organisatie van de bouwprocess
Post on 14-Jul-2016
25 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
BOUWORGANISATIEVORMEN
OP MAAT
Auteur : ing. E.J. Moleman Jaargang : MRE 2005-2007 Externe begeleider : drs. L.B. Uittenbogaard Interne begeleider : ing. T.M. Krouwels
Nieuw-Vennep, 6 september 2007 Niet vertrouwelijk - © Copyright E.J. Moleman
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
1
VOORWOORD
Het rapport dat voor u ligt is geschreven in het kader van de afronding van mijn studie aan de
Amsterdam School of Real Estate, opleiding Master of Real Estate jaargang 2005–2007.
Nieuw-Vennep, 6 september 2007
E.J. Moleman
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
2
SAMENVATTING Uit onderzoek is gebleken dat de traditionele bouworganisatievorm in Nederland nog de meest
gebruikte organisatievorm is. De laagste prijs is daarbij meestal nog het bepalende
selectiecriterium. Het is echter niet duidelijk of deze organisatievorm te allen tijde toepasbaar is
en of niet ieder project, op grond van haar specifieke kenmerken, om maatwerk vraagt. Daarom
wordt in dit rapport onderzocht welke factoren voor een bouwproject bepalend zijn bij de keuze
voor een geschikte organisatievorm. Daarnaast wordt beschreven, hoe kan worden vastgesteld
welke organisatievorm past bij een specifiek project.
Naast de traditionele organisatievorm wordt in Nederland ook regelmatig de bouwteamorganisatie
en de design & build organisatie toegepast. Uit onderzoeken blijkt echter dat opdrachtgevers het
meest bekend zijn met de traditionele organisatievorm. Alle andere organisatievormen zijn
voornamelijk varianten op voornoemde organisaties. De organisatievarianten komen tot stand door
toevoegingen van bijvoorbeeld financiering of onderhoud en beheer aan bestaande organisatie- en
contractvormen. Uit onderzoek is gebleken dat de bestaande organisatievormen niet altijd even
succesvol zijn. Eén van de oorzaken hiervan is dat de organisatievorm niet wordt afgestemd op het
project en de visie van de opdrachtgever. Meestal wordt gekozen voor een bepaalde
organisatievorm omdat men die al vaker heeft toegepast of kiest men voor een bepaalde vorm op
grond van zogenaamde juridische beperkingen.
Na bestudering bleek dat de bestaande organisatievormen, op basis van hun karakteristieken, goed
zijn te categoriseren. Op basis van de kenmerken van de diverse organisatievormen is een
kwadrantenmodel ontstaan waarin de organisatievormen kunnen worden ondergebracht in een
viertal kwadranten.
Het kwadrantenmodel is vertaald naar een zogenaamd communicatiemodel dat als hulpmiddel kan
worden gebruikt bij de keuze van een passende organisatievorm of het op maat samenstellen
hiervan. Aan de hand van een door de opdrachtgever ingevulde stellingenlijst visualiseert het
communicatiemodel de voor het project gewenste organisatiekarakteristieken. Hiermee wordt het
mogelijk om ook de minder prominent aanwezige voorkeuren van opdrachtgevers voor bepaalde
organisatiekarakteristieken zichtbaar te maken. Zo kunnen deze voorkeuren in een vroegtijdig
stadium worden besproken en worden ingepast in de bouworganisatievorm voor een bepaald
project.
Door het communicatiemodel op elk project toe te passen wordt het voor het bouwbedrijf mogelijk
om maatwerkorganisaties aan te bieden.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
3
INHOUDSOPGAVE
1 INLEIDING 5 1.1 AANLEIDING 5 1.2 VRAAGSTELLING 5 1.3 DOELSTELLINGEN EN AFBAKENING 6 1.4 ONDERZOEKSMETHODE 6 1.5 OPBOUW VAN DE MASTERPROOF 7
2 ORGANISATIEVORMEN IN DE BOUW 8 2.1 INLEIDING 8 2.2 BOUWORGANISATIEVORMEN 8
2.2.1 Algemeen 8 2.2.2 De traditionele organisatie van een bouwproject 9 2.2.3 Bouwteam 11 2.2.4 Design & build 13
2.3 BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD 14 2.3.1 Algemeen 14 2.3.2 Belangen klant vs. belangen bouwbedrijf 15 2.3.3 Waardecreatie 17 2.3.4 Innovatie 18 2.3.5 Transactiekosten 19 2.3.6 Faalkosten 19
2.4 CONCLUSIES BOUWORGANISATIEVORMEN 20
3 DE OPDRACHTGEVERS IN DE BOUW 22 3.1 INLEIDING 22 3.2 TYPERING VAN OPDRACHTGEVERS 22 3.3 PRIMAIRE BELANGEN 23
3.3.1 Primaire belangen van de opdrachtgevers 24 3.3.2 Primaire belangen van de aanbieder 24
3.4 DE AFGELEIDE BELANGEN 24 3.4.1 Algemeen 24 3.4.2 Transactiekostenbelang 25 3.4.3 Informatiebelang 25 3.4.4 Rationaliteitbelang 25 3.4.5 Mededingingsbelang 26 3.4.6 Innovatiebelang 26
3.5 BEPALENDE FACTOREN BIJ DE KEUZE VOOR EEN ORGANISATIEVORM 26 3.5.1 Algemeen 26 3.5.2 Betrouwbaarheid 27 3.5.3 Transparantie 27
3.6 CONCLUSIE 27
4 EEN PASSENDE ORGANISATIEVORM 29 4.1 BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD 29
4.1.1 de theorie en de visie van opdrachtgevers 29 4.1.2 Analyse 29
4.2 COMUNICATIEMODEL 31
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
4
4.2.1 Maatwerkoplossing 31 4.2.2 Projectspecifieke omstandigheden 31 4.2.3 Meest geschikte organisatievorm 33 4.2.4 communicatiemodel 35
5 HET COMMUNICATIEMODEL GETOETST 37 5.1 INLEIDING 37 5.2 DE TOETS 37 5.3 DE RESULTATEN 37 5.4 CONCLUSIE 40
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 42 6.1 CONCLUSIES 42 6.2 AANBEVELINGEN 42
6.2.1 Algemeen 42 6.2.2 BAM Utiliteitsbouw bv 43
7 LITERATUURLIJST 44
8 BIJLAGEN 46
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
5
1 INLEIDING
1.1 AANLEIDING
Uit onderzoek van AVBB1 blijkt dat de bouwbedrijven in Nederland niet alleen een rol zouden
moeten spelen als capaciteitsleverancier bij de realisatie van bouwprojecten, maar dat zij ook een
proactieve rol zouden moeten spelen in bijvoorbeeld de ontwikkelingsfase.2 Opdrachtgevers in de
bouw geven aan dat zij voordelen zien in de samenwerking met uitvoerende bouwbedrijven, maar
de mate waarin zij gebruik maken van de diensten van bouwbedrijven in de ontwikkelingsfase van
een project zijn beperkt. Dit zou kunnen betekenen dat partijen toekomst zien in andere
organisatievormen, maar dat zij onvoldoende kennis hebben van de mogelijke voordelen. Ook de
aanwezigheid van mogelijke barrières of het gebrek aan vertrouwen kunnen een oorzaak zijn van de
terughoudendheid van partijen.
BAM is één van de partijen die in haar beleidsplannen formuleert dat zij een actieve rol in projecten
wil spelen vanaf de ontwikkelingsfase. Dit omdat zij in een markt waar alleen de laagste prijs geldt
zij zich niet kan onderscheiden van de andere bouwbedrijven. De verschuiving van traditioneel
bouwbedrijf naar ontwikkelend bouwbedrijf wordt “voorwaartse integratie” genoemd.
Uit onderzoek van de Regieraad Bouw uit 2005 blijkt dat het merendeel van de aanbestedende
partijen in Nederland nog kiest voor een traditionele organisatievorm. In veel gevallen wordt
daarbij een bouwbedrijf geselecteerd op de laagste prijs. De vraag is echter of dit een bewuste
keuze is en of deze organisatievorm ook altijd in het belang is van het betreffende project. De
inschrijfprijs ten tijde van de aanbesteding hoeft immers niet overeen te komen met de
uiteindelijke totaalprijs van een project en wat zegt de kostprijs van een project over de totale
waarde daarvan?
In dit rapport wordt beschreven welke organisatievormen in bouwend Nederland het meest worden
gehanteerd. Daarnaast worden de specifieke kenmerken van deze bouworganisatievormen
benoemd. Ook wordt onderzocht welke factoren van belang zijn bij de keuze van een
organisatievorm en in welke mate de door opdrachtgevers gekozen organisatievorm aansluit op de
specifieke projectomstandigheden. Het rapport zal worden afgesloten met een communicatiemodel
dat als hulpmiddel kan worden gehanteerd bij de vaststelling van de meest passende
organisatievorm voor een specifiek project.
1.2 VRAAGSTELLING
Naar aanleiding van de hiervoor beschreven probleemstelling wordt in deze masterproof de
volgende centrale vraag gesteld:
1 AVBB (Algemeen Verbond Bouwbedrijf) is in december 2004 opgegaan in ‘Bouwend Nederland’ 2 Dorée, A.G. en Ridder, H. de, 2003
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
6
Welke factoren zijn bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm van een
bouwproject en hoe kan worden vastgesteld welke organisatievorm past bij een specifiek
project.
Om tot een gestructureerde beantwoording van de centrale vraag te komen is het noodzakelijk om
het probleem in een aantal onderzoeksvragen onder te verdelen. Deze onderzoekvragen zijn als
volgt geformuleerd:
1. Welke organisatievormen worden het meest toegepast bij bouwprojecten en wat zijn de
specifieke kenmerken daarvan.
2. Wat zijn voor aanbestedende partijen bepalende factoren bij de keuze voor een
organisatievorm.
3. Wat is de relatie tussen de projectspecifieke kenmerken en de organisatievorm.
1.3 DOELSTELLINGEN EN AFBAKENING
Met dit rapport wordt getracht antwoord te geven op de geformuleerde centrale vraag. Daarnaast
heeft dit rapport als doelstelling om inzicht te verschaffen in de bestaande en meest gebruikte
organisatievormen in de bouw. Op basis van de kenmerken van de diverse organisatievormen zal een
communicatiemodel worden ontwikkeld dat kan dienen als hulpmiddel bij het aanbieden van
organisatievormen op maat.
In dit onderzoek zijn organisatievormen waarin financieringsconstructies een rol spelen buiten
beschouwing gelaten. De reden hiervoor is dat het vaak alleen een toevoeging is aan bestaande
organisatievormen, waarbij de betreffende toevoeging vaak niet bepalend is voor de keuze van deze
organisatievorm. Wel zou financiering, als aanvulling op het communicatiemodel, in een later
stadium kunnen worden toegevoegd.
Ook is in deze masterproof geen rekening gehouden met de beperkingen die partijen mogelijk
ondervinden ten gevolge van Europese aanbestedingsregels. Niet omdat deze regels niet van belang
zijn, maar omdat deze ondergeschikt zouden moeten zijn bij de bepaling van de ideale
organisatievorm. Vanuit de meest ideale organisatievorm voor een specifiek project zou moeten
worden gezocht naar de juridische mogelijkheden om hier invulling aan te geven.
1.4 ONDERZOEKSMETHODE
Het onderzoek wordt gestructureerd aan de hand van de geformuleerde onderzoeksvragen en wordt
als volgt opgebouwd:
1. De eerste onderzoeksvraag wordt beantwoord op basis van literatuuronderzoek. Het onderzoek
richt zich daarbij op de beschikbare literatuur over organisatievormen in de bouw.
2. De tweede onderzoeksvraag wordt beantwoord aan de hand van informatie uit
onderzoeksrapporten van onder andere het Economisch Instituut Bouwnijverheid, de Regieraad
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
7
Bouw en Bouwend Nederland. Uit deze onderzoeksrapporten zullen de bepalende factoren
worden geformuleerd.
3. De derde onderzoeksvraag zal worden beantwoord aan de hand van informatie uit
onderzoeksrapporten van onder andere het Economisch Instituut Bouwnijverheid, de Regieraad
Bouw en Bouwend Nederland en de beschikbare literatuur.
1.5 OPBOUW VAN DE MASTERPROOF
In hoofdstuk twee wordt, op basis van literatuuronderzoek een beschrijving gegeven van de diverse
organisatievormen in de bouw en de specifieke kenmerken daarvan. Ook worden deze
organisatievormen in dit hoofdstuk nader beschouwd.
In hoofdstuk drie wordt inzichtelijk gemaakt welke factoren voor aanbestedende partijen bepalend
zijn bij de keuze van de te hanteren organisatievorm.
In hoofdstuk vier wordt het verband gelegd tussen de visie van de aanbestedende partijen en de
analyse van de organisatievormen. Dit hoofdstuk wordt afgerond met een communicatiemodel wat
de kenmerken van de diverse organisatievormen koppelt aan de projectspecifieke kenmerken en de
voorkeuren van een opdrachtgever.
In hoofdstuk vijf wordt het communicatiemodel getoetst.
In hoofdstuk zes wordt het rapport afgerond met conclusies en aanbevelingen.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
8
2 ORGANISATIEVORMEN IN DE BOUW
2.1 INLEIDING
Al lange tijd wordt de efficiency van het aanbestedingsproces en de keuze voor de juiste
organisatievorm gezien als de meest bepalende factor voor het succes van bouwprojecten (Bennett
en Grice, 1990). Volgens Newcombe (1992) is de wijze van aanbesteden van een project meer dan
het tot stand brengen van een contractuele relatie tussen partijen. Ook Cherns en Bryant (1984)
beweren dat de aanbesteding van een project meer is dan het creëren van een unieke samenstelling
van sociale relaties. Amerikaans onderzoek (Gordon 1994) heeft uitgewezen dat het mogelijk is om
de totale projectkosten met 5% te reduceren, alleen al door projecten op de juiste manier aan te
besteden en te kiezen voor de meest passende organisatievorm.
De keuze voor een niet passende organisatievorm wordt inmiddels gezien als een van de
hoofdredenen voor mislukte projecten (Masterman, 1996). Uit onderzoek van Smith en Wilkins
(1996) onder elf publiek gefinancierde ziekenhuizen in Groot Brittannië, De Verenigde Staten en
Hongkong blijkt dat bij projecten, die op traditionele wijze zijn aanbesteed de
projectdoelstellingen (planning en projectkosten) van de klant niet zijn gerealiseerd. Uit dat zelfde
onderzoek blijkt dat de projecten die in een design & build samenwerking tot stand waren gekomen
tot veel betere resultaten leidden. Dit had niet zozeer te maken met het design & build principe,
als wel met het feit dat er hier een bewuste keuze was gemaakt voor een andere organisatievorm
die was afgestemd op het project. Voor de traditionele samenwerkingsvorm daarentegen was in de
meeste gevallen niet bewust gekozen, maar heeft men gehanteerd omdat men dat altijd zo deed.
2.2 BOUWORGANISATIEVORMEN
2.2.1 Algemeen
De prestaties van de bouwindustrie zijn over de hele wereld al langere tijd onderwerp van discussie.
Zo heeft men de laatste tien jaar gezocht naar een mechanisme om de bouwprestaties in Europa,
het Midden Oosten, Azië, Australië en Afrika te verbeteren, maar consistente verbeteringen zijn
uitgebleven. Ook in de Verenigde Staten ging het niet veel beter. Post (1998) schreef in een artikel
van de ‘Engineering News Record’ dat klanten in de Verenigde Staten wel tevreden waren over de
geleverde kwaliteit van het bouwbedrijf, maar gaven eveneens aan dat zij het betreffende
bouwbedrijf niet opnieuw zouden inhuren. Van deze bouwbedrijven bleek 42% niet volgens planning
op te leveren, 33% realiseerden het project boven budget en tegen 13% had de klant een proces
aangespannen. Dit zelfde onderzoek in Groot Brittannië wees uit dat maar 68% van de klanten
tevreden was over de prestaties van het bouwbedrijf. Slechts 45% van de klanten stelde dat hun
project binnen budget was uitgevoerd en 62% van de projecten was opgeleverd voor of op het
overeengekomen tijdstip.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
9
In de Verenigde Staten hebben deze resultaten geleid tot diverse aanpassingen in de organisatie van
bouwprocessen, met als doel de prestaties van de bouwindustrie te vergroten. Ook in Nederland zijn
er in de loop van de jaren diverse bouworganisatievormen ontwikkeld. Naast de traditionele
organisatie zijn in Nederland de belangrijkste organisatievormen: Bouwteam, design & build en
allerhande samenvoegingen van diverse contractvormen. Ook wordt de Publiek Private
Samenwerking meer toegepast, deze organisatievorm wordt echter buiten beschouwing gelaten in
dit rapport.
