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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E MECÂNICA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PAULA SALOMÃO MARTINS
ESTUDO DA RELEVÂNCIA DE PRÁTICAS DE INOVAÇÃO:
UM COMPARATIVO UNIVERSIDADE-EMPRESA
JUIZ DE FORA
2011
PAULA SALOMÃO MARTINS
ESTUDO DA RELEVÂNCIA DE PRÁTICAS DE INOVAÇÃO:
UM COMPARATIVO UNIVERSIDADE-EMPRESA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a
Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obtenção do título de Engenheiro de
Produção.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Henrique Dias Alves
Co-Orientador: Me. Thais Cristina Pereira Ferraz
JUIZ DE FORA
2011
Martins, Paula Salomão.
Estudo da relevância de práticas de inovação: um comparativo universidade-empresa / Paula Salomão Martins. – 2011.
160 f. : il.
Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia de Produção)–Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2011.
1. Inovações tecnológicas. 2. Administração. I. Título.
CDU 62
PAULA SALOMÃO MARTINS
ESTUDO DA RELEVÂNCIA DE PRÁTICAS DE INOVAÇÃO:
UM COMPARATIVO UNIVERSIDADE-EMPRESA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a
Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obtenção do título de Engenheiro de
Produção.
Aprovada em _____ de ________________ de 2011.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
DSc., Luiz Henrique Dias Alves
Universidade Federal de Juiz de Fora
___________________________________________________
DSc., Roberta Resende Zagha
Universidade Federal de Itajubá
___________________________________________________
Vitor Mainenti Leal Lopes
Universidade Federal de Juiz de Fora
AGRADECIMENTOS
À minha mãe Katja, ao meu pai Clayton, ao meu irmão Marcelo e ao meu namorado
Gustavo, pelo apoio e compreensão durante todo o desenvolvimento do trabalho, sem os quais
eu não seria nada.
Aos queridos Luiz e Thaís, orientador e co-orientadora, por acreditarem na idéia e
me ajudarem a desenvolvê-la da melhor forma possível, guiando meu caminho e me
estimulando a acreditar no trabalho e a superar os obstáculos.
À UFJF, ao CRITT, ao NTQI e ao PII, em especial ao professor Cheng, aos
professores Fernanda e Eduardo, e às amigas Luciana Paula e Débora Marques, pela
oportunidade de desenvolvimento do conhecimento sobre inovação e contato com os
primeiros projetos e ferramentas.
Aos professores Paulo Villela, Roberta e Vítor, pelas preciosas observações nas
bancas de qualificação e defesa.
A todas as pessoas que com atenção e dedicação responderam aos questionários
enviados e que contribuíram da melhor forma para a obtenção dos resultados desse trabalho.
Ao curso de Engenharia de Produção, à Faculdade de Engenharia e à Universidade
Federal de Juiz de Fora pela estrutura, apoio e estímulo.
“Sem ciência e tecnologia,
a vida dos homens seria solitária, pobre, sórdida,
bruta e... curta. Tal como a das empresas.”
(Keith Pavitt)
RESUMO
No Brasil pouco se tem feito ainda com relação ao desenvolvimento da inovação. As
iniciativas existentes são, em grande parte, isoladas e não há uma interação bem estruturada
entre os centros de pesquisa e universidades e as empresas. Percebe-se, contudo, que a adoção
de práticas relacionadas ao desenvolvimento da inovação e à sua gestão, como o
acompanhamento de ideias promissoras por metodologias adequadas e bem estruturadas, pode
contribuir para a transformação das mesmas em produtos inovadores e, conseguintemente, em
negócios de sucesso, aumentando a chance de êxito na transformação de pesquisa em
benefício real aplicado. Visto isso, esse trabalho objetiva discorrer a respeito do estado da arte
em gestão da inovação e apresentar um estudo quantitativo e qualitativo da aplicação e
utilização de ferramentas da área, trazendo discussões sobre a sua utilização ou não-utilização
no processo de inovação de empresas e unidades de pesquisa acadêmica. O trabalho teve
duração de nove meses e contou com as etapas de revisão bibliográfica, elaboração e
aplicação do questionário (survey), análise dos dados e obtenção dos resultados. O objetivo
final da pesquisa é servir de base para o desenvolvimento de estudos futuros relacionados ao
tema e à sua aplicação no Brasil.
Palavras-chave: Inovação. Gestão da Inovação. Ferramentas de Gestão da Inovação.
ABSTRACT
In Brazil, little has been done in respect of the development of innovation. The existing
initiatives are isolated and there is not a strong interaction between the research centers and
universities and businesses. It is clear, however, that monitoring promising ideas with a well
structured methodology can contribute to their transformation into innovative products or
businesses, increasing the chance of success in transforming the research into social and
commercial benefits. Because of this, this paper aims to discuss about the state of the art in
innovation management and present a qualitative and quantitative study of the application and
the use of innovation tools, showing its application in the innovation process. The ultimate
goal of the research is to serve as basis for further development of studies related to the theme
and its use in Brazil.
Keywords: Innovation. Innovation management. Tools for innovation management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produção ........................................... 17
Figura 2 - As alavancas para os três tipos de inovação ............................................................ 25
Figura 3 - O modelo linear do processo de inovação ............................................................... 29
Figura 4 - O modelo interativo do processo de inovação ......................................................... 30
Figura 5 - O processo de inovação ........................................................................................... 31
Figura 6 - A inovação requer equilíbrio entre criatividade e comercialização ......................... 44
Figura 7 - A Matriz de Inovação .............................................................................................. 48
Figura 8 - Processo global de valorização pelo spin-off. .......................................................... 56
Figura 9 - As cinco funções de um sistema de inovação .......................................................... 59
Figura 10 - Modelo Stage-Gate ................................................................................................ 73
Figura 11 - Octógono da Inovação ........................................................................................... 77
Figura 12 - Radar da Inovação ................................................................................................. 78
Figura 13 - Estrutura lógica do conteúdo do questionário........................................................ 86
Figura 14 - Principais resultados comparativos gerais ........................................................... 112
Figura 15 - Comparativo da utilização de ferramentas de GI com o foco da inovação nas
empresas ................................................................................................................................. 114
Figura 16 - Comparativo da utilização de ferramentas de GI com o foco da inovação nas
Universidades e CP ................................................................................................................. 114
Figura 17 - Ferramentas de Gestão da Inovação mais e menos utilizadas pelas Empresas ... 115
Figura 18 - Comparativo da realização de prospecção tecnológica com o foco da inovação nas
empresas ................................................................................................................................. 117
Figura 19 - Visão geral de P&D, Parcerias e Prospecção Tecnológica .................................. 118
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Definições de Inovação ........................................................................................... 20
Tabela 2 - Tratamento Tributário dos Incentivos Fiscais ......................................................... 74
Tabela 3 - Tipos de inovação desenvolvidos nas empresas...................................................... 95
Tabela 4 - Foco da inovação nas empresas............................................................................... 95
Tabela 5 - Participação dos agentes no processo de inovação ................................................. 95
Tabela 6 - Vantagens obtidas pelas empresas através da inovação .......................................... 95
Tabela 7 - Utilização de recursos de órgãos de fomento e incentivos ...................................... 95
Tabela 8 - Percentual da receita investido em inovação ........................................................... 96
Tabela 9 - Número de projetos inovadores em andamento nas empresas ................................ 96
Tabela 10 - Número de patentes depositadas pelas empresas .................................................. 96
Tabela 11 - Indicadores utilizados pelas empresas ................................................................... 96
Tabela 12 - Utilização de ferramentas de GI pelas empresas ................................................... 97
Tabela 13 - Ferramentas/sistemas utilizados nas empresas ...................................................... 97
Tabela 14 - Fases do PI em que as ferramentas utilizadas têm o maior potencial de geração de
benefícios .................................................................................................................................. 98
Tabela 15 - Nível de atenção dedicado, pelas empresas, a cada fase ....................................... 98
Tabela 16 - Vantagens obtidas através da utilização de ferramentas de GI ............................. 98
Tabela 17 - Dificuldades e/ou desvantagens na utilização de ferramentas de GI .................... 98
Tabela 18 - Porque da não utilização de ferramentas de GI ..................................................... 99
Tabela 19 - Existência de estrutura de P&D nas empresas ...................................................... 99
Tabela 20 - Tipos de estrutura de P&D .................................................................................... 99
Tabela 21 - Funções exercidas pela estrutura de P&D ............................................................. 99
Tabela 22 - Existência de estrutura de prospecção de tecnologias ......................................... 100
Tabela 23 - Formas de operação da estrutura de prospecção de tecnologias ......................... 100
Tabela 24 - Realização de parcerias ....................................................................................... 100
Tabela 25 - Tipos de parceria desenvolvidos ......................................................................... 100
Tabela 26 - Formas de estruturação da parceria ..................................................................... 100
Tabela 27 - Vantagens obtidas no estabelecimento de parcerias ............................................ 101
Tabela 28 - Principais dificuldades para o estabelecimento de parcerias ............................... 101
Tabela 29 - Tipos de inovação desenvolvidos nos departamentos ou laboratórios ................ 104
Tabela 30 - Foco da inovação nos departamentos ou laboratórios ......................................... 104
Tabela 31 - Vantagens obtidas, pela Universidade ou CP e pelo Pesquisador, através da
inovação .................................................................................................................................. 104
Tabela 32 - Utilização de recursos de órgãos de fomento e incentivos .................................. 104
Tabela 33 - Número de projetos inovadores em andamento nos departamentos ou laboratórios
................................................................................................................................................ 105
Tabela 34 - Número de patentes depositadas pelos departamentos ou laboratórios .............. 105
Tabela 35 - Indicadores utilizados nos departamentos ou laboratórios .................................. 105
Tabela 36 – Utilização de ferramentas de GI ......................................................................... 105
Tabela 37 - Ferramentas/sistemas utilizados nos departamentos ou laboratórios .................. 106
Tabela 38 - Fases do PI em que as ferramentas utilizadas têm o maior potencial de geração de
benefícios ................................................................................................................................ 106
Tabela 39 - Nível de atenção dedicado pela equipe a cada fase ............................................. 107
Tabela 40 - Vantagens obtidas com a utilização de ferramentas de GI .................................. 107
Tabela 41 - Dificuldades e/ou desvantagens na utilização de ferramentas de GI .................. 107
Tabela 42 - Porque da não utilização de ferramentas de GI ................................................... 108
Tabela 43 - Atividades de pesquisa e desenvolvimento realizadas nos departamentos ou
laboratórios ............................................................................................................................. 108
Tabela 44 - Existência de estrutura de prospecção de tecnologias ......................................... 108
Tabela 45 - Formas de operação da estrutura de prospecção de tecnologias ......................... 109
Tabela 46 - Realização de parcerias ....................................................................................... 109
Tabela 47 - Tipos de parceria desenvolvidos ......................................................................... 109
Tabela 48 - Formas de estruturação da parceria ..................................................................... 109
Tabela 49 - Vantagens obtidas no estabelecimento de parcerias ............................................ 110
Tabela 50 - Dificuldades para o estabelecimento de parcerias ............................................... 110
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BRICS – Brasil, Rússia, Índia, China
CAE/CAD/CAM – Computer Aided Design, Computer Aided Manufacturing,
Computer Aided Engineering
CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CP – Centro de Pesquisa
CPM – Critical Path Method
CRITT – Centro Regional de Inovação e Transferência de Tecnologia
DFX – Design for Manufacturing, Design for Assembly, etc.
