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Organización de los Estados
Americanos
Secretaria General
Auditoria de la Implementación
del Proyecto OASCORE ERP
(Traducción de la OIG al reporte
original en Inglés de Bakertilly)
Marzo 2020
• Conclusión
• Resumen de resultados de los objetivos de Auditoría
• Resultados de la Auditoría por objetivo
• Recomendaciones
• Información de contacto
CONTENIDO
2
De acuerdo con la información suministrada y analizada por Baker Tilly al 10 de marzo,
2020, el proyecto tal y como se encuentra definido y programado, no cumplirá con la fecha
original de lanzamiento de Abril 1, 2020. Además, probablemente los planes de reevaluación
del mismo no cumplan con la nueva fecha propuesta de Enero 1, 2021.
A fin de rescatar el proyecto y lograr una implementación exitosa, existen numerosos
problemas a nivel de proyecto y organización que necesitan ser atendidos. Baker Tilly
recomienda en este reporte diversas acciones que deberían ser tomadas en cuenta por la
SG/OEA.
CONCLUSIÓN
3
Objetivo de Auditoria Resultado
1. Verificar los desembolsos a proveedores Los desembolsos se realizaron de
manera adecuada.
2. Evaluar las causas potenciales del retraso del
proyecto
Las causas potenciales fueron
identificadas
3. Identificar cuándo pudieron ser razonablemente
identificados los problemas importantes
Los problemas se empezaron a
identificar en Enero 2019
4. Identificar cuáles fueron los niveles de gerencia
informados/notificados
Se identificó notificación
inconsistente o incompleta
5. Evaluar la precisión de los informes de
progreso
Se identificaron informes de
progreso imprecisos
6. Evaluar las medidas propuestas para abordar
los desafíos de implementación del proyecto
Se identificaron medidas
incompletas en las propuestas
7. Evaluar si el tiempo adicional, financiación y el
personal solicitado es razonable.
Se identificaron solicitudes
parcialmente razonables
RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS DE AUDITORÍA
4
Evaluar el desembolso del Fondo de Tecnología y verificar su cumplimiento con el
calendario de pagos previsto en los acuerdos de servicio establecidos entre la OEA y todos
los terceros contratados para prestar asistencia en la implementación del OASCORE.
OBJETIVO DE AUDITORIA #1
5
Proveedor Propósito Pago en
conformidad?
Care IT. Serv. LTD Proveedor FXLoader software Si
Creoal Consulting Implementador del ERP (socio Oracle) Si
Oracle Proveedor de ERP software Si
The Clearing Proveedor de Gestión de Cambio Si
Teniendo en cuenta la información presentada en las diapositivas 6 y 7 del Quinto Informe
sobre la marcha del proyecto (documento CAAP/GT/RVPP-411 corr. 1), así como otra
información que tenga a disposición, evaluar las posibles causas de retraso del proyecto.
OBJECTIVO DE AUDITORIA #2
6
Área Hallazgo
Gestión de proyectos – Aplicación de conocimientos,
habilidades y herramientas para cumplir los requisitos del
proyecto en cuanto alcance, costo y tiempo.
No se asignó un gerente de
proyecto dedicado a tiempo
completo
Gestión de recursos – Gestión de recursos humanos a
partir de la estimación de necesidades, adquisición de
recursos, despliegue de personas y reposición de roles.
No se creo un plan de
proyecto definido con
recursos (por ejemplo, roles
y horas)
Gestión del cambio organizacional – Enfoque estructurado
integral para la transición de individuos y organizaciones a
un estado futuro.
No se asignó un gestor de
cambio a tiempo completo, ni
se implementó un plan
Gestión de procesos empresariales – Evaluar los
procesos actuales, diseñar nuevos procesos, incluidos los
cambios en las políticas, e implementar nuevos procesos
en el nuevo sistema.
Los objetivos definidos y el
plan para la revisión del
proceso de negocio no
fueron creados ni se
utilizaron
Determinar en qué momento cualquier problema que pudo afectar de manera importante el
desarrollo del proyecto podría haber sido razonablemente identificado.
