

• Nepřímá - dneska hrají na příbuzném segmentu trhu, znají dobře náš segment a mají know-how a potenciál do něj vstoupit

• Vzdálená– Regionem - identická kompetenčně, ale geograficky

vzdálená– Oborem - příbuzná kompetenčně, ale neznají - “nedělají“

náš trh• Substituční - stejný výsledek činnosti zajištěný

naprosto odlišným postupem

40

Příklad: kompetitivní assessment – základní typ

Profil léčebné péče

Profil služeb

Profil a kvalifikace personálu

Mater. a technol. zdroje

Marketing a komunikace

Skóre podo-bnosti

Konkur. 1

5 3 5 4 2 19

Konkur. 2

3 3 3 4 2 15

Konkur. 3

1 2 3 3 2 11

41

Competitive targeting

• Řízené oslabování konkurence• Nejčastěji personální tahy

42

Způsoby zpracování dat - informací o konkurenci

• Ústní podání• Papírové a tabulkové reporty• CRM systémy• Sofistikované softwarové systémy (IT systémy

CI-Competitive Intelligence, BI-Business Intelligence, DSS systémy – Decision Support Systems)

• Výzkumy

43

VIII. Share of voice – market power

44

SOV a penetrace trhu

SOV %

MS %

H-H konc. index

Zóna rezistence

X% Y%

45

Analýza struktury SOV

Zjišťuje strukturu výdajů a porovnává profitabilitu vložení peněz na příslušné marketingové aktivity (indexy profitability)

Vyjadřuje se:• v absolutních číslech (Kč)• v procentech podílu čehokoli na daném trhu

46

Příklad: SOV a jeho struktura

Naše ZZ Konkur1 Konkur2

Inzerce v tisku 300 600 700

Reklama rádio 500 0 400

Internet 200 100 400

Prodej zdravotní péče 1000 300 2300

SOV abs. (tis.Kč) 2000 1000 3800

SOV % 29,4% 14,8% 55,8%

MS% (tržní podíl) 26% 19% 55%

47

Kvantitativní SWOT analýzaŘízení příležitostí a rizik

IX. Q-SWOT, SSA

48

Příklad klasické nestrategické SWOT analýzy

Silné stránky Slabé stránky

Lokalizace v centru města Chybí centrální příjem

Nové operační sály Nejbližší heliport 30km

Akreditace Zastaralý „park“ budov

Příležitosti Hrozby

Otevření centra diabetologie Centralizace onkol. péče

Změna statutu sousední nem. na LDN

Zavedení DRG

Smlouva se ZP na provoz angiolinky Zahájení provozu GYNcentra v okolí

49

S – W dimenze

Identifikuje silné a slabé stránky produktu nebo portfolia – zjišťuje vysoké a kriticky nízké kompetence.Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!!

50

S –W dimenze

Je jedním ze dvou substrátů pro O-T dimenzi.

Musí obsahovat i zhodnocení budoucího stavu kompetence (kam a jak rychle jsme schopni se dostat v dané kompetenci na vyšší hodnoty).

51

O – T dimenze

Vyjadřuje dimenzi příležitosti-hrozby jako základní atributy možného podnikatelského úspěchu respektive selhání.

Vychází z podstaty S-W (ta zahrnuje atributy požadavků trhu) a z kompetitivního assessmentu - do jaké míry totéž dokáže konkurence.

52

SWOT a tržní matrix

KFS

S-WO-T

53

Příklad kvantifikované O-T (Opportunity-Threath) analýzy

Příležitosti význam* pravděp.** skóre*** Hrozby významnost pravděpod. skóretržní podíl v porodech 12% 4 5 20 ztráta úhrady v obl.TRN 4 4 16vstup do segm.NCH s 5% 3 4 12 vstup konkurenta Y do KVP 3 4 12expanze prog.prevence X 3 4 12 otevření onkol.centra Okolí 2 4 8prog.loajality pro segm.D2 2 3 6celkem skóre příležitostí**** 50 celkem skóre rizik 36

54

Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii PŘÍLEŽITOSTÍ

1. Identifikace oblastí - segmentů trhu, které jsou zdrojem budoucího zisku

2. Expertní odhad jejich potenciálu a jeho změny

3. Expertní odhad pravděpodobnosti dosažení úspěchu

55

Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii RIZIK

1. Identifikace segmentů trhu, ve kterých jsme ohroženi ztrátou z jakéhokoli důvodu (trend, konkurent, pokles kompetence,..)

2. Expertní odhad velikosti této ztráty3. Expertní odhad subjektivní

pravděpodobnosti této ztráty

56

Strategická kvantifikovaná SWOT (Q-SWOT)

Jednoznačné strategické nasměrování firmy ke strategickým cílům postupným využitím

nástrojů strategického arzenálu.

57

X. Výběr a formulace konečné podoby strategie

Analýza strategických scénářů

58

Konečná formulace strategií

Definování strategických cílů, které určují:• segmenty trhu, na nichž chceme působit• čeho chceme v těchto segmentech dosáhnout

59

Ideální, tedy neexistující varianta je:

• dosažení co největšího zisku,• s co nejmenším rizikem,• co možná nejdříve,• s co nejmenšími náklady,• s dalšími pozitivními důsledky pro

budoucnost,• v totálním souladu s korporátní strategií

60

Příklad kvantifikace strategie

Příležitosti význam* pravděp.** skóre*** Hrozby významnost pravděpod. skóretržní podíl v porodech 12% 4 5 20 ztráta úhrady v obl.TEP 4 4 16vstup do segm.NCH s 5% 3 4 12 vstup konkurenta Y do KVP 3 4 12expanze prog.prevence X 3 4 12 otevření onkol.centra Okolí 2 4 8prog.loajality pro segm.D2 2 3 6celkem skóre příležitostí**** 50 celkem skóre rizik 36

Musí mít i časovou dimenzi – do kdy co !!!!!!

61

Důsledkem výběru jsou:

1-3 útočné strategie 1-3 obranné strategiev závislosti na celkovém poměru O-T skóre.

62

Příklad definice strategie

V segmentu rodička dosáhnout do roku 2012 14% podílu na trhu, do roku 2015 pak 16%.

V segmentu TEP zvýšit do konce roku počet spolupracujících lékařů na 25. V roce 2012 převést kapacitu do segmentu artroskopie kolene. V tomto segmentu zvýšit podíl na trhu do konce roku 2014 na 18%.

63

Struktura nového mixu – C mixu

• Customer values - zákaznické hodnoty• Communication - komunikace• Convenience - způsob, vhodnost, přiměřenost,

pohodlí při předávání služby• Costs - náklady

64

Marketingový C-mix

64

Psychology

Sociology

Communicationdisciplines

Economics

Neuroscience

Consumer Behavior

Industry expertise

Customer Values

Communication

Costs

Convenience

65

Zadání týmového projektu

Cíl - Vypracovat marketingovou strategii pro:• stávající firmu kterou si vyberete• nebo pro firmu, kterou si fiktivně sami založíte

Vytvořte týmy o maximálně 4 lidech, které budou na dané strategii společně pracovat.

Všichni členové týmu budou vypracovanou strategii postupně prezentovat při příštím semináři (26.11.2010).

Týmový projekt poslat emailem koordinátorce předmětu Doc.Ing.Marii Přibové, CSc.

66

Good luck!