ENBT – Empresa Nascente de Base Tecnológica
EVTE – Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica
EVTECIAS – Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica, Comercial e de Impactos
Ambientais e Sociais
FAPEMIG – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais
FAPESP – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
FINEP – Financiadora de Estudos e Pesquisas
FMEA – Análise de Modo e Efeito de Falha ou Failure mode and effects analysis
FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
FTA – Faut Tree Analysis
FUNTEC – Fundo Tecnológico
GDP – Gestão de Desenvolvimento de Produtos
GI – Gestão da Inovação
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
ITS – Instituto de Tecnologia Social
JIT – Just-in-Time
MBC – Movimento Brasil Competitivo
NTQI – Núcleo de Tecnologia da Qualidade e da Inovação
OECD – Organization for Economic Co-operation and Development
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PAPPE – Programa de Apoio à Pesquisa a Micro e Pequenas Empresas
PDP – Processo de Desenvolvimento de Produtos
PERT – Program Evaluation and Review Technique
PI – Processo de Inovação
PII – Programa de Incentivo à Inovação
PINTEC – Pesquisa de Inovação Tecnológica
PIPE – Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas
PMBOK® – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
PRIME – Programa Primeira Empresa Inovadora
PSI – Programa de Sustentação do Investimento
QFD – Desdobramento da Função Qualidade
RHAE – Programa de desenvolvimento de Recursos Humanos para atividades
estratégicas em apoio à inovação tecnológica
RSGR – Plano de Redução, Supervisão e Gestão do Risco
TIR – Taxa Interna de Retorno
TQM – Total Quality Management
TRM – Technology Roadmapping
UFJF – Universidade Federal de Juiz de Fora
VPL – Valor Presente Líquido
WIPO – World Intellectual Property Organization
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13
1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 14
1.2 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................. 15
1.3 HIPÓTESES ..................................................................................................................... 15
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................... 16
1.5 METODOLOGIA ............................................................................................................ 16
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 19
2 INOVAÇÃO ..................................................................................................................... 20
2.1 O CONCEITO DE INOVAÇÃO ...................................................................................... 20
2.2 TIPOS DE INOVAÇÃO .................................................................................................. 22
2.3 PROBLEMAS E RISCOS RELACIONADOS À INOVAÇÃO ...................................... 27
2.4 O PROCESSO DE INOVAÇÃO ...................................................................................... 29
2.5 GESTÃO DA INOVAÇÃO ............................................................................................. 32
2.6 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS ...................................................................................... 38
2.6.1 Classificações das Empresas Inovadoras ...................................................................... 38
2.6.2 A inovação no ambiente empresarial ............................................................................ 40
2.6.3 A importância da inovação nas organizações ............................................................... 41
2.6.4 Estruturando a empresa para a inovação ....................................................................... 43
2.6.5 A gestão da inovação nas organizações ........................................................................ 46
2.6.6 Regras para uma boa gestão da inovação ..................................................................... 47
2.7 INOVAÇÃO NAS UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA ........................... 51
2.7.1 Parcerias Universidade-Empresa .................................................................................. 52
2.7.2 Transferência de Tecnologias e Licenciamento de Patentes......................................... 53
2.7.3 Spin-offs acadêmicos ..................................................................................................... 54
2.8 SISTEMAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO ................................................................... 58
2.8.1 Ferramentas de gestão da inovação .............................................................................. 61
2.8.2 Escolhendo e desenhando sistemas de inovação .......................................................... 62
3 DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 81
3.1 MÉTODO DE PESQUISA EMPREGADO ..................................................................... 81
3.2 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ......................................................................... 81
3.2.1 Considerações gerais ..................................................................................................... 81
3.2.2 Entrevistas ..................................................................................................................... 83
3.2.3 Seleção das alternativas de resposta ............................................................................. 84
3.3 QUESTIONÁRIO ............................................................................................................ 86
3.4 UNIVERSO DA PESQUISA ........................................................................................... 88
3.4.1 Empresas Inovadoras .................................................................................................... 89
3.4.2 Pesquisadores Acadêmicos ........................................................................................... 89
3.5 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .............................................................................. 90
3.6 LIMITAÇÕES .................................................................................................................. 90
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................................... 92
4.1 RESULTADOS ALCANÇADOS .................................................................................... 92
4.1.1 Empresas ....................................................................................................................... 92
4.1.2 Universidades e Centros de Pesquisa .......................................................................... 103
4.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................................................. 111
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 119
5.1 CONCLUSÕES .............................................................................................................. 119
5.2 RECOMENDAÇÕES .................................................................................................... 120
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 122
ANEXO A – QUESTIONÁRIOS ..................................................................................... 129
1.2 QUESTIONÁRIO PARA EMPRESA .............................................................................. 129
1.2 QUESTIONÁRIO PARA UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA ................ 144
ANEXO B - TERMO DE AUTENTICIDADE .................................................................. 160
13
1 INTRODUÇÃO
O Brasil está inserido em um contexto de pouco êxito no seu desenvolvimento
inovador, quando comparado aos países desenvolvidos e outros países do BRICS, como a
China1
, principalmente no meio acadêmico, onde as descobertas são, muitas vezes,
desdobradas em dissertações e teses, mas, poucas vezes, chegam a gerar benefícios à
sociedade e ao pesquisador, através de sua aplicação e disseminação no mercado.
No país, iniciativas empreendedoras no âmbito acadêmico ainda estão em fase inicial,
porém, o governo já demonstra apoio a esse tipo de iniciativa. Freitas, Gonçalves e Cheng
(2010, p.2) comentam que no contexto brasileiro, apesar de os resultados ainda serem
consideravelmente modestos, algumas iniciativas governamentais concretas, que incluem o
apoio a alguns spin-offs ou empresas nascentes de base tecnológica, já podem ser percebidas.
A criação da Lei e do Decreto-Lei da Inovação (Decreto nº. 5563, 2005; Lei nº.
10.973, 2004)2 atesta a importância crescente que vem sendo atribuída à necessidade de
auxílio à geração e consolidação de Empresas de Base Tecnológica em nível nacional
(FREITAS; GONÇALVES; CHENG, 2010 e SILVA; MOTTA, 2008).
Entretanto, os empreendedores acadêmicos brasileiros necessitam de suporte técnico-
gerencial, além do apoio do governo, para que seus empreendimentos surtam efeito real e
gerem valor sócio-econômico (CHENG et al., 2007).
Com isso, percebe-se que o acompanhamento de idéias promissoras por uma
metodologia adequada e bem estruturada, que vai desde a gestão da inovação até o
planejamento do negócio, abrangendo ferramentas da engenharia de produção, da
administração, da economia, entre outras, pode contribuir para a transformação dessas idéias
em produtos inovadores e, conseguintemente, em negócios de sucesso, aumentando a chance
de êxito na transformação de pesquisa acadêmica em benefício real aplicado.
1 Um estudo divulgado pelo Fórum Econômico Mundial mostra que o Brasil caiu da 50ª para a 68ª
posição no ranking mundial de inovação em 2010 (Global Innovation Index). Dentre os países latino-americanos,
onde era o 3º mais bem classificado até 2009, o país ficou na 7ª posição ano passado, perdendo, em 2010, para
nações como Chile, Uruguai e Costa Rica. No ano de 2011, o país assumiu a 47ª posição.
2 Decreto n. 5563, de 11 de outubro de 2005. Regulamento a Lei n. 10973, de 2 de dezembro de 2004,
que dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras
providências.
14
Assim, o trabalho visa discorrer sobre a inovação e sua gestão, abordando práticas de
gestão da inovação atualmente difundidas, com foco naquelas com maiores potenciais de
geração de benefícios, bem como investigar o quanto elas são conhecidas e utilizadas em
empresas, universidades e centros de pesquisa.