Realisatie
PROGRAMMA MANAGEMENT
DESIGN MANAGEMENT
PROJECT MANAGEMENT
FINANCIER
FACILITYMANAGEMENT
CONSTRUCTION MANAGEMENTle
vera
ncie
rs
en
aann
emer
s
Rea
lisat
ie d
oor
Uitv
oerin
gste
keni
ngen
Det
ail e
ngin
eerin
g
Engi
neer
ing
Tech
nisc
he s
peci
ficat
ie
Proj
ectd
efin
itie
Con
cept
ueel
ont
wer
p
Func
tione
le s
peci
ficat
ie
OPDRACHTGEVER
Figuur 2-1: De basis van het bouwproces
2.2.2 De traditionele organisatie van een bouwproject
Bij het traditionele samenwerkingsmodel, ook wel genoemd design-bid-build, neemt de
aanbestedende partij een aantal belangrijke taken en verantwoordelijkheden op zich. Eén van deze
taken betreft het opstellen van een programma van eisen, waarbij partijen zich veelal laten
adviseren door een ontwerpende partij. Vervolgens zal een ontwerpende partij op basis daarvan een
ontwerp uitwerken tot bestek en bestektekeningen. In het bestek wordt het ontwerp verder
uitgewerkt en wordt beschreven welke producten en welke uitvoeringsmethoden dienen te worden
toegepast. Het bestek zal veelal worden gebaseerd op standaard handelsproducten en standaard
uitvoeringsmethoden.
Daarna wordt een aantal uitvoerende partijen uitgenodigd om op basis van bestek en
bestekstekeningen een prijsaanbieding te doen. Bij de beoordeling van de concurrerende
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
10
inschrijvingen wordt in de meeste gevallen de prijs als belangrijkste criterium gehanteerd en zal het
werk worden gegund aan de laagste aanbieder. Er kunnen echter, naast de prijs, ook andere criteria
worden meegewogen, zoals de kwaliteit, de uitvoeringsplanning, de technische kenmerken en het
plan van aanpak. In dat geval zal het werk worden gegund aan de meest economische aanbieder.
Tijdens de uitvoering van het werk is de aanbestedende partij verantwoordelijk voor de
directievoering. Deze taak wordt meestal verzorgd door een derde, die door de aanbestedende
partij wordt ingehuurd. De directievoerder vertegenwoordigt de aanbestedende partij tijdens de
uitvoering van het project en controleert de werkzaamheden van alle bij het project betrokken
partijen.
Een traditioneel georganiseerd project kenmerkt zich door de vele partijen die hierbij een rol
spelen. Elke discipline heeft strikt gescheiden taken en verantwoordelijkheden en ook de juridische
verhoudingen tussen de partijen zijn strikt gescheiden. De aanbestedende partij blijft er in basis
verantwoordelijk voor dat de raakvlakken tussen de diverse disciplines naar behoren worden
ingevuld en ziet zich daardoor vaak gedwongen om veel controle uit te oefenen op de bij het
project betrokken partijen.
Er is een aantal nadelen te benoemen die inherent zijn aan een traditionele aanbesteding. Zo is een
eerste nadeel dat de gespecificeerde (minimale) kwaliteitseisen de aanbieder zullen verleiden tot
mindere prestaties. In het geval van twee aanbieders, die niet dezelfde prestatie leveren, kan
degene met de hoogste prestatie zich niet onderscheiden. Dat betekent dat een aanbieder die een
project binnen budget, binnen de gestelde bouwtijd en volgens de kwaliteitsstandaard van de klant
realiseert geen voordelen heeft ten opzichte van een aanbieder die deze kwalificaties niet heeft.
Dit leidt ertoe dat de betreffende aanbieder zijn kwaliteitsstandaard moet verlagen om volgens het
“laagste prijs criterium” te kunnen aanbieden.
Een tweede nadeel van de volledig uitgewerkte projectspecificaties en de voorgeschreven
inspecties is dat ook onervaren partijen kunnen aanbieden, die anders niet in staat waren geweest
het project aan te bieden en te realiseren. Dat betekent dus eigenlijk dat het bestek, dat is bedoeld
om risico’s voor de klant te minimaliseren, juist risico’s voor de klant aantrekken. Ervaren en
betrouwbare bouwbedrijven zijn bij een traditionele aanbesteding in het nadeel ten opzichte van
de minder ervaren bouwbedrijven omdat ze zich uitsluitend op prijs kunnen onderscheiden. Je kunt
dus eigenlijk stellen dat dit soort projecten, waarbij de klant professionals heeft ingeschakeld om
partijen te controleren, aantrekkelijk zijn voor de minder presterende bouwbedrijven.
Een derde nadeel is dat een gemeenschappelijke doelstelling ontbreekt. Het bouwbedrijf en de
klant staan tegenover elkaar met elk hun eigen bedrijfsdoelstellingen.
Een traditioneel aanbestedingsproces, waarbij het werk wordt gegund aan de aanbieder met de
laagste prijs heeft samengevat een aantal kenmerken. Onderstaand zijn deze kenmerken
weergegeven onderverdeeld in vier categorieën; controle en zeggenschap, zekerheid, flexibiliteit
en risico.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
11
Controle en zeggenschap
− De ontwerpende partij beschrijft de te gebruiken (handels)producten, materialen en benoemt
de toe te passen bouwmethoden.
− Alle aanbieders worden gelijkwaardig beoordeeld en kunnen zich niet op kwaliteit, ervaring en
kennis onderscheiden. Daardoor wordt de aanbieder met de laagste prijs veelal als kwalitatief
beste aanbieder beoordeeld.
− Er is vaak veel afstemming nodig tussen de ontwerpende en de uitvoerende partijen, omdat een
integraal ontwerp door diverse partijen moet worden uitgevoerd.
− Een eenduidig bestek maakt voor alle partijen duidelijk wat gerealiseerd moet worden.
Zekerheid
− Duidelijk gescheiden verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden.
− De uitvoerende partij draagt uitsluitend de uitvoeringsrisico’s.
Flexibiliteit
− Onduidelijkheden in het bestek en ontwerpwijzigingen leiden vaak tot hogere kosten en een
langere bouwtijd.
Risico
− De opdrachtgever moet veel energie steken in het management van het project en in
kwaliteitsinspecties om de risico’s beperken die worden veroorzaakt door de
besteksspecificaties en door de lage prijs.
− De strikte scheiding van disciplines in het bouwproces kunnen suboptimale oplossingen tot
gevolg hebben.
− De traditionele aanbesteding werkt als een magneet op minder presterende bouwbedrijven.
2.2.3 Bouwteam
In de eerste jaren na de Tweede Wereldoorlog bleef de bouwproductie aanmerkelijk achter bij de
behoefte. Men zocht hiervoor een oplossing door het bundelen van alle betrokkenen van het
bouwproces in ‘bouwteams’. Daarmee wilde men drie disciplines - opdracht geven, ontwerpen en
uitvoeren - beter coördineren. De belangrijkste argumenten daarvoor waren het versnellen van de
bouwvoorbereiding, het verbeteren van de technische en organisatorische afstemming tussen
ontwerp en uitvoering en een gelijkmatig verlopend bouwproces.
Wanneer een project in bouwteam tot stand komt, wordt een ontwerp door de ontwerpende
partijen uitgewerkt in samenwerking met een uitvoerende partij. De uitvoerende partij speelt in
deze fase een adviserende rol en de klant zorgt, samen met haar adviseurs, voor het ontwerp en
blijft hiervoor eindverantwoordelijk.
Voorafgaand aan de keuze voor een uitvoerende partij wordt veelal een selectie gehouden op basis
van ‘staartpercentages’. Dit zijn de opslagen voor algemene kosten, winst en risico. Daarnaast
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
12
worden vaak percentages of een opgave gevraagd van de algemene bouwplaatskosten. Omdat er in
die fase van het project nog geen aanneemsom kan worden bepaald, worden meerdere uitvoerende
partijen gevraagd om vooraf een opgave te doen van deze onderdelen, op basis waarvan zij worden
geselecteerd voor een rol in het bouwteam.
Er worden afzonderlijke contracten afgesloten met alle bouwteamleden, ieder met hun eigen
discipline. In de afzonderlijke overeenkomsten worden onder andere samenwerkingsafspraken
opgenomen, die beschrijven welke rol partijen in de ontwerpfase dienen te spelen. Naast deze
samenwerkingsafspraken wordt er veelal een (ontwerp)coördinatieovereenkomst afgesloten waarin
afspraken worden vastgelegd tussen alle bouwteamleden over coördinatie, communicatie, planning
en budget.
In principe ligt de leiding van het bouwteam bij de opdrachtgever. Tegenwoordig zie je steeds vaker
dat deze rol ook wel wordt overgenomen door andere bouwteamleden.
De betrokkenheid van een uitvoerende partij in het bouwteam leidt niet automatisch tot een
realisatieovereenkomst met die partij. Na het afronden van het ontwerpproces is de
opdrachtverstrekking tot realisatie immers afhankelijk van overeenstemming over de aanneemsom.
In een zogenaamde afstandsverklaring wordt vastgelegd dat door deelname aan het bouwteam geen
rechten worden ontleend voor de uitvoering van het project. Wél is de uitvoerende partij
gerechtigd om als eerste en vooralsnog enige een prijsaanbieding te doen.
De reden om een project in bouwteamverband uit te voeren is tegenwoordig meestal de
complexiteit van het object. In dat geval is het voor de ontwerpende partijen wenselijk om
vroegtijdig specifieke ervaring en deskundigheid op het gebied van de uitvoering in te zetten.
Daarmee wordt geborgd dat gedurende het ontwerpproces de noodzakelijke optimalisaties en de
daarmee samenhangende (kosten)technische aspecten in het ontwerp worden verwerkt.
Een project dat in bouwteamverband tot stand wordt gebracht heeft de volgende kenmerken:
Controle en zeggenschap
− Het meedoen van een uitvoerende partij aan een bouwteam is voor die partij geen garantie
voor uitvoering van het project.
− Het tijdrovende aanbestedingsproces komt te vervallen. Selectie vindt plaats op basis van
‘staartpercentages’.
Zekerheid
− Al in de voorbereidingsfase zetten de uitvoerende partijen hun expertise in.
− Er ontstaat een goede afstemming tussen ontwerp en uitvoering. Dit leidt uiteindelijk tot
kostenbesparing, tijdsbesparing en/of een kwalitatief beter product.
− Er is sprake van een complexe (juridische) scheiding van verantwoordelijkheden.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
13
Flexibiliteit
− Ontwerpwijzigingen leiden vaak tot hogere kosten en een langere bouwtijd.
Risico
− Er is geen volledige prijsconcurrentie doordat vanuit praktisch en economisch oogpunt de
uitvoerende partij in het bouwteam het project meestal realiseert. Marktconformiteit moet
worden aangetoond door een transparant georganiseerd bouwproces en een inzichtelijke
kostprijsbepaling.
− Er kan een complexe aansprakelijkheidsverdeling binnen het bouwteam ontstaan doordat veel
partijen samenwerken in één team, waarvan de verantwoordelijkheden niet altijd helder zijn.
2.2.4 Design & build
In een design & build proces huurt de klant één partij in die zorg draagt voor zowel het ontwerp als
de realisatie van een project. Vaak is zo’n partij een samenwerkingsverband tussen een bouwbedrijf
en een architect, waarbij het bouwbedrijf meestal leidend is. Voor de klant betekent dit dat één
partij verantwoordelijk is voor ontwerp én uitvoering.
Bij een design & build proces worden door de klant de verwachtingen gespecificeerd in een
vraagspecificatie. Deze heeft de vorm van een programma van eisen en een structuurontwerp of
voorlopig ontwerp. Samen vormen ze de basis voor het verdere ontwerp. Op basis van deze
informatie wordt met een uitvoerende partij één contract afgesloten voor zowel het ontwerp als de
realisatie van het project.
De uitvoerende partij draagt zorg voor het ontwerp en de verdere uitwerking van het project en is
daarmee volledig verantwoordelijk voor het ontwerp en de realisatie van het project. Naast de
actuele regelgeving gelden daarbij als uitgangspunten het vooraf vastgestelde kwaliteitsniveau, de
overeengekomen opleverdatum en het beschikbare budget.
Een project dat door middel van een design & build proces tot stand wordt gebracht heeft de
volgende kenmerken:
Controle en zeggenschap
− De klant is verantwoordelijk voor de inbreng van functionele en esthetische eisen en
exploitatiedeskundigheid. De technische uitwerking van het project en de uitvoering daarvan
vindt plaats onder verantwoording van de uitvoerende partij.
Zekerheid
− De uitvoerende partij participeert in het bouwproces vanaf schetsontwerp of voorlopig ontwerp
en is vervolgens verantwoordelijk voor ontwerp én realisatie.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
14
− In een vroeg stadium is er prijszekerheid. Er ontstaat geen meerwerk, tenzij er een
programmawijziging wordt doorgevoerd.
− Risico’s worden ondergebracht bij één partij.
− De aansprakelijkheid voor zowel eventuele ontwerp- als eventuele uitvoeringsfouten liggen bij
de uitvoerende partij.
− Door het integrale ontwerpproces worden suboptimale oplossingen per (ontwerp- en uitvoerings)
fase voorkomen en worden zowel tijd, kosten als kwaliteit geoptimaliseerd.
Flexibiliteit
− De klant draagt zorg voor een volledige en eenduidige vraagspecificatie; dit is de basis voor het
ontwerp. Wijzigingen nadien leiden tot hogere kosten en een langere bouwtijd.
Risico
− Afstemmingsverliezen tussen ontwerp en uitvoering worden tot een minimum beperkt.
− Doordat het uitvoeringsontwerp deel uitmaakt van het ontwerpproces kunnen de meest
geschikte bouwmethodieken worden toegepast en is er meer ruimte voor innovaties. De
vroegtijdige beschikbaarheid van voorbereidings- en uitvoeringscapaciteit zorgt voor een
verkorting van de processtap ontwerp-realisatie en resulteert in een kortere bouwtijd.
2.3 BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD
2.3.1 Algemeen
De bouwindustrie wordt geleid door een tweetal factoren: competitie en de te leveren prestaties
(Morledge, Smith en Kashiwagi, 2004). Een en ander is in Figuur 2-2 schematisch weergegeven.
Kwadrant III vertegenwoordigt de bouwindustrie zoals die was voordat de markt sterk concurrerend
was. Voor die tijd werden bouwbedrijven en ontwerpers geselecteerd op basis van hun prestaties en
de contractvoorwaarden werden niet opgelegd, maar hierover werd onderhandeld. De kwaliteit van
de bedrijven prevaleerde ten opzichte van de prijs. Over het algemeen hadden de betreffende
bouwbedrijven veel vakbekwaam personeel in dienst en zij droegen zelf zorg voor de
kwaliteitscontrole van het geleverde werk.
Hoog
KWADRANT III KWADRANT II
Aanbod en aanvaarding Prijs/kwalitietverhoudingHoge prestatie Hoge prestatie
Hoge prijs Competatieve prijs
KWADRANT IV KWADRANT I
Weinig competitie Veel competitieLage prestatie Lage prijs
'Onstabiel' Minimale kwaliteit
Laag HoogCompetitie
Pres
tatie
Figuur 2-2 : Construction industry structure (Morledge, Smith en Kashiwagi)
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
15
Later ontstond een markt die werd gedomineerd door competitie tussen verschillende partijen.
Aanbestedende partijen dachten daarmee meer waarde te verkrijgen bij de aanbesteding van een
project. Het tegendeel bleek echter waar. Het was de bedoeling om de concurrentie tussen
verschillende partijen te vergroten en de kwaliteit van het geleverde werk ongewijzigd te laten.
Het bleek echter niet mogelijk om de kwaliteitsverschillen tussen de diverse partijen te benoemen
en te meten, waardoor uiteindelijk enkel op prijs werd beoordeeld. Dit had tot gevolg dat de
meeste aanbestedende partijen niet van kwadrant III naar II verschoven, maar dat zij uiteindelijk in
kwadrant I belandden.
Kwadrant I van het model van Kashiwagi is een omgeving waarin wordt gehandeld in
handelsproducten, waarbij de prijs van het product leidend is. Deze omgeving functioneert echter
uitsluitend optimaal als er sprake is van standaard handelsproducten en/of standaard diensten. De
laagste prijs is bepalend voor de keuze van de klant.
Een aanbesteding op prijs, waarbij een uniek project wordt gespecificeerd als een
standaardproduct, dwingt de bouwbedrijven om een minimaal acceptabele prestatie te leveren voor
de laagste prijs. De klant specificeert daarom de minimale eisen waaraan het project moet voldoen.
Deze specificatie heeft tot doel om de risico’s voor de klant op een lagere kwaliteit te beperken.
Om kosten te reduceren en een concurrerende aanbieding te maken zullen de hoog gekwalificeerde
bouwbedrijven hun prestaties naar beneden moeten bijstellen tot het gespecificeerde
kwaliteitsniveau. Bouwbedrijven stellen hun maximale kwaliteitsniveau dus bij tot het minimaal
gespecificeerde kwaliteitsniveau.
