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SYST02 : Organisation COURS Décembre 2000
Cycles Préparatoires du Service Commun de Formation Continue de l'INPL.Cours : WESTON & Associés
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Objectifs de ce cours.
L’objectif principal de ce cours est de vous présenter une introduction aux bases
conceptuelles de l’organisation.
Pour ce faire, nous allons vous :
• expliquer les différentes visions
• présenter différents types d’organisation et de structures
• faire prendre conscience de l’importance d’une structure dans une organisation
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Notions d’organisation
1 La Vision Mécaniste..............................................................................................................................41.1 Taylorisme.........................................................................................................................................41.2 La Bureaucratie .................................................................................................................................51.3 L’Evolution vers l’Ecole des Relations Humaines..........................................................................7
2 La Vision Organiciste..........................................................................................................................102.1 Les Postulats ...................................................................................................................................102.2 Les Systèmes Socio-techniques......................................................................................................112.3 Les Organisations Contingentes.....................................................................................................12
3 L’Organisation comme Lieu de Pouvoir, de Conflits, de Culture .....................................................133.1 Lieu de Pouvoir :.............................................................................................................................133.2 Lieu de Conflit ................................................................................................................................14Lieu de Culture.........................................................................................................................................14
4 La Structure Organisationnelle ...........................................................................................................154.1 Les Composantes Fondamentales ..................................................................................................15
4.1.1 Notions Clefs .........................................................................................................................154.2 La Pyramide et l’Organigramme....................................................................................................164.3 Les Principes d’Etablissement........................................................................................................17
4.3.1 Le regroupement par fonction ...............................................................................................174.3.2 Le regroupement par division................................................................................................174.3.3 Le regroupement par territoire ..............................................................................................174.3.4 Le regroupement par procédé de fabrication ........................................................................174.3.5 Le regroupement par type de clientèle ..................................................................................174.3.6 Le regroupement mixte..........................................................................................................17
4.4 Les Dimensions...............................................................................................................................185 Les Composantes de la Structure Organisationnelle..........................................................................18
5.1 Les Composantes Fondamentales ..................................................................................................185.2 Les Mécanismes de Coordination ..................................................................................................195.3 Les Configurations Structurelles ....................................................................................................19
5.3.1 La structure simple.................................................................................................................195.3.2 La bureaucratie mécanique....................................................................................................195.3.3 La bureaucratie professionnelle.............................................................................................195.3.4 La forme décomposée en divisions .......................................................................................20
6 Les déterminants..................................................................................................................................206.1 La Technique et la Structure...........................................................................................................20
6.1.1 Les méthodes de production..................................................................................................206.1.2 La technique...........................................................................................................................21
6.2 Le Milieu et la Structure .................................................................................................................216.3 La Taille de l’Entreprise et la Structure .........................................................................................22
6.3.1 Les observations d’Indick......................................................................................................226.3.2 Les observations de Pugh ......................................................................................................226.3.3 Les observations de Child .....................................................................................................22
6.4 La Stratégie et la Structure .............................................................................................................227 Le Remplacement de la Structure Pyramidale ...................................................................................23
7.1 L’Adhocratie ...................................................................................................................................237.2 La Structure Polycellulaire .............................................................................................................23
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Introduction
Longtemps on a conçu l’organisation comme un rassemblement de personnes qui
accomplissent des activités différenciées et coordonnées par une hiérarchie, en vue
de la réalisation d’objectifs communs. Par suite de l’élaboration et de la diffusion
d’un éventail de modèles organisationnels, cette définition de la structure ou des
personnes, réussit difficilement à rendre compte de la réalité organisationnelle
qu’elle veut décrire.
G. Morgan (dans Images de l’Organisation, Paris, Eska, 1989) estime qu’on peut
regarder une organisation au travers de sept métaphores, sept images utilisées
couramment dans les méthodes et approches disponibles. Si l’on transpose son
analyse aux situations organisationnelles, on peut bien les regarder :
• comme un mécanisme finalisé, qu’il faut faire marcher de manière optimum
(image de la machine)
• comme un système vivant s’adaptant à son environnement (image biologique)
• comme un système de traitement de l’information (image du cerveau)
• comme un lieu de création du lien social (image de la culture)
• comme un espace de répartition du pouvoir (image du système politique)
• comme un espace psychique (image de la “ prison ” psychique)
• comme un lieu d’exercice du pouvoir d’un groupe sur un autre, dans un cadre
social global (image de l’instrument de domination).