1.1 JUSTIFICATIVA
Para o meio empresarial, inovação não pode ser encarada apenas como uma
oportunidade de iniciar um negócio, crescer em um negócio existente ou mesmo sobreviver.
Mas, uma maneira de definir os rumos da indústria, do negócio ou mesmo da comunidade
onde a organização ou entidade está inserida. Contudo, toda vez que se trata do tema inovação,
seja de um novo produto, um novo processo ou mesmo uma nova prática gerencial, depara-se
com uma dificuldade de desenvolvimento e implementação.
Conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2008) um grande problema no Brasil é que são
poucas as empresas que se deram conta da importância da organização, deliberada e
formalmente gerenciada, do processo de inovação.
Segundo o IPEA, em pesquisa realizada em 2005, apenas 1.199 empresas, em uma
população de mais de 72 mil empresas – ou seja, 1,7% - podiam ser consideradas como
inovadoras e que diferenciavam seus produtos.
De acordo com a PINTEC (2008), que, no ano de 2008, investigou o universo de
empresas com dez ou mais pessoas ocupadas na indústria, nos serviços selecionados e no
setor de P&D3 (em torno de 106,8 mil empresas), aproximadamente 41,3 mil implementaram
produto e/ou processo novo ou substancialmente aprimorado de 2006 a 2008, ou seja 38,6%
do universo investigado.
Além disso, estudos sobre inovação de produto, por exemplo, apontam com
segurança para um alto índice de “fracasso” entre idéia inicial e concretização e lançamento
de um produto de sucesso no mercado. Números atualizados variam de 30% até 95%; uma
média aceitável gira em torno de 38% (CRAWFORD, 1999).
Ao encontro desse cenário empresarial, no meio acadêmico muito pouco ainda é
discutido e estudado com relação aos temas Inovação e Gestão da Inovação no Brasil, e boa
parte desse conhecimento ainda não está difundido e consolidado entre os pesquisadores que
3 Pesquisa e Desenvolvimento.
15
podem ser beneficiados por estudos nessa área (PEREIRA; MUNIZ, 2006 e FREITAS;
GONÇALVES; CHENG, 2010).
Em contrapartida, é difícil encontrar argumentos contra a visão de que a inovação
tende a ser cada vez mais importante nos próximos anos. No entanto, conforme Tidd, Bessant
e Pavitt (2008) ainda existem diversos questionamentos se é ou não possível gerenciar o que é
um processo complexo e cheio de incertezas, como a inovação. Entretanto, segundo os
mesmos autores, “apesar da natureza aparente incerta e aleatória do processo de inovação, é
possível encontrar um padrão básico de sucesso”.
1.2 ESCOPO DO TRABALHO
O problema principal em estudo é: como a utilização de práticas adequadas a cada
etapa do processo de desenvolvimento de uma ideia inovadora pode contribuir para o sucesso
da inovação, em termos de geração de valor4.
O estudo teórico foi realizado através das publicações mais relevantes sobre o tema,
utilizadas no Brasil e no mundo como referência para o desenvolvimento da gestão da
inovação.
O desenvolvimento do trabalho se deu através da realização de entrevistas e
pesquisas direcionadas com pesquisadores acadêmicos, empresários e colaboradores de
empresas, que, de alguma forma, estejam relacionados ao desenvolvimento, financiamento,
lançamento e comercialização ou transferência de inovações.
As limitações do trabalho estão relacionadas à falta de abertura para a pesquisa por
parte de pessoas, entidades ou empresas para tratarem sobre o tema Inovação e exporem seus
processos, devido ao receio e à atmosfera de sigilo que ainda envolve o assunto no Brasil.
1.3 HIPÓTESES
Como principais hipóteses levantadas, são possíveis destacar:
• No Brasil, ainda são poucas as iniciativas relacionadas ao desenvolvimento e
gerenciamento da inovação;
4 Social e econômico.
16
• A maior parte dos projetos inovadores não tem o acompanhamento de uma
metodologia específica;
• Os pesquisadores têm pouco conhecimento a respeito da gestão da inovação;
• As ideias inovadoras que têm seu desenvolvimento acompanhado por
ferramentas de gestão de inovação adequadas têm mais chance de obterem sucesso ao serem
lançadas no mercado.
1.4 OBJETIVOS
O trabalho objetiva discorrer a respeito da inovação e de sua gestão, no Brasil e no
mundo, apresentando, conjuntamente, um estudo quantitativo e qualitativo sobre como as
práticas de gestão estão inseridas no contexto de desenvolvimento da inovação e são aplicadas
pelos pesquisadores acadêmicos, empresários e empreendedores.
Além disso, o trabalho poderá auxiliar no desenvolvimento futuro de ferramentas e
metodologias de gestão que possam contribuir para o aumento das iniciativas inovadoras de
sucesso no país, com foco de aplicação no meio científico e acadêmico. Com isso, espera-se
que o mesmo possa servir como base para estudos futuros na área de gestão da inovação, bem
como possa ser utilizado para a melhoria das ferramentas atualmente existentes e empregadas
nesse contexto.
1.5 METODOLOGIA
A importância metodológica de um trabalho pode ser justificada pela necessidade de
embasamento científico adequado, pela busca da melhor abordagem para endereçar as
questões da pesquisa (MIGUEL, 2010).
As hipóteses são os fatores produtivos da pesquisa - principalmente as de abordagem
quantitativa - e desencadeiam o processo científico. São como soluções provisórias ao
problema, servem para orientar a investigação e necessitam teste, verificação, focalizando os
segmentos a serem observados, evitando dispersões. Além disso, identificam as informações
necessárias à explicação dos fenômenos ao desencadearem inferências sobre os dados - seu
caráter, quantidade e relações - classificando-os e estabelecendo relações de importância entre
as variáveis envolvidas no processo (BERTO; NAKANO, 2000).
17
A Figura 1, Adaptada de Miguel (2010), apresenta esquematicamente as técnicas de
pesquisa aplicadas em engenharia de produção.
Figura 1 - Metodologia de pesquisa em Engenharia de Produção
Fonte: Adaptada de Miguel (2010)
Assim, de acordo com as premissas fundamentais do trabalho optou-se por um
estudo de natureza aplicada que objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos
à solução de problemas específicos. Esse tipo de pesquisa faz referência ao processo
investigativo e desenvolvimento de novos conhecimentos ou a compreensão dos já existentes,
necessários para determinar os meios pelos quais se pode desenvolver e aprimorar produtos,
processos ou sistemas, com vistas à satisfação de uma necessidade específica e reconhecida.
Quanto aos objetivos e abordagem, a pesquisa está classificada como quantitativo-
descritiva. Essas são pesquisas empíricas cuja principal finalidade é o delineamento ou análise
das características de fatos ou fenômenos, a avaliação de programas e definição de variáveis
principais. Podem utilizar várias técnicas como entrevistas, questionários, formulários e
empregam procedimentos de amostragem e maneiras quantitativas, tendo por objetivo a coleta
Natureza
Objetivos
Abordagem
Básica
Aplicada
Exploratória
Descritiva
Explicativa
Normativa
Quantitativa
Experimento
Modelagem e Simulação
Survey
Qualitativa
Estudo de Caso
Pesquisa Ação
Soft System Methodology
Combinada
Método
18
sistemática de dados sobre a população (MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 84). Muniz Jr.
(2007, p. 64) relata que a pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de
relações entre variáveis.
Segundo Berto e Nakano (2000), as abordagens de pesquisa são formas ou maneiras
de aproximação e focalização do problema ou fenômeno que se pretende estudar. As
abordagens de pesquisa quantitativas baseiam-se em métodos lógico-dedutivos, buscam
explicar relações de causa/efeito e, através da generalização de resultados, possibilitar
replicações. Têm ainda como características de conduta de investigação, a seleção das
amostras e a ausência de contato entre o pesquisador e o objeto de estudo. Os relatos dos
resultados obtidos devem ser objetivos e primar por descrições externas e metrificadas.
Dentre as abordagens de pesquisa quantitativa – levantamento de dados por
amostragem ou survey, experimento, e modelagens e simulações – optou-se pela utilização de
levantamentos ou surveys.
Survey é uma técnica ou método de pesquisa que se baseia em levantamento de
dados através de questionários aplicados a amostras. É uma documentação direta, utilizada
com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimento acerca de um problema, uma
hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre
eles. (MARCONI; LAKATOS, 2006, p.83).
A pesquisa de campo requer inicialmente a realização de uma pesquisa bibliográfica
sobre o tema em questão, de forma a conduzir o pesquisador ao estado da arte em que se
encontra assunto e permitir que se estabeleça um modelo teórico inicial de referência que
auxiliará na determinação das variáveis envolvidas e na elaboração do plano geral de pesquisa
(MARCONI; LAKATOS, 2006, p.83 e 84). Assim, na primeira etapa da pesquisa, foi
realizada uma revisão a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros,
artigos científicos e publicações periódicas, jornais, dissertações e teses, sobre os temas:
Inovação, Gestão da Inovação e Ferramentas de Gestão da Inovação. Esta revisão serviu para
elucidar as investigações, análises e conclusões sobre o tema “Inovação”.
Nessa etapa, foi dada maior ênfase para as publicações mais citadas por
pesquisadores e empreendedores5 que reconhecidamente conseguiram obter sucesso com suas
5 Pesquisa realizada através de análise da bibliografia dos artigos recentemente publicados nos canais
mais conceituados da área.