De vraag is of het hiervoor omschreven mechanisme in het belang van de opdrachtgever en het
project is. Niet ieder project is tenslotte gelijk, waardoor het logischerwijs ook niet op dezelfde
manier kan worden benaderd. Ook opdrachtgevers kunnen qua belangen en visie wezenlijk van
elkaar verschillen, wat kan leiden tot een andere organisatievorm. Van belang is dat de
organisatievorm aansluit op de specifieke projectomstandigheden en de visie van de opdrachtgever.
Maatwerk lijkt daarvoor de oplossing.
In de navolgende paragrafen worden de organisatievormen nader beschouwd aan de hand van een
aantal van belang zijnde thema’s.
2.3.2 Belangen klant vs. belangen bouwbedrijf
Een bouwproject brengt diverse individuen bij elkaar die diverse partijen vertegenwoordigen met
elk hun eigen prioriteiten, verwachtingen en eisen. Dit beïnvloedt elk project, waardoor het in
zekere mate uniek wordt. Toch worden projecten vaak niet als zodanig beschouwd.
Door Eggleton (2001) wordt de ‘business as usual’ houding van de opdrachtgever en het bouwbedrijf
betiteld als een van de oorzaken van discussies tussen partijen. De focus ligt veelal op kosten en
niet op waardecreatie, waardoor de kans op een conflictsituatie toeneemt. Het vaststellen van een
gezamenlijke (project)doelstelling wordt gezien als een succesvoorwaarde. Partijen doen er daarom
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
16
verstandig aan om te kiezen voor een proces dat hen in staat stelt om de individuele doelstellingen
op te lijnen en te vertalen naar een gezamenlijke doelstelling.
KLANT BOUWBEDRIJF
Wij zijn de klant en zullen het contract gebruiken om de
leveringsomvang te maximaliseren voor de laagst mogelijke
kosten binnen de gestelde planning. Wij behouden ons het
recht voor om wijzigingen aan te brengen, ongeacht wat
daarvan voor het bouwbedrijf de consequenties zijn in tijd
en geld. Wij gebruiken het contract om zo min mogelijk te
betalen voor deze wijzigingen.
Wij zijn het bouwbedrijf en zullen het contract gebruiken
om de leveringsomvang te minimaliseren voor een zo hoog
mogelijke prijs. Het risico op mogelijke vertragingen zullen
worden doorgelegd naar de klant door middel van claims op
bouwtijdverlenging. Wij hebben recht op winst, ongeacht de
geleverde prestatie en het bereikte resultaat.
Figuur 2-3: ‘business as usual’ (Eggleton, 2001)
Doordat de inschrijfprijs voor een project voor een opdrachtgever vaak het enige meetbare
selectiecriterium is, wordt te weinig gekeken naar waardecreatie. Hierdoor worden de klant en het
bouwbedrijf bij de start van het werk al opponenten van elkaar. De klant specificeert de minimale
kwaliteitseisen die door het bouwbedrijf als de maximaal te leveren kwaliteit worden beschouwd.
Om bij een aanbesteding op laagste prijs te voorkomen dat de klant niet datgene krijgt wat zij had
verwacht, specificeert zij het minimale kwaliteitsniveau van het project in een bestek. Gezien het
lage prijsniveau dat wordt verlangd ontstaat er een spanningsveld tussen de klant en het
bouwbedrijf. Dit spanningsveld is door Morledge, Smith en Kashiwagi gevisualiseerd in Figuur 2-4.
R
isic
o
P r
est a
tie
R
isic
o
Pr
esta
tie
Hoog Laag Hoog Laag
Besteks Besteks
eisen eisen
Laag Hoog Laag Hoog
R
isic
o
KLANTverwacht een minimaal
kwaliteitsniveau
BOUWBEDRIJFziet het bestek als een
maximaal kwaliteitsniveau
P r
est a
tie
R
isic
o
Pr
esta
tie
Figuur 2-4: Verschil in doelstellingen tussen opdrachtgever en bouwbedrijf (Morledge, Smith en Kashiwagi)
De doelstellingen van beide partijen lopen uiteen. Het bouwbedrijf heeft als doel om winst te
maken en in een markt waarbij alleen de laagste prijs geldt, zal zij het door de klant
gespecificeerde kwaliteitsniveau uitleggen als het maximale kwaliteitsniveau. Wanneer het
bouwbedrijf vasthoudt aan haar winstdoelstellingen kan de volgende situatie ontstaan:
1. Het bouwbedrijf zal trachten om haar prestaties naar beneden bij te stellen, ten opzichte van
wat zij heeft aangeboden;
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
17
2. Het bouwbedrijf zal alternatieve producten aanbieden die niet aan de intenties van het bestek
voldoen, maar wel voldoen aan de minimale kwaliteitseisen. De gebrekkige kwaliteit van de
bestekken dwingt partijen veelal om dit te accepteren.
3. Het bouwbedrijf zal alle fouten en hiaten in het bestek benoemen en gebruiken om
meerwerkopdrachten te verkrijgen.
Om bovenstaande situatie te voorkomen en de kwaliteit van het geleverde werk te bewaken wordt
door klanten veelal een externe partij ingehuurd. Deze werkwijze is echter tot op de dag van
vandaag niet succesvol gebleken. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat partijen niet
bewust kiezen voor deze bouworganisatievorm, maar onbewust kiezen voor eenzelfde constructie
als bij eerdere projecten. Deze eerdere projecten kunnen echter verschillen van het huidige project
en daardoor vragen om een andere organisatievorm. Er wordt dus te weinig gezocht naar een
passende organisatievorm en voorgaande projecten worden te weinig geëvalueerd waardoor men
veelal terugvalt op de ‘business as usual’ houding.
2.3.3 Waardecreatie
Een aanbesteding op prijs creëert een kloof tussen partijen; een gezamenlijke doelstelling
ontbreekt. Veel tijd gaat verloren aan discussies over de schuldvraag die niet in het belang van het
project zijn, maar wel van belang kunnen zijn voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen van
de bij het project betrokken partijen. Op basis van deze ervaringen zijn er in de loop van de tijd
andere organisatievormen ontstaan, zoals het design & build concept. Deze organisatievorm wordt
tegenwoordig vaak gezien als de oplossing om schuldvraagdiscussies te voorkomen, maar ook hier
zijn nadelen aan verbonden omdat de klant in een zeer vroeg stadium zijn eindproduct moet
specificeren. Op basis van deze specificatie draagt het bouwbedrijf zorg voor het ontwerp en de
realisatie van het project. Wijzigingen van de specificatie leiden tot extra kosten, waardoor de
klant zijn flexibiliteit gedurende het ontwerptraject verliest. Een traject dat voor sommige klanten
juist van groot belang kan zijn als het gaat om het creëren van commerciële waarde. Voor andere
klanten kan het juist de meest passende organisatievorm zijn omdat zekerheid bij hen prevaleert
boven flexibiliteit.
Omdat veel professionele opdrachtgevers flexibiliteit wensen en sturing willen geven aan het
ontwerpproces blijkt dat het design & build concept niet altijd uitkomst biedt. Om toch voor de
afronding van het ontwerp de expertise van het bouwbedrijf te benutten worden regelmatig
projecten in bouwteamverband gerealiseerd. Daarmee wordt voor afronding van het ontwerp de
uitvoerings- en kostendeskundigheid van het bouwbedrijf benut. De vraag daarbij is echter wat het
bouwbedrijf in die vorm motiveert om de belangen van de klant na te streven. Het bouwbedrijf is
geselecteerd op basis van opslagpercentages voor algemene kosten, winst en risico en veelal ook op
basis van de algemene bouwplaatskosten en zal, net als bij een traditionele organisatievorm, het
realiseren van rendement als een van de primaire doelstelling hebben. Ook hier lopen de
doelstellingen van partijen dus uiteen en ontbreekt een projectdoelstelling, wat uiteindelijk
risicomijdend gedrag van partijen in de hand werkt.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
18
In de huidige bouwwereld zijn veel verschillende soorten opdrachtgevers, met ieder hun eigen
specifieke wensen, die allen verschillende projecten realiseren. Ondanks dat elke opdrachtgever
andere eisen stelt en elk project uniek is, wordt toch vaak gezien als ‘business as usual’3 en wordt
uiteindelijk gekozen voor een traditionele aanbesteding. Volgens Pries en De Ridder is dat een
criterium dat vanuit de klant bekeken tot zeer veel bewezen nadelen leidt, zoals: scheiding van
ontwerp en uitvoering, geen ervaringsleren, onduidelijke verantwoordelijkheden en
aansprakelijkheden, een hoog juridisch gehalte, suboptimalisatie, geen samenwerking, hoge vraag-
en aanbiedingskosten en slechts een matige kwaliteit. Daarnaast gaat de klant er vanuit een vaste
prijs te hebben, die achteraf vaak ten gevolge van bijkomende kosten niet vast blijkt te zijn (Pries
en De Ridder, 2004).
“De vrager moet niet exact beschrijven
wat er geleverd moet worden zolang
hij dat nog niet precies weet, en de
aanbieder moet niet iets aanbieden
waarvan hij weet dat het niet
gerealiseerd kan worden. Vrager en
aanbieder moeten afspreken dat ze op
basis van het concept samen op zoek
gaan naar de beste oplossing (waarde)
voor de beste prijs (kosten)” (De
Ridder, 2006).
Figuur 2-5 : Het nieuwe bouwen in Nederland (H. de Ridder)
Een samenwerking op de bouw volgens bovenstaand principe zal volgens De Ridder besparingen
opleveren voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. TNO heeft op basis van
praktijkervaringen en onderzoek een voorzichtige schatting gedaan dat de efficiencyverliezen in het
huidige bouwproces circa twintig procent bedragen.
2.3.4 Innovatie
De bouwbranche wordt gezien als traditionele bedrijfstak die weinig initiatieven tot innovatie
ontplooit. Dat is deels verklaarbaar door het feit dat traditionele samenwerkingsvormen de aan
aanbestedingen deelnemende partijen weinig ruimte tot innovatie bieden. De creativiteit van deze
partijen kan vaak niet worden benut omdat de prijs het enige selectiecriterium is. Dat is door de
aanbiedende partij maar zeer beperkt te beïnvloeden omdat de spelregels bij aanbestedingen door
de opdrachtgever worden bepaald.
Daar waar opdrachtgevers in de bouw innovatieve oplossingen van bouwbedrijven waarderen, lijken
de bouwbedrijven achter te blijven met de invulling daarvan. Uit het rapport ‘Opdrachtgevers aan
het woord’ van de Regieraad Bouw (2005) blijkt dat bouwbedrijven zelf te weinig initiatief tot
3 Zie Figuur 2-3: ‘business as usual’ (Eggleton, 2001)
- +
Meer-waarde
Nut
Rendement
Waarde
PrijsKosten
Waardevreters KostenvergrotersTransactiekostenen risico
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
19
innovatie nemen. Indien er door opdrachtgevers belang wordt gehecht aan innovatie, dan dient voor
een organisatievorm te worden gekozen die partijen de ruimte daartoe biedt.
2.3.5 Transactiekosten
Onder transactiekosten worden alle kosten verstaan die door de aanbestedende partij moeten
worden gemaakt om te zoeken naar een geschikt bouwbedrijf alsmede de kosten voor het
contracteren van deze partij. Voor de aanbiedende partij gaat het in hoofdzaak om kosten die
moeten worden gemaakt bij de totstandkoming van een aanbieding en de contractvorming met de
aanbestedende partij. In de fase na het afsluiten van het contract worden de transactiekosten voor
beide partijen bepaald door de kosten die betrekking hebben op de controle van de naleving van de
overeenkomst en de kosten die eventueel zijn gemoeid met het afdwingen van de naleving van de
overeenkomst.
Traditionele contracten worden gekenmerkt door relatief hoge transactiekosten. Dit heeft onder
andere te maken met de vele juridische aspecten van deze contractvorm en het sterk
voorschrijvende en controlerende karakter van de samenwerking. Andere organisatievormen die een
minder voorschrijvend en controlerend karakter hebben kunnen leiden tot een besparing op de
transactiekosten.
In de Verenigde Staten heeft Kashiwagi een methode ontwikkeld waarbij aanbestedingen worden
gebaseerd op de eerder geleverde prestaties van bouwbedrijven. Dit Performance Information
Procurement System (PIPS) selecteert bouwbedrijven niet alleen op prijs maar ook op kwaliteit en
de in het verleden geleverde prestaties. Voor de continuïteit van het bouwbedrijf is het dus van
belang dat zij blijft presteren en een langdurige relatie met de klant opbouwt. Voor de klant leidt
het tot een selectie van bedrijven die voldoen aan de gewenste kwaliteitsstandaard.
In 2002 heeft een onafhankelijke adviescommissie in de Verenigde Staten op basis van onderzoek
geconcludeerd dat het gebruik van PIPS tot een kwaliteitsverhoging van de uitvoering leidt en dat
dit tevens tot een besparing van drie procent op de totale projectkosten kan leiden. Ook
concludeert zij dat het niet als vervanging kan worden gezien van de traditionele aanbesteding,
maar dat het een goed alternatief is dat in veel gevallen kan worden toegepast.
2.3.6 Faalkosten
Faalkosten vormen een belangrijke schadepost voor de bouw. Uit een in 2001 gepubliceerd
onderzoek van USP Marketing Consultancy bleek dat fouten op de bouwplaats de sector jaarlijks 2,7
miljard euro kosten. Een in 2006 gepubliceerd artikel geeft zelfs al aan dat de faalkosten oplopen
tot 5 miljard euro4. Uit het onderzoek van USP Marketing Consultancy blijkt tevens dat ruim zestig
procent van de deelnemers aan het onderzoek aangeven dat voor een goede bestrijding van de
faalkosten fundamenteel anders gewerkt moet gaan worden. Daaruit kun je concluderen dat er op
bouwprojecten substantiële besparingen zijn te realiseren, mits er gekozen wordt voor een
geschikte werkwijze en dus ook een geschikte organisatievorm.
4 Zibb.nl (2007).
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
20
Reeds in 1985 heeft de Stichting Bouwresearch (SBR) onderzoek gedaan naar de wijze van
contracteerring en de invloed die dit heeft op de kostprijs en de marktprijs van een project. In deze
studie is onderscheid gemaakt naar de wijze van voorbereiding en de mate waarin efficiëntie voor
het bouwen kan worden geoptimaliseerd. Het maximale effect van deze efficiëntiewinst wordt door
SBR, net als door TNO Bouw, geschat op circa twintig procent.
Naast de gekozen organisatievorm kunnen ook de kwaliteit van de techniek, de informatie,
communicatie, houding en cultuur bepalend zijn voor de efficiëntie en daarmee de uiteindelijke
prijs van een project. De organisatievorm dient echter wel te worden afgestemd op alle factoren
die bepalend zijn voor de efficiëntie. Dat verschilt per project en per opdrachtgever en vraagt dus
om maatwerk.
2.4 CONCLUSIES BOUWORGANISATIEVORMEN
Dit hoofdstuk heeft tot doel om inzicht te geven in de meest gebruikte organisatievormen in de
huidige bouwwereld, inclusief de kenmerken van deze organisatievormen. Op basis van het
literatuuronderzoek dat hiervoor is gedaan zijn de volgende conclusies te trekken.
− In zowel het Verenigd Koninkrijk als de Verenigde Staten van Amerika worden bouwprojecten
vaak georganiseerd door een Managing Contractor. Dit is een organisatie die, op basis van een
vooraf vastgesteld budget, tegen een prestatievergoeding (eventueel risicodragend) een
bouwproject voor een opdrachtgever uitvoert door diverse specialistische partijen in te
schakelen. Er wordt geen eigen bouwplaatspersoneel ingezet door de Managing Contractor. Het
voordeel van deze constructie is een zekere mate van flexibiliteit voor de opdrachtgever,
gedurende de uitvoering van een project. De Managing Contractor zal zich eerder flexibel
opstellen dan een traditionele aannemer omdat zijn vergoeding niet volledig afhankelijk is van
het projectresultaat. Hierdoor zijn er geen tegenstrijdigheden tussen de bedrijfsdoelstelling van
de Managing Contractor en de projectdoelstellingen.
In Nederland wordt opvallend weinig gebruik gemaakt van deze organisatievorm. Er zijn wel
bouwbedrijven die projecten uitvoeren door uitsluitend gebruik te maken van de
uitvoeringscapaciteit van onderaannemers, maar niet tegen een prestatievergoeding. Vaak is er
dan toch sprake van een aannemingsovereenkomst tegen een vaste aanneemsom.