OBJECTIVO DE AUDITORIA #3
7
Área Fecha de observación del problema Fecha en que la CAAP
fue informada
Manejo de Proyecto La demora en el cronograma se identificó por
primera vez en el informe de semanal estado
de Creoal del 24/Feb/19
Cuarto reporte a la
CAAP; Septiembre 2019
Gestión de Recursos Problemas de personal identificados por
primera vez en el informe semanal de estado
de Creal del 20/Ene/19
Tercer reporte a la
CAAP; Mayo 2019
Gestión del cambio
organizacional
Los retrasos continuos en los procesos de
negocio se identificaron como riesgo del
proyecto en el informe semanal de estado de
Creoal del 17/Feb/19
Tercer reporte a la
CAAP; Mayo 2019
Gestión del cambio
organizacional
Nunca identificado como un problema Nunca identificado como
un problema
Estado General del
Proyecto
El estado general del proyecto se identificó
por primera vez como amarillo en el informe
semanal de estado de Creoal del 09/Jun/19
Cuarto reporte a la
CAAP; Septiembre 2019
Evaluar qué niveles de la administración dentro de la OEA fueron debidamente informados
durante la ejecución del proyecto, especialmente cuando se alcanzaron o deberían haberse
alcanzado determinadas metas.
OBJETIVO DE AUDITORIA #4
8
Gerencia OEA Información compartida Informados
apropiadamente
Director de DOITS,
Antiguo Gerente de
Proyecto
Recibio actualizaciones semanales del
estado del proyecto por parte de Creoal
Si
Secretario para
Administración y
Finanzas
Recibió solo actualizaciones
inconsistentes de manera verbal, por
parte del antiguo gerente de Proyecto
No
Comite Directivo
OASCORE
Recibió solo dos actualizaciones durante
dos reuniones, Agosto 2018 y Octubre
2018
No
Comisión de Asuntos
Administrativos y
Presupuestarios
(CAAP)
Recibió reportes trimestrales: Octubre
2018, Febrero 2019, Mayo 2019, y
Septiembre 2019, en los que no se
presentaba el estatus completo del
proyecto
No
Evaluar si, en el momento en que el Tercer y el Cuarto Informes sobre la marcha del
proyecto (documentos CAAP/GT/RVPP-395/19 y CAAP/GT/RVPP-404/19, respectivamente)
fueron presentados al Grupo de Trabajo sobre la Revisión de los Programas de la OEA, la
información suministrada con respecto al estatus del proyecto podría razonablemente
considerarse correcta.
OBJETIVO DE AUDITORIA #5
9
Reporte Estatus
adecuadoRazon
Tercer
reporte a
la CAAP
(Mayo
2019)
No • El retraso del proyecto no se compartió, ni se presentó con
precisión; la diapositiva 13 señala "El proyecto está dentro de
los plazos del cronograma", lo que no explica que el CRP1 se
completó con un mes de retraso
• Los porcentajes de finalización de los flujos de proceso de
CRP1 tergiversan el progreso ya que se cuentan los pasos
individuales, en lugar de contar el total de procesos de negocio
completados, lo que mostraría que solo un proceso se
completó al 100%
Evaluar si, en el momento en que el Tercer y el Cuarto Informes sobre la marcha del
proyecto (documentos CAAP/GT/RVPP-395/19 y CAAP/GT/RVPP-404/19, respectivamente)
fueron presentados al Grupo de Trabajo sobre la Revisión de los Programas de la OEA, la
información suministrada con respecto al estatus del proyecto podría razonablemente
considerarse correcta.
OBJETIVO DE AUDITORIA #5 (Cont.)
10
Reporte Estatus
adecuadoRazon
Cuarto
reporte a
la CAAP
(Sept.
2019)
No • El estado del proyecto no se reflejó con precisión: la diapositiva
7 señala que el CRP2 se completó y cerró, lo que no explica
que el CRP2 se completó con más de tres semanas de retraso
• Los porcentajes de finalización de los flujos de proceso del
CRP2 tergiversan el progreso, ya que se cuentan los pasos
individuales, en lugar de contar el total de procesos de negocio
completados, lo que mostraría que menos del 50% de los
procesos se completaron
• El estado de la conversión de datos nunca se informó; no se
habían completado conversiones de datos en el CRP2, lo cual
era el objetivo
Señalar recomendaciones que aborden las dificultades de la implementación del proyecto y
evalúen las medidas propuestas por la Secretaría en la diapositiva 11 del Quinto Informe de
progreso para mejorar la eficacia, la puntualidad y el uso de los recursos humanos y
financieros.
OBJETIVO DE AUDITORIA #6
11
Medidas Propuestas Evaluación Recomendación
Autorizar una extensión de
nueve meses al proyecto
Parcialmente
de acuerdo
Para cumplir con este nuevo cronograma,
la SG / OEA debe considerar todas las
recomendaciones en este informe.
Crear un grupo de CPRs
que brinde soporte
adicional a nuestras
operaciones diarias
mientras se implementa
OASCORE
Parcialmente
de acuerdo
Para hacer un mejor uso de los recursos,
primero deben determinarse los miembros
clave del equipo del proyecto y cuáles de
sus responsabilidades laborales existentes
pueden reasignarse, para luego usar los
recursos del grupo de CPRs para
completar dichas responsabilidades.
Otras comunicaciones y
sesiones informativas (por
ejemplo, gestión del
cambio organizacional)
Parcialmente
de acuerdo
Para abordar las comunicaciones y las
sesiones informativas, la SG/OEA debe
designar y/o contratar a un líder de gestión
de cambios organizacionales, desarrollar
un plan de gestión de cambios y ejecutarlo.
Presentar un análisis del presupuesto, la planificación y la gestión, así como de la ejecución,
tanto antes como durante la implementación del proyecto, y determinar si la solicitud de
prórroga, financiamiento y personal para concluir el proyecto se considera razonable.
OBJETIVO DE AUDITORIA #7
12
Antes Durante Solicitud
No razonable
• No se utilizaron procesos
de licitación competitiva;
presupuesto basado solo
en proveedores únicos.
• Las opciones de
presupuesto y
cronograma propuestos
tergiversaron el nivel de
esfuerzo requerido
Razonable
• Se realizó un
seguimiento del
presupuesto y los
desembolsos a los
proveedores se
realizaron
adecuadamente
Parcialmente razonable
• Se necesita de financiamiento
adicional para continuar el
proyecto con cualquier
proveedor de implementación
• El monto exacto de
financiamiento solicitado no
es razonable, ya que el
monto del grupo de CPRs
probablemente no abordará
las necesidades actuales y no
se ha calculado el nivel
exacto de esfuerzo para
completar el trabajo
Presupuesto
Presentar un análisis del presupuesto, la planificación y la gestión, así como de la ejecución,
tanto antes como durante la implementación del proyecto, y determinar si la solicitud de
prórroga, financiamiento y personal para concluir el proyecto se considera razonable.
OBJETIVO DE AUDITORIA #7(Cont.)
13
Antes Durante Solicitud
No razonable
• El rol de gerente de
proyecto no fue asignado
apropiadamente
• No se asignó un Rol de
gestión del cambio
organizacional
• Proyecto malinterpretado
como una modernización
del Sistema de
Informática (propiedad de
DOITS), en lugar de un
nuevo sistema, con
nuevos procesos de
negocio
No razonable
• El rol de gerente de
proyecto no se asignó
de manera consistente
• El rol de gestión del
cambio organizacional
nunca se asignó.
No razonable
• El rol de gerente de
proyecto debe cumplirse
con un recurso de tiempo
completo (por ejemplo,
empleado, contratista o
proveedor de la SG/OEA)
• La función de gestión del
cambio organizacional debe
asignarse a un recurso (por
ejemplo, empleado,
contratista o proveedor de
la SG/OEA) que pueda
dedicar el tiempo que sea
necesario para la tarea.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
Presentar un análisis del presupuesto, la planificación y la gestión, así como de la ejecución,
tanto antes como durante la implementación del proyecto, y determinar si la solicitud de
prórroga, financiamiento y personal para concluir el proyecto se considera razonable.
OBJETIVO DE AUDITORIA #7 (Cont.)
14
Antes Durante Solicitud
No razonable
• No se consideraron las
necesidades de recursos
humanos para el proyecto
• No se consideraron las
necesidades de recursos
de soporte para el
proyecto
No razonable
• Los roles de los recursos
no fueron asignados
• Recursos de soporte no
fueron utilizados
• El comité directivo del
proyecto no se utilizó
correctamente
Parcialmente razonable
• Los roles de los recursos
deben ser explícitamente
asignados con las horas
semanales requeridas
• Los recursos de soporte
deben usarse en áreas
específicas
• El patrocinador del
proyecto y el comité
directivo deberían
desempeñar un papel
más activo en la
supervisión del proyecto.
Ejecución
1. Administración de Proyecto
- Designar o contratar a un Gerente de Proyecto (GP) con dedicación exclusiva
(por ejemplo, empleado, contratista o proveedor de la SG/OEA) cuyo único
enfoque sea el proyecto (es decir, no otras tareas laborales diarias).
- GP debe ser responsable de toda la comunicación y coordinación con Creoal y
debe servir como un enlace clave entre Creoal y la OEA.
- El GP debe identificar, rastrear y administrar todos los riesgos del proyecto y las
decisiones necesarias.
- El GP debe ser responsable de la coordinación con cada Dueño de Proceso de
Negocio (DPN) funcional.
- GP debe recibir todas las actualizaciones semanales del estado del proyecto de
Creoal.
- El GP debe reunirse con el Patrocinador del Proyecto (PP) semanalmente para
discutir el informe de estado.
- El GP debe gestionar las reuniones del Comité Directivo (CD) y proporcionar
informes de estado al CD al menos mensualmente.
- GP debe producir todos los informes para CAAP y los Estados miembros.
RECOMENDACIONES
15
2. Toma de Decisiones
- Asignar individuos específicos como DPN para cada uno de los procesos de
negocio en el alcance del Proyecto. Los DPN deberían ser individuos a nivel de
Director.
- Desarrollar un marco formal de toma de decisiones que describa el proceso para
definir cambios en los procesos de negocio, otorgar autoridad para la toma de
decisiones de manera consistente a todos los DPN y brindar una vía para escalar
las decisiones clave al PP y/o CD.
- Exigir que todas las decisiones del proyecto se tomen en un plazo de 5 días
hábiles, el GP debe escalar todas las decisiones pendientes al PP y/o CD
después de esa fecha límite.
RECOMENDACIONES
16
3. Patrocinador del Proyecto (PP) y Comité Directivo (CD)
- El PP debe servir como enlace entre el equipo del proyecto y el liderazgo
superior, comunicando metas, objetivos y ayudando en el proceso de toma de
decisiones.
- PP y CD deben ser responsables de revisar y aprobar todos los entregables
principales del proyecto para garantizar la integridad, precisión y oportunidad de
las actividades del proyecto.
- El CD debe incluir líderes expertos en la materia de las áreas funcionales (por
ejemplo, recursos humanos, nómina, finanzas). El PP debería ser el Líder del
CD.
- El CD debe reunirse al menos dos veces al mes durante el resto del proyecto y
recibir del Gerente del Proyecto (GP), actualizaciones formales y documentadas
en cada reunión acerca del estado del proyecto.
RECOMENDACIONES
17
4. Procesos de Negocios dentro del Alcance y Conversión de Datos
- El PP y el CD deben revisar la lista de procesos de negocio actualmente en el
alcance, cada proceso de negocio debe ser aprobado o rechazado para su
inclusión en el alcance del proyecto de ahora en adelante, luego, para cada
proceso incluido en el alcance, el PP y el CD deben aprobar la continuidad del
proceso de negocio tal y como se encuentra configurado en CRP2 o trabajar para
cambiar su configuración, basados en las recomendaciones del GP y Creoal.
- PP y CD deben determinar la cantidad y el detalle de los datos a convertir para
cada proceso de negocio dentro del alcance, con base en las recomendaciones
de GP y Creoal.
- Los DPN deben trabajar con los consultores de Creoal para desarrollar un
proceso y un cronograma realista de conversión de datos para procesos de
negocio dentro del alcance.
RECOMENDACIONES
18
5. Gestión de Recursos
- GP y Creoal deberían determinar la lista de miembros clave del equipo del
proyecto en función de quién fue designado previamente como Dueño de
Proceso de Negocio (DPN) y quién participó en trabajos previos en los CRP.
- GP y Creoal deberían establecer los requisitos de horas semanales para cada
miembro clave del equipo del proyecto y compartirlo con el miembro del equipo y
su supervisor/Director.
- Los directores deben revisar los requisitos de horas semanales y luego
determinar cómo realizar el trabajo de estos miembros con otro personal del área
o recursos del grupo de CPR. Los directores deben comunicar su plan de soporte
al GP.
- El GP debe concentrar todos los planes de soporte y compartirlos con PP para su
revisión y aprobación.
- PP y GP deben determinar el costo de los recursos de soporte del grupo de CPR
para el resto del proyecto.
- Luego, el GP debe desarrollar y difundir un plan, y un cronograma de proyecto
con el nivel de detalle necesario para que los miembros clave del equipo del
proyecto comprendan el nivel de esfuerzo requerido.
- El GP debe desarrollar y documentar un plan específico para el soporte posterior
a la puesta en marcha, incluyendo recursos de Creoal y SG/OEA, sus roles y
responsabilidades. Este plan, o alternativamente un plan independiente, debería
considerar la estructura de la organización para el soporte continuo de Oracle en
la nube.
RECOMENDACIONES
19
6. Plan de Revisión del Proyecto
El GP debe desarrollar un plan en el que se revise el alcance del proyecto después de
que se aborden todas las recomendaciones anteriores. El Plan deberá incluir los
siguientes elementos fundamentales para continuar con el proyecto:
- Alcance específico y documentado de los procesos de negocio y las
características de software que se implementarán
- Planes de acción para llevar a cabo todas las recomendaciones en este
informe
- Lista de riesgos y problemas del Proyecto con planes de acción para
abordar cada uno de ellos
- Lista de todos los miembros del equipo del proyecto, incluyendo roles
específicos y compromisos estimados de horas semanales para cada uno
de ellos
- Cronograma revisado del proyecto
- Costos revisados del proyecto para licencias adicionales de Oracle,
servicios de consultoría de Creoal, recursos potenciales del grupo de CPR,
GP con dedicación exclusiva al Proyecto y un recurso para la gestión de
cambio organizacional (empleado, contratista o proveedor de la SG/OEA)
que pueda dedicar el tiempo que sea necesario para esta actividad.
- PP y CD deben revisar y aprobar el plan de revisión del proyecto
- PP y GP deben presentar el plan del alcance a la CAAP y los Estados miembros
para su revisión y aprobación
RECOMENDACIONES
20
7. Gestión del Cambio Organizacional
- Designar o contratar un recurso para la gestión de cambio organizacional (CO)
(por ejemplo, empleado, contratista o proveedor de la SG/OEA) que tenga el
conjunto de habilidades y el tiempo para dedicar a las siguientes tareas:
- CO debe ser responsable de identificar los grupos de usuarios y los
impactos específicos que cada grupo experimentará como resultado de la
implementación de OASCORE.
- CO debe definir y documentar un plan de gestión de cambios para abarcar
las comunicaciones, las transiciones y las actividades de capacitación para
abordar las necesidades específicas de cada grupo afectado (por ejemplo,
SG, Estados Miembros, Oficinas Nacionales).
- CO debe ser responsable de administrar y ejecutar todas las
comunicaciones del proyecto a la comunidad de la OEA.
- CO debe liderar el desarrollo y la ejecución de planes de capacitación. Las
capacitaciones deben centrarse en preparar a los usuarios finales para que
se desempeñen en los procesos diarios y según sea necesario en la nube
de Oracle. Las capacitaciones también deben reforzar la aceptación del
usuario y facilitar la transición de los sistemas actuales a Oracle en la nube
RECOMENDACIONES
21
Reglamento de compras - Regla 10.2.e
- Revisar la regla 10.2.e. La excepción de procesos competitivos para los
proveedores aprobados por la Administración de Servicios Generales (GSA en
inglés) debería ser limitada en monto, probablemente no mayor a USD 100,000,
para asegurar que la Secretaria General evalúa apropiadamente las diferentes
opciones disponibles en el mercado, para compras significativas.
RECOMENDACIONES - MEJORA DE PROCESOS
22
Mike Cullen, CISA, CISSP, CIPP/US
Director
mike.cullen@bakertilly.com
Meghan Senseney, CIA
Gerente
meghan.senseney@bakertilly.com
Cassandra Walsh, CPA
Socia
cassandra.walsh@bakertilly.com
IINFORMACIÓN DE CONTACTO
23
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