19
descobertas aplicadas, e conseguiram planejar e gerir o desdobramento da ideia inovadora em
produto e negócio. Como resultado desta etapa objetiva-se levantar quais as ferramentas e
métodos são empregados para implementação de uma inovação como um novo produto ou
negócio.
Na segunda etapa da pesquisa, foram realizados os procedimentos para elaboração e
aplicação de questionários, de forma a facilitar a coleta e análise das informações para o
trabalho. Assim, os mesmos foram aplicados em Empresas, Universidades e Centros de
Pesquisa, de forma a identificar como é realizada a gestão da inovação nesses locais, quais
ferramentas são conhecidas e utilizadas, e avaliar possíveis impactos da utilização dessas
ferramentas no processo de inovação.
Feito isso, foram compilados os dados e realizadas as análises para que fosse
possível alcançar os resultados da pesquisa.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
No capítulo 1 são apresentados o problema, ou seja, como as ferramentas
relacionadas à gestão da inovação influenciam na transformação de tecnologias em produtos e
negócios, os objetivos específicos da pesquisa, a delimitação do tema, as contribuições da
monografia, seus objetivos, bem como o a metodologia aplicada para seu desenvolvimento.
No capítulo 2 é apresentada a revisão da literatura referente à inovação e à sua gestão,
abordando os tópicos considerados como principais para exploração dos temas, tanto no meio
acadêmico, quanto no meio empresarial.
No capítulo 3 é apresentado o desenvolvimento do trabalho, abordando as etapas da
metodologia de pesquisa utilizada para cumprir os objetivos do trabalho, como a realização
das entrevistas, a elaboração e aplicação do questionário, e o universo e a amostra
investigados, bem como as limitações do projeto.
No capitulo 4 constam os resultados obtidos com a pesquisa e a discussão dos
mesmos, apresentando as respostas aos questionários, do meio empresarial e acadêmico, de
forma consolidada, e suas análises.
No capítulo 5 são apresentadas as conclusões da pesquisa e as propostas de trabalhos
futuros.
20
2 INOVAÇÃO
Esse capítulo aborda os conceitos utilizados para elucidar os principais temas
relacionados à inovação e à sua gestão. Para tanto, são apresentados os conceitos
fundamentais de inovação e seus tipos, os principais problemas e riscos relacionados ao tema,
o processo e a gestão da inovação, sua ocorrência em empresas e em universidades e centros
de pesquisa, e os principais aspectos relacionados aos sistemas de gestão da inovação e as
ferramentas investigadas.
2.1 O CONCEITO DE INOVAÇÃO
Inovação é um tema amplo que vem sendo cada vez mais discutido, tanto no
contexto empresarial quanto no acadêmico. Em função disso, diversos autores apresentam
visões distintas sobre a inovação, como pode ser observado na Tabela 1.
Tabela 1 - Definições de Inovação
Autor Definição
C.K. Prahalad
(Universidade de Michigan)
Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade
da companhia.
Chris Freeman
(The economics of industrial
innovation, 1982)
A inovação industrial inclui técnica, design, fabricação, gerenciamento e
atividades comerciais pertinentes ao marketing de um produto novo (ou
incrementado) ou do primeiro uso comercial de um processo ou equipamento
novo (ou incrementado).
Ernest Gundling
(3M)
Inovação é uma nova ideia implementada com sucesso, que produz resultados
econômicos.
Políticas Operacionais FINEP Inovação é a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços,
processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente, ou contendo
alguma característica nova e diferente do padrão em vigor.
Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas, organizacionais,
financeiras, comerciais e mercadológicas. A exigência mínima é que o
produto/serviço/ processo/método/sistema inovador deva ser novo ou
substancialmente melhorado para a empresa em relação aos seus competidores.
Fritjof Capra
(Universidade de Berkeley)
As organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos.
Gary Hamel
(Strategos)
Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio
e da criação de novos conceitos de negócios.
Giovanni Dosi
(Universidade de Pisa)
Inovação é a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e
adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais.
Guilherme Ary Plonski
(Instituto de Pesquisas
Tecnológicas)
Inovação pode ter vários significados e a sua compreensão depende do contexto
em que ela for aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser
associada à tecnologia ou marketing.
Joe Tidd, John Bessant e
Keith Pavitt
Gestão da Inovação (2008)
Inovação é algo novo que agregue valor social ou riqueza, é o desenvolvimento
de novos valores que mantêm ou aumentam a posição competitiva de uma
empresa (gerando lucro)
21
Continuação...
Joseph Schumpeter
(economista)
O que conta é a concorrência pelo novo bem de consumo, nova tecnologia,
nova fonte de fornecimento, novo tipo de organização... concorrência que... não
atinge a margem dos lucros e dos resultados das empresas existentes, mas os
seus fundamentos e suas próprias vidas.
Martin Bell e Keith Pavitt
(Universidade de Sussex)
A inovação pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional.
Michel Porter
(The Competitive Advantage
of Nations, 1990)
As empresas alcançam vantagem competitiva através de ações de inovação.
Abordam a inovação em seu sentido mais amplo, incluindo tantas novas
tecnologias, quanto novas formas de fazer as coisas.
Peter Drucker
(Universidade de Claremont)
(Innovation and
entrepreneurship, 1985)
Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e
processos) existentes na empresa para gerar riqueza.
É o esforço para criar mudanças objetivamente focadas no potencial econômico
ou social de um empreendimento.
A inovação é a ferramenta específica de empreendedores, por meio da qual
exploram a mudança como uma oportunidade para diferentes negócios ou
serviços. É passível de ser apresentada como uma disciplina, passível de ser
aprendida, passível de ser praticada.
Philip Kotler e Fernando Trías
de Bes
(A Bíblia da Inovação, 2011)
De fato, a inovação nem sempre acarreta saltos gigantes adiante. A inovação
gradual, passo a passo, também é inovação – e é tão necessária, ou até mais,
que a versão radical. Isso é o que realmente torna o negócio sustentável. A
inovação também deve ser entendida como o desenvolvimento de uma cultura
de inovação dentro da empresa, que é aquilo que permite produzir e levar ao
mercado um fluxo constante de inovações menores e incrementais.
Price Pritchett
(consultoria Price Pritchett)
Inovação é como nós nos mantemos à frente do nosso ambiente. As inovações
fora da nossa organização vão acontecer „quando elas quiserem‟ – estejamos
prontos ou não.
Richard Branson
(DTI Innovation Lecture)
Um negócio inovador é aquele que vive e respira fora dos padrões. Não se trata
apenas de boas ideias, mas de uma combinação das mesmas com uma equipe
motivada e uma compreensão instintiva sobre o que seu cliente necessita.
Ronald Jonash e Tom
Sommerlatte
(consultores)
Inovação é um processo de alavancar a criatividade para criar valor de novas
maneiras, através de novos produtos, novos serviços e novos negócios.
Roy Rothwell e Paul Gardier
(Invention, innovation, re-
innovation and the role of the
user, 1985)
A inovação não implica, necessariamente, apenas a comercialização de grandes
avanços tecnológicos (inovação radical), mas também inclui a utilização de
mudanças de know-how tecnológico em pequena escala (melhoria ou inovação
por incremento).
Steve Jobs
(Ex-CEO na Apple)
A inovação só conhece um limite: a imaginação. Quem quiser ganhar um lugar
de destaque tem que pensar de forma original, além dos quatro cantos do seu
escritório. A inovação não precisa ser tecnológica, pode ser um novo meio de
fazer as coisas, com mais simplicidade e eficiência, uma abordagem diferente
em relação ao cliente, uma linha de design mais elegante.
Tom Kelley
(Ideo)
Inovação é o resultado de um esforço de time.
Tony Davila, Marc J. Epstein
e Robert Shelton
As regras da inovação (2007)
Inovação é o poder de redefinir a indústria.
Unidade de Inovação,
Department of Trade and
Industry, Reino Unido (2004)
Inovação é a exploração de novas ideias.
Fonte: Simantob e Lippi (2003), Tidd, Bessant e Pavitt (2008), Davila, Epstein e Shelton (2007), FINEP (2011) e
Trías de Bes e Kotler (2011).
O Manual de Oslo (1997), por sua vez, apresenta o conceito de inovação da seguinte
forma:
22
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do
local de trabalho, ou nas relações externas (MANUAL DE OSLO, 1997, p.55).
Assim, o requisito mínimo para se definir uma inovação é que o produto, o processo,
o método de marketing ou organizacional sejam novos (ou significativamente melhorados)
para a empresa. Isso inclui produtos, processos e métodos que as empresas são as pioneiras a
desenvolver e aqueles que foram adotados de outras empresas ou organizações (MANUAL
DE OSLO, 1997).
De acordo com Toledo (1994), o processo de inovação tecnológica, descrito através
de modelos tradicionais, se inicia com a identificação de uma necessidade ou oportunidade de
melhoria e incorpora conhecimentos e restrições dos ambientes tecnológico, econômico e
social, até resultar, eventualmente, numa invenção. Quando incorporada em um produto e
introduzida no mercado, esta invenção se torna uma inovação, e inicia-se a etapa de difusão,
com seu lançamento no mercado.
Segundo Paulo Antônio Zawislak (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008), é
considerado invenção, e não inovação, uma nova tecnologia ou produto que não seja capaz de
gerar retorno suficiente para compensar o investimento feito no conhecimento, na informação
necessária e na criatividade despendida, muito menos para gerar um lucro extraordinário para
quem assim empreendeu. Para gerar esse retorno, é importante que haja uma integração entre
tecnologia, mercado e empresa, constituindo uma “visão estratégica da inovação” (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008).