− Uit onderzoek blijkt dat er in de bouw een efficiëntiewinst te behalen valt van tien tot twintig
procent. Partijen die deel uitmaken van het bouwproces geloven dat dit uitsluitend kan door
het bouwproces op een andere manier te organiseren. Desondanks zie je dat veel projecten nog
traditioneel worden aanbesteed.
− Ondanks dat elk bouwproject uniek is, wordt het vaak beschouwd als een standaardproduct. De
organisatievorm wordt weinig afgestemd op de belangen van partijen en op de specifieke
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
21
kenmerken van een project. De conjunctuur daarentegen is voor opdrachtgevers meer bepalend
voor de keuze van een organisatievorm.
− Opdrachtgevers verlangen innovatie van bouwbedrijven. De door de opdrachtgever gekozen
organisatievorm biedt partijen soms weinig ruimte daartoe.
− Door de wijze van aanbesteden en de organisatie van projecten aan te passen kan er worden
bezuinigd op zowel de transactiekosten als de bouwkosten.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
22
3 DE OPDRACHTGEVERS IN DE BOUW
3.1 INLEIDING
In de bouwwereld is er sprake van meerdere opdrachtgeversprofielen. Dit heeft onder andere te
maken met de omvang van de opdrachtgevende bedrijven en het doel waarmee zij actief zijn in de
bouwwereld. Een projectontwikkelaar heeft bij de realisatie van een commercieel project andere
belangen dan een opdrachtgever die eenmalig een bouwwerk realiseert dat uitsluitend dient als
middel voor de bedrijfsvoering. Daarnaast heeft een projectontwikkelaar veelal de expertise om de
realisatie van een project te begeleiden en/of aan te sturen, daar waar een incidentele
opdrachtgever dit veelal niet heeft.
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de verschillen tussen de diverse opdrachtgevers en wat dit
voor invloed kan hebben op de keuze van een organisatievorm.
3.2 TYPERING VAN OPDRACHTGEVERS
In het rapport “Opdrachtgevers aan het woord” van de Regieraad Bouw (2005) wordt onderscheid
gemaakt tussen projectontwikkelaars, overheidsinstellingen, corporaties, opdrachtgevende
bedrijven en particulieren. De opdrachtgevers worden daarnaast onderverdeeld in twee groepen,
aan de hand van de omvang van hun activiteiten.
Het rapport wijst uit dat opdrachtgevers zichzelf een prominente plaats en taak in het bouwproces
toedelen. In een bouwproces, dat volgens Figuur 2-1 globaal kan worden ingedeeld in vijf fasen,
willen veel van de opdrachtgevers in de meeste fasen van het bouwproces nadrukkelijk aanwezig
zijn. Ze nemen vaak zelf het initiatief voor het bouwproject en bemoeien zich tijdens de
uitvoeringsfase nadrukkelijk met de aanbesteding, onderhandelingen en de directievoering. Tijdens
de ontwerpfase bemoeien zij zich beduidend minder met het project. Vaak wordt de actieve
begeleiding van deze fase uitbesteed aan een externe partij.
Uit het rapport blijkt tevens dat er verschil is tussen de verschillende opdrachtgeversprofielen. Zo
zullen overheidsopdrachtgevers zich in alle fasen van het bouwproces laten gelden, daar waar de
commerciële opdrachtgevers zoals projectontwikkelaars en corporaties zich veel minder bemoeien
met het bouwproces. Met name de ontwerpwerkzaamheden worden door deze opdrachtgevers
meestal uitbesteed aan andere partijen.
Voor het kiezen van een juiste organisatievorm is het noodzakelijk om vast te stellen wat een
opdrachtgever belangrijk vindt. Deze informatie kan worden afgezet tegen de specifieke kenmerken
van de diverse bestaande organisatievormen, alvorens een keuze voor een organisatievorm te
maken. Bepalend voor de keuze zou moeten zijn of de organisatievorm de belangen van de
betrokken partijen voldoende waarborgt, wat betekent dat de meest geschikte organisatievorm een
mix zou kunnen zijn van reeds bestaande vormen. Tabel 3-1 toont de typering van de diverse
opdrachtgevers met elk die zaken die zij belangrijk vinden voor het verlenen van opdrachten aan
bouwbedrijven.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
23
Grote Opdrachtgevers Kleine Opdrachtgevers
Ont
wik
kela
ars
Ove
rhei
d
Corp
orat
ies
Bedr
ijve
n
Gem
eent
en
Corp
orat
ies
Part
icul
iere
n
Bedr
ijve
n
100 45 94 96 82 91 80 76
86 82 100 92 82 92 75 75
14 26 29 35 30 22 44 48
43 21 12 23 22 26 72 51
100 95 88 77 88 88 66 82
100 90 100 100 96 97 90 95
86 55 88 92 79 92 88 84
57 16 24 23 55 43 60 54
Eerdere ervaringen met dezelfde bouwbedrijf
Ervaringen met bouwbedrijf met soortgelijk project
Advies van architect
Aanbeveling van anderen
Hoogte van inschrijfprijs
Kwaliteit bouwbedrijf
Klantgerichte opstelling van bouwbedrijf
Regionale binding
Betrouwbaarheid bouwbedrijf 100 90 100 100 97 96 92 92
Tabel 3-1: Voor opdrachtgevers belangrijke aspecten bij het verlenen van opdrachten aan bouwbedrijven (Bron: EIB)
In het rapport “Opdrachtgevers aan het woord” van Regieraad Bouw is een aantal algemene
conclusies weergegeven die van belang zijn bij de keuze van, of het samenstellen van een geschikte
organisatievorm. De belangrijkste conclusies worden hieronder benoemd.
− Opdrachtgevers hebben en willen invloed houden op het bouwproces. De benutting van eigen
deskundigheid en het kunnen beheersen van cruciale onderdelen van het bouwproces zijn
hierbij belangrijke argumenten.
− Opdrachtgevers schatten de eigen deskundigheid met betrekking tot het bouwproces hoog in.
− Opdrachtgevers zijn redelijk tevreden over de prestaties van bouwbedrijven. Zij beoordelen
opdrachtnemers vooral op kwaliteit en ‘past performance’. Naarmate opdrachtgevers een meer
formele relatie met bouwbedrijven hebben en ook zelf over bouwkundige kennis beschikken is
de tevredenheid minder groot en omgekeerd.
− Innovatie is voor vrijwel alle opdrachtgevers een belangrijk onderwerp. Zo waarderen vrijwel
alle opdrachtgevers het zeer als bouwbedrijven innovatieve oplossingen aandragen. In algemene
zin zijn opdrachtgevers van mening dat bouwbedrijven op dit punt tekortschieten. Echter, ook
de eigen rol wordt in dit opzicht niet altijd positief beoordeeld. Regels en procedures worden
hiervoor vaak als belemmering aangegeven.
3.3 PRIMAIRE BELANGEN
Eerder in dit rapport is al benoemd dat in veel organisatievormen geen gezamenlijk belang is
gecreëerd, waardoor partijen primair hun eigen belangen zullen nastreven. Daardoor ontstaan
spanningen in de samenwerking die over het algemeen geen positief effect hebben op het
projectresultaat.
Voor een goede samenwerking is het noodzakelijk om te weten wat de belangen van de
verschillende partijen zijn. Door het in evenwicht brengen van deze belangen kan de samenwerking
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
24
worden geoptimaliseerd. In deze paragraaf worden de primaire belangen van opdrachtgevers, maar
ook van de aanbiedende partijen beschreven.
3.3.1 Primaire belangen van de opdrachtgevers
De aanbestedende partij vraagt om een oplossing van een bepaald probleem. Door het leveren van
een kwalitatief hoogwaardige prestatie met in acht name van een optimale levensduur kan tegen zo
laag mogelijke totaalkosten aan deze behoefte worden voldaan. Over de verwachte omvang van de
totaalkosten dient, ten tijde van het contracteren van een bouwbedrijf, zoveel mogelijk
duidelijkheid bestaan. Het bovenstaande kan worden betiteld als een primair belang van de
opdrachtgever.
3.3.2 Primaire belangen van de aanbieder
Voor een onderneming die deelneemt aan een aanbestedingsprocedure is over het algemeen de
bedrijfscontinuïteit het primaire belang. Daarvoor moet zij in staat zijn om haar kosten en
investeringen terug te verdienen. Daarnaast kan worden gesteld dat een onderneming belang heeft
bij winstmaximalisatie.
3.4 DE AFGELEIDE BELANGEN
3.4.1 Algemeen
Naast de primaire belangen van zowel de aanbestedende partij als de onderneming die deelneemt
aan de aanbestedingsprocedure kan een aantal afgeleide belangen worden benoemd. Het
merendeel van deze belangen vormen de basis voor de primaire belangen. Zij staan in het teken van
het terugdringen van marktimperfecties die de verwezenlijking van deze primaire belangen kunnen
belemmeren.
In principe is het zo dat de eerder besproken primaire belangen van de aanbieder en de
aanbestedende partij tegengesteld aan elkaar zijn. Er ontstaan een spanning omdat iedere partij zal
streven naar een maximale verwezenlijking van de eigen primaire belangen, dat strijdig is met de
primaire belangen van de andere partij. Daarom is het raadzaam dat partijen een zogenaamde
‘volledige’ of ‘volkomen’ overeenkomst sluiten waarbij de gezamenlijk te behalen winst maximaal
is. Deze winst vormt een aanvulling op de winst die is gerealiseerd door het aangaan van het
contract. Omdat beide partijen er in dit geval op vooruitgaan en het niet meer mogelijk is om door
middel van contractuele samenwerking nog meer gezamenlijke winst te genereren, spreekt men van
‘Pareto efficiëntie’5. Deze vorm van efficiëntie komt tot stand in een perfecte markt in
5 Pareto en Pareto-efficiënt zijn begrippen uit de economie. Ze hebben betrekking op welvaartsverdelingen. Een welvaartsverdeling, ook wel uitkomst genoemd, is Pareto-efficiënt als niemand erop vooruit kan gaan zonder dat iemand anders erop achteruit gaat.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
25
tegenstelling tot een imperfecte markt waarin onvolkomen of onvolledige overeenkomsten worden
gesloten.
Uiteraard bestaat een perfecte markt niet en zal er altijd sprake zijn van marktimperfecties. Het is
echter in het belang van beide partijen om zoveel mogelijk van deze marktimperfecties weg te
nemen of terug te dringen. In de theorie worden diverse vormen van marktimperfecties onderkend.
De meest relevante vormen voor aanbestedingen in de bouw hebben betrekking op het
transactiekostenbelang, het informatiebelang, het rationaliteitsbelang en het mededingingsbelang.
3.4.2 Transactiekostenbelang
Veelal slagen partijen er, door de aanwezigheid van transactiekosten, niet in om een volledige
overeenkomst te sluiten. Het hoge juridische karakter van een groot deel van de aanbestedingen
lijdt tot en aanzienlijke kostenpost alvorens met een project is gestart. Er kan worden gesteld dat
het voor de verwezenlijking van de primaire belangen van beide partijen van groot belang is dat de
transactiekosten die als gevolg van de aanbesteding worden gegenereerd, zoveel mogelijk worden
beperkt.
3.4.3 Informatiebelang
Wanneer een overeenkomst wordt gesloten
op basis van onjuiste of onvolledige
informatie kan dat voor partijen schadelijk
zijn bij de verwezenlijking van hun
primaire belangen. Gezien het feit dat de
realisatie van een bouwproject over het
algemeen gebaseerd zal zijn op een unieke
vraagspecificatie in een unieke omgeving,
zal ook de oplossing over een zekere
uniciteit beschikken. Partijen zullen
daardoor veel minder vaak kunnen
terugvallen op vrij beschikbare
standaardinformatie, wat het belang van correcte en volledige informatieverstrekking onderschrijft.
Voor het sluiten van een volledige overeenkomst is het daarom van belang dat informatiegebreken
en informatie-asymmetrie tijdens een aanbesteding zoveel mogelijk worden teruggedrongen.
3.4.4 Rationaliteitbelang
Als uitgangspunt voor het sluiten van een volledige overeenkomst geldt dat het sluiten van zo’n
overeenkomst het beste door partijen zelf kan worden gedaan. Afgezien van een aantal situaties
dient overheidsbemoeienis tot een minimum te worden beperkt. Partijen dienen zoveel mogelijk
vrijheid van handelen te hebben om daarmee hun primaire belangen na te streven.
Het is echter bij een aanbesteding zo dat de aan de aanbesteding deelnemende partij weinig tot
geen contractsvrijheid heeft. De voorwaarden voor een aanbesteding worden ten slotte door de
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
26
aanbestedende partij bepaald en de aanbieder beschikt uitsluitend over de vrijheid om wel of niet
aan te bieden. De aanbestedende partij beschikt daarentegen over reële contractsvrijheid, die kan
worden aangewend om een volledige overeenkomst te sluiten. Desondanks is gebleken dat er ook
door deze partij regelmatig irrationele keuzes worden gemaakt.
Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen niet altijd in staat zijn om rationele keuzes te maken, die
hun primair belangen het beste dienen. Zo kan het zijn dat een partij kiest voor een incomplete
overeenkomst omdat zijn aandeel in de gezamenlijke winst daarmee groter is. Een irrationele keuze
die marktimperfecties in de hand werkt. Beslissingen kunnen als rationeel worden betiteld wanneer
zij een bijdrage leveren aan een volledige overeenkomst, waarbij er sprake is van een
maximalisering van de gezamenlijke winst.
3.4.5 Mededingingsbelang
Zoals in de vorige paragraaf, zijn er situaties waar de overheid een rol speelt bij de totstandkoming
van contracten. Dit komt omdat er marktimperfecties zijn die enkel kunnen worden teruggedrongen
door de contractvrijheid van partijen te beperken. Een van die marktimperfecties is de imperfecte
competitie die inherent is aan aanbestedingen, waar vraag en aanbod in de bouw veelal
samenkomen. Om imperfecte competitie voor met name overheidsopdrachten te voorkomen
hanteert de overheid regelgeving met betrekking tot aanbestedingen.
Voor het mededingingsbelang is het belangrijk dat ondernemingen bij het aanbieden van
oplossingen in volledige concurrentie met elkaar treden en dat de aanbestedende partij bij de
verwezenlijking van dat belang alle ondernemingen dezelfde faire kans geeft op het verwerven van
de opdracht.
3.4.6 Innovatiebelang
Partijen die aan een aanbesteding deelnemen hebben er belang bij dat zij kunnen onderscheiden op
kwaliteit. Dit geldt zeker wanneer zij daarmee de kansen op de verwezenlijking van haar primaire
belangen vergroot.
Het is daarom van belang dat aanbestedende partijen de bouwbedrijven ruimte bieden om, op alle
aspecten van het te realiseren bouwproject, innovatieve oplossingen aan te dragen. Veel van de
toegepaste traditionele organisatievormen bieden deze ruimte onvoldoende, wat het nastreven van
het innovatiebelang bemoeilijkt.
3.5 BEPALENDE FACTOREN BIJ DE KEUZE VOOR EEN ORGANISATIEVORM
3.5.1 Algemeen
Naast de in voorgaande paragrafen omschreven belangen, zijn er meerdere factoren die voor
opdrachtgevers bepalend zijn bij de keuze voor een bouwbedrijf. Zo kunnen eerdere ervaringen met
een bouwbedrijf bepalend zijn, maar ook het advies van adviseurs kan voor sommige partijen de
keuze beïnvloeden. De doorslaggevende factoren om een bouwbedrijf een werk te gunnen zijn,
volgens onderzoek, voor de meeste partijen echter veelal de kwaliteit en de betrouwbaarheid van
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
27
het bouwbedrijf. Ook de hoogte van de inschrijfprijs is voor ontwikkelaars en de overheid vaak
bepalend.
3.5.2 Betrouwbaarheid
Transparantie en vertrouwen zijn belangrijke begrippen in de bouwwereld. De opdrachtgever koopt
een uniek product dat nog volledig dient te worden gerealiseerd. Hij verkeert daarmee altijd in de
positie dat hij moet afwachten of het bouwbedrijf zijn bouwplannen geheel naar wens uitvoert. De
Regieraad Bouw heeft in 2005 onderzoek gedaan naar de mate van vertrouwen, dat opdrachtgevers
hebben in bouwbedrijven. Dat onderzoek wees uit dat kleine opdrachtgevers meer vertrouwen
hebben in de bouwbedrijven dan grote opdrachtgevers. Van de grote opdrachtgevers hebben de
ontwikkelaars, de grote gemeenten en grote corporaties het minste vertrouwen. Het is aannemelijk
dat dit een rol speelt bij de totstandkoming van een overeenkomst met deze opdrachtgevers.
3.5.3 Transparantie
Transparantie is een thema dat in de hedendaagse bouwwereld veelvuldig aan de orde komt. Dit
wordt mede veroorzaakt door de parlementaire enquête naar de bouwfraude.
