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PROFESSOR
• Andrés Eduardo von Simson• Graduação
• Adm. Hoteleira• Adm. de Empresas• Docência pela FGV• Especialização em serviços, pelo Disney Institute, USA.• SCOR
• Background• Trinta anos de atividade no setor de serviços, nos segmentos de
Entretenimento, Hotelaria, Alimentação de Coletividades, FastEntretenimento, Hotelaria, Alimentação de Coletividades, Fast
Food e Comércio Eletrônico;• Criação, planejamento, e implantação do projeto e do modelo de
negocios de alimentação do Hopi Hari;• Durante quatorze anos Administrou mais de 300 de Restaurantes
de Coletividades em empresas multinacionais líderes de mercado;• Iniciou sua carreira na hotelaria, na rede Hilton e Brasilton, e
participou do start-up do Hotel Maksoud Plaza em 1979.• Atualmente consultor de empresas e Diretor para América Latina
do Supply-Chain Council.
APRESENTAÇÃO DOS PARTICIPANTES
� Qual a sua função?
� Quais são as suas responsabilidades?
� Qual é o seu diferencial?� Qual é o seu diferencial?
OBJETIVOS
� Desenvolver trabalho em duplas, elaborando um projeto de uma
empresa, aplicando os conteúdos apresentados no curso.
� O projeto deverá conter:
� Gestão e Planejamento Estratégico
� Aspectos de Governança Corporativa
� Exercício de Negociação� Exercício de Negociação
� Modelagem de processos = exemplificar um processo de venda de um produto
ou serviço.
� Estratégia de Suprimentos
� Processo de Forecasting
� Indicadores de Desempenho
� Estrutura Organizacional, Perfil da Equipe e Tipos de Liderança
APRESENTAÇÃO
� O trabalho deverá ser apresentado da seguinte forma:� Formato de seminário.� Apresentação em Power Point.
� Tempo de exposição = 20 minutos por dupla.� Tempo de exposição = 20 minutos por dupla.� Todos os integrantes deverão participar da atividade.� Gravar o trabalho em CD-ROM.� Nota conforme conteúdo e apresentação do trabalho.
OFERTA < DEMANDA COMPETIÇÃO
Mercado
Foco Gerencial
O n t e m H o j e
Uma olhada no passado e no futuro
FOCO NA PRODUÇÃO
PRODUCT OUT
LEAN PRODUCTION
MARKETING IN
Meta
CUMPRIR A ROTINA GERAR RESULTADOS
Foco do Empregado
4 SITUAÇÕES QUE VOCÊ NÃO PODE ERRAR
4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:
1.1.Pessoas Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu
SUCESSO ou FRACASSO.
Quem Trabalha para você?
2.Processos 2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.
3.Estratégia3.Estratégia3.Estratégia3.EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.
No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?
4.Caixa 4.Caixa –– Desempenho financeiroDesempenho financeiro“o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de
olhar o fluxo de caixa” – Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejocom 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.
OR I ENTAÇÕES F I XASOR I ENTAÇÕES F I XASQuemQuem somossomos??
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua
equipe e a convergência das decisões e ações.
ANÁL I S E D E C ENÁR IOANÁL I S E D E C ENÁR IOOnde estamos?
É preciso compreender a situação
Metodologia
É preciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas.
OR I ENTAÇÕES E S TRATÉG ICASOR I ENTAÇÕES E S TRATÉG ICASPara onde vamos?
Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos
da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.
FORÇAS FRAQUEZAS
ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICASORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOSSTAKEHOLDER
Modelo de Aplicação
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-DADES AMEAÇAS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS
PLANOS DE AÇÃO
DIRETRIZESE POLÍTICAS
A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados.
Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso:
Stakeholders
Cliente
• Identificar e classificar os stakeholders;
• Saber o que é de valor para cada um;
• Dar prioridade aos mais importantes;
• Prover informações a eles;
• Alinhar as diferentes perspectivas.
R. E. Freeman- “Strategic Management: a stakeholder approach”
Cliente
Acionista Empregado
ComunidadeComunidade
Benefício que empresa agrega a seus clientes.Benefício que empresa agrega a seus clientes.
A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a “miopia estratégica”.
NegócioNegócio
Definindo o Negócio
estratégica”.
Perguntas que orientam a definição de negócio:Perguntas que orientam a definição de negócio:
•Quem é mesmo o meu cliente?
•Qual é o benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços?
•Quais são os nossos concorrentes?
A razão de ser e de existir da empresa.A razão de ser e de existir da empresa.
A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum
MissãoMissão
Definindo a Missão
necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço.
•O que faz a empresa?
•Como ela faz?
•Onde ela faz?
•Com qual responsabilidade social?
Perguntas que orientam a definição de missão:Perguntas que orientam a definição de missão:
Orientadores da cultura da empresa.Orientadores da cultura da empresa.
Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras.
Princípios Princípios
Definindo os Princípios
que servem de referência para a geração atual e as futuras.
•Torne inesquecíveis os princípios;
•Detalhe os princípios;
•Não basta detalhar, é preciso divulgar;
•Não basta divulgar, é preciso praticar.
Para Para incorporarincorporar osos PrincípiosPrincípios à à culturacultura dada empresaempresa::
Externo – MacroambienteNesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.
Externo – Operacional
O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos.
Análise de Cenários
Externo – OperacionalÉ o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente.
Ambiente internoSão as funções e recursos que a empresa dispõe para se adaptar.
Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras”
S W O T
CONDUZINDO A ANÁLISE SWOT
Competências básicas em área-chave, recursos
financeiros disponíveis, liderança de mercado,
acesso a economias de
Falta de foco no negócio, Instalações obsoletas,
ausência de competências básicas,
problemas operacionais
Mudança de hábitos do consumidor, surgimento de
novos mercados, diversificação, queda de barreiras comerciais, etc.
Mudança de hábitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas deprodutos substitutos, acesso a economias de
escala, tecnologia patenteada, equipe
experiente, vantagensem custo, competência einovação em produtos.
problemas operacionaisInternos, etc.
barreiras comerciais, etc. produtos substitutos, mudanças na
regulamentação, etc.
STRENGTHSSTRENGTHS WEAKNESSESWEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATSTHREATS
Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987
QUATRO ZONAS NA ANÁLISE SWOT
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES AMEAÇASAMEAÇAS
CENÁRIO EXTERNOCENÁRIO EXTERNO
Política deAÇÃO OFENSIVA
ouAPROVEITAMENTO:
Área de domínio
Política de AÇÃO DEFENSIVA
ouENFRENTAMENTO:
Área de risco
PONTOS FRACOS
PONTOS FRACOS
Área de domínio da empresa
Área de risco enfrentável
Política de
MANUTENÇÃO ou
MELHORIA:Área de domínio
da empresa
Política de SAÍDA
ouDESATIVAÇÃO:
Área de risco acentuado
Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders.
ObjetivosObjetivos
Estabelecendo Objetivos e Metas
•Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica;• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado;• É fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta;•A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.
Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:Requisitos para a formulação de OBJETIVOS:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODE UMA PÁGINA
Seu Departamento
Seu Nome
Data “dia/mês/ano”
O Grande Desafio para 2009
Objetivos 3 a 5 anos
Prioridades de 2009 a 2012
1
Metas 1 anoExpectativa de Futuro
2
3
4
5
Indicador mais ousado
Iniciativas Chaves
1
2
3
4
5
As oito principais características da "boa governança"
1. Participação2. Estado de direito3. Transparência4. Responsabilidade4. Responsabilidade5. Orientação por consenso6. Igualdade e inclusividade7. Efetividade e eficiência8. Prestação de conta (accountability)
Trabalho em grupo
• Apresentação da Empresa
• Detalhes do negócio (Mercado de atuação, Faturamento (R$) no último
ano, Funcionários, Perpectivas e Metas a longo prazo)
• Composição societária (Sociedade Anônima)• Composição societária (Sociedade Anônima)
• Organograma
• Criar uma Cartilha da Governança Corporativa
• Diretrizes
• Orientações ao Conselho de Administração
• Orientações aos Executivos
• Orientações aos Funcionários
Os cinco tipos de negociadores
• Competitivo : gostam de ganhar acima de qualquer coisa, de controlar as negociações, fazendo exigências e ameaças e dando ultimatos.
• Solucionadores de problemas : é o estilo mais criativo e se torna muito importante em negociações complexas, pois expõe claramente a situação e encontra soluções adequadas buscando várias opções.
• Transigentes: pessoas justas interessadas em manter relações produtivas com outras pessoas e preferindo a preservar um relacionamento ao invés de ganhar uma negociação pontual.
• Prestativo: gosta de resolver conflitos interpessoais e procura solucionar os problemas de outras pessoas.
• Evita conflitos: detesta conflitos interpessoais, não gosta de jogos e tenta se esquivar de situações que terminem em desacordo.
EXERCÍCIO DE NEGOCIAÇÃO
� Cenário:
� Seu fornecedor da principal matéria prima está
solicitando um reajuste de 20%.
Seu produto é uma commodity e não pode sofrer � Seu produto é uma commodity e não pode sofrer
reajuste maior do que a inflação do período.
� Estabeleça uma estratégia de negociação e os passos
da mesma conforme slide seguinte.
O Processo de Negociação
• 1. Definição de estratégia. • 2. Levantamento e troca de informações.• 3. Propostas e concessões.• 4. O fechamento do acordo e os compromissos assumidos.• 5. A ética nas negociações.
Táticas de Negociação Competitiva
• Táticas pessoais• Táticas de associação• Táticas para obter informações• Táticas de surpresa• Táticas de comparação• Táticas de autoridade• Táticas de pressão • Táticas de pressão • Táticas de tempo
Etapas da Negociação Competitiva
• Preparação • Abertura• Teste• Convicção• Fechamento • Implementação do Acordo • Implementação do Acordo
Negociações Cooperativas
Troca de informaçõesConstrução de relação de confiança
Percepção correta do outro ladoAs diferentes concepções de justiçaEtapas da negociação cooperativa
Táticas da negociação cooperativa
InícioOperadora envia relação de contas para débito
Banco confere arquivos
Banco verifica data de vencimento
registros corretos?
S
N
Banco envia p/ operadora registros inválidos
Não efetua pagamento
Está na data de vencimento?
N
S
EFETIVAÇÃO DO DÉBITO AUTOMÁTICO -ORIGINAL
Banco identifica conta e cliente
Banco verifica saldo do cliente
Cliente possui saldo?
Banco efetua pagamento
Banco notifica operadora
Fim
N
S
Aguardar mais um dia
AnáliseAnálise
InicialInicial
AnáliseAnálise
dodo
Processo AtualProcesso Atual
ModelagemModelagem
dodo
Novo ProcessoNovo Processo
ImplantaçãoImplantação
dodo
Novo ProcessoNovo Processo
METODOLOGIA PARA DOCUMENTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E MELHORIA DE PROCESSOS
......GerenciamentoGerenciamento
do Processodo ProcessoInicialInicial
“As Is”“As Is” “Will Be”“Will Be”Novo ProcessoNovo Processo
PontoPonto
dede
ControleControle
PontoPonto
dede
ControleControle
PontoPonto
dede
ControleControle
“t” Variável“t” Variável
PontoPonto
dede
ControleControle
...... do Processodo Processo
“t” Cíclico“t” Cíclico
Impossível/inviávelcoordenar suprimento e
demanda
Incerteza de previsões
capacidade
tecnologiasuprimento
Por que surgem os estoques?
Por que surgem os estoques?Por que surgem os estoques?
Necessidades depreencher canal de
distribuição (“pipeline”)Especulação
informação obtenção demanda
escassez
oportuni-dade
CICLO VIRTUOSO X VICIOSO
Erro / Acerto na PrevisãoErro / Acerto na Previsãode Vendasde Vendas
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Demanda
Planejamento
da produção
Compra de MP
Custo de pedido e despesas desnecessárias
Menor poder de barganha
Obsolescência
Falta de maior conhecimento do mercado / produto, com risco de repetição de erros no futuro.
Reprogramação da produção – redução da produtividade
Planejamento alinhado com
as áreas envolvidas
Forte comunicação e integração
Alta produtividade
Afeta...
Reunião Executiva
de S&OPVendas
Levantamento de
Dados
Compra de MP
Reunião Preliminar
de S&OP
Estoques
Obsolescência
Alto custo de oportunidade
Baixa margem de contribuição no
produto afeta lucro
Baixo nível de serviço
Estoque adequado, sem perdas e de acordo com a demanda do mercado
Maior margem de contribuição, despesas reduzidas
Otimização da programação
de pedidos / Savings
Alta produtividade
Alto nível de serviço
�
TÉCNICAS DE FORECAST� Extrínsecas
Baseadas no princípio de causa e efeito, chamadas também de técnicas casuísticas. Por exemplo, construções impactarão no aumento de venda de telhas. Usam indicadores externos para os quais os dados estão disponíveis. Quando uma demanda para um grupo está relacionada a um indicador, este indicador pode ser usado relacionada a um indicador, este indicador pode ser usado para previsão.
� Intrínsecas
Baseada em fatores internos ex. Vendas históricas
�
TÉCNICA MÉDIA MÓVEL
Usada para filtrar variações aleatórias;
Longos períodos atenuam variações aleatórias;
Se existe uma tendência, fica difícil detecta-la;
Cálculos manuais podem ser complexos com relação a Cálculos manuais podem ser complexos com relação a longos períodos
�
Barreira da Visão
Apenas 5% do nível operacional compreende a
visão de futuro
Barreira das Pessoas Barreira da Gestão
Mais de 75% das organizações não vinculam
Somente 32% das organizações possuem
Quatro grandes barreiras para a implementação da estratégia
9 em 10 companhias falham na
implementação da organizações não vinculam incentivos e remuneração à
estratégia
organizações possuem mecanismos eficazes de
monitoramento e controle de sua evolução
Barreira dos Recursos
78% das empresas não vinculam o orçamento à
estratégia
Fonte: Balanced Scorecard Collaborative
implementação da estratégia
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