2.2 TIPOS DE INOVAÇÃO
De acordo com o Manual de Oslo (1997), diferenciam-se quatro tipos de inovação:
de produto, de processo, de marketing e organizacional.
• Inovação de produto: é a introdução de um bem ou serviço novo ou
significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e
materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.
• Inovação de processo: é a implementação de um método de produção ou
distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em
técnicas, equipamentos e/ou softwares.
23
• Inovação de marketing: é a implementação de um novo método de marketing
com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.
• Inovação organizacional: é a implantação de um novo método organizacional
nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas
relações externas.
O Manual de Oslo (1997) também determina que todas as inovações devem conter
algum grau de novidade, sendo que três conceitos para a novidade das inovações são
discutidos: nova para a empresa, nova para o mercado, e nova para o mundo. Nesse sentido, o
requisito mínimo para se considerar uma inovação é que a mudança introduzida tenha sido
nova para a empresa. Os conceitos de nova para o mercado e nova para o mundo dizem
respeito ao fato de determinada inovação ter sido ou não implementada por outras empresas,
ou de a empresa ter sido a primeira no mercado ou na indústria ou no mundo a implantar tal
inovação.
Além disso, inovação não consiste apenas na exploração de novos mercados,
podendo também representar novas formas de servir a mercados já existentes e maduros
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008), e não está restrita a bens manufaturados, podendo
acontecer tanto no segmento de serviços, como no setor público e privado (WAGSTYL,
1996).
Um conceito relacionado é o de inovação radical ou disruptiva. Pode-se definir essa
inovação como aquela que causa um impacto significativo em um mercado e na atividade
econômica das empresas nesse mercado. Esse conceito é centrado no impacto das inovações,
em oposição a sua novidade. O impacto pode, por exemplo, mudar a estrutura do mercado,
criar novos mercados ou tornar produtos existentes obsoletos (CHRISTENSEN, 1997).
Estudos indicam que inovações realmente novas para o mundo estão restritas a
apenas cerca de 6% a 10% de todos os projetos que se dizem inovadores (ETTLIE, 1999).
Segundo Hollanders (1965) “na maioria das vezes a inovação ocorre de forma incremental,
sendo que os ganhos cumulativos de eficiência desse processo são muito maiores em longo
prazo do que aqueles obtidos com as mudanças radicais ocasionais”.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que a inovação é movida pela habilidade de
estabelecer relações, detectar oportunidades e conseguir tirar proveito das mesmas e seus
pilares básicos são: conhecimento (cientifico, tecnológico ou empírico), informação e
24
criatividade. Assim, a inovação está diretamente relacionada à mudança, podendo assumir
diversas formas, como evidenciado nos “4 Ps da Inovação” propostos pelos autores:
• Inovação de Produto/Serviço: mudança nas coisas (produtos/serviços) que uma
empresa oferece;
• Inovação de Processo: mudanças na forma em que os produtos/serviços são
criados e entregues;
• Inovação de Posição: mudanças no contexto em que os produtos/serviços são
introduzidos;
• Inovação de Paradigma: mudanças nos modelos mentais subjacentes que
orientam o que a empresa faz.
De acordo com esses autores, além da mudança, a inovação pode ser classificada
segundo o grau de novidade percebido, havendo diferentes graus de novidade desde melhorias
menores até mudanças que transformam a forma com se vê ou usa as coisas (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008). Com isso, pode-se classificar a inovação em:
• Inovação incremental: “fazendo aquilo que fazemos melhor”
• Intermediário: “novo para a empresa”
• Inovação Radical: “novo para o mundo”
Assim, apesar de a inovação radicalmente nova desempenhar um papel primordial na
geração de novas opções, também é considerado inovação melhorias feitas em produtos e
processos já existentes.
Davila, Epstein e Shelton (2007) discorrem mais detalhadamente a respeito dos tipos
de inovação, apresentando uma diferença primordial no estágio intermediário. Além disso, os
autores analisam as perspectivas da inovação dentro do contexto empresarial, ressaltando que
nem todas as inovações são criadas da mesma forma, apresentam os mesmos riscos e geram
os mesmos retornos. Com isso, eles conceituam três tipos de inovação como:
• Inovação incremental: leva a melhorias moderadas nos produtos e processos de
negócio em vigor, sendo a forma predominante de inovação na maioria das empresas, e
recebendo mais de 80% do investimento total das companhias em inovação. Ela é uma
maneira de extrair o máximo valor possível de produtos e serviços existentes sem a
necessidade de fazer mudanças significativas ou grandes investimentos, sendo fundamental
para as empresas.
• Inovação semi-radical: envolve mudança substancial no modelo de negócios ou
na tecnologia de uma organização – mas não em ambas – alcançando mudanças e resultados
25
que seriam inviáveis pela inovação incremental. As duas áreas no espaço da inovação semi-
radical são inter-relacionadas, e ocorre frequentemente que inovações criadas em uma área
geram importantes e novas oportunidades na outra.
• Inovação radical: é o conjunto de novos produtos e/ou serviços fornecido de
maneira inteiramente nova. É representada por uma mudança significativa que afeta tanto o
modelo de negocio quanto a tecnologia de uma empresa. Elas significam mudanças
fundamentais no cenário competitivo de um setor de atividade, podendo alterar
significativamente as posições de liderança de determinado segmento.
Além desses três principais, Davila, Epstein e Shelton (2007) apresentam o conceito
de inovação radical de fachada, que é a conjugação de duas inovações semi-radicais para criar
uma inovação grandiosa capaz de gerar um efeito semelhante ao da inovação radical no
segmento ao qual foi inserida, e de tecnologias disruptivas, que é um tipo de inovação
tecnológica semi-radical, produzidas por meio da mudança da base tecnológica, mas não do
modelo de negócios, concentrando-se em um dos efeitos da inovação, especificamente a
alteração por ela provocada no mercado concorrente.
A divisão apresentada por Davila, Epstein e Shelton (2007), representa uma
ferramenta importante, uma vez que o entendimento da natureza da mudança exigida no
processo de inovação facilita a condução, financiamento e destinação de recursos para o
mesmo. Com isso, os autores apresentam um quadro resumo das alavancas para os três tipos
de inovação apresentados, conforme a Figura 2.
Figura 2 - As alavancas para os três tipos de inovação
Fonte: Adaptada de Davila, Epstein e Shelton (2007)
Com base nos conceitos abordados acima, Davila, Epstein e Shelton (2007), afirmam
que dos equívocos mais comuns é entender que a inovação trata principalmente de novas
tecnologias. Entretanto, a inovação não se resume apenas a mudanças tecnológicas. Empresas
de alto desempenho inovam ao dar sustentação tanto a novos modelos de negócios quanto a
Alavancas
Tipos de
inovação
Proposição de
valorCadeia de valor Cliente-alvo
Produtos e
serviços
Tecnologia de
processos
Tecnologia
capacitadora
Incremental
Semi-radical: Orientada
por modelo de negócios
Semi-radical: Orientada
por tecnologia
Radical
Mudanças pequenas em uma ou mais das seis alavancas
Mudança significativa em uma ou mais das três
alavancas
Mudanças pequenas em uma ou mais das três
alavancas
Mudança significativa em uma ou mais das três
alavancas
Mudanças pequenas em uma ou mais das três
alavancas
Mudança significativa em uma ou mais das três
alavancas
Mudança significativa em uma ou mais das três
alavancas
Alavancas dos Modelos de Negócios Alavancas tecnológicas
26
tecnologias aprimoradas. Assim, é raro ocorrer uma mudança de tecnologia que não produza
ao mesmo tempo inovações nos processos de negócios, e vice-versa.
Com isso, os autores detalham as alavancas da inovação (Modelo de negócios e
Tecnologia), a fim de facilitar a compreensão dos conceitos abordados (DAVILA; EPSTEIN;
SHELTON, 2007).
• Mudança no modelo de negócios: Os modelos de negócios definem a maneira
pela qual a empresa cria, vende e proporciona valor aos seus clientes, incluindo-se nessa
descrição a cadeia de suprimentos, a visualização de segmentos preferenciais de clientes e a
percepção, pelos clientes, do valor a eles transferido. As três áreas em que a mudança do
modelo de negócios pode orientar a inovação são:
1. Proposição de valor: As mudanças na proposição de valor do produto ou do
serviço podem ser um produto ou serviço inteiramente novo ou uma ampliação, melhoria de
algo que já existe.
2. Cadeia de suprimentos: As mudanças na cadeia de suprimentos afetam como o
valor é criado e entregue ao mercado. Esse tipo de mudança afeta as etapas ao longo da cadeia
de valores, entre elas a maneira pela qual uma entidade organiza, compartilha e opera, a fim
de produzir e entregar seus produtos e serviços.
3. Cliente-alvo: As mudanças no cliente-alvo alteram a quem é repassado o valor
produzido. Elas ocorrem quando a organização identifica um segmento de clientes ao qual
nunca pretendeu direcionar seu marketing, vendas e programas de distribuição, dando-se
conta de que tal segmento talvez enxergue valor de satisfação de suas necessidades nos
serviços e produtos oferecidos por essa companhia.
• Mudança tecnológica: essa mudança pode impulsionar o processo de inovação
de três formas, a saber:
1. Lançamento de produtos e serviços: Mudança em um produto ou serviço ou
lançamento de um produto ou serviço inteiramente novo. É o tipo mais facilmente
identificável de inovação, pois os clientes conseguem ver as mudanças imediatamente.