Met transparantie wordt bedoeld dat partijen elkaar inzicht verschaffen in essentiële zaken van het
project. Zo wordt van het bouwbedrijf verwacht dat zij inzicht geeft in de prijsaanbieding, in de
voortgang van het project, in de planning en dat zij doorgevoerde veranderingen kenbaar maakt.
Ook wordt van het bouwbedrijf verwacht dat zij tijdig aangeeft waar eventuele fouten in het bestek
zitten en dat zij geen informatie achterhoudt.
Dit laatste geldt ook voor de opdrachtgever. Zij dient er voor te zorgen dat het bouwbedrijf
beschikt over alle relevante informatie, zodat bekend is wat de opdrachtgever precies verlangd. Uit
onderzoek (Regieraad Bouw, 2005) blijkt dat het merendeel van de opdrachtgevers redelijk
tevreden is over de mate van transparantie van de bouwbedrijven.
3.6 CONCLUSIE
Dit hoofdstuk heeft tot doel om vast te stellen welke factoren voor aanbestedende partijen
bepalend zijn bij de keuze van een bouworganisatievorm. Op basis van het voorgaande kunnen de
volgende conclusies worden getrokken.
− Opdrachtgevers willen in de meeste fasen van het bouwproces nadrukkelijk betrokken zijn en
schatten de eigen deskundigheid met betrekking tot het bouwproces hoog in. Dit maakt ‘design
& build voor sommige opdrachtgevers een minder gewenste organisatievorm.
− Opdrachtgevers beoordelen bouwbedrijven op ‘past performance’, de hoogte van de
inschrijfprijs blijft echter minstens zo bepalend voor de keuze van een bouwbedrijf.
− Elk type opdrachtgever heeft andere criteria voor de selectie van een bouwbedrijf. Ook is met
betrekking tot de selectiecriteria verschil tussen grote en kleine opdrachtgevers. Hieruit kun je
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
28
concluderen dat standaardoplossingen niet altijd toepasbaar zijn en dat er een markt is voor
maatwerk.
− In het belang van het project moet het doel van de betrokken partijen zijn om een volledige
overeenkomst te sluiten. Hiervoor dienen zij notie te nemen van de belangen van de
verschillende partijen en deze als een van de uitgangspunten te hanteren bij de keuze van een
passende organisatievorm.
− Om de primaire belangen van de betrokken partijen te realiseren dienen partijen de afgeleide
belangen na te streven. Het gaat hier om het transactiekostenbelang, het informatiebelang, het
rationaliteitsbelang, het mededingingsbelang en het innovatiebelang.
− Ontwikkelaars, grote gemeenten en grote corporaties hebben het minste vertrouwen in
bouwbedrijven. Dit verklaart ten dele hun voorkeur voor de traditionele organisatievorm.
− Opdrachtgevers hechten waarde aan innovatie, de traditionele organisatievorm biedt daartoe
echter weinig ruimte.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
29
4 EEN PASSENDE ORGANISATIEVORM
4.1 BOUWORGANISATIEVORMEN NADER BESCHOUWD
4.1.1 de theorie en de visie van opdrachtgevers
In hoofdstuk twee werd de relatie gelegd tussen de mate van competitie en de prestatie. Morledge,
Smith en Kashiwagi hebben daar een model voor gemaakt, wat deze relatie inzichtelijk maakt
(Figuur 2-2). Ondanks dat de mate van competitie de prestatie en daarmee de kwaliteit van het
eindproduct negatief beïnvloedt, bestaat er bij veel opdrachtgevers toch nog steeds behoefte aan
een zekere mate van competitie. Ook de inschrijfprijs blijkt veelal het meest bepalende
selectiecriterium te zijn. De vraag is of deze selectiemethode ingegeven wordt door onzekerheid,
regelgeving of vanuit de overtuiging dat dit tot een beter product leidt.
Het antwoord op deze vraag is van belang bij de keuze voor een organisatievorm. Indien uitsluitend
onzekerheid of aanbestedingsregels de basis zijn voor de selectiemethode, dan kan dit gemakkelijk
leiden tot een verkeerde organisatievorm. Indien deze methode doordacht wordt gehanteerd en is
gebaseerd op de overtuiging van de opdrachtgever, dan zal het in veel gevallen leiden tot een juiste
organisatievorm. Het is en blijft uiteraard wel van belang dat de gehanteerde organisatievorm is
afgestemd op de specifieke kenmerken van het project en de specifieke wensen van een
opdrachtgever.
De in dit rapport beschreven organisatievormen zijn de meest gebruikte hoofdvormen. Er bestaat
echter een veelvoud aan organisatievormen, die allemaal afgeleide of samenvoegingen zijn van
eerder beschreven hoofdvormen. Ook zijn er vormen waar financieringsconstructies aan zijn
toegevoegd of waar langjarig onderhoud van het project een rol bij de aanbesteding speelt. Deze
vormen zijn in dit rapport buiten beschouwing gelaten, maar hebben allemaal eenzelfde basis.
Door de specifieke kenmerken van de verschillende organisatievormen te vergelijken met en af te
stemmen op de wensen van de opdrachtgever en de projectspecifieke omstandigheden kan
maatwerk worden geleverd. Elk project is uniek en elke opdrachtgever heeft andere voorkeuren of
stelt andere eisen. Daarom moet, voor de keuze van een passende organisatievorm, inzicht worden
verkregen in de omstandigheden van het project en de visie van de opdrachtgever. Op basis hiervan
kan worden bepaald welke bestaande organisatievorm, of welke mix van organisatievormen het best
aansluit bij het betreffende project.
4.1.2 Analyse
De traditionele organisatievorm is een veel gehanteerde organisatievorm in de bouw. Uit onderzoek
van de Regieraad Bouw (2005) blijkt dat deze bouworganisatievorm door opdrachtgevers veelvuldig
wordt gehanteerd. Ook geven de diverse opdrachtgevers in dit onderzoek aan dat zij Design & build
wel eens hebben toegepast. In veel gevallen bieden deze organisatievormen uitkomst, maar ook
vaak maar ten dele of in het geheel niet. Toch wordt vaak vastgehouden aan deze en andere
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
30
bestaande organisatievormen ook al sluiten deze niet of niet volledig aan op de specifieke
projectomstandigheden of de wensen van de opdrachtgever.
Zo wordt de traditionele organisatievorm nog regelmatig toegepast op projecten waarvan het
bestek nog niet volledig is afgerond, of dat het nog aan diverse wijzigingen onderhevig is. Ook komt
het voor dat het bestek nog ontwerpfouten bevat of dat het werk is ‘geknipt’ in diverse delen en
dat het bouwkundige bestek nog nader dient te worden afgestemd op de bestekken van derden.
Veel van de opdrachtgevers willen niet opdraaien voor de gevolgen hiervan, terwijl zij in de meeste
gevallen hiervoor wel verantwoordelijk zijn. Ook biedt de traditionele organisatievorm niet de
gewenste flexibiliteit die voor de opdrachtgever soms nodig is om het ontwerp af te ronden of om
aanpassingen te doen in verband met bijvoorbeeld huurderswensen. Dit geldt ook voor situaties
waar de opdrachtgever deze flexibiliteit contractueel heeft afgedwongen. In het voorkomende geval
ontstaan er een onvolledige overeenkomst waarin partijen met oneigenlijke verantwoordelijkheden
en/of risico’s worden belast. Dit leidt tot onnodige discussies en het biedt geen van de partijen de
mogelijkheid om hun primaire en afgeleide belangen na te streven zonder dat dit ten koste gaat van
het projectbelang.
Tegenwoordig wordt het Design & build principe meer toegepast. Zo worden er projecten
aanbesteed volgens het DBFMO6 principe. Dit is een bouworganisatievorm die is gebaseerd op het
Design & build principe. Hierbij is het bouwbedrijf niet alleen verantwoordelijk voor het ontwerp en
de uitvoering van het project, maar zorgt zij ook voor de financiering, het langjarig onderhoud en
verzorgt zij alle operationele zaken die bij het project horen. Het komt voor dat de aanbestedende
partij bouwbedrijven vraagt om voor een specifiek project, in concurrentie complete plannen uit te
werken, waarbij de betreffende bouwbedrijven nog geen enkele zekerheid hebben dat zij het werk
gegund krijgen. Een selectiemethode die bij de aanbiedende partijen leidt tot enorm hoge
aanbiedingskosten. Deze kosten kunnen uitsluitend worden terugverdiend door het bouwbedrijf aan
wie het werk wordt gegund. De partijen die het werk niet gegund krijgen blijven met hoge kosten
zitten die op andere projecten moeten worden terugverdiend. De vraag is of deze selectiemethode
op de langere termijn partijen voldoende de kans biedt om hun belangen na te streven, zonder dat
dit ten koste gaat van het projectbelang.
Door te kiezen voor deze DBFMO organisatievorm is de aanbestedende partij verplicht om voor de
selectie al haar wensen kenbaar te maken en aan te geven hoe zij het gebouw de komende
decennia gaat gebruiken. Dit laatste lijkt voor een moderne onderneming haast onmogelijk als je
bedenkt met welke snelheid de (economische) ontwikkelingen plaatsvinden. Het lijkt er in dit geval
dan ook op dat de aanbestedende partij slechts schijnzekerheid krijgt.
Vaak worden bestaande organisatievormen uitgebreid met een aantal facetten, zoals bijvoorbeeld
financiering of onderhoud. Ook zie je vaak dat risico’s in bestekken worden ‘weggeschreven’ naar
de uitvoerende partijen. Dit biedt de aanbestedende partij een bepaalde zekerheid, maar leidt
meestal niet tot het gewenste projectresultaat. Het lijkt daarom voor de hand te liggen om
bestaande organisatievormen niet alleen uit te breiden, maar ze ook met elkaar te combineren.
6 Design, Build, Finance, Maintain & Operate
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
31
Hierdoor zouden nieuwe organisatievormen kunnen worden ontwikkeld die volledig zijn afgestemd
op het betreffende project. Zo’n organisatievorm zou, in tegenstelling tot de bestaande vormen,
wel het belang van het project kunnen dienen. Bij elk project dient te worden gestreefd naar
maatwerk, dat is afgestemd op de projectspecifieke omstandigheden, de wensen van de
opdrachtgever en de belangen van betrokken partijen. Om maatwerk te kunnen bieden is het van
belang inzicht te hebben in de karakteristieken van de diverse bestaande organisatievormen en per
project te bepalen wat de specifieke omstandigheden zijn en welke wensen de opdrachtgever
heeft.
4.2 COMUNICATIEMODEL
4.2.1 Maatwerkoplossing
Om een maatwerkoplossing te bieden dient voor aanvang van een project inzicht te worden
verkregen in de specifieke omstandigheden van een project. Deze omstandigheden dienen, evenals
de visie van de opdrachtgever te worden afgestemd op de kenmerken van de diverse
bouworganisatievormen.
Bij voorkeur zouden de aanbestedende en de aanbiedende partijen met elkaar de dialoog aan
moeten gaan over de meest passende organisatievorm voor een specifiek project. Dit is echter vaak
niet mogelijk, omdat de aanbestedende partij het mededingingsbelang van partijen niet wil
schaden. In deze situatie dient de meest passende organisatievorm door de opdrachtgever zelf te
worden bepaald.
In beide gevallen zou het keuzeproces kunnen worden vereenvoudigd door gebruik te maken van
een communicatiemodel. In het geval dat de opdrachtgever zelfstandig moet kiezen kan dit model
dienen als hulpmiddel en in het andere geval kan het communicatiemodel dienen als ‘agenda’ bij de
gesprekken tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf.
4.2.2 Projectspecifieke omstandigheden
Inzicht in de projectspecifieke omstandigheden kan worden verkregen door de opdrachtgever een
aantal vragen te laten beantwoorden of te laten reageren op een aantal stellingen. De uitkomst
hiervan kan worden vergeleken met de kenmerken van de diverse bouworganisatievormen. Aan de
hand van de uitkomst kan worden bepaald welke karakteristieken de ideale organisatievorm in zich
heeft en welke mix van bestaande organisatievormen hier het best bij past.
In dit model is er voor gekozen om een stellinglijst te hanteren. In deze lijst (Figuur 4-1) zijn de
stellingen ingedeeld in negen categorieën, die elk iets zeggen over de visie van de opdrachtgever of
de specifieke omstandigheden van het project. Deze stellingen kunnen op vijf manieren worden
gewaardeerd: geheel onjuist, onjuist, geen voorkeur, juist, geheel juist.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
32
ONDERSTAANDE STELLINGEN TE WAARDEREN:-2 = Geheel onjuist-1 = Onjuist0 = Geen voorkeur1 = Juist2 = Geheel juist
WAARDE
1 FINANCIEELa Voor de selectie van een aannemer is de prijs het belangrijkste selectiecriteriumb Het draait om de totale projectkosten i.p.v. de inschrijfprijsc Waardecreatie staat bij dit project vooropd Voor de start van het project moet er volledige duidelijkheid zijn over de kosten van de uitvoeringe Het budget biedt voldoende ruimte om eventuele tegenvallers op te vangenf Het binnen budget realiseren is belangrijker dan de kwaliteit van dit project
2 INFORMATIE & FLEXIBILITEITa Na start van de realisatie worden er geen wijzigingen meer uitgevoerdb Het is denkbaar dat tijdens de uitvoeringsfase het plan nog (deels) wordt bijgesteldc De uitvoering moet starten voordat het ontwerp/bestek is afgerondd De vraagspecificatie is volledig gereed voor de start van de uitvoeringe De ontwerpdocumenten zijn van hoge kwaliteit
3 KWALITEITa De kwalitet van de aannemer speelt een belangrijke rol bij de selectie van de uitvoerende partijb Voor de kwaliteit van het project is de toe te passen techniek bepalendc Voor de kwaliteit van het project is een gedetailleerde specificatie van belangd Voor de kwaliteit van het project is intensieve betrokkenheid van de opdrachtgever van belange De prijs/kwaliteitverhouding is belangrijker dan de laagste inschrijfprijsf Duurzaamheid en onderhoud spelen een belangrijke rol bij dit project
4 EXPERTISEa De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in kwaliteitb De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in prijsc De opdrachtgever heeft weinig tot geen ervaringen met soortgelijke projectend De opdrachtgever heeft de expertise en gelegenheid om dit project aan te sturen
5 COMPLEXITEITa Dit project is organisatorisch complexb Een veelheid aan partijen is voor dit project geen probleem c Dit project is technisch complex en er worden bijzondere technieken toegepastd Innovatie is belangrijk voor dit projecte Het ontwerp is complex en innovatief
6 TIJDa Een vervroegde oplevering is van belang voor het projectb Een tijdige oplevering van het project is van groot belangc Voor het project is het noodzakelijk om met de uitvoering te beginnen voordat het ontwerp is afgerondd Het project loopt voor langere tijde Een zo kort mogelijke tijd voor ontwerp en realisatie is van belang voor dit project
7 ORGANISATIEa De bedrijfsdoelstellingen van de opdrachtgever gaan altijd voor de projectdoelstellingenb Het is van belang dat alle betrokken partijen rendement makenc Competie tussen aanbiedende partijen is van groot belangd Samenwerking en goede zakelijke relaties zijn in het belang van het project
8 ZEKERHEDENa Opdrachtgever is op dit project bereid om alle projectrisico's te aanvaardenb Opdrachtgever is bereid om ontwerprisico's te aanvaardenc Er is vertrouwen in de uitvoerende partijend De projectrisico's moeten worden ondergebracht bij de partij die ze het best kan beheersene De verantwoordelijkheid voor dit project moet bij één partij worden ondergebracht.
9 VERANTWOORDELIJKHEDENa Adviseurs spelen een belangrijke rol tijdens de realisatie van dit projectb De opdrachtgever moet invloed uit kunnen oefenen op de toe te passen techniekc De opdrachtgever wil een prominente rol spelen in de aansturing van het projectd De directievoering van het project zal door de opdrachtgever worden gedaane Het is wenselijk om uitvoerende partijen te contracteren o.b.v. een functionele specificatief Voor de opdrachtgever is het van belang dat hij één aanspreekpunt heeftg Het is van belang dat de uitvoerende partij verantwoordelijk is voor eventuele omissies
Figuur 4-1: Stellingenlijst t.b.v. communicatiemodel
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
33
4.2.3 Meest geschikte organisatievorm
Om de ideale organisatievorm vast te stellen moet de uitkomst van de stellingenlijst vergeleken
worden met de karakteristieken van de bestaande organisatievormen. Deze karakteristieken zijn
uiteenlopend, maar op basis van de literatuur kan worden geconcludeerd dat ze in de meeste
gevallen zijn te herleiden tot de volgende hoofdonderwerpen:
− Het belang van de inschrijfprijs versus de totale waarde van het project
− Het belang van instructie en controle door de opdrachtgever versus het initiatief van het
bouwbedrijf
− De mate van risicobereidheid van de opdrachtgever
− De mate van betrokkenheid van de opdrachtgever bij het bouwproces
− De mate waarin de opdrachtgever zekerheid wenst/eist
− De mate waarin de opdrachtgever flexibiliteit wenst/eist
Om de samenhang van deze onderwerpen te visualiseren is een kwadrantenmodel (Figuur 4-2)
ontwikkeld. Het model heeft twee assen, waardoor vier kwadranten ontstaan. De kwadranten
hebben elk een eigen kleur en een eigen karakteristiek. Dit model kan worden gebruikt om, aan de
hand van de reactie op de stellingen, de meest geschikte mix van organisatiekarakteristieken te
visualiseren.