Chacune de ces images a apporté une vision de l’organisation et aussi un vocabulaire
que nous utilisons tous les jours (rouages, cycle de vie, acteurs, contrôle…). Chacune
d’entre elles facilite la compréhension d’une facette de la réalité organisationnelle et
constitue parfois le soubassement de méthodes et de pratiques couramment utilisées
dans les entreprises.
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1 La Vision Mécaniste
L’organisation apparaît ici comme une immense machine : une entité complexe
composée de rouages et de pièces qui s’imbriquent les unes dans les autres. Chaque
élément contribue à atteindre la fin (ou les fins) pour laquelle la machine a été
conçue.
Une entreprise apparaîtra comme un ensemble de machines, disposées dans une
séquence qui permet la transformation d’une matière première en un produit fini.
Dans ce contexte, les postes de travail d’exécution seront conçus de façon à obtenir
un comportement “ machinal ”.
1.1 Taylorisme
Frédéric Taylor s’est intéressé à l’organisation du travail dans les ateliers et les
usines dans le but d’en dégager le caractère scientifique. Il codifia les gestes posés
par les travailleurs dans l’exercice de leurs fonctions, puis les représenta sous forme
de concept afin de les ramener à l’un, à l’autre, ou à l’ensemble des principes
suivants : la responsabilité au dirigeant ; des méthodes scientifiques pour déterminer
la meilleure façon d’accomplir la tâche ; la personne la plus compétente pour
l’accomplir ; la formation ; le suivi du rendement. La personne humaine apparaît
comme un prolongement de la machine.
Taylor, dans son ouvrage Principles of Scientific Management (1911), pense que, par
l’utilisation systématique de “ l’organisation scientifique du travail ” (OST), il va
donner aux dirigeants d’entreprise les moyens d’organiser dans le détail les postes et
les gestes productifs. En fait, il va prétendre optimiser le temps de l’homme au
travail grâce à une répartition rigoureuse entre ceux qui organisent et ceux qui
produisent.
Taylor a énoncé quatre grands principes du management scientifique :
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1. L’étude scientifique du travail doit être faite par une équipe de spécialiste (quideviendra le Bureau des Méthodes), car elle est trop difficile et trop longue pourêtre réalisée par du personnel de production. Elle définira les processusopératoires les plus économiques en indiquant les quantités de travail à fournir,sachant que l’ouvrier qui atteint cette quantité verra son salaire augmenter(Taylor va jusqu’à proposer 30 à 100% au-dessus du salaire moyen du marché detravail).
2. Tout travailleur peut devenir excellent, au moins dans un poste de travail, s’il aété sélectionné scientifiquement selon ses aptitudes et formé convenablement.
3. L’étude scientifique du travail et la sélection scientifique des travailleurs formentun couple : les échecs proviennent de ce que beaucoup de managers, et non lesouvriers, ne veulent pas changer leurs méthodes.
4. La coopération entre le management et la main-d’œuvre doit être très étroite car“ le travail et la responsabilité du travail se divisent d’une façon presque égaleentre les managers et les ouvriers ” et cette coopération renforce la solidaritéhumaine.
1.2 La Bureaucratie
Max Weber décrit les caractéristiques d’une organisation qui apporterait une solution
efficace aux problèmes de coordination des multiples activités propres aux
organisations complexes. Il part de la question du fondement de la “ domination ”. Il
distingue, entre autres, la légitimité de type légal-rationnel ou bureautique, qui
caractérise la société industrielle. L’autorité s’y impose “ en vertu de la légalité, en
vertu de la croyance en la validité d’un statut légal et d’une compétence positive
fondées sur des règles établies rationnellement ”. A ce type de légitimité correspond
une forme d’organisation que Max Weber appelle bureaucratie, et qui se caractérise
par la distinction précise entre la propriété privée et la propriété de l’organisation.
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Les caractéristiques de cette organisation bureaucratique sont :
• Les personnels sont libres. Ils ne sont soumis à l’autorité que pour le seulaccomplissement de leurs fonctions officielles.
• La hiérarchie est une hiérarchie d’emploi, claire et bien définie.• Chaque emploi repose sur un système de compétence légale bien définie.• Tout emploi est occupé sur la base d’une relation contractuelle.• Les candidats aux emplois sont sélectionnés par concours, examens, ou au vu de
leurs diplômes ou qualifications détenues : ils sont nommés et non élus.• Le salaire est fixé, il varie avec l’échelon hiérarchique.• L’emploi professionnel est la seule occupation de l’intéressé.• L’emploi s’inscrit dans le cadre d’une carrière en soi, les promotions
interviennent sur la base du jugement des supérieurs.• Il y a séparation entre la fonction et l’homme qui occupe le poste : l’employé
n’est ni propriétaire des moyens de l’organisation ni de son poste.• L’employé doit respecter une discipline stricte dans son travail.
La bureaucratie est rationnelle, car les moyens qu’elle utilise sont expressémentchoisis pour atteindre des buts spécifiques, et légale, car l’autorité est exercée à l’aidede normes et de procédures.
Les raisons de son efficacité sont :
• Le rejet des préférences personnelles du leader et le rejet des coutumes ettraditions ;
• La stricte définition du travail et de l’autorité de chacun ;• Une structure hiérarchique contrôlant toute activité ;• Des règles écrites prévoyant toutes les situations ;• La présence’ d’experts connaissant bien leur travail.
Si l’on comprend qu’un tel système puisse être efficace, on peut craindre qu’il nes’accompagne d’une dépersonnalisation extrême qui permet une grandecoordination : tout peut être calculé et l’incertitude est éliminée.
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L’Ecole classique est située dans un contexte historique assez particulier qui est
l’aboutissement d’une longue maturation amenant à l’économie industrielle ; Ce type
d’économie a engendré un type d’entreprise bien adaptée à ce contexte, grâce
justement aux théories de Taylor dont elle avait besoin pour se développer.
Elle a malheureusement donné naissance à diverses dérives aux conséquences
sociales parfois désastreuses. Ce sont d’ailleurs ces dérives qui ont entraîné le
développement d’approches alternatives à l’organisation scientifique, comme par
exemple celles de l’Ecole des relations humaines.
1.3 L’Evolution vers l’Ecole des Relations Humaines
En délaissant cette dimension structurelle formelle pour s’intéresser aux attitudes et
aux comportements des individus et des groupes, Elton Mayo et ses disciples
débouchent sur une vision plus large des organisations. Une première série
d’observations ont permis de faire apparaître un phénomène d’accroissement du
rendement grâce au facteur “ humain ”.
Une deuxième série d’observations livra beaucoup plus de renseignements sur la
réalité de l’organisation informelle. Ces expériences ont permis d’établir
l’importance du groupe de travail dans l’explication du comportement des membres
qui la composent. Les recherches ont également permis d’élargir la conception qu’on
se faisant alors de la motivation de l’homme au travail. A une vision de l’homme
économique motivé uniquement par des considérations d’ordre matériel, se substitue
une vision de l’homme social.
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Les idées générales développées par cette école peuvent être résumées par quelques
phrases :
! L’organisation doit tenir compte, non seulement de l’enchaînement logique des
opérations, mais aussi du désir des travailleurs de vivre comme des êtres humains
dans l’entreprise.
! Il existe toujours une organisation informelle à côté de l’organisation formelle.
! L’organisation n’est pas seulement un outil de réalisation de projets communs,
c’est aussi une forme de société qui a une identité propre, distincte du projet pour
lequel elle a été identifiée.
Il résulte de ces observations que :
• L’organisation humaine ne se confond pas avec l’organisation technique
• L’organisation du travail doit cesser d’être un strict travail d’ingénieur : la
plupart des problèmes entre ouvriers et maîtres dépendent d’attitudes
émotionnelles
• Une des tâches essentielles du management est de créer une coopération entre les
travailleurs et d’intégrer chaque travailleur dans son groupe
• La priorité donnée aux biens matériels détruit une partie de la signification de
l’existence et fait disparaître beaucoup de normes sociales
Bruno Lusato a mis en évidence les principes qui sous-tendent ces affirmations et
caractérisent l’Ecole :
! La décision doit être décentralisée
! Les études d’organisation doivent porter sur les groupes et non sur les individus
! La force de l’intégration repose sur la confiance plutôt que sur l’autorité
! Le cadre est un agent de communication inter ou intra-groupe plutôt qu’un
représentant de l’autorité
! Le management doit davantage mettre l’accent sur la responsabilité que sur le
contrôle
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L’Ecole des relations humaines traite essentiellement des rapports de l’individu à
l’organisation. Elle a donné lieu à de nombreux développements :
1. Les approches psychosociologiques• la théorie des besoins et de la motivation (McGregor, Maslow, Herzberg)• la dynamique des groupes et le leadership (Lewin, Likert)
2. Les approches psychanalytiques• Eliott Jacques• l’analyse institutionnelle des organisations• la psychodynamique du travail qui analyse les processus psychiques
mobilisés par les salariés
3 . Les approches cognitives qui considèrent l’entreprise comme un lieud’apprentissage et un système de compétences• la théorie de la rationalité limitée (Simon)• l’organisation comme une coalition d’individus aux objectifs différents
(Cyert, March)• l’apprentissage organisationnel (Argyris)
4 . L’ethnographie des organisations encore récente, qui met l’accent sur lesphénomènes symboliques (pouvoir, territoire, culture), les rituels et lesinteractions
5. Les approches sociologiques
L’Ecole des relations humaines a connu une dérive comparable à celle subie par le
Taylorisme. En effet, les tenants de cette Ecole ont fini par croire que l’organisation
du travail relevait de l’application d’une science, la psychologie sociale appliquée
aux petits groupes. Il en résulte une sorte de “ politiquement correcte ” voulant qu’on
s’épanouisse dans le travail, et que les performances proviennent des motivations
individuelles.
Si les observations empiriques ont démontré le simplisme de cette approche, il n’en
reste pas moins que le climat, les bonnes (ou mauvaises) relations sont une variable
du management.
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2 La Vision Organiciste
2.1 Les Postulats
La vision organiciste recherche un type d’organisation qui serait adapté à des
personnes et à des contextes différents. Voici deux des postulats :
Concevoir les personnes et les organisations comme des systèmes vivants ;
Concevoir les organisations comme des systèmes sociaux ouverts.
Par ses postulats fondamentaux, cette vision s’apparente à l’approche système dans
l’étude des organisations. Cette approche recouvre un ensemble de concepts qui
aident à mieux comprendre la dynamique des organisations à l’œuvre dans différents
milieux.
Voici quelques-uns uns de ces concepts :
! l’ouverture, ou l’interaction avec l’environnement
! l’homéostasie, ou la conservation de l’identité
! l’entropie, ou la capacité pour une structure de se dégrader
! la rétroaction négative
! la variété requise, ou la souplesse face à la différenciation et à l’intégration
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2.2 Les Systèmes Socio-techniques
Des travaux importants sur les relations entre différentes formes d’organisation du
travail et la nature de la technique utilisée pour extraire du minerai réalisés par des
chercheurs du Tavistock Institute de Londres. Ils ont constaté que la technique ne
constituait pas une variable aussi déterminante qu’on le croyait en matière
d’organisation du travail. Ils ont élaboré leut théorie à partir du postulat suivant: une
organisation, pout être efficace et engendrer un certain niveau de satisfaction chez
ses membres, doit atteindre un degré d’optimisation conjointe des exigences
techniques, d’une part, et des besoins individuels et collectifs, d’autre part.
L’étude a montré que plus de souplesse, plus d’autonomie, une meilleure adaptation
à l’environnement, dans un contexte de démocartie industrielle, se traduit par une
amélioration des facteurs. Il est facile d’en déduire l’intérêt d’un prolongement de la
démarche avec des groupes semi-autonomes, l’enrichissement des tâches et
l’amélioration des conditions de travail.
Il s’agit de transformer l’organisation bien plus profondément que ne le permet le
management participatif, qui ne touche pas aux structures hiérarchiques mais ajoute
d’autres structures comme des cercles de qualité, les délégations d’autorité, etc.
Il est plus efficace de développer des petits groupes de travail disposant d’un haut
degré d’autonomie, c'est-à-dire des groupes de travail autonomes ou semi-
autonomes: les salariés sont capables de s’organiser en groupes auto-régulés qui
tiennent compte à la fois des besoins des individus et de ceux de la production.
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Les 6 principes d’action sont:
! Regroupement des différents postes de travail afin de constituer des groupes de
production dotés d’une certaine responsabilité quant aux produits
! Modification des différentes fonctions du personnel dans un but de polyvalence et
d’enrichissement des tâches
! Allongement volontaire des cycles de travail
! Incorporation d’un ensemble de tâches complémentaires (entretien, maintenance,
…)
! Développement de l’autonomie des groupes de production en matière
d’organisation des postes, d’organisation interne, etc.
! Nouvelle politique salariale fondée sur un salire fixe (80% du total) fonction de la
qualification, et une prime variable répartie également au sein du groupe.
Ce modèle est bien adapté aux marchés à forte concurrence où les innovations sont
fréquentes et la demande variable et aléatoire.
2.3 Les Organisations Contingentes
La théorie de la contingence établit le principe de la variabilité des structures
organisationnelles en fonction du type d’environnement technique, juridique,
économique et socio-professionnel dans lesquels les organisations baignent. Il
n’existe pas, selon cette théorie, de structure idéale, mais plutôt adaptée au contexte.
Burns et Stalker concluent que les structures dites mécanistes conviennent à un
environnement stable, alors que les structures organicistes s’allient plus efficacement
à un environnement changeant.
Des approches plus récentes encore (théorie des coûts de transaction, théorie du
chaos, recentrage) existent, reprenant des effets sur les structures telles que les
nouvelles technologies, les mutations de organisations et des dirigeants, ainsi que
l ’ e f f e t d e s c r i s e s é c o n o m i q u e s s u r l e s e n t r e p r i s e s .
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3 L’Organisation comme Lieu de Pouvoir, de Conflits, de Culture
3.1 Lieu de Pouvoir :
En simplifiant à l’extrême, on réussit à percevoir les organisations comme un terrain
propice à l’exercice des relations de pouvoir qui s’inscrit dans une certaine logique :
les individus et les groupes vont orienter leur conduite de façon à préserver leur
marge de liberté personnelle, ou en coopérant à la réalisation d’un objectif commun.
Cette vision “ à la française ” des organisations, (elle est issue de l’école française de
sociologie des organisations – Crozier, Friedberg, Sainsaulieu) comme lieu de
pouvoir comporte les principes suivants :
! Le point de départ réside dans la présence de zones d’incertitude qui émanent de
l’impossibilité de prévoir ou d’encadrer tous les comportements par des règles
abstraites et impersonnelles
! Par conséquent, on crée des champs d’action possibles permettant l’autonomie
relative des individus et des groupes qui participent à la réalisation d’objectifs
communs ou qui sont engagés dans une action collective
! Si l’exercice d’une telle activité est possible, il faut s’attendre à ce que celle-ci se
manifeste dans l’articulation des relations de pouvoir. Chaque individu ou chaque
groupe cherchera à influencer le comportement d’autres individus ou groupes, tout
en évitant une dépendance étroite entre eux.
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L’organisation devient ainsi la scène de l’exercice des jeux d’influence. “ Le pouvoir
de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas
fait sans l’intervention de A ”. Cette définition, Bernoux la modulera : “ la capacité
de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient
favorables ” ce qui “ efface le caractère d’automatisme de la première ; il n’est
jamais vrai que le supérieur, par le seul fait qu’il soit supérieur, puisse obtenir ce
qu’il veut. Il doit préparer le terrain, manœuvrer, adopter un comportement
stratégique pour y parvenir. ”
3.2 Lieu de Conflit
En décrivant les organisations comme lieux de pouvoir, il serait injuste de négliger le
fait qu’elles soient également des lieux de conflit. Les individus et les groupes ont
des intérêts divergents qu’ils essaient de faire valoir, et leur comportement donne lieu
alors à des oppositions ou à des alliances. Par conséquent, la présence d’intérêts
divergents et la possession de sources différentes de pouvoir entraînent des
possibilités de conflits, qui peuvent être gérés par évitement, compromis, soumission,
concession ou encore collaboration.
3.3 Lieu de Culture
Il faut ajouter à la multitude des sources de pouvoir, celle de la culture des acteurs en
présence dans un contexte social. La culture confère aux acteurs un atout
supplémentaire dans l’aménagement des rapports sociaux. Cette capacité
relationnelle rend compte de l’importance de la culture pour un sous-groupe ou pour
une catégorie sociale particulière. En délaissant les acteurs pour s’intéresser plutôt à
l’ensemble humain plus important qu’ils constituent, on utilise alors la notion de
“ culture organisationnelle ” ou de “ culture d’entreprise ”. La dimension culturelle
des organisations demeure une réalité difficile à circonscrire, étant donné la
multiplicité de définitions qu’on a accolées à ces notions.
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On peut toutefois essayer de les définir comme un ensemble de représentations de la
réalité, de croyances, de significations et de valeurs qui sont partagées par un
ensemble humain et qui encadrent efficacement les décisions que prennent ces
personnes, ainsi que les comportements qu’elles adoptent. Par conséquent, un
ensemble humain est constamment imprégné de représentations et de significations
qui en constituent la culture. Ces représentations simplifient la vie quotidienne en
fournissant un répertoire de solutions aux différents problèmes rencontrés. En
revanche, elles réduisent d’autant les occasions où l’individu peut faire preuve
d’imagination et de créativité, en présence de situations inusitées.
4 La Structure Organisationnelle
4.1 Les Composantes Fondamentales
4.1.1 Notions Clefs
• La Structure
Elle se présente comme “ l’épine dorsale ” de l’organisation, en offrant un
mécanisme de coordination d’activités différentes et interdépendantes, et en
permettant de mieux se représenter qui fait quoi, qui relève de qui et de quoi. Elle se
caractérise par l’aménagement traditionnel ou spontané des relations sociales, et tient
compte des rôles que les personnes assument et des statuts qu’elles occupent. Dans le
cadre de leurs responsabilités et lors de l’exécution quotidienne de leurs tâches, les
individus forment un réseau de relations sociales directes, basées sur des sentiments
ou des affinités. Ce réseau de relations sociales spontanées acquiert avec le temps
une certaine stabilité. Cette structure d’abord informelle devient donc peu à peu
formelle.
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• Les Rôles, les Statuts
Les rôles renvoient à l’ensemble des droits, des devoirs, des obligations et des
responsabilités qui décrivent en grande partie le comportement qu’un individu doit
adopter dans une position donnée.
Le statut désigne plutôt le rang qu’occupe une personne dans une organisation.
• L’Excellence des Entreprises
Notion originaire de Peters et Waterman (Le Prix de l’Excellence) : dans un contexte
de concurrence mondiale, les entreprises qui ont une structure simple et souple,
laquelle comporte peu de niveaux d’autorité, donneraient un meilleur rendement.
4.2 La Pyramide et l’Organigramme
La pyramide illustre la présence ou l’absence de nombreux niveaux d’autorité ;
l’organisation comprendra plus ou moins de niveaux d’autorité selon la technique
utilisée, la taille, …
Sa représentation est la suivante :
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La base de la pyramide est beaucoup plus large qu’au sommet, puisqu’elle symbolise
la présence de la masse des travailleurs qui sont, en général, dépourvus de toute
autorité formelle.
Lorsqu’on veut illustrer de façon plus précise le partage des grandes responsabilités
et de l’autorité formelle, on recourt généralement à un organigramme. Il reflète
l’articulation des statuts, des rôles, des responsabilités, des voies de communication.
4.3 Les Principes d’Etablissement
Voici quelques-unes des lignes directrices en matière de regroupement des grandes
catégories d’activités d’une entreprise :
4.3.1 Le regroupement par fonction
La classification de toutes les activités, de la division du travail, dans l’organisation.
4.3.2 Le regroupement par division
Un regroupement d’activités selon la nature précise du produit et du service.
4.3.3 Le regroupement par territoire
Toutes les activités de fabrication et de soutien administratif se trouvent dans la
même région, pour permettre de se rapprocher de la clientèle et d’offrir un meilleur
service.
4.3.4 Le regroupement par procédé de fabrication
Dans le secteur manufacturier, le regroupement des activités de fabrication selon la
nature ou les étapes de procédé de fabrication.
4.3.5 Le regroupement par type de clientèle
Toutes les activités relevant du service à fournir à une clientèle donnée.
4.3.6 Le regroupement mixte
Structure qui correspond à deux critères ou plus de regroupement.
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4.4 Les Dimensions
Appliquer des critères uniques ou multiples de regroupement des activités et de
répartition de l’autorité confère certaines caractéristiques à la structure d’une
organisation ; d’autres caractéristiques viennent s’ajouter, telles que l’autonomie des
participants, le degré de formalisation, et le degré de complexité.
5 Les Composantes de la Structure Organisationnelle
Mintzberg a formulé l’idée d’une structure en “ 5 points ”, qui fait allusion à trois
regroupements de cinq éléments chacun :
5.1 Les Composantes Fondamentales
Sommetstratégique
Elémentmédian
Technostructure Personnelfonctionnel
Centre opérationnel
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Source : MINTZBERG, H. “ Structure en 5 points : une synthèse de la recherche sur
les formes organisationnelles ”
5.2 Les Mécanismes de Coordination
Pour assurer la coordination d’éléments aussi différents, il faut s’appuyer sur cinq
mécanismes de coordination appropriés :
• L’adaptation réciproque (réseau des communications informelles ou latérales) ;
• La supervision directe (coordination des employés) ;
• La standardisation des aptitudes des employés ;
• La standardisation des méthodes de travail ;
• La standardisation des résultats.
5.3 Les Configurations Structurelles
Voici les cinq configurations “ idéales ” ou “ pures ” retenues par Mintzberg,
susceptibles d’apparaître au cours d’une des étapes de l’évolution d’une organisation.
5.3.1 La structure simple
La plus ancienne des structures, elle se caractérise par la présence d’un propriétaire
unique, ou d’un dirigeant principal et de ses collaborateurs.
5.3.2 La bureaucratie mécanique
Cette structure tend à apparaître dans les organisations de grande taille qui ont atteint
un stade de stabilité et de maturité.
5.3.3 La bureaucratie professionnelle
Elle comporte au départ une faible technostructure, mais compte à sa base un
ensemble assez important de professionnels, autonomes, éthiques, de diverses
disciplines.
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5.3.4 La forme décomposée en divisions
On trouve dans ces structures une technostructure et un soutien fonctionnel simple.
Elles comportent peu de niveaux d’autorité et se trouvent dans les entreprises où il
faut une certaine souplesse structurelle.
L’adhocratie
Il s’agit d’équipes provisoires constituées de spécialistes différents, et réunies pour la
conception et la réalisation d’un projet. Ces équipes disparaissent une fois les travaux
exécutés.
6 Les déterminants
6.1 La Technique et la Structure
A une technique donnée correspond une structure organisationnelle particulière :
Woodward et Perrow ont effectué des travaux de recherche sur l’importance et l’effet
du variable technique sur les caractéristiques de la structure organisationnelle.
6.1.1 Les méthodes de production
Elles constituent un des facteurs importants qui explique les différences de structure
et de fonctionnement interne. Woodward classe les entreprises en trois catégories :
les entreprises de production par unité ou en petite quantité, les entreprises de
production de masse et les entreprises de production en continu.
Woodward s’est aussi interrogé sur la structure organisationnelle qui serait reliée au
niveau de rendement à la réussite des affaires ; elle a constaté que les entreprises
prospères affichent un profil structurel qui se rapproche de celui qui prévaut dans
leur catégorie.
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6.1.2 La technique
Perrow donne à ce concept une définition plus complète et plus large que Woodward.
La technique est l’ensemble des moyens utilisés pour atteindre une fin. Elle
comprend aussi bien la machinerie ou l’équipement, que les méthodes propres à
l’accomplissement d’une tâche. Voici le schéma explicatif :
Peu d’exceptions De nombreuses exceptions
Démarche défiant
l’analyse
1. Artisanat 2. Sans routine
Démarche
susceptible
d’analyse
4. Routine 3. Construction mécanique
Source : BELANGER, L. “ La Structure Organisationnelle et le Comportement ”
6.2 Le Milieu et la Structure
Non seulement la variable technique peut servir d’explication à la présence de
structures rigides ou souples, mais d’autres variables jouent ce rôle, comme le milieu,
l’évolution, la culture, …. On distingue souvent trois types de milieu : la complexité,
la diversité des marchés et le degré d’hostilité.
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6.3 La Taille de l’Entreprise et la Structure
6.3.1 Les observations d’Indick
Indick soutient l’hypothèse qui veut que la taille, à titre de variable importante de
l’organisation, agisse directement par l’intermédiaire d’autres variables, comme la
communication, le contrôle, la spécialisation des tâches et la coordination.
6.3.2 Les observations de Pugh
Sa conclusion est qu’en général les organisations de taille importante présentent une
structuration importante des activités et une forte concentration de l’autorité. Elles
bénéficient d’une grande indépendance à l’endroit d’autres institutions. Ce sont des
“ bureaucraties axées sur la production ”. Les sous-divisions d’une grande
organisation sont plutôt caractérisées par une forte concentration d’autorité au
sommet, mais par une faible structuration de ces activités, et laissent aux exécutants
une certaine autonomie dans l’exécution d’un travail (des “ bureaucraties axées sur le
personnel ”).
6.3.3 Les observations de Child
Il constate que la taille a une influence considérable sur la structure, en ce qui
concerne la spécialisation des rôles et des fonctions, la standardisation, la
formalisation et le contrôle vertical. Mais il n’estime pas que la taille implique un
niveau très centralisé de prise de décisions.
6.4 La Stratégie et la Structure
La notion de stratégie désigne un ensemble de décisions qui mettent en jeu l’avenir et
la survie d’une organisation, dans un contexte fortement concurrentiel. Le milieu a
une influence sur le type de structure organisationnelle qu’on adopte, tout comme la
stratégie de gestion qui est une notion intimement liée à celle du milieu.
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7 Le Remplacement de la Structure Pyramidale
L’effondrement des structures pyramidales, devant la nécessité de recourir à des
structures souples en vue d'acquérir et conserver un avantage dans un contexte
fortement concurrentiel a longtemps été prédit. Mais, on assiste plutôt à une mutation
vers ce que Toffler et Mintzberg ont appelé “ l’adhocratie ” (de ad hoc, ce qui en
latin signifie qui convient à la situation).
7.1 L’Adhocratie
Une structure ad hoc se présente généralement comme un regroupement de
spécialistes de différentes fonctions et de gestionnaires/cadres, pour recevoir et
réaliser un projet, ou pour travailler sur un projet complexe.
Une fois le travail exécuté, chacun retourne à son activité première.
Cette structure se caractérise par l’importance accordée aux échanges horizontaux.
7.2 La Structure Polycellulaire
Une autre solution consiste à aménager le travail sous forme de cellules qui, à leur
tour se regroupent pour former un réseau. On peut parler d’un certain nombre
d’entreprises quasi-autonomes qui se trouvent dans un réseau.
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On peut conclure que les principes d’établissement des structures organisationnelles
classiques en gestion demeurent toujours bien présents et s’accommodent d’une
multitude d’applications diverses. Cependant, il faut convenir que ces mêmes
principes deviennent difficilement applicables dans leur forme actuelle, étant donné
l’émergence de structures de type adhocratique ou polycellulaire, qui obéissent à
d’autres principes. Les organisations actuelles perdent de leur rigidité pour laisser la
place à l’expression de l’initiative et de l’autonomie des personnes à leur emploi.
Exercices à soumettre au tuteur
1. Décrire l’organisation de votre entreprise
2 . Pourquoi votre entreprise a-t-elle adopté le type d’organisation qu’elle a
aujourd’hui ?
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