2. Processos tecnológicos: Mudanças tecnológicas que são parte integral da
produção e da entrega de serviços que possa efetivamente se traduzir em produtos e serviços
melhores, mais rápidos e de menor custo. Tais mudanças nos processos tecnológicos são
normalmente invisíveis para o cliente, mas em geral, vitais para a posição competitiva de um
produto (PISANO, 1997). Além disso, os processos tecnológicos também incluem mudanças
27
no material usado na produção, pois ambos os fatores (produção e material) estão
intimamente relacionados.
3. Tecnologias capacitadoras: Ao invés de mudar a funcionalidade do produto ou
processo, a tecnologia capacitadora habilita a empresa a executar sua estratégia com maior
rapidez e melhor tempo de alavancagem, como fonte de vantagem competitiva.
Outros autores ainda apresentam o conceito de inovação social e sustentável que são
produtos, atividades e serviços cujo desenvolvimento foi motivado pela necessidade da
comunidade e do meio-ambiente.
Nesse contexto, de acordo com o ITS (Instituto de Tecnologia Social) (2007),
tecnologia social é o conjunto de técnicas e metodologias transformadoras, desenvolvidas
e/ou aplicadas na interação com a população e apropriadas por ela, que representam soluções
para inclusão social e melhoria das condições de vida. Esse Instituto defende que ao fazer
aderir a palavra social à tecnologia, pretende-se trazer a dimensão socioambiental, a
construção do processo democrático e o objetivo de solucionar as principais necessidades da
população para o centro do processo de desenvolvimento tecnológico.
A FINEP (2000) considera como inovação para o desenvolvimento social a criação
de tecnologias, processos e metodologias originais que possam vir a se constituir em
propostas de novos modelos e paradigmas para o enfrentamento de problemas sociais,
combate à pobreza e promoção da cidadania.
2.3 PROBLEMAS E RISCOS RELACIONADOS À INOVAÇÃO
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o verdadeiro desafio da inovação não é a
invenção, mas como fazê-la funcionar técnica e comercialmente. A inovação é mais do que
simplesmente conceber uma ideia, é o processo de desenvolver seu uso prático.
Van de Ven et al. (1989) em seus estudos, chamam a atenção para a complexidade
das formas em que a inovação se desenvolve com o passar do tempo e propõem algumas
complementações interessantes ao modelo básico de inovação:
• Os choques promovem inovações;
• As ideias proliferam;
• Retrocessos ocorrem com frequência, planos são demasiados otimistas,
comprometimentos aumentam, erros se acumular e ciclos viciosos podem se desenvolver;
28
• A reestruturação da unidade de inovação normalmente ocorre em decorrência
de intervenção externa, mudança no quadro de pessoal ou outros eventos inesperados;
• A alta gerencia desempenha um papel importante;
• Os critérios de sucesso mudam como passar do tempo, diferem entre grupos e
tornam a inovação um processo político;
• A inovação requer aprendizagem, mas muitos de seus resultados são devidos a
outros eventos que ocorrem à medida que a inovação se desenvolve.
Nesse sentido, para gerar valor, a inovação deve estar inserida em uma perspectiva
abrangente. Não é suficiente centrar-se em uma única dimensão da inovação: mudanças
organizacionais, mercadológicas e tecnológicas interagem. Um melhor gerenciamento de
pesquisa e desenvolvimento pode melhorar a eficiência ou produtividade da inovação
tecnológica, mas pouco contribuirá para a eficácia de produto e, portanto, não poderá garantir
sucesso comercial e financeiro (BESSANT, 2003).
Consoante a isso, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sugerem que a inovação não deva ser
vista de forma limitada. Sua compreensão deve incluir:
• Ver a inovação como um processo de “empurrão tecnológico” linear ou um em
que se confia que o mercado impulsionará a inovação;
• Ver a inovação simplesmente em termos de grandes “avanços” e ignorar o
significativo potencial da inovação incremental;
• Ver a inovação como uma simples mudança isolada, em vez de parte de um
sistema mais abrangente;
• Ver a inovação apenas como um produto ou processo, sem reconhecer a inter-
relação entre ambos.
Além disso, deve-se considerar que há um grande índice de incerteza na inovação
(ROSEMBERG, 1994), gerado por fatores técnicos, mercadológicos, sociais, políticos, entre
outros. À medida que se avança da inovação incremental para a radical, o grau de incerteza
aumenta, até o ponto de o que está sendo desenvolvido ser desconhecido. Isso faz com que as
probabilidades de sucesso de uma inovação não sejam muito grandes, a menos que haja um
acompanhamento da mesma por um processo de gestão muito bem estruturado (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008).
Assim, dois fatores relacionados à inovação são consensuais: a inovação é um
processo, não um evento isolado, e precisa ser gerenciada como tal; e as influencias sobre esse
29
processo podem ser manipuladas para afetar o resultado, ou seja, a inovação pode ser
gerenciada (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p.107).
2.4 O PROCESSO DE INOVAÇÃO
A utilização de modelos para a análise da ciência e da tecnologia remonta ao período
de institucionalização da ciência no pós-guerra. O relatório Science, the Endless Frontier
elaborado por Vannevar Bush em 1945, estabeleceu um novo paradigma de política científica
e tecnológica que, ao final da década de 1950, foi adotado pela maioria dos países
industrializados, e ao mesmo tempo difundiu uma concepção da dinâmica da inovação que
ficou conhecida como “modelo linear de inovação”, dominando o pensamento sobre a ciência
e tecnologia (BUSH, 1945).
Nessa concepção linear, a mudança técnica era compreendida como uma seqüência
de estágios, em que novos conhecimentos advindos da pesquisa científica levariam a
processos de invenção que seriam seguidos por atividades de pesquisa aplicada e
desenvolvimento tecnológico resultando, ao final da cadeia, em introdução de produtos e
processos comercializáveis. Nesse modelo estavam inseridas tanto as abordagens futuras de
science push, quanto as de demand pull. Essa concepção pode ser verificada na Figura 3.
Figura 3 - O modelo linear do processo de inovação
Fonte: Adaptado de Grizende [20--].
A partir da década de 1980, com os estudos de Kline e Rosenberg (1986), o modelo
linear de inovação sustentado pelas teorias clássica e neoclássica passou a ser considerado
superado e foi introduzido o modelo interativo do processo de inovação que combina
interações no interior das empresas e interações entre as empresas individuais e o sistema de
Pesquisa Básica Pesquisa AplicadaDesenvolvimento
ExperimentalProdução Comercialização
INSTITUIÇÕES DE PESQUISA
E LABORATÓRIOS EMPRESAS
Oferta de Tecnologias
Science push
Demandas de Tecnologias
Demand pull
30
ciência e tecnologia mais abrangente em que elas operam. Tal modelo pode ser visto na
Figura 4.
Figura 4 - O modelo interativo do processo de inovação
Fonte: Adaptado de Grizende [20--].
De acordo com o Manual de Oslo (1997), atividades de inovação são etapas
científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam
conduzir, à implementação de inovações, incluindo também a atividade de P&D, que não está
diretamente relacionada ao desenvolvimento de uma inovação específica. Algumas atividades
de inovação são em si inovadoras; outras não são atividades novas, mas são necessárias para a
implementação de inovações. Essas atividades dependem parcialmente da variedade e da
estrutura de relações com fontes de informação, conhecimento, tecnologias, práticas e
recursos humanos e financeiros.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) propõem que o processo de inovação envolve três
etapas fundamentais:
• Procura: analisar o cenário (interno e externo) à procura de ameaças e
oportunidades para mudança;
• Seleção: decidir sobre a quais desses sinais deve responder;
• Implementação: traduzir o potencial da ideia inicial em algo novo e a lançar em
um mercado interno ou externo, exigindo especial atenção à aquisição de conhecimentos para
possibilitar a inovação, à execução do projeto sob condições de imprevisibilidade, ao
lançamento da inovação no mercado e gerenciamento do seu processo inicial de adoção, à
sustentabilidade de adoção e uso da inovação no longo prazo e à aprendizagem, de forma que
se possa construir uma base de conhecimento e melhorar as formas como o processo é gerido.
Conforme apresentado pelos mesmos autores, a importância de entender a inovação
como um processo é que essa visão altera a forma como a mesma é experimentada e a
gerenciada.
CONHECIMENTO
PESQUISA
Mercado Potencial
Invenção e/ou Concepção de Projeto Básico
Projeto detalhado e Teste
Reprojeto e Produção
Distribuição e Comercialização
Feedback Feedback
Feedback Feedback Feedback Feedback
31
Davila, Epstein e Shelton (2007), apresentam etapas semelhantes para o processo de
inovação. Segundo os autores, a inovação pode ser visualizada como um fluxo que se inicia
torrencialmente e termina em volume enxuto – uma multidão de grandes ideias é criada e
apreciada, escolhida e refinada até que apenas poucas entre as melhores sejam levadas à
comercialização. Nesse sentido, é necessário que haja o gerenciamento do fluxo da torrente de
ideias que se transformam nas poucas que chegam à fase de comercialização.
Esse processo, representado pela Figura 5, é muitas vezes visto como um funil –
amplo na boca para acomodar as inúmeras ideias estreitando até um pequeno diâmetro que
permitirá o fluxo daquelas poucas ideias realmente promissoras para a fase de
comercialização.
Figura 5 - O processo de inovação
Fonte: Adaptada de Davila, Epstein e Shelton (2007).