Risico Controle
Flexibiliteit Zekerheid
Initiatief
Instructie
Totale Inschrijfwaarde prijs
Figuur 4-2: Communicatiemodel organisatievormen in de bouw
De verticale as van het communicatiemodel toont het accent ‘instructie’ door de opdrachtgever
versus ‘initiatief’ van het bouwbedrijf. De horizontale as geeft het verschil aan tussen enerzijds de
‘inschrijfprijs’ en anderzijds de ‘totale waarde’ van een project. Elk van de kwadranten wordt
gemarkeerd door het kenmerk van het betreffende kwadrant. Zo zal een opdrachtgever die graag
controle over het proces wenst een voorkeur hebben voor het gele kwadrant, terwijl een
opdrachtgever die voor een specifiek project op zoek is naar zekerheid eerder zal kiezen voor het
blauwe kwadrant. Het kenmerk van het rode kwadrant is flexibiliteit en het groene kwadrant zal de
voorkeur hebben van opdrachtgevers die bereid zijn om risico’s te nemen. Onderstaand worden de
kwadranten nader toegelicht.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
34
Het gele kwadrant
Het sleutelwoord in het gele kwadrant is ‘controle’. De opdrachtgevers in dit kwadrant willen de
regie in handen hebben en er is weinig vertrouwen in de uitvoerende partijen. De organisatie is
hiërarchisch ingesteld en de opdrachtgever geeft door middel van instructies (bestek, tekeningen,
rapporten, etc.) aan hoe het werk dient te worden uitgevoerd. Ook controleert zij of alle
werkzaamheden volgens de specificaties en instructies wordt uitgevoerd.
Er wordt weinig overgelaten aan de verantwoording van externe partijen, die op hun beurt weinig
initiatief hoeven te tonen. Bij de gunning van een werk is de inschrijfprijs meestal het bepalende
selectiecriterium.
Het blauwe kwadrant
In het blauwe kwadrant draait het om zekerheid. In een vroeg stadium kan al worden vastgesteld
wat de prijs is voor een nog nader te specificeren product. Uitsluitend de functionele eisen zijn
bekend en het bestek zal later door de uitvoerende partij worden opgesteld aan de hand van de
functionele eisen. Ook kan er zekerheid worden verkregen over het tijdstip waarop het gebouw
gereed is. De opdrachtgevers bemoeit zich niet of nauwelijks met de technische invulling van de
functionele wensen, hiertoe ligt het initiatief bij de uitvoerende partij. De uitvoerende partij heeft
in grote mate verantwoordelijkheid voor het project en draagt daarom zorg voor de
kwaliteitsbewaking van de uitgevoerde werkzaamheden.
Het rode kwadrant
Het rode kwadrant heeft als kenmerk ‘flexibiliteit’. Opdrachtgevers weten nog niet precies wat ze
willen en zullen gedurende de realisatiefase invulling geven aan hun wensen. Dit kan leiden tot
aanvullend werk of wijzigingen in het project. Zij zullen zich hierbij voornamelijk richten op de
waarde van het totale project en zullen trachten de kosten zo laag mogelijk te houden. De
prijs/kwaliteit verhouding weegt hier zwaarder dan de (schijn)zekerheid van een inschrijfprijs. Bij
de selectie van de uitvoerende partij ligt het accent meer op vertrouwen en ‘past performance’ dan
op prijs.
Het groene kwadrant
In dit kwadrant draait het om risico’s. De bereidheid van opdrachtgevers om risico’s te nemen is
hoog. Om deze risico’s beheersbaar te maken kiest zij bijvoorbeeld een partner. Waardecreatie
speelt een belangrijke rol in dit kwadrant, evenals het feit dat de opdrachtgever de regisseur wil
zijn van het project.
De in Tabel 4-1 aangegeven steekwoorden zijn representatief voor de betreffende kwadranten.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
35
− Regierol voor opdrachtgever
− Zeggenschap opdrachtgever
− Risicobereidheid bij opdrachtgever
− Waardecreatie boven kosten
− Complexe opgave
− Projectbelang boven bedrijfsbelang van partijen.
− Selectie op prijs
− Competitie
− Gescheiden verantwoordelijkheden
− Instructie
− Gedetailleerde specificaties
− Gebrek aan vertrouwen
− Hoge kwaliteit ontwerpdocumenten
− Wie betaalt, bepaalt
− Veel afstemming, lage proceskwaliteit
− Vast plan, geen wijzigingen
− Scheiding ontwerp en uitvoering
− Budgettair ruimte om tegenvallers op te vangen
− Flexibiliteit
− Mogelijkheid tot planaanpassingen
− Waardecreatie boven kosten
− “Value engineering”
− Innovatie
− Kwaliteit
− Overlap ontwerp en uitvoering
− Complexiteit
− Geen risicoaversie
− Veelheid aan (specialistische) partijen
− Expertise bij opdrachtgever (of haar adviseur)
− Projectbelang boven bedrijfbelang van partijen
− Selectie o.b.v. ‘past performance’
− Zekerheid (tijd, prijs, kwaliteit)
− Eén aanspreekpunt
− Risicomijdend
− Functionele specificatie
− Initiatief bij uitvoerende partijen
− Optimale oplossingen
− Geen ontwerprisico voor de opdrachtgever
− Overlap tussen ontwerp en realisatie mogelijk
(tijdwinst)
− Technische invulling bij uitvoerende partijen
Tabel 4-1: Representatieve steekwoorden voor de kwadranten uit het communicatiemodel
4.2.4 communicatiemodel
Het communicatiemodel is bedoeld om de meest ideale mix van organisatiekarakteristieken te
visualiseren. Het doel van het communicatiemodel is om het toe te passen als hulpmiddel voor
opdrachtgevers bij de keuze voor een organisatievorm of als ‘agenda’ bij de gesprekken tussen de
opdrachtgever en het bouwbedrijf. In dat laatste geval kan de stellingenlijst door het bouwbedrijf
in samenspraak met de opdrachtgever worden ingevuld, om op basis daarvan vast te stellen welke
organisatiekarakteristieken in de nog te vormen projectorganisatie dienen te zijn vertegenwoordigd.
Alle bestaande organisatievormen kunnen, op basis van hun karakteristieken, in het model worden
gepositioneerd. Zo zal een traditionele bouworganisatievorm een voorkeur hebben voor het gele
kwadrant. Het kenmerk van de traditionele organisatie is de actieve rol van de opdrachtgever. Zij
draagt voor een bestek, geeft instructies en controleert de werkzaamheden van de uitvoerende
partijen. Er is in deze organisatie weinig ruimte voor innovatie door de uitvoerende partijen.
Een Design & build organisatie zal een overheersende voorkeur hebben voor het blauwe kwadrant.
Bij een design & build organisatie heeft de opdrachtgever over het algemeen niet de regie over het
proces en speelt daardoor een minder prominente rol dan in de traditionele organisatie. Zij laat
veel aan het initiatief van de uitvoerende partijen over, die gebaseerd op de wensen van de
opdrachtgever het project verder uitwerken en realiseren. De uitvoerende partijen dragen zelf zorg
voor de kwaliteitsbewaking. De opdrachtgever wenst in en vroegtijdig stadium zekerheid over de
prijs en de kwaliteit van het project.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
36
Met de uitkomst van de stellingenlijst wordt inzicht verkregen in de specifieke omstandigheden van
het project en de visie van de opdrachtgever. Deze uitkomst wordt vertaald naar een score op de
twee assen en de vier kwadranten. Dit gebeurt op basis van een scorelijst die als bijlage aan dit
rapport is toegevoegd (Bijlage 1). De score wordt vervolgens zichtbaar gemaakt in het
kwadrantenmodel. Onderstaand voorbeeld toont een mogelijke uitkomst met een sterke voorkeur
voor een traditionele organisatie.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%Instructie
Controle
Inschrijfprijs
Zekerheid
Initiatief
Flexibiliteit
Waarde
Risico
Figuur 4-3: Voorbeeld communicatiemodel
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
37
5 HET COMMUNICATIEMODEL GETOETST
5.1 INLEIDING
Om de werking van het model te toetsen is het beproefd op een tweetal gerealiseerde projecten.
Eén organisatorisch succesvol project wat, op onderdelen, nog verder verbeterd zou kunnen worden
(project 1) en één project waarvan de organisatie geheel niet aansloot op specifieke
projectomstandigheden en de visie en rol van de opdrachtgever (project 2). De namen van de
betreffende projecten zijn in dit rapport niet benoemd.
5.2 DE TOETS
Er is gekozen om het model te testen op uitgevoerde projecten, om daarmee inzichtelijk te maken
of de uiteindelijke resultaten, knelpunten of verbeterpunten al vooraf zichtbaar waren geworden
als het communicatiemodel voor de start van het werk was gehanteerd. Er zal dus met name
worden getoetst of het communicatiemodel de inzichtelijkheid van de gewenste
organisatiekarakteristieken verhoogt.
De stellinglijst is ingevuld voor de twee projecten en vergeleken met de ervaringen die op de
betreffende projecten zijn opgedaan. Het is zeer wel mogelijk dat bijvoorbeeld de opdrachtgever
op basis van haar ervaringen de stellinglijst anders waardeert dan het bouwbedrijf, maar dat
benadrukt dat de keuze voor een organisatievorm sterk afhangt van de persoonlijke visie. Het model
is dan ook niet bedoeld om, op basis van de stellingenlijst een pasklare oplossing te bieden, als wel
de (persoonlijke) visie van de opdrachtgever en de projectspecifieke omstandigheden te
visualiseren. Zo kan het voor de dialoog tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf verstandig zijn
om de stellinglijst gezamenlijk in te vullen of in ieder geval de afzonderlijk ingevulde lijsten met
elkaar te vergelijken. Hierdoor worden eventueel strijdige visies in een vroegtijdig stadium
zichtbaar.
5.3 DE RESULTATEN
Onderstaand zal een beschrijving worden gegeven van de successen en de verbeterpunten van beide
projecten, zoals die persoonlijk zijn ervaren. Op basis hiervan is de stellinglijst gewaardeerd, waar
het communicatiemodel de resultante van is. In de stellinglijst wordt bij elk van de stellingen de
overweging genoemd die ten grondslag ligt aan de waardering.
Het communicatiemodel van beide projecten is in dit rapport opgenomen. De ingevulde
stellinglijsten zijn als bijlage aan dit rapport toegevoegd.
Project 1
Het eerste project is een grootschalige en complexe ontwikkeling in de regio Zuid-Holland. Het
project betreft een zogenaamd mixed-use concept waarin wonen, werken en recreëren worden
gecombineerd. De totale omvang van het werk bedraagt ongeveer tweehonderd woningen, een
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
38
hotel met ongeveer 200 kamers, een parkeergarage en ongeveer zestigduizend vierkante meter
kantoor.
Dit project is enkele jaren geleden gerealiseerd en is tot stand gekomen vanuit een bestaande
relatie tussen de opdrachtgever en het bouwbedrijf. De uitvoerende partij was niet geselecteerd op
basis van een voorafgaande aanbesteding.
Het contract was vernieuwend en was ontstaan door de belangen van beide partijen inzichtelijk te
maken en op basis daarvan afspraken over de samenwerking te maken. Hieruit ontstond een
bijzondere organisatievorm, waarbij het contract voorzag in een gegarandeerd rendement voor het
bouwbedrijf. Het gegarandeerde rendement was een absoluut bedrag dat geen nadere relatie had
met de te realiseren omzet.
Daarnaast ontving het bouwbedrijf een vergoeding voor algemene kosten, gebaseerd op de
werkelijke omzet. Alle inkopen werden door het bouwbedrijf gedaan, in samenspraak met de
opdrachtgever. De opdrachtgever vergoedde het bouwbedrijf daarmee alle werkelijk gemaakte
kosten, een opslag voor algemene kosten en een vast bedrag als winst.
Voor de opdrachtgever was het van groot belang om de technische verantwoordelijkheid volledig
onder te brengen bij één (draagkrachtige) partij. Op basis daarvan zijn alle ontwerpende en
uitvoerende partijen ondergebracht bij het bouwbedrijf waardoor de opdrachtgever met nog slechts
één partij te maken had. Alle ontwerp- en uitvoeringsrisico lagen daarmee voor het gehele project
bij het bouwbedrijf.
De organisatie van dit project kan als een succes worden beschouwd. De basis daarvoor is in een
zeer vroeg stadium al gelegd door het intensieve overleg over de te hanteren organisatievorm. Er
was dan nog wel geen communicatiemodel dat als hulpmiddel kon worden toegepast, maar de
risico’s en belangen van partijen waren uitvoerig besproken en vastgelegd. Er is echter altijd een
aantal kanttekeningen/verbeterpunten te benoemen. Onderstaand zijn deze punten kort
omschreven.
− Gedurende het project zijn bezuinigingen doorgevoerd, waarmee het omzetbedrag werd
gereduceerd. Hierdoor werd de vergoeding aan het bouwbedrijf voor algemene kosten
gereduceerd (percentage van de omzet), terwijl een grotere inspanning van partijen werd
verlangd waardoor de kosten stegen. Dit is tijdens het project een onderwerp van discussie
geweest en dit zou een volgende keer anders kunnen worden geregeld.
− Doordat alle risico’s door het bouwbedrijf werden gedragen en alle werkelijke kosten door de
opdrachtgever werden vergoed, ontstond er zo nu en dan een discussie over de prijs / risico
verhouding. Daar waar het bouwbedrijf voor een hogere prijs tegen een zo laag mogelijk risico
wilde inkopen, had de opdrachtgever een tegenovergestelde visie. Hieruit kan worden
geconcludeerd dat in soortgelijke situaties duidelijkere afspraken zouden moeten worden
gemaakt over het risicoprofiel dat hoort bij de overeengekomen vergoeding.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
39
0%10%
20%30%
40%50%
60%70%
80%90%
100%Instructie
Controle
Inschrijfprijs
Zekerheid
Initiatief
Flexibiliteit
Waarde
Risico
Figuur 5-1: Communicatiemodel Project 1
Project 2
Dit project is een middelgroot zorgcomplex in Zuid-Holland. Het project is recent gerealiseerd en is
tot stand gekomen door middel van een traditionele aanbesteding. In deze aanbesteding gold de
laagste prijs als belangrijk selectiecriterium. Het bouwbedrijf werd na gunning verantwoordelijk
voor de voorbereiding en de realisatie van het project, alsmede voor de coördinatie van de
uitvoeringswerkzaamheden met derden (installateurs e.d.).
Het project had drie opdrachtgevers die allen werden vertegenwoordigd door één adviesbureau dat
optrad als gedelegeerd opdrachtgever c.q. bouwdirectie. Technisch was het project niet bijzonder
hoogstaand, maar de veelheid aan partijen maakte het project organisatorisch complex.
Voor veel van de betrokken partijen is dit een project dat slecht is verlopen. Het
verwachtingspatroon van partijen kwam niet overeen met de daadwerkelijk geleverde prestatie, dat
uiteindelijk dreigde uit te lopen in een claimsituatie. Onderstaand zijn de belangrijkste redenen
omschreven waardoor dit project geen succes is geworden.
− Het lage prijsniveau waarvoor het project moest worden gerealiseerd.
− Er was een te ambitieuze bouwtijd overeengekomen, waardoor de opleverdatum onhaalbaar
bleek. Hierdoor en door alle problemen die tijdens de realisatie aan de orde waren is het
project uiteindelijk ongeveer zes maanden later opgeleverd dan gepland.
− De bestekken onderling waren slecht op elkaar afgestemd. Deze ontwerpfouten kwamen in de
uitvoeringsfase echter pas aan het licht. Hierdoor ontstonden problemen tijdens de realisatie en
werden discussies gevoerd over de verantwoordelijkheden van partijen. Daarnaast moesten alle
aanpassingen in het proces worden ingepast wat zeer complexe informatiestromen tot gevolg
had.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
40
− Er werden door de opdrachtgever vele wijzigingen gewenst. Dit leidde tot procesverstoringen en
conflicten over prijsniveaus van de wijzigingen.
− Er was geen gemeenschappelijk belang. Iedere partij ging voor zijn eigen belang, wat de
samenwerking negatief beïnvloedde en zelfs leidde tot een claimsituatie (geen volledige
overeenkomst).
