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““DDEECCIISSIIOONN MMAAKKIINNGG””
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Università Telematica Pegaso Decision making
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d’autore
(L. 22.04.1941/n. 633)
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Indice
1 INTRODUZIONE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
2 IL PROCESSO DI DECISIONE INDIVIDUALE ----------------------------------------------------------------------- 7
3 IL PROCESSO DI DECISIONE DI GRUPPO -------------------------------------------------------------------------- 10
BIBLIOGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Università Telematica Pegaso Decision making
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente
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1 Introduzione In questa sede ci si concentra sul processo decisionale. In altri termini, si prenderà in
esame come le persone decidono in conseguenza delle informazioni che ricevono attraverso la
struttura organizzativa e attraverso il comportamento di persone e gruppi di rilevante
importanza.
Mentre i manager, in varie organizzazioni, possono essere diversi sotto il profilo
dell'istruzione, dal livello di esperienza, dall'età e dello stile di leadership, ciò che
inevitabilmente li accomuna è il dover prendere delle decisioni che genereranno un output di cui
saranno inevitabilmente responsabili, indipendentemente dal livello di coinvolgimento dei
dipendenti nel processo decisionale. Cioè, si trovano ad affrontare una situazione che propone
diverse alternative e la loro decisione comporta un confronto di alternative e una valutazione del
risultato atteso.
Gli specialisti nel processo decisionale hanno sviluppato diversi modi per classificare le
decisioni. Utilizzeremo, di seguito, un sistema ampiamente adottato nella letteratura sul tema e
suggerito da Herbert Simon. Secondo l’Autore, si può distinguere tra due tipi di decisioni:
programmate e non programmate.
1. decisioni programmate. Se una situazione particolare si presenta spesso, una
procedura sistematica, può essere risolta sempre nello stesso efficace modo. Così, le decisioni
sono definibili come “programmate” nella misura in cui i problemi da cui dipendono sono
ripetitivi e di routine e si è già affermata una procedura definita per la loro risoluzione.
2. decisioni non programmate. Le decisioni sono definite “non programmate” quando
riguardano problematiche nuove e non strutturali. In questi casi non esiste una procedura
stabilita per gestire il problema, o perché non è mai sorto in precedenza (almeno nello stesso
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modo in cui si sta manifestando) o perché è complesso o perché risulta estremamente
importante. Tali problemi meritano un trattamento speciale.
Da un lato, quindi, i manager affrontano un gran numero di decisioni programmate nelle
loro operazioni quotidiane e tali decisioni dovrebbero essere trattate senza spendere eccessive
risorse (anche in termini di tempo), dall’altro si trovano invece ad affrontare problemi complessi
e non programmati che necessitano di un’allocazione di risorse straordinaria.
Idealmente, la principale preoccupazione del Top Management dovrebbe essere la
decisione non programmata, mentre il manager di primo livello dovrebbe essere interessato
dalle decisioni programmate. In altre parole, la natura, la frequenza e il grado di certezza che
circondano un problema dovrebbero dettare a quale livello di gestione deve essere presa la
decisione.
Una condizione necessaria per determinare una decisione è quindi l’insorgere di un
problema. Il Decision Maker è quindi un problem solver, incaricato di scegliere tra alternative
disponibili o di inventare un'alternativa diversa che sia in grado di risolvere il problema con il
minor uso di risorse a parità di efficacia. L'esistenza di un problema è indicata da un divario tra
gli obiettivi definiti dall'organizzazione e i livelli delle prestazioni effettive.
Identificare il problema esatto può essere ostacolato da alcuni fattori:
1) problemi percettivi. Le nostre singole percezioni possono alterare la significatività di
un problema. Le informazioni negative possono essere percepite selettivamente e falsare la reale
dimensione del problema fino a essere completamente ignorato.
2) Definire i problemi in termini di soluzioni. Per esempio, il responsabile delle vendite
potrebbe dire, "la diminuzione dei profitti è dovuta alla nostra scarsa qualità del prodotto" che
suggerisce una particolare soluzione: il miglioramento della qualità del prodotto che dovrò
essere realizzata dal reparto di produzione. Certamente, altre soluzioni possono essere possibili.
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Forse la forza vendita è stata selezionata in modo inadeguato. Forse i concorrenti hanno un
prodotto meno costoso. Si deve cercare di individuare la vera causa dei problemi attraverso
un'attenta analisi, senza attribuire una soluzione preconcetta.
3) identificare i sintomi come problemi. Si potrebbe in un determinato momento
sostenere che "il nostro problema è un calo del 32 per cento degli ordini". Mentre è certamente
vero che gli ordini sono diminuiti, il declino è in realtà solo un sintomo del vero problema. Il
Manager deve identificare la causa del declino per trovare il vero problema.
Prima che una decisione sia presa, le alternative percorribili (soluzioni potenziali al
problema) dovrebbero essere sviluppate e le conseguenze possibili di ogni alternativa
dovrebbero essere prese in considerazione.
Lo sviluppo di alternative è in realtà un processo di ricerca in cui vengono studiati gli
ambienti interni ed esterni dell'organizzazione per fornire informazioni che possano essere
tradotte in possibili alternative. Ovviamente, questa ricerca è condotta entro determinati vincoli
di tempo e di costo.
C'è una correlazione negativa tra il numero di alternative considerate e la velocità con
cui le decisioni possono essere raggiunte. D’altra parte però non generare alternative abbastanza
varie e dettagliate può condurre alla scelta sbagliata.
Uno dei mezzi per ampliare lo sviluppo delle alternative è attraverso l'uso dell’analisi di
scenario. L’analisi di scenario costringe i manager a considerare ciò che potrebbe essere e non
quello che è stato o quello che è auspicabile sia. L'analisi dello scenario consente ai responsabili
di avere il vantaggio di scoprire alternative che sarebbero state trascurate e di anticipare i tempi
di eventuali cambiamenti strategici (es. budget con analisi di sensitività).
Una volta che le alternative sono state sviluppate, esse devono essere valutate e
confrontate. In ogni situazione decisionale, l'obiettivo di prendere una decisione è quello di
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selezionare l'alternativa che produrrà i risultati più favorevoli o meno sfavorevoli. Nel
selezionare fra le alternative, il decisore dovrebbe essere guidato dagli obiettivi emergenti e
dagli obiettivi precedentemente stabiliti. Il rapporto alternativa-risultato si basa su tre possibili
condizioni:
1. certezza. Il decision maker ha una conoscenza completa della probabilità di outcome
di ogni alternativa.
2. incertezza. Il decision maker non ha assolutamente alcuna conoscenza della
probabilità del risultato di ogni alternativa.
3. rischio. Il decision maker ha una certa stima probabilistica dei risultati di ogni
alternativa.
Il processo decisionale in condizioni di rischio è probabilmente la situazione più
comune.
Una gestione efficace comporta una misurazione periodica dei risultati. I risultati
effettivi sono comparati con i risultati previsti (gli obiettivi) e sarà necessario attuare delle
modifiche se dovessero emergere delle deviazioni sensibili da quanto programmato. Assume
pertanto importanza la definizione di obiettivi misurabili. Senza di essi, non c'è modo di
giudicare le prestazioni né di verificare la bontà delle decisioni. Le modifiche, se necessario,
possono essere effettuate sia con riferimento alla soluzione scelta, sia al modo in cui essa ha
trovato la sua attuazione, ma anche addirittura nell'obiettivo originario (se si ritiene che lo stesso
sia decisamente irraggiungibile).
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2 Il processo di decisione individuale Diversi fattori comportamentali influenzano il processo decisionale. Alcuni interessano
soltanto determinati aspetti del processo, mentre altri influenzano l'intero processo. Di seguito
sono discussi i sei fattori comportamentali individuali: etica, valori, personalità, propensione per
il rischio, potenziale di dissonanza e escalation dell'impegno. Ciascuno ha un effetto
significativo sul processo decisionale.
1) L'etica. E’ un sistema o un codice che guida la condotta degli individui. In termini di
processo decisionale, essa aiuta gli individui a valutare alternative diverse ad un problema in
termini di giusto o sbagliato. I dipendenti e i dirigenti spesso affrontano decisioni che hanno
implicazioni etiche. In situazioni estreme, le decisioni manageriali possono avere implicazioni
di vita o di morte per i colleghi, per i clienti o per la comunità in genere. Quotidianamente, le
decisioni e il comportamento non etici dei dipendenti, dei colleghi e dei superiori possono
condurre alla diffidenza, al conflitto ed ad un ambiente di lavoro meno produttivo (es.
Volkswagen).
2) La personalità. I responsabili decisionali sono influenzati da molte forze psicologiche,
sia coscienti che non coscienti. Una delle più importanti di queste forze è la personalità.
Numerosi studi hanno esaminato l'effetto della personalità sul processo decisionale e si sono
generalmente concentrati su tre tipi di variabili:
1. variabili personali: gli atteggiamenti, le credenze ed i bisogni dell'individuo.
2. variabili situazionali: situazioni esterne e osservabili in cui individui si trovano.
3. le variabili interazionali: lo stato momentaneo dell'individuo che deriva dalla
interazione di una situazione specifica con caratteristiche della personalità dell'individuo.
Le conclusioni più importanti riguardanti l'influenza della personalità sul processo
decisionale sono le seguenti:
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- una persona non è suscettibile di essere ugualmente competente in tutti gli aspetti del
processo decisionale. Alcune persone fanno meglio in una parte del processo, mentre altri fanno
meglio in un'altra parte.
- Determinate caratteristiche, quali l'intelligenza, sono associate con le fasi differenti del
processo decisionale.
- L’importanza della personalità nel processo decisionale può variare in base a diversi
fattori come il sesso, la condizione sociale e la cultura.
- Gli individui che affrontano decisioni importanti possono essere influenzati
pesantemente dalle opinioni dei pari grado.
3) Propensione al rischio. Per esperienza personale, siamo tutti indubbiamente
consapevoli che i decisori variano notevolmente nella loro propensione ad assumere rischi.
Questo un aspetto specifico della personalità che fortemente influenza il processo decisionale.
Un decisore con una bassa avversione al rischio stabilisce obiettivi diversi, valuta le alternative
in modo diverso e seleziona le alternative diverse rispetto a un decisore nella stessa situazione
che ha una forte avversione al rischio.
4) Potenziale di dissonanza. Molta attenzione si è concentrata sulle forze che influenzano
il decisore prima che una decisione sia presa. Solo di recente è stata data attenzione a ciò che
accade dopo che è stata presa una decisione.
Tale problematica è stata risolta da Leon Festinger con una teoria denominata “teoria
della dissonanza cognitiva”. Questa teoria afferma che spesso è riscontrabile una mancanza di
coerenza dell’individuo nella fase successiva al momento in cui è stata presa decisione. Il
decisore, in altri termini, manifesta spesso dubbi e ripensamenti circa la scelta adottata. Ad
esempio, un Manager può decidere di licenziare un dipendente, ma poi (due settimane dopo),
quando si rende conto di quanto l'ex-dipendente effettivamente aveva fatto per l'organizzazione,
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può sperimentare dissonanza e rammarico circa sua decisione. Pertanto l’ansia da potenziale
dissonanza cognitiva influenza il processo decisorio in modo sostanziale Inoltre, l'intensità
dell'ansia è suscettibile di essere maggiore in presenza di una delle seguenti condizioni:
1. la decisione è psicologicamente e/o finanziariamente importante.
2. ci sono una serie di alternative a cui si rinuncia.
3. le alternative a cui si è rinunciato hanno molte caratteristiche favorevoli.
La dissonanza può, naturalmente, essere ridotta ammettendo di aver commesso un
errore. Sfortunatamente, molti individui sono riluttanti ad ammettere che hanno preso una
decisione sbagliata. Questi individui hanno maggiori probabilità di ridurre la loro dissonanza
utilizzando uno o più dei seguenti metodi:
1. cercare informazioni che sostengano la saggezza delle loro decisioni.
2. percepire selettivamente (falsare) le informazioni in modo da sostenere le loro
decisioni.
3. adottare una visione meno favorevole delle alternative a cui si ha rinunciato.
4. minimizzare l'importanza degli aspetti negativi delle decisioni ed esasperare
l'importanza degli aspetti positivi.
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3 Il processo di decisione di gruppo I gruppi solitamente prendono più tempo per raggiungere una decisione rispetto agli
individui. L'effetto dell’interazione spesso però si traduce in decisioni migliori, soprattutto
quando esiste un alto grado di diversità tra i componenti del gruppo.
Purtroppo, la discussione che si realizza nel gruppo al fine di pervenire alla decisione,
può essere influenzata negativamente dai fattori comportamentali, quali, ad esempio, la
pressione al conformarsi. Tale pressione può realizzarsi quando si manifesta una forte
l'influenza da parte di una personalità dominante che può causare, nei partecipanti a basso
status, un senso di inferiorità che li porta a sminuire la propria opinione circa una determinata
alternativa non riconosciuta come valida dal leader.
Questa percezione inoltre inibisce la considerazione del gruppo in termini di necessità di
assistenza esterna. I membri del gruppo possono mostrare una distorsione negativa nei confronti
dei consigli e delle indicazioni fornite dai membri non appartenenti al gruppo,
indipendentemente dal valore, preferendo invece considerare solo le soluzioni generate
internamente.
Alcune decisioni sembrano tuttavia essere meglio fatte dai gruppi, mentre altre sembrano
più adatte al processo decisionale individuale. Le decisioni non programmate sembrano essere
più adatte al processo decisionale di gruppo. Tali decisioni, infatti, di solito necessitano di
esperienze e professionalità diverse (talento in pool) al fine di pervenire a una soluzione.
Per quanto riguarda il processo decisionale, si evidenzia che:
1. nella definizione degli obiettivi, i gruppi sono probabilmente superiori agli individui a
causa della maggior quantità di conoscenza disponibile.
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2. nell'individuare le alternative, i singoli sforzi dei membri del gruppo incoraggiano
un'ampia ricerca in varie aree funzionali dell'organizzazione.
3. nella valutazione delle alternative, il giudizio collettivo del gruppo, con la sua più
ampia gamma di punti di vista, sembra superiore a quello del decisore individuale.
4. nella scelta di un'alternativa, l'interazione di gruppo e il raggiungimento del consenso
di solito provocano l'accettazione di più rischi di quanto sarebbe accettato da un decisore
individuale.
Poiché i gruppi sono più adatti degli individui a fare le decisioni non programmate, si
dovrebbe sempre cercare di sviluppare un'atmosfera che promuova la creatività del gruppo. A
questo proposito, il processo decisionale di gruppo può essere simile al brainstorming. La
discussione deve essere libera, fluente e spontanea, tutti i membri del gruppo devono partecipare
e la valutazione delle idee individuali deve essere sospesa (almeno nella fase iniziale) per
incoraggiare la partecipazione.
Diverse sono le tecniche volte a favorire il processo decisionale di gruppo.
- Il Brainstorming. In molte situazioni, si prevede che i gruppi producano soluzioni
creative o fantasiose ai problemi organizzativi. In tali casi, il brainstorming aumenta spesso
l’output creativo del gruppo. Brainstorming include una serie rigorosa di regole per promuovere
la generazione di idee.
Le regole di base sono queste:
1. nessuna idea è troppo ridicola. I membri del gruppo sono incoraggiati a dichiarare
un'idea estrema o bizzarra.
2. ogni idea presentata appartiene al gruppo, non alla persona che lo dichiara.
3. nessuna idea può essere criticata. L’obiettivo della fase in oggetto è generare idee e
non valutarle.
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- Il processo Delphi. Questa tecnica prevede di sollecitare e confrontare i giudizi
(anonimi) sull’soggetto di interesse attraverso una serie di questionari sequenziali intervallati da
un ricapitolo dei risultati ottenuti.
Il processo Delphi mantiene il vantaggio di avere eliminare gli effetti di una
polarizzazione che potrebbero verificarsi durante l'interazione faccia a faccia.
- Tecnica del gruppo nominale. Il termine tecnica del gruppo nominale (NGT) è stato
adottato dai ricercatori per riferirsi ai processi che mettono insieme le persone, ma non
permettono loro di comunicare verbalmente. Così, l’insieme di persone, rappresenta un gruppo
solo "nominalmente".
Fondamentalmente, la NGT è una riunione strutturata del gruppo in cui 7-10 individui si
siedono intorno ad un tavolo, ma non parlano l'un l'altro. Ogni persona scrive le proprie idee e
dopo cinque minuti, si svolge una condivisione strutturata delle stesse. Ogni persona presenta
un'idea e una persona designata scrive le idee su una lavagna a fogli mobili in piena vista di
tutto il gruppo. Questo continua fino a quando tutti i partecipanti affermano di non avere
ulteriori idee da condividere.
L’output della prima fase è una lista delle idee, mentre la fase successiva prevede una
discussione strutturata in cui ogni idea riceve l'attenzione dell’intero gruppo e successivamente
una votazione. L'ultima fase prevede un voto a scrutinio segreto. La decisione del gruppo è
definita dalla media riportata nelle votazioni.
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Bibliografia
Gibson J., Ivancevich J., Donnelly J., Konopaske R. (2010). Organizations – Behavior,
Structure, Process. McGraw Hill
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