Logo no começo do processo, há uma multidão de ideias “boiando no ar”; trata-se da
fase criativa, e as ideias desenvolvidas são em numero muito superior ao das realmente
aproveitáveis e utilizáveis. À medida que as ideias avançam pelo funil, o processo vai
rejeitando algumas delas e continua a avaliar outras, que vão avançando. As ideias avançam
ao longo do processo de seleção até que aquelas realmente escolhidas recebem uma grande
alocação de recursos e avançam para o estágio da execução. Aquelas ideias que chegam a se
transformar em propriedade intelectual avançam para o estágio da criação de valor. Na
extremidade, o funil fica novamente largo, refletindo o fato de que a criação de valor deveria
ser maximizada pelo capital intelectual desenvolvido no processo (ou seja, pela aplicação a
mais de um produto ou licença cruzada) (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
Van de Ven et al. (1989) propõem que a estrutura subjacente à inovação pode ser
entendida como uma “jornada inovadora”, apresentando três fases importantes: início,
desenvolvimento e implementação/término. Entretanto, o progresso da inovação nessa
Geração
de Idéias Seleção ExecuçãoCriação
de Valor
Inovação Radical
Inovação Incremental
Geração de Idéias
Geração de Idéias
32
“jornada” dependerá de uma série de circunstâncias e contingências; dependendo de qual
delas se apresentar, diferentes modelos específicos de processo surgirão.
2.5 GESTÃO DA INOVAÇÃO
A FINEP (2011) apresenta as seguintes definições relacionadas à gestão da
tecnologia e da inovação:
• Administração sistemática de um conjunto de habilidades, mecanismos,
conhecimentos, planos e instrumentos organizacionais necessários para a estruturação da
capacidade de as empresas gerarem, introduzirem, comprarem, modificarem e gerenciarem
inovações de produtos e processos, com vistas à competitividade.
• Aplicação das técnicas de gestão em apoio a processos de inovação tecnológica.
Integra princípios e métodos de gestão (administração), avaliação, economia, engenharia,
informática e matemática aplicada. Constituem um processo de administração das atividades
da pesquisa tecnológica e da transferência dos seus resultados às unidades produtivas. O que é
importante para a competitividade (e a produtividade) é a capacidade de demarcar os
desenvolvimentos tecnológicos (inovação, progresso técnico) dentro de uma estratégia da
empresa.
• Administração de todos os aspectos relacionados com tecnologia, projetos de
inovação e difusão, bem como de negócios tecnológicos relativos a patentes, compra e venda
de pacotes tecnológicos, licenciamento, contratos de transferência de tecnologia, além de
outras atividades relacionadas com serviços técnico-científicos; implantação de novas formas
de organização da produção, implantação e certificação das normas ISO das séries
relacionadas às tecnologias ambientais (14000) e à qualidade (9000), e organização de testes
de aceitação e de certificação de conformidade, tanto para fornecimento quanto para aquisição
de produtos, administração de projetos de pesquisa, desenvolvimento e engenharia.
De acordo com esses conceitos, percebe-se que existem ao menos dois níveis para se
executar gestão da inovação. Um interno às organizações, que está ligado aos processos de
identificação e construção de competências essenciais (HAMEL; PRAHALAD, 2002),
codificação e circulação do conhecimento, identificação de oportunidades e execução de uma
estratégia adequada de integração desses processos com a P&D e a produção. E o outro, em
um nível externo às organizações, ligado à capacidade de contratar e vender competências,
captar recursos financeiros e interagir com organizações que possam contribuir para a
33
produção interna de conhecimento na empresa, tais como universidades, institutos de pesquisa,
fornecedores e mesmo empresas concorrentes (CANONGIA et al., 2004).
Segundo a COTEC (1998), o gerenciamento da inovação envolve todas as atividades
que capacitam uma organização a fazer o melhor uso da ciência e da tecnologia, quer ela
tenha sido gerada interna ou externamente. Este conhecimento levará a organização para a
valorização de sua capacidade inovadora de uma forma que a ajudará a promover a eficiência
e a efetividade para sua vantagem competitiva. Nesse sentido, cinco pontos fundamentais
devem ser gerenciados (COTEC, 1998 apud SOUZA, 2003):
• Prospecção tecnológica (scan): busca por sinais internos e externos de
potenciais inovações;
• Foco (focus): comprometimento dos esforços na aplicação dos recursos no alvo
escolhido;
• Recurso (resource): aquisição dos conhecimentos e tecnologias necessárias à
aplicação na produção do produto inovador;
• Implementação (implement): processo de materializar o produto (ou processo
interno) inovador, desde a idéia até seu lançamento no mercado ou em métodos internos de
produção otimizada; e
• Aprendizagem (learn): quinto elemento reflexivo dos demais, recipiente dos
conhecimentos tácitos internos relacionados ao processo de aprendizado com falhas ou com
sucessos, para melhor gerenciamento dos processos.
Nesse modelo proposto pela COTEC (1998), os cinco elementos acima devem ser
integrados no processo de gestão da inovação. Essa integração se dá em quatro grupos de
gestão de negócios, os quais demonstram como uma organização pode incrementar seu
desempenho e sua eficiência, são eles: estratégia tecnológica, aquisição tecnológica,
desenvolvimento de novos produtos e inovação de processos. Esses quatro processos de
gestão devem ser trabalhados juntos e integrados para que uma maior efetividade seja
alcançada (SOUZA, 2003).
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a inovação é uma questão de
conhecimento – criar novas possibilidades por meio da combinação de diferentes conjuntos de
conhecimentos – sendo que essa combinação de conhecimentos em uma inovação bem-
sucedida está inserida em um processo de alta incerteza. Nesse sentido, a gestão da inovação
compreende a capacidade de transformar incertezas em conhecimento, de forma a minimizar
os riscos e aumentar a chance de sucesso da inovação.
34
Assim, gestão da inovação é o processo de planejamento, alocação, organização e
coordenação de fatores essenciais para que se alcance resultados inovadores, permitindo a
repetitibilidade do processo de inovação e deixando poucas partes ao acaso. Nesse conceito, é
central a visão que a gestão da inovação é uma capacidade aprendida, sendo que cada empresa,
grupo ou indivíduo deve encontrar, a partir de viabilizadores6 básicos, seus meios específicos
para gerenciar a inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Nesse contexto, o termo “gerenciar” é utilizado não no sentido de criar e aplicar um
mecanismo completo e previsível, mas de criar condições para que “a resolução eficaz de
desafios múltiplos sob altos índices de incerteza seja facilitada”. Com isso, o sucesso da
inovação parece depender de dois ingredientes básicos: fontes técnicas (pessoal,
equipamentos, conhecimento, dinheiro etc.) e competências para gerenciá-las.
Assim, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) propõem identificar as relações entre o
processo de inovação e sua gestão nas fases de procura, seleção e implementação.
De acordo com esses autores, a primeira fase da inovação (procura) envolve detectar
sinais no ambiente sobre potencial de mudança. Nessa etapa, devido ao grande número de
sinais, é importante, para a gestão eficaz da inovação, que haja mecanismos bem
desenvolvidos para identificação, processamento e seleção de informação oriunda desse meio
ambiente turbulento. Nessa etapa, um desafio para a gestão da inovação está relacionado à
compreensão de quais fatores influenciam a “seleção ambiental” e o desenvolvimento de
estratégias que garantam que seus limites sejam abrangidos.
A inovação é por definição arriscada, e mesmo empresas grandes e já consolidadas
não podem correr riscos ilimitados. É essencial, portanto, as várias oportunidades
tecnológicas e mercadológicas identificadas passem por um processo de seleção, e que as
escolhas feitas estejam de acordo com a estratégia da empresa, suas competências e
capacidades técnicas e comerciais.
Segundo os autores, três tipos de informação sustentam essa fase: o fluxo de
indicadores sobre possíveis oportunidades tecnológicas e de mercado presentes no contexto da
empresa; a base tecnológica da empresa, no momento da identificação da oportunidade,
assegurando que haja uma interação entre o que a empresa conhece no momento e as
mudanças necessárias; e a consistência com o negócio ao qual a organização está inserida,
6 Viabilizadores são ferramentas que podem ser usadas para a gestão da inovação em qualquer
organização (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008, p. 89).
35
sendo fundamental que a estratégia geral do negócio e a estratégia de inovação estejam
alinhadas.
Muitos estudos têm demonstrado que o fracasso da inovação de produto é
normalmente causado por empresas que tentam lançar produtos não adequados à sua base de
competência. Entretanto, essa base de conhecimento não precisa estar inserida dentro da
empresa; é possível buscá-la em competências construídas em outros lugares, nesse caso é
primordial desenvolver uma rede de relacionamentos que torne possível o acesso a esses
conhecimentos. (COOPER, 1990)
Feita a seleção das oportunidades relevantes e tomada a decisão estratégica de segui-
las, a próxima etapa fundamental é transformar as ideias potenciais em realidade – um novo
produto ou serviço, uma mudança de processo, uma alteração no modelo de um negocio etc..
Essa fase de implementação pode ser vista como “a que gradativamente combina diferentes
formas de conhecimento e compõe com eles uma inovação” (TIDD; BESSANT; PAVITT,
2008, p.111).
Inicialmente, há um alto grau de incerteza associado, e a seleção estratégica precisa
ser feita com base em uma série de “conjeturas plausíveis”. Mas, no decorrer da fase, essas
incertezas são diminuídas, pelo aumento do conhecimento adquirido, através de muitas
tentativas, e do custo associado ao desenvolvimento da inovação7. À medida que a inovação
se desenvolve, o conhecimento em torno dela é construído por uma relação de pesquisa e
solução de problemas. Ao final, ela está na forma que pode ser lançada no mercado e, então, o
conhecimento resultante dessa adoção pode ser utilizado para melhorá-la.