− In grote mate werd het gedrag van partijen bepaald door het slechte prijsniveau.
− De bestekken waren van een bedenkelijk niveau en beschreven vaak niet datgene wat de
opdrachtgever had bedoeld.
0%10%
20%30%
40%50%
60%70%
80%90%
100%Instructie
Controle
Inschrijfprijs
Zekerheid
Initiatief
Flexibiliteit
Waarde
Risico
Figuur 5-2: Communicatiemodel Project 2
5.4 CONCLUSIE
De stellinglijst is ingevuld voor de twee gerealiseerde projecten, op basis van de projectspecifieke
omstandigheden en de visie van de opdrachtgever. De basis hiervoor zijn de ervaringen op de
projecten. Op basis van het communicatiemodel valt op dat de gekozen organisatievorm
grotendeels aansluit op de visie van de opdrachtgever, zoals hij die in de stellinglijst zou kunnen
hebben ingevuld. Het zwaartepunt van het model toont de gekozen organisatievorm, echter de
minder prominent aanwezige organisatiekarakteristieken zijn onderbelicht gebleven.
In het geval van project 2 is gekozen voor een bestaande organisatievorm, die het meest aansluit bij
de wensen van de opdrachtgever. De traditionele organisatievorm. Uit het communicatiemodel
blijkt niet duidelijk of er bewust voor deze organisatievorm is gekozen, of omdat men daar uit
gewoonte altijd voor kiest. Bij project 1 zie je dat er een duidelijke behoefte is aan flexibiliteit en
zekerheid, omdat dit het zwaartepunt van het communicatiemodel vormt. In de gekozen
organisatievorm waren deze organisatiekarakteristieken voldoende gewaarborgd, dat is te verklaren
door het intensieve overleg dat is gevoerd over de gekozen organisatievorm en de daarbij
behorende randvoorwaarden.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
41
Uit het communicatiemodel van beide projecten blijkt dat het succes van een organisatievorm niet
alleen wordt bepaald door de overheersende organisatiekarakteristieken, maar dat ook juist de
minder overheersende karakteristieken van grote invloed zijn op het succes. Uit de twee beproefde
projecten blijkt echter dat deze minder overheersende aspecten minder aandacht krijgen bij de
keuze voor een organisatievorm. Eén van de oorzaken hiervoor kan zijn dat deze aspecten in een
vroeg stadium minder duidelijk zijn, waardoor ze minder aandacht krijgen.
Zo blijkt uit het communicatiemodel van project 1 dat naast flexibiliteit en zekerheid ook een
zekere mate van risico voor de opdrachtgever acceptabel was. Dit was echter ten tijde van de start
van het project niet duidelijk zichtbaar waardoor dit aspect niet is verwerkt in de organisatievorm.
Met het communicatiemodel was dit aspect in een eerder stadium wel zichtbaar geworden,
waardoor er betere afspraken hadden kunnen worden gemaakt over het risicoprofiel behorende bij
de vergoeding die het bouwbedrijf hiervoor zou ontvangen. Achteraf is gebleken dat dit het succes
van het project niet negatief heeft beïnvloed, omdat de factor ‘risico’ in verhouding tot de andere
karakteristieken in het model zeer laag is gewaardeerd.
Bij project 2 was het juist de door de opdrachtgever gewenste flexibiliteit en zekerheid die voor
discussie zorgden. In een traditionele organisatievorm zijn deze aspecten niet gewaarborgd. Toch
heeft men er voor gekozen om het werk op traditionele wijze te organiseren. Indien in een eerder
stadium zichtbaar was geworden dat een aantal aspecten in de gekozen organisatievorm niet waren
vertegenwoordigd, dan hadden deze nog kunnen worden verwerkt. Op dit project is deze analyse
niet gemaakt en is gebleken dat juist deze aspecten (negatief) van invloed zijn geweest op het
succes van het project.
Bij het leveren van een bouworganisatievorm op maat gaat het er om dat ook de niet overheersende
organisatiekarakteristieken zijn gewaarborgd. De overheersende zaken zijn meestal zo zichtbaar dat
daarvoor geen communicatiemodel nodig is. Het gaat om de ondergeschikte aspecten die door de
opdrachtgever als belangrijk worden gezien. Deze aspecten zullen pas aan het licht komen als de
opdrachtgever wordt geïnterviewd met behulp van bijvoorbeeld de stellingenlijst en hiervan een
communicatiemodel wordt getoond.
Om het communicatiemodel nog verder te
verfijnen, zou nog kunnen worden overwogen
om tussen de stellingen onderling onderscheid
in belangrijkheid te maken. Dit zou kunnen
worden gerealiseerd door bijvoorbeeld
wegingsfactoren toe te kennen aan de
verschillende stellingen. Deze verfijning is nu in
dit rapport en het voorliggende
communicatiemodel niet verwerkt.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
42
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
6.1 CONCLUSIES
Welke factoren zijn bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm van een bouwproject
en hoe kan worden vastgesteld welke organisatievorm past bij een specifiek project?
− Opdrachtgevers lijken niet altijd een bewuste keuze te maken voor een organisatievorm.
− Bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm zijn de projectspecifieke
omstandigheden, de visie van de opdrachtgever en de belangen van betrokken partijen.
− De factoren die van belang zijn bij de keuze voor een geschikte organisatievorm zijn onder te
verdelen in vier categorieën: Controle, zekerheid, flexibiliteit, risico. Daarnaast is het van
belang om inzicht te hebben in het belang van de inschrijfprijs ten opzichte van de totale
waarde van het project en het belang van instructie van de opdrachtgever ten opzichte het
initiatief van de uitvoerende partijen.
− Er zijn geen standaardoplossingen die altijd kunnen worden toegepast; elk project vraagt
maatwerk.
− Maatwerk betekent niet per definitie dat een keuze wordt gemaakt uit bestaande
organisatievormen die het best aansluiten op de vraag, maar kan ook bestaan uit een mix van
diverse organisatievormen, zolang alle voor het project en de betrokken partijen belangrijke
(zichtbare en minder zichtbare) aspecten maar zijn vertegenwoordigd.
− De rol die de opdrachtgever wenst te spelen bij de realisatie van een bouwproject is voor een
groot deel bepalend bij de keuze voor een geschikte organisatievorm. Dit is onder andere
afhankelijk van de deskundigheid van de opdrachtgever.
− Van die aspecten die een opdrachtgever graag zou zien in een organisatievorm zijn meestal
alleen de overheersende aspecten voldoende gewaarborgd, terwijl de minder zichtbare
aspecten vaak bepalend zijn voor het succes van de samenwerking.
− Door vroegtijdig, voor de aanvang van een project een bewuste keuze voor een geschikte
organisatievorm te maken kunnen besparingen worden gerealiseerd. Een communicatiemodel
kan daarbij dienen als hulpmiddel.
6.2 AANBEVELINGEN
6.2.1 Algemeen
In aansluiting op de voorgaande conclusies worden de volgende algemene aanbevelingen gedaan aan
de bouwbranche:
− Opdrachtgevers moeten bewuste keuzes maken als het gaat om organisatievormen in de bouw.
De organisatievorm dient afgestemd te zijn op de projectspecifieke omstandigheden en de
betrokken partijen. De juiste organisatievorm zal de kans op een volledige overeenkomst
vergroten en zal daardoor leiden tot kostenbesparingen voor alle partijen (Pareto efficiëntie).
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
43
− Succesvolle, op maat gemaakte, organisatievormen dienen meer te worden geëtaleerd.
− Omdat organisatievormen in de bouw in grote mate kostenbepalend zijn, dienen zij een
prominent onderdeel te zijn van branchegerelateerde managementopleidingen. Maatwerk op
basis van de belangen van partijen en de projectspecifieke omstandigheden vormen daarbij het
uitgangspunt.
6.2.2 BAM Utiliteitsbouw bv
In aansluiting op de voorgaande conclusies worden de volgende aanbevelingen gedaan aan de BAM:
− BAM Utiliteitsbouw zou zich verder kunnen ontwikkelen in het leveren van maatwerkoplossingen
waar het gaat om organisatievormen in de bouw. Naast de reeds bekende standaardoplossingen
lijkt er markt te zijn voor een ‘menukaart’ waarbij organisatievormen op maat kunnen worden
samengesteld. Indien ervoor wordt gekozen organisatievormen op maat aan te bieden dienen de
interne opleidingsprogramma’s daarop te worden afgestemd.
− Voor de aanvang van een project dient BAM Utiliteitsbouw bv de dialoog met de opdrachtgever
aan te gaan over de meest geschikte organisatievorm voor een specifiek project. BAM Advies &
Engineering en Tebodin zouden hier als adviseur een rol in kunnen spelen en
maatwerkoplossingen kunnen vermarkten. Onderzoek heeft uitgewezen dat ongevraagde
voorstellen, alsmede innovatieve oplossingen door veel opdrachtgevers worden gewaardeerd.
− Het is voor BAM Utiliteitsbouw bv raadzaam om het communicatiemodel, zoals in dit rapport is
beschreven, verder te ontwikkelen en in te zetten bij het aanbieden van maatwerkoplossingen.
Om het voor iedereen binnen de organisatie toegankelijk te maken zou het communicatiemodel
als hulpmiddel beschikbaar moeten gesteld op BMS.
− In Nederland in de zogenaamde Managing Contractor een nog redelijk onbekend fenomeen. In
het buitenland positioneert een Managing Contractor zich als een vertegenwoordiger van de
opdrachtgever die tegen een zekere (variabele) prestatievergoeding een dienst levert. De
aanneemsom is daarbij geen vastgesteld gegeven en er wordt geen gebruik gemaakt van eigen
bouwplaatspersoneel, maar uitsluitend van specialistische bouwbedrijven.
Om maatwerk aan een opdrachtgever te leveren kan een organisatievorm op basis van Managing
Contracting in sommige gevallen uitkomst bieden. Het is daarom voor BAM Utiliteitsbouw bv
raadzaam om zich hierin (verder) te specialiseren om zo een breder scala aan producten aan te
kunnen bieden.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
44
7 LITERATUURLIJST
Bennet, J., en Grice, A. (1990). Procurement systems for building. In: Quantity Surveying Techniques: New Directions (P.S. Brandon). BSP Professional Books.
Bijsterveld, K. (2005). Ook de vraagkant moet een beetje worden opgevoed. Buildingbusiness, 02-05, 32-33.
Caniels, M.E., en Sijpersma, R. (2005). Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in de bouwnijverheid. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid.
Cherns, A.R., en Bryant, D.T. (1984). Studying the client’s role in Construction management. Construction Management and Economics, 2, 177-184.
Cobouw (2001). Faalkosten tegenwoordig bespreekbaar. ‘Voor goede bestrijding moeten we anders werken’. Cobouw, 2 juli.
Dekker, K.H. (2006). Marktinvloed en strategieën t.a.v. prijsvorming. Journaal Bouw & Infra nr.7-2006, 354-360.
Dekker, K.H., en Diepeveen, W. (1985). “Aanbesteding, bouwteam of brochureplan, Wat bepaalt de keuze?”. Rotterdam: Stichting Bouwresearch.
Dorée, A.G., en Ridder, H. de, (2003). Oriëntaties op de toekomst. AVBB. Eggleton, G. (2001). Cost Planning in a Project Alliance Enviroment. Brisbane: Museum of Australia
Seminar Series. Gibson, R. (1999). Rethinking the future. Zaltbommel: Thema. Gordon, C.M. (1994). Choosing appropriate construction contracting method. Journal of
Construction Engineering and Management, 120(1), 196-210. Goshal, S., en Bartlett, C.A. (1999). De geïndividualiseerde onderneming: een fundamenteel nieuwe
benadering van management. Schiedam: Scriptum. Graaf, K. de, (2005). Zoektocht naar alternatieven voor aanbesteden. Buildingbusiness, 02-05, 34-
37. Kashiwagi, D., Savicky, J., Sullivan, K., Kovel, J., Greenwood, D., en Egbu, C. (2005). Is
Performance-Based Procurement A Solution to Construction Performance? 11th Joint Symposium: Combining Forces – Advancing Facilities Management and Construction through Innovation. Finland 13-06-2005, 172-182.
Laan, D. van der, en Hovers, J. (2004). Bouwondernemer, zet jezelf scherper op de markt. Buildingbusiness, 11-04, 24-27.
Laan, D. van der, (2004). In andere landen lukt verandering in de bouw best. Buildingbusiness, 11-04, 28-29.
Ligtenberg, L., en Nijboer, S. (2005). Transparantie nog ver te zoeken. PropertyNL, 11-05, 54-55. Luiten, B., Koolwijk, J., en Ang, G., (2004). Traditionele wijze van aanbesteden roept bouwfraude
op. Buildingbusiness, 11-04, 32-35. Masterman, J.W.E. (1996). An Introduction to Building Procurement Systems. E.&F.N. Spon. Morledge, R., Smith, A., en Kashiwagi, D.T. (2006). Building Procurement. Oxford: Blackwell
Publishing Ltd. Newcombe, R. (1992). Procurement paths – a power paradigm. In: Proceedings of CIB W92
Procurement Systems Symposium, Hong Kong. PIPS Advisory Committee (2002), Report for senate concurrent resolution no. 39 requesting a
review of the performance information procurement information system (PIPS). PIPS Advisory Committee.
Post, N.M. (1998). Building teams get high marks. Engineering News Records, 240(19), 32. Pries, F., en Ridder, H. de, (2005). Innovatief aanbesteden; doen we het nu niet goed dan?
Buildingbusiness, 02-05, 39-41. Pries, F., en Ridder, H. de, (2004). Kiezen opdrachtgevers de juiste bouworganisatievorm?
Buildingbusiness, 11-04, 38-41. Regieraad Bouw (2006). Sleutelpublicatie. Beter aanbesteden in de bouw. Gouda: Regieraad Bouw. Regieraad Bouw (2005). Vernieuwingsoffensief Bouw. Opdrachtgevers aan het woord. Gouda:
Regieraad Bouw. Ridder, H. de, (2002). Het nieuwe bouwen in Nederland. Internetpublicatie. Floor Management
Goeroes (www.floor.nl/management/nieuwebouwen.html), 10 december. Ridder, H. de, en Vrijhoef, R. (2006). Living Building Concept vernieuwt de bouw revolutionair.
Buildinginnovation, 11/12-06, 34-37. Roelofs, L.A., (2005). Ordening, standaardisering, en toepassing van bouworganisatievormen en
contractvormen. Hoofddorp: BM Managers van het bouwproces.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
45
Sidwell, T., Kennedy, R., en Budiawan, D. (2001). Literature Review Value Alignment Process for Project Delivery. Report 2001-003-C-04.
Smith, A.J., en Wilkins, B. (1996). Team relationships and related critical success factors in the successful procurement of health care facilities. Journal of Construction Procurement, 2(1), 30-40.
Stichting Bouwresearch (1998). Aanbesteden en contracteren op basis van het prestatiebeginsel. Een leidraad voor het proces. Rotterdam: Stichting Bouwresearch.
Zibb.nl (2007). Fouten kosten bouw vijf miljard per jaar, 7 april.
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
46
8 BIJLAGEN
1a 1 100%b -1 100% 1 100%c 1 100%d 1 100% 1 100% -1 100%e 1 75% 1 75% -1 100% 1 50%f -1 50% 1 50% 1 50% -1 50%
2a 1 30% 1 40% 1 30% -1 100%b -1 30% -1 40% -1 30% 1 100%c -1 100% 1 50% 1 50%d 1 50% 1 50% -1 60% -1 40%e 1 100% -1 50% -1 50%
3a 0% 1 50% 1 50%b -1 50% -1 50% 1 70% 1 30%c 1 70% 1 30% -1 30% -1 40% -1 30%d 1 100% -1 100%e 1 100% 1 50% 1 50%f 1 50% 1 50%
4a 1 50%b 1 100%c -1 70% 1 100% -1 30%d 1 70% -1 100% 1 30%
5a -1 100% 1 40% 1 40% 1 20%b 1 50% -1 100% 1 50%c -1 50% -1 50% 1 50% 1 50%d -1 100% 1 100%e -1 100% 1 50% 1 50%
6a -1 100% 1 100%b 1 70% 1 30% -1 100%c -1 70% -1 30% 1 50% 1 50%d -1 100% 1 100%e -1 100% 1 70% 1 30%
7a 1 70% -1 30% -1 70% 1 30%b -1 30% -1 70% 1 30% 1 30% 1 40%c 1 100% -1 50% -1 50%d -1 70% -1 30% 1 50% 1 50%
8a -1 100% 1 100%b 1 40% -1 100% 1 30% 1 30%c -1 50% -1 50% 1 50% 1 50%d -1 50% 1 20% 1 40% 1 40% -1 50%e 1 100% -1 100%
9a 1 50% 1 50% -1 30% -1 70%b 1 50% 1 50% -1 50% -1 50%c 1 50% 1 50% -1 60% -1 40%d 1 50% 1 50% -1 100%e -1 100% 1 50% 1 50%f -1 50% 1 100% -1 50%g -1 70% 1 100% -1 30%
Weg
ing
Ris
ico
Weg
ing
Weg
ing
Flex
ibili
teit
Weg
ing
Tota
le w
aard
e
Weg
ing
Zeke
rhei
d
Weg
ing
Initi
atie
f
Insc
hrijf
prijs
Weg
ing
Con
trol
e
Weg
ing
Inst
ruct
ie
Bijlage 1: Scorelijst
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
47
ONDERSTAANDE STELLINGEN TE WAARDEREN: OVERWEGINGEN BIJ DE WAARDERING VAN DE STELLINGEN-2 = Geheel onjuist-1 = Onjuist0 = Geen voorkeur1 = Juist2 = Geheel juist
WAARDE
1 FINANCIEELa Voor de selectie van een aannemer is de prijs het belangrijkste selectiecriterium -2 De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs.b Het draait om de totale projectkosten i.p.v. de inschrijfprijs 2 De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs.c Waardecreatie staat bij dit project voorop 2 De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs.d Voor de start van het project moet er volledige duidelijkheid zijn over de kosten van de uitvoering -1 Er behoefde geen volledige duidelijkheid te zijn. Het werk is gestart o.b.v. ramingen.e Het budget biedt voldoende ruimte om eventuele tegenvallers op te vangen -1 Er was beperkte financiële ruimte, bij tegenvallers moet het plan worden bijgesteld.f Het binnen budget realiseren is belangrijker dan de kwaliteit van dit project -2 De kwaliteit van het beleggingsobject was van groot belang voor de waarde.
2 INFORMATIE & FLEXIBILITEITa Na start van de realisatie worden er geen wijzigingen meer uitgevoerd -2 Er was bekend dat er aanpassingen zouden plaatsvinden. Flexibiliteit was gewenst.b Het is denkbaar dat tijdens de uitvoeringsfase het plan nog (deels) wordt bijgesteld 2 Er was bekend dat er aanpassingen zouden plaatsvinden. Flexibiliteit was gewenst.c De uitvoering moet starten voordat het ontwerp/bestek is afgerond 1 Het concept bestek was gereed voor de start. De definitieve invulling zou later plaatsvinden.d De vraagspecificatie is volledig gereed voor de start van de uitvoering -1 Er bestonden nog diverse onduidelijkheden bij de start, echter in hoofdlijnen was het programma bekend.e De ontwerpdocumenten zijn van hoge kwaliteit 1 De ontwerpdocumenten waren ten tijde van de start van redelijke kwaliteit.
3 KWALITEITa De kwalitet van de aannemer speelt een belangrijke rol bij de selectie van de uitvoerende partij 2 Opdrachtgever heeft gekozen voor een bouwcombinatie van twee vooraanstaande bouwbedrijven.b Voor de kwaliteit van het project is de toe te passen techniek bepalend 1 Er werden geen echt bijzondere technieken toegepast. De complexiteit zat in de omvang.c Voor de kwaliteit van het project is een gedetailleerde specificatie van belang 1 De basis specificatie was gereed in de vorm van een conceptbestek.d Voor de kwaliteit van het project is intensieve betrokkenheid van de opdrachtgever van belang 1 De opdrachtgever heeft in de uitvoering met een beperkte bezetting het werk begeleid.e De prijs/kwaliteitverhouding is belangrijker dan de laagste inschrijfprijs 2 De opdrachtgever vond, als belegger de uiteindelijke waarde belangrijker dan de inschrijfprijs.f Duurzaamheid en onderhoud spelen een belangrijke rol bij dit project 2 Gedurende het hele traject is dit een belangrijk onderwerp geweest.
4 EXPERTISEa De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in kwaliteit 2 Alle partijen zijn geselecteerd op hun expertise, in verhouding tot de prijs.b De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in prijs 1 Prijs was niet het belangrijkste criterium, maar was wel van belang.c De opdrachtgever heeft weinig tot geen ervaringen met soortgelijke projecten -1 Opdrachtgever had wel ervaring, maar beperkt als het gaat om projecten van deze omvang.d De opdrachtgever heeft de expertise en gelegenheid om dit project aan te sturen -1 Opdrachtgever had weinig eigen mensen die dit poject tot in detail konden aansturen.
5 COMPLEXITEITa Dit project is organisatorisch complex 2 Gezien de omvang en de samenhang van de diverse bouwdelen was het organisatorisch complex.b Een veelheid aan partijen is voor dit project geen probleem -1 Gezien de omvang en complexiteit verdient het de voorkeur om het aantal partijen te beperken.c Dit project is technisch complex en er worden bijzondere technieken toegepast 1 Er waren wel enkele bijzondere technieken noodzakelijk, maar niet bijzonder veel.d Innovatie is belangrijk voor dit project 0 Innovatie is geen issue geweest gedurende dit project.e Het ontwerp is complex en innovatief 1 Het ontwerp is redelijk complex doordat het project door drie architecten is ontworpen.
6 TIJDa Een vervroegde oplevering is van belang voor het project 1 Gezien de aanwezigheid van huurcontracten was een snelle oplevering gewenst.b Een tijdige oplevering van het project is van groot belang 1 Gezien de aanwezigheid van huurcontracten was een tijdige oplevering voor delen noodzakelijk.c Voor het project is het noodzakelijk om met de uitvoering te beginnen voordat het ontwerp is afgerond 2 Het ontwerp werd gedurende de uitvoering vervolmaakt, mede door inbreng van marktpartijen.d Het project loopt voor langere tijd 2 De realisatie van het project heeft ongeveer 5 jaar geduurd.e Een zo kort mogelijke tijd voor ontwerp en realisatie is van belang voor dit project 1 Om de bouwtijd zo kort mogelijk te houden zouden de ontwerpfase en de realisatie overlappen.
7 ORGANISATIEa De bedrijfsdoelstellingen van de opdrachtgever gaan altijd voor de projectdoelstellingen 1 Dit is ten dele waar, de opdrachtgever wilde een renderende belegging (bedrijfsdoelstelling)b Het is van belang dat alle betrokken partijen rendement maken 1 het rendement voor het bouwbedrijf was gegarandeerd, in ruil voor zekerheid.c Competie tussen aanbiedende partijen is van groot belang -1 Voor de selectie van de hoofdaannemer was dit niet van belang, voor derden wel.d Samenwerking en goede zakelijke relaties zijn in het belang van het project 2 Er werd gezocht naar oplossingen waarin elkaar belangen konden worden gerespecteerd.
8 ZEKERHEDENa Opdrachtgever is op dit project bereid om alle projectrisico's te aanvaarden -2 Opdrachtgever wilde één partij die alle bouwrisico's zou dragen (ontwerp en uitvoering)b Opdrachtgever is bereid om ontwerprisico's te aanvaarden -2 Op basis van eerdere ervaringen wenste de opdrachtgever geen ontwerprisico te aanvaarden.c Er is vertrouwen in de uitvoerende partijen 2 De hoofdaannemer werd "één op één" door de opdrachtgever gevraagd het project te realiseren.d De projectrisico's moeten worden ondergebracht bij de partij die ze het best kan beheersen 2 Alle risico's werden bij de hoofdaannemer ondergebracht.e De verantwoordelijkheid voor dit project moet bij één partij worden ondergebracht. 2 Alle risico's werden bij de hoofdaannemer ondergebracht.
9 VERANTWOORDELIJKHEDENa Adviseurs spelen een belangrijke rol tijdens de realisatie van dit project -1 Door de rol van de hoofdaannemer waren er minder adviseurs noodzakelijk.b De opdrachtgever moet invloed uit kunnen oefenen op de toe te passen techniek 1 Opdrachtgever wilde de duurzaamheids- en onderhoudsaspecten kunnen beïnvloeden.c De opdrachtgever wil een prominente rol spelen in de aansturing van het project -1 De opdrachtgever speelde een niet prominente rol op het project.d De directievoering van het project zal door de opdrachtgever worden gedaan 0 Er was wel een directievoerder, maar niet in de vorm zoals die traditioneel wordt toegepast.e Het is wenselijk om uitvoerende partijen te contracteren o.b.v. een functionele specificatie 0 Geen specifieke voorkeur, afhankelijk van het onderdeel en de situatie.f Voor de opdrachtgever is het van belang dat hij één aanspreekpunt heeft 2 Alle partijen werden ondergebracht bij de hoofdaannemer.g Het is van belang dat de uitvoerende partij verantwoordelijk is voor eventuele omissies 2 De hoofdaannemer werd, na een second opinion, verantwoordelijk voor het bestek.
Project 1
BOUWORGANISATIEVORMEN OP MAAT
48
ONDERSTAANDE STELLINGEN TE WAARDEREN: OVERWEGINGEN BIJ DE WAARDERING VAN DE STELLINGEN-2 = Geheel onjuist-1 = Onjuist0 = Geen voorkeur1 = Juist2 = Geheel juist
WAARDE
1 FINANCIEELa Voor de selectie van een aannemer is de prijs het belangrijkste selectiecriterium 2 Het betreft hier een traditionele aanbesteding waarbij de prijs het belangrijkste selectiecriterium is.b Het draait om de totale projectkosten i.p.v. de inschrijfprijs -1 De totale projectkosten zijn wel belangrijk, maar toch prevaleert de "zekerheid" van de inschrijfprijs.c Waardecreatie staat bij dit project voorop -2 Dit speelt geen rol. Het primaire doel is het creëren van huisvesting.d Voor de start van het project moet er volledige duidelijkheid zijn over de kosten van de uitvoering 2 In verband met de toets aan de beschikbare budgetten wil men voor aanvang zekerheid over de prijs.e Het budget biedt voldoende ruimte om eventuele tegenvallers op te vangen -1 Gezien het feit dat het project wordt gerealiseerd op vooraf vastgestelde budgetten is er weinig ruimte.f Het binnen budget realiseren is belangrijker dan de kwaliteit van dit project 0 Neutraal
2 INFORMATIE & FLEXIBILITEITa Na start van de realisatie worden er geen wijzigingen meer uitgevoerd -2 O.b.v. de status van het plan en de kwaliteit van het bestek was duidelijk dat er aanpassingen zouden komen.b Het is denkbaar dat tijdens de uitvoeringsfase het plan nog (deels) wordt bijgesteld 2 O.b.v. de status van het plan en de kwaliteit van het bestek was duidelijk dat er aanpassingen zouden komen.c De uitvoering moet starten voordat het ontwerp/bestek is afgerond -1 De uitvoering start als het bestek is afgerond. De status van het bestek laat echter te wensen over.d De vraagspecificatie is volledig gereed voor de start van de uitvoering 1 De vraagspecificatie is deels gereed. Er zijn nog diverse wijzigingen doorgevoerd gedurende de realisatie.e De ontwerpdocumenten zijn van hoge kwaliteit -1 De ontwerpdocumenten en het bestek waren niet van hoog niveau.
3 KWALITEITa De kwalitet van de aannemer speelt een belangrijke rol bij de selectie van de uitvoerende partij 1 Bij een voorselectie van de aannemer komt dit aan de orde. De uiteindelijke gunning is gebaseerd op prijs.b Voor de kwaliteit van het project is de toe te passen techniek bepalend -2 Er waren geen specifieke technieken noodzakelijk op dit project.c Voor de kwaliteit van het project is een gedetailleerde specificatie van belang 1 Gezien de specifieke eisen van zorginstellingen moet een basisspecificatie beschikbaar zijn.d Voor de kwaliteit van het project is intensieve betrokkenheid van de opdrachtgever van belang 1 De drie opdrachtgevers zijn gedurende het project betrokken geweest.e De prijs/kwaliteitverhouding is belangrijker dan de laagste inschrijfprijs -2 Hierop is niet geselecteerd.f Duurzaamheid en onderhoud spelen een belangrijke rol bij dit project 2 De materiaalkeuzen zijn gebaseerd op duurzaamheid en onderhoudsvriendelijkheid.
4 EXPERTISEa De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in kwaliteit 1 Door een voorselectie speelt de kwaliteit van de aannemer een rol.b De uitvoerende partijen dienen zich t.o.v. de rest van de markt te onderscheiden in prijs 2 Door de gunning plaats te laten vinden op prijs geeft men aan dat dit van groot belang is.c De opdrachtgever heeft weinig tot geen ervaringen met soortgelijke projecten -1 Bouwen is geen dagelijkse bezigheid van deze opdrachtgevers, in vergelijking met bv. Professionele partijen.d De opdrachtgever heeft de expertise en gelegenheid om dit project aan te sturen 1 De opdrachtgever heeft de expertise van dit type gebouw, voor de aansturing wordt een externe partij ingehuurd.
5 COMPLEXITEITa Dit project is organisatorisch complex 1 Het project is organisatorisch complex door de veelheid aan partijen en de betrokkenheid van drie opdrachtgevers.b Een veelheid aan partijen is voor dit project geen probleem -1 Een veelheid aan partijen vergroot de complexiteit en de afstemming tussen alle partijen vraagt veel aandacht.c Dit project is technisch complex en er worden bijzondere technieken toegepast -2 Het project is technisch niet complex.d Innovatie is belangrijk voor dit project -2 Innovatie is geen aandachtspunt op dit project.e Het ontwerp is complex en innovatief -2 Het ontwerp is niet innovatief en/of complex.
6 TIJDa Een vervroegde oplevering is van belang voor het project -1 Een vervroegde oplevering is niet persé noodzakelijk.b Een tijdige oplevering van het project is van groot belang 2 In verband met verhuizing van huurders die elders verblijven is een tijdige oplevering van belang.c Voor het project is het noodzakelijk om met de uitvoering te beginnen voordat het ontwerp is afgerond 1 Een aantal zaken waren voor de start van de uitvoering nog niet afgerond en/of gewijzigd.d Het project loopt voor langere tijd 1 Het project is gepland te realiseren in 18 maanden.e Een zo kort mogelijke tijd voor ontwerp en realisatie is van belang voor dit project 0 Neutraal
7 ORGANISATIEa De bedrijfsdoelstellingen van de opdrachtgever gaan altijd voor de projectdoelstellingen 2 Gedurende het project zijn, uit financieel oogpunt, keuzes gemaakt die het project niet ten goede komenb Het is van belang dat alle betrokken partijen rendement maken -1 Dit is voor de opdrachtgever geen aandachtspunt geweest.c Competie tussen aanbiedende partijen is van groot belang 2 Gezien het feit dat men kiest voor een traditionele besteding onderschrijft deze stelling.d Samenwerking en goede zakelijke relaties zijn in het belang van het project 1 Deze samenwerking en relaties zijn pas een rol gaan spelen toen het dreigde te escaleren.
8 ZEKERHEDENa Opdrachtgever is op dit project bereid om alle projectrisico's te aanvaarden -1 Weinig risico's worden geaccepteerd. De gedelegeerd opdrachtgever is risicodragend ingehuurd.b Opdrachtgever is bereid om ontwerprisico's te aanvaarden 1 Deze risico's blijven bij de opdrachtgever en/of de gedelegeerd opdrachtgever.c Er is vertrouwen in de uitvoerende partijen -2 Op basis van de specificaties, de eisen en controles kan worden geconcludeerd dat er geen vertrouwen is.d De projectrisico's moeten worden ondergebracht bij de partij die ze het best kan beheersen 1 De opdrachtgever heeft een groot deel van haar risico's ondergebracht bij de gedelgeerde opdrachtgever.e De verantwoordelijkheid voor dit project moet bij één partij worden ondergebracht. -1 De opdrachtgever heeft het project aan diverse partijen uitbesteed waarvoor zij zelf de verantwoording draagt.
9 VERANTWOORDELIJKHEDENa Adviseurs spelen een belangrijke rol tijdens de realisatie van dit project 2 Adviseurs hebben een prominente rol op dit werk gespeeld.b De opdrachtgever moet invloed uit kunnen oefenen op de toe te passen techniek 2 Op basis van het bestek moet zij alles goedkeuren.c De opdrachtgever wil een prominente rol spelen in de aansturing van het project 2 Als directievoerders geeft zij instructies en voert zij controles uit.d De directievoering van het project zal door de opdrachtgever worden gedaan 2 Opdrachtgever heeft een gedelegeerd opdrachtgever/directievoerder ingehuurd.e Het is wenselijk om uitvoerende partijen te contracteren o.b.v. een functionele specificatie -2 Is niet aan de orde. Alle onderdelen zijn volledig gespecificeerd.f Voor de opdrachtgever is het van belang dat hij één aanspreekpunt heeft -2 Als dit voor de opdrachtgever van belang was had zij niet alle partijen separaat gecontracteerd.g Het is van belang dat de uitvoerende partij verantwoordelijk is voor eventuele omissies 2 Dat is wel de visie van de opdrachtgever, echter het bestek voorziet daar niet altijd in.
Project 2
top related