رییغت تیریدم...4- team interpersonal relationships in times of change, individual stress...

لیدکتر نادر سیدکال: ارائه

مدیریت تغییر

تغییر فردی-1

تغییرات سریع در جهان امروز•ناورینقش ف–سیکلی بودن یا خطی بودن تاریخ •

:پرسش ها

چرا تغییر اتفاق می افتد؟•تغییر چگونه اتفاق می افتد؟•ع شویم؟چطور از تغییر استقبال کنیم و از آن منتف•

All appears to change when we

change.

Henri Amiel

:یادگیری و فرآیند تغییر

Learning: the process of acquiring

knowledge through experience which

leads to a change in behavior.

Buchanan and Huczynski (1985)

یادجدیدیچیزاستقراریاتغییرفرآینددرUnlearnراقدیمیچیزیاستقراریابگیرید

.کنید

خودروی نو و رانندگی

The Learning Dip

Learningآثارچطور dipبرسانیمحداقلبهرا:

کاهش سطح انتظارات در دوره تغییر•حمایت و پشتیبانی از پرسنل•یادآوری موقتی بودن افت در مقابل باور شکست•تقدیر و تحسین رشد در دوره بازگشت عملکرد•

:گشتالتفرآیند یادگیری از منظر روانشناسی

Gestalt= Form, Shape

A theory of mind (Berlin School of

Experimental Psychology)

:گشتالتفرآیند یادگیری از منظر روانشناسی

Kurt Koffka: The whole is other than the sumof the parts

شتالتگروانشناسی،(پاسخومحرک)رفتاریرویکردبرخالف.کندمیبحثشناختیفرآیندهایسازماندرخصوص

:مثال

کالسازبیرونمنظرهازفرددرک•

BackgroundوForegroundدرراچیزهاطورکلیبهافراد.دهندمیقرار(Consciousness)شانخودآگاهی

رانندگیمثال

یدن فرآیند یادگیری و رساهبه شایستگی ناخودآگ

:Kolbحلقه یادگیری

David Kolb (1984)

تجربییادگیریمدل

میادیکردنفکرودادنانجامطریقازافرادمدل،اینبراساس.گیرند

:Kolbحلقه یادگیری

:یادگیریتعریف.انجامدمیتاررفدرتغییربهکهایتجربهطریقازدانشکسبفرآیند

ربهتجمورددرسپسدهد،انجامراکاریواقعاًبایدفردکلب،دیدگاهازتغییرراتارشرفکهکندریزیبرنامهآنگاهوبگیردنتایجیکند،تأملخودش

.ودشطیمراحلاینهمهکهشودمیمحققزمانیفقطواقعییادگیری.دهد

:Kolbحلقه یادگیری

:نوعندچهارهاآدمکلبدیدگاهبراساس

:بحث

شما چطور یاد می گیرید؟(مطالعه موردی)

:دیدگاه رفتاری به تغییر-1

خواهدبکسیکهاستزمانیخصوصبهتئوریاینکاربرد.دهدتغییررادیگریفردرفتار

ورآیندهافتغییرنههاستآدمتغییربرتمرکزدیدگاهایندر.سازمانیساختارهای

:چهره ها

شرطی شدن کالسیک

سگوغذاماجرایرفتارتوانمی(Punishment)تنبیهو(Reward)پاداشبا*

.دادتغییررادیگران

Positive Reinforcement

Positive Reinforcement:

مییتتقوبنابراینشودمیهمراهپاداشبامطلوبرفتار.شود

Negative Addition

Negative Addition:

میضعیفتبنابراینشودمیهمراهتنبیهبانامطلوبرفتار.شود

Positive Subtraction

Positive Subtraction:

بودشدهاههمرخوبرفتاریکباقبالًکه(محرکی)تنبیهی.شودمیتقویترفتاربنابراینشودمیحذف

Negative Subtraction

Negative Subtraction:

بودشدههمراهبدرفتاریکباقبالًکه(محرکی)تشویقی.شودمیتضعیفبدرفتاربنابراینشود،میحذف

:استراتژی های تقویت

:مالیتقویت

مربوطشعملکردبهدقیقهایشاخصباراپرسنلدریافتیاگر...وگرنهشدخواهدبهترعملکردکنید

:استراتژی های تقویت

:(بازخور)غیرمالیتقویت

.بودخواهدربیشتآنتأثیرباشدترویژهوتردقیقبازخورهرچه

:استراتژی های تقویت

:اجتماعیتقویت

جامعهدرشاخصافرادبهتوجهوتقدیرتحسین،

.اندساختهراهاامروزیرفتارهاقدیمی

:انگیزه و رفتار

تادکردنمیعملشدنشرطیتئوریبراساسمدیران60دههتا.گرفتقراربحثموردهاAnomalyتدریجبهکهاین

نتیجه؟

:انگیزه و رفتار

گرگورمگداگالسYوXتئوری

براساس،شدنشرطیتئوریبهتوجهضمنکهمدیرانی:یافتهتریباالعملکردازکهدارندکارکنانیکنندمیعملYتئوری.برخوردارندیXمدیرانکارکنانبهنسبت

:انگیزه و رفتار

هرزبرگفردریک

تاختبرانگیراکارکنانشودمیچطوربداندخواستمیهماو.باشندداشتهخوبیعملکرد

:انگیزه و رفتار

محرومیتودردازدوریبهگرایش:بهداشتیعوامل

توسعهویادگیریبهگرایش:انگیزانندهعوامل

:انگیزه و رفتار

نبود.زاندانگینمیبرراکارکنانبهداشتیعواملوجود:یافتهواملعوجود.کندمیانگیزهبیراکارکنانبهداشتیعوامل

.انگیزاندمیبرراکارکنانانگیزاننده

:دیدگاه رفتاری به تغییر

وقتی.انگیزیدبر(شدنشرطی)تنبیهوتشویقباراافراد:نتیجهداشتهتوجهیهمYتئوریبهکنیدمیتنبیهیاتشویقراهاآن

.باشید

:بحث

رفتارتغییربرایمامدیرانند؟کنمیعملچطورکارکنانشان

:دیدگاه شناختی به تغییر

.بوداریرفترویکردازدلزدگیبهواکنشیشناختیرهیافت

رفتارگرایانتوجهشناختیروانشناسانتوجه

:فرضیه نظریه شناختی

افرادهایواکنش.ماستفکرطرزازناشیمامسائلواحساساتورتصبهراهاموقعیتکهاستفعلیصورتبهدلیلاینبه

فکریشانهایفرآیندباشندقادرافراداگر.کنندمیارزیابیفعلی.استیرتغیقابلنیزمحیطبههاآنهایواکنشدهند،تغییررا

Cognitiveهایروش Behavioral Therapy:Albert Ellis- Rational Emotive Therapy (1977)

Aaron Beck-Cognitive Therapy (1970)

CognitiveدهندهتوسعهکهBeckمثالً Therapyاعتقادبود:کهداشت

شیرووراهوسیلهبهزیادیحددرافرادرفتارهایواحساسات»کهروشیینبنابرا.شودمیتعیینکندمیتفسیرراجهانویکه

طورچهاآنکهاستاینکنندهتعیینکنندمیفکرافراد«.دهندمینشانواکنشچطوروکنندمیاحساس

Belief System Theoryنظریه

Rokeachمیالدی70و60هایدههدر

Belief System Theoryنظریه

Individual’s self-concept and values

Beliefs Attitudes Feelings

Behaviors Results

Values: broad preferences concerning appropriatecourses of actions or outcomes

انسانیامتکرحفظواحترامبابشرنوعهمهبابایدوبرابرندهاانسان.کردرفتارشان

Attitudes: predispositions to respond in positive ornegative way to someone or something in one’senvironment

.ندارمدوستراچیزفالنمن

Beliefs: Represent ideas about someone or

something and the conclusion draw about them.

.استمسئولیتفاقدمنشغل

اختیارآندرچون(Attitude)ندارمدوستراشغلممن.(Belief)ندارمگیریتصمیم

وظایفهحیطدرباشند،کهسازمانیمرتبههردربایدکارکنان)((Value)باشندبرخوردارگیریتصمیمدراستقاللازخود

Belief System Theoryنتایج نظریه

کنند؟تغییرتوانندمیچگونهافراد-

هاحرکماینبهنسبتشماپاسخوخارجیهایمحرکموضوعبهایعالقهشناختیرهیافت-دارند،ودشانخبرایهاییبرنامهچهافرادکهاستاینبهمعطوفبیشترتوجهشمقابلدر.ندارد

.دهندیمانجامکارهاییچههاآنبهرسیدنبرایوکنندپیدادستچیزهاییچهبهخواهندمی

پرسش های اصلی برای تغییر

•Self conceptهاارزشوهانگرشوباورها•احساسات•رفتار•نتایج•

هدفگذاری در رهیافت شناختی

.تاسبیشترآنبهدستیابیاحتمالباشدترروشنهدفچههر•

Richardپژوهش• Bradler & John Grinder (1979)

؟کنندگانابداعWellnessوموفقکاوانروان

فهم نتایج کارهایمان

(2فرد،1فرد)موفقیت(2فرد،1فرد)شکست

:بحث

.یافتیدندستمدنظرتانهدفبهکهبیاوریدخاطربهرازمانیچطور؟بودچهتانمحدودکنندهباورگفتید؟چهخودتانبه

فکردیگریرجواگرکنید؟فکردیگریگونهبهتوانستیدمیبگیرید؟توانستیدمینتایجیچهبودیدکرده

تکنیک های تغییر

مثبتفهرست•

تکنیک های تغییر

تأییدات•

I am always enthusiastic when it comes to

work.

Personal, present, positive attribute, potent

تکنیک های تغییر

تصویرسازی•

تکنیک های تغییر

بندیبازصورت•

تکنیک های تغییر

الگوشکنی•

تکنیک های تغییر

شدنجدا•

تکنیک های تغییر

اندازیلنگر•

تکنیک های تغییر

منطقیتحلیل•

یافته های جدید

Neuroscienceمدیریتو

یافته های جدید

(1968)میشلوالترتوسطMarshmallowآزمایش

شد؟خواهدترموفقکسیچه

خودکنترلی

مؤثرمغزینواحیوخودکنترلیقابلیت•

...وغیرغالبدستبکشیم؟دستبدعادتیکازچطور

خودکنترلی

هایبهجنهمهرویطغیانگریبرخالفخودکنترلیتقویت•.گذاشتخواهدتأثیرزندگی

خودکنترلی

کنندهمصرفرفتاروخودکنترلی•

نتیجه

شدهکیمترفتاریرهیافتهایپایهبرشناختیرهیافتاستردهکمتصلباورهابهرارفتارکهتفاوتاینبااست

.داردنتایجبرهمبیشتریتأکیدو

گریمربیدرگستردهطوربهشناختیرهیافتازامروزه.شودمیگرفتهبهره

:بحث

(ناختیشدیدگاه)داد؟خواهیدتغییرراخودتانچطوربعدبهامروزاز

:به تغییر( پویایی روانی)دیدگاه سایکودینامیک

Kubler-Ross)راسکوبلرمدل Model)

-On Death and Dying (1969)

:به تغییر( پویایی روانی)دیدگاه سایکودینامیک

فرآیند تغییر و انطباق

(Adams, Hayes and Hopson, 1976)منحنی تغییر

Virginia)ستیرویرجینیامدل Satir Model)

Satir’s Model

Critical points in the change processGerald Weinberg (1997)

نتیجه

تاکندمیکمکمدیرانبهسایکودینامیکدیدگاهییرتغمعرضدرکهزمانیراکارکنانشاندرونیحاالت

.کننددرکبهترگیرندمیقرارفرودهایوفرازهاانسانهمهدیدگاهاینبراساساین.کرددخواهنتجربهتغییردورهدررایکسانیکمابیش

.استبودنانسانازبخشی

:بحث.وریدبیاخاطربهرااستدادهرخسازمانتاندراخیراًکهتغییراتیازیکی.یدکننگاشتواینبرگوستیرمدلبرراتغییرفرآیندکنیدسعی

:به تغییردیدگاه انسانی

نیازهامراتبسلسلهومازلو

ت،شجاعمعنا،مسئولیت،واال،هایارزشرشد،خالقیت،عشق،شدنوبودن

نیازهامراتبسلسلهومازلو

روانیهایبیماریعالئمبهپیشینروانشناسانبرخالفمازلوونهچگهاانساندریابدکهبودآندرپیبلکهنداشتتوجه

میتشفقشوند،میانگیختهدرونازدهند،مینشانخالقیت.کنندمیتجربهتمامیبهرازندگیوکنند

نیازهامراتبسلسلهومازلو

.رفتندگپیشدرراشاگردانشوفرویدمخالفرویکردیگراهاانسان

Our prime aim is to enable the person to get in touch

with their real self’ (Rowan, 1983).

(نیازهامراتبسلسله)مازلوانگیزهنظریه

Maslow’s hierarchy of needs

نیازهامراتبسلسلهومازلو

ومعنیدرونی،اشباعاحساسصلح،فهم،دانش،شاملعالینیازهای.هستندزیبایی

But the need for beauty is neither higher nor lower

than the other needs at the top of the pyramid. Self

actualization needs aren’t hierarchically ordered

(Griffin, 1991).

:به تغییردیدگاه انسانی

(فردیرشدمسیر)راجرز

Client-centred approach

:به تغییردیدگاه انسانی

(فردیرشدمسیر)راجرز

:مشاورانبرایاساسیشرطسه1- Genuineness and congruence

2- Unconditional positive regard

3- Empathic understanding

:به تغییردیدگاه انسانی

:راجرزدیدگاهازتغییرمرحلههفت

اولمرحله.1دیگرانباخودشمورددرکردنصحبتبهتمایلعدم•تغییربهتمایلعدم•مشکالتواحساساتازمشخصیدرکنداشتن•

:به تغییردیدگاه انسانی

:راجرزدیدگاهازتغییرمرحلههفت

دوممرحله.1خودابرازآغاز•خارجیعاملیعنوانبهمشکالتدرک•نگریگذشته•فردیمسئولیتپذیرشعدم•

:به تغییردیدگاه انسانی

:راجرزدیدگاهازتغییرمرحلههفت

سوممرحله.1ابژهعنوانبهخوددرموردمحدودگفتگوی•احساساتمحدودابراز•آنهامورددرمنفیقضاوتواحساساتپذیرشعدم•

:به تغییردیدگاه انسانی

:راجرزدیدگاهازتغییرمرحلههفت

چهارممرحله.1گذشتهازشدیدتراحساسات•محدودصورتبهکنونیاحساساتابراز•احساساتمحدودپذیرش•فردیمسئولیتمحدودپذیرش•

:به تغییردیدگاه انسانی

:راجرزدیدگاهازتغییرمرحلههفت

پنجممرحله.1کنونیاحساساتآزادانهابراز•خوداحساساتازشگفتیوتعجب•فردیپذیریمسئولیتافزایش•تناقضاتباشدنمواجه•

:به تغییردیدگاه انسانی

:راجرزدیدگاهازتغییرمرحلههفت

ششممرحله.1مبهمیاشدهپنهانشدیداًاحساساتازبخشیشدنآزاد•احساساتازایمجموعهعنوانبهخوددرک•جهانبهدیدگاهتغییروگاردشکستن•

:به تغییردیدگاه انسانی

:راجرزدیدگاهازتغییرمرحلههفت

هفتممرحله.1اکنوندرجدیداحساساتپذیرشوکردنتجربه•خودکاملدرک•(ترکمانجمادبا)خودبازسازی•فردیپذیریمسئولیتوانتخابحقنیرومنداحساس•

نتیجه

تاکندتالشبایدفردانسانی،رهیافتهایآموزهبراساسازدرستدرکیوبشناسدخوبیبهراخوداحساساتکهاستحالتایندرتنها.کندپیدانیزدیگراناحساسات

ودبهبرادیگرانوخودیادگیریبودخواهدقادرفرد.بخشد

نتیجه

تغییرهبانسانیدیدگاهدرشدهمطرحهایبحثازبسیاری.است(1998)گلمندنیلهیجانیهوشتئورییادآور

ازکههستندافرادیموفقمدیرانگلمنتئوریبراساسانندتومیوبرخوردارندبیشتریاحساسیخودآگاهی

دخواحساساتوکننددرکخوبرادیگراناحساسات.دهندنشانخوبیبهرا

...و

تغییر تیمی-2

:مقدمه

گروهوتیمتفاوتهاتیمانواع

پروژهتیم

Project Manager

Project Sponsor

ماتریسیتیم

مجازیتیم

راهمندرتبهیاکنندنمیمالقاترایکدیگرحضوریصورتبهاصالًیامجازیهایتیم.کنندمیمالقات

Townsend et al (1998) defined virtual teams as ‘groups ofgeographically and/or organizationally dispersed co-workers that areassembled using a combination of telecommunications andinformation technologies to accomplish an organizational task.

مجازیهایتیمدرتغییر

Change creates an increased need for communication, clear

goals, defined roles and responsibilities, and support and

recognition processes.

یکدیگرابحضوریطوربهکهاستهاییتیمازدشوارترمجازیهایتیمدرتغییر.کنندمیکار

Rollin and Christine Glaser (1992) have identified

five elements that contribute to the level of a team’s

effectiveness or ineffectiveness over time.

1. team mission, planning and goal setting;

2. team roles;

3. team operating processes;

4. team interpersonal relationships; and

5. inter-team relations.

1- Team mission, planning and goal setting;

Clarity of objectives together with a common

understanding and agreement of these was

seen to be key.

a 16 percent average improvement is

reported in effectiveness for teams that use

goal setting as an integral part of team

activities.

2- Team Roles

When change happens – within, to or by the

team – clarity about role has two useful

functions. It provides a clear sense of purpose

and it provides a supportive framework for

task accomplishment.

3- Team operating processes

Typical areas that a team need actively to

address by discussing and agreeing …

• frequency, timing and agenda of meetings;

• problem-solving and decision-making methodologies;

• groundrules;

• procedures for dealing with conflict when it occurs;

• reward mechanisms for individuals contributing to team

goals;

• type and style of review process.

4- Team interpersonal relationships

In times of change, individual stress levels rise and there is

a tendency to focus more on the task than the people

processes. High levels of trust within a team are the bedrock

for coping with conflict.

5- Inter-team relations

It is also because the environment is changing

faster and is more complex, so keeping in

touch with information outside of your own

team is a basic survival strategy.

Tuckman’s model of team

change

1- Forming

Attempt at establishing primary purpose,

structure, roles, leader, task and process

relationships, and boundaries of the team

2- Storming

Dealing with arising conflicts surrounding

key questions from forming stage

3- Norming

Settling down of team dynamic and stepping

into team norms and agreed ways of working

4- Performing

Team is now ready and enabled to focus

primarily on its task while attending to

individual and team maintenance needs