Para melhor explicar as etapas da fase de implementação, Tidd, Bessant e Pavitt
(2008) dividiram-na em sub-etapas: aquisição de conhecimento, execução do projeto,
lançamento da inovação e aprendizagem e reinovação. Essas sub-etapas serão mais bem
descritas a seguir:
• Aquisição de conhecimento: essa fase envolve a combinação de conhecimento
existente e novo para oferecer uma solução para a oportunidade (ou problema) detectado,
representando o primeiro esboço da inovação, que evoluirá nas fases seguintes, a medida que
o conhecimento em torno dela é desenvolvido. Nessa etapa, a inovação deixa de ser uma
combinação de ideias, consciente ou inconsciente, para adquirir alguma forma mais concreta e
7 Pesquisa tecnológica e de mercado contribui para esclarecer se a inovação é tecnicamente viável ou
não ou se há demanda para a mesma e, em caso afirmativo, quais são suas características.
36
real. O problema de gerenciar essa etapa é, portanto, criar condições dentro das quais a
criatividade possa florescer e contribuir para a inovação eficaz.
• Execução do projeto: essa fase é o coração do processo de inovação. Seus
dados de entrada são um conceito estratégico claro e de algumas ideias iniciais para realizar o
mesmo. Seus resultados propiciam uma inovação desenvolvida e um mercado preparado,
pronto para o lançamento final. Nesse estágio, é necessário o dispêndio de boa parte do tempo,
dos recursos e do comprometimento disponíveis; ele é também caracterizado por “uma serie
de eventos de resolução de problemas ao lidar com dificuldades previstas e imprevistas em
áreas técnicas e de mercado” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p.113). O gerenciamento
eficaz desse estágio exige grande interação entre as atividades relacionadas à área técnica e
comercial.
• Lançamento da inovação: paralelamente à solução de problemas técnicos
associados com o desenvolvimento de uma inovação, há também uma série de atividades
relacionadas à preparação do mercado em que o produto estará inserido, uma vez que somente
quando o mercado-alvo toma a decisão de adotar a inovação que todo o processo é
completado. Essas atividades estão relacionadas a uma sequência de coleta de informação
(sobre necessidades reais ou antecipadas dos consumidores), solução de problemas e
concentração de esforços com vistas ao lançamento final (quando há a preparação do mercado
e o marketing do produto). No decorrer do processo é fundamental que haja comunicação
entre as diversas áreas ligadas ao desenvolvimento da inovação e que sejam estabelecidos
marcos de verificação, para alocação de recursos ao projeto. Além disso, a compreensão de
necessidades dos clientes sempre foi um fator imprescindível para o sucesso da inovação, e
uma forma de se obter êxito nessa atividade, é buscar a participação dos clientes desde o
início do desenvolvimento da inovação. Paralelo a isso, sempre que houver um alto grau de
incerteza atrelado à inovação (no caso de ela ser descontínua, ou radical, por exemplo) há uma
necessidade de se desenvolver estratégias de adaptabilidade que visem a “co-evolução” de
inovação e usuários, a partir da realização de testes de aprendizado, o que é vital para o
sucesso da inovação.
• Aprendizagem e reinovação: um resultado inevitável de todo esse processo é o
estimulo à sua continuação e aprimoramento, o que nem sempre é aproveitado pelas empresas
para gerar mais melhorias. Entre as principais exigências nesse estágio está o desejo de
aprender a partir de projetos já completados. Segundo os autores, muito das discussões atuais
acerca do tema de gestão do conhecimento representa o aumento da preocupação sobre a falta
37
de tal aprendizagem “de segunda mão” – fazendo com que as empresas estejam
frequentemente “reinventando a roda” ou repetindo erros do passado. Nesse modelo, a ideia
de aprendizagem através de tentativa e erro é central, a fim de construir rotinas eficazes que
possam aumentar as chances de sucesso de uma inovação, sendo que o aprimoramento
contínuo é imprescindível para lidar com novos desafios.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) descrevem ainda que uma das maiores dificuldades na
gestão da inovação está no fato da mesma estar inserida em um contexto de constantes
mudanças, e, embora mudanças tecnológicas e mercadológicas possam ser dramáticas, os
fatores básicos da gestão da inovação devem permanecer, sendo que, um dos maiores
problemas da gestão da inovação é ser necessário lidar com fenômenos complexos, incertos e
altamente arriscados.
Ao encontro dessas afirmações, Davila, Epstein e Shelton (2007, p.11) relatam que
muito do que é dito sobre gestão da inovação está errado e citam que:
• A inovação não exige uma revolução interna, mas precisa ser bem gerida por
uma organização capaz de transformar desenhos em fatos.
• Ela não é alquimia, com transformações mistificadas. Mas, algo muito mais
parecido com as atribuições de outras funções básicas da organização.
• A inovação não está relacionada apenas à criatividade e à existência de uma
cultura para tal. Há muitas organizações que descobrem que é fácil formular boas e, até
mesmo, ótimas ideias; difícil é escolher as ideias certas e conseguir implantá-las.
• A inovação não inclui apenas processos e ferramentas de stage-gate. Tudo isso,
claro, é importante, mas ferramentas e processos, isoladamente, não são eficazes – estando
inseridas na rotina da organização e sendo capazes de transformar projetos em realidades.
• Inovação não foca exclusivamente em tecnologias novas. Desenvolver novos
modelos de negócios e novas estratégias é tão ou até mais importante quanto a inovação
tecnológica.
• Inovação não é algo que todas as organizações precisem em quantidades
enormes. A inovação deve ser compatível com o segmento e as capacidades da organização.
38
2.6 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
2.6.1 Classificações das Empresas Inovadoras
A condição de inovadora de uma empresa pode ser definida de várias formas. A
definição básica de uma empresa inovadora é a empresa que implementou ao menos uma
inovação (MANUAL DE OSLO, 1997).
Genericamente, empresa inovadora pode ser entendida como aquela que busca criar
produtos, processos e serviços para se diferenciar da concorrência, atender melhor seus
clientes, aumentar seu valor e gerar maiores margens de lucro (Consultoria A. T Kearney e
Época Negócios, 2011).
De acordo o Manual de OSLO (1997) empresa inovadora em produtos e processos
tecnológicos é uma empresa que tenha implantado com sucesso produtos ou processos
tecnologicamente novos ou aperfeiçoados, ou combinações de produtos e processos, durante
determinado período de análise.
De acordo com Martínez e Albornoz (1998), empresas de alta tecnologia são
unidades de negócios produtoras de bens e serviços, cuja competitividade depende do projeto,
desenvolvimento e produção de novos produtos ou processos inovadores, através da aplicação
sistemática e intensiva de conhecimentos científicos e tecnológicos.
Segundo a Política Operacional da FINEP (FINEP, 2011) empresas de base
tecnológica são organizações de qualquer porte ou setor que tenha na inovação tecnológica os
fundamentos de sua estratégia competitiva. Nesse sentido, esta condição será considerada
atendida pelas empresas que apresentam pelo menos duas das seguintes características:
• Desenvolvam produtos ou processos tecnologicamente novos ou melhorias
tecnológicas significativas em produtos ou processos existentes. O termo produto se aplica
tanto a bens como a serviços;
• Obtêm pelo menos 30% (trinta por cento) de seu faturamento, considerando-se
a média mensal dos últimos doze meses, pela comercialização de produtos protegidos por
patentes ou direitos de autor, ou em processo de obtenção das referidas proteções;
• Encontram-se em fase pré-operacional e destinam pelo menos o equivalente a
30% (trinta por cento) de suas despesas operacionais, considerando-se a média mensal dos
últimos doze meses, a atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico;
• Não se enquadram como micro ou pequena empresa e destinam pelo menos 5%
(cinco por cento) de seu faturamento a atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico;
39
• Não se enquadram como micro ou pequena empresa e destinam pelo menos 1,5%
(um e meio por cento) de seu faturamento a instituições de pesquisa ou universidades, ao
desenvolvimento de projetos de pesquisa relacionados ao desenvolvimento ou ao
aperfeiçoamento de seus produtos ou processos;
• Empregam, em atividades de desenvolvimento de software, engenharia,
pesquisa e desenvolvimento tecnológico, profissionais técnicos de nível superior em
percentual igual ou superior a 20% (vinte por cento) do quantitativo total de seu quadro de
pessoal;
• Empregam, em atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, mestres,
doutores ou profissionais de titulação equivalente em percentual igual ou superior a 5% (cinco
por cento) do quantitativo total de seu quadro de pessoal.
De acordo com Bollinger (1983) e Guedes Pereira (1990) empresas nascentes de
base tecnológica (ENBT) são as empresas que surgem dentro do grupo de empresas de base
tecnológica e são geradas a partir de instituições de P&D, que têm como característica
fundamental, além de serem novas, serem em geral pequenas. Os autores apontam alguns
fatores que distinguem esse tipo de empresa:
• Pode-se identificar um grupo de até quatro ou cinco pessoas que seriam os
fundadores da empresa;
• A empresa é totalmente independente, isto é, não é coligada ou subsidiária de
nenhuma outra empresa ou grupo;
• A principal motivação para fundar a empresa é a exploração de uma ideia
tecnicamente inovadora.
Segunda a FINEP (2000), ENBT8 ou start-up é a empresa cuja estratégia empresarial
e de negócios é sustentada pela inovação e cuja base técnica de produção está sujeita a
mudanças frequentes, advindas da concorrência centrada em esforços continuados de pesquisa
e desenvolvimento tecnológico. As principais características desse tipo de empresa são:
• Estão em estruturação empresarial ("quase-empresa"),
• Não têm uma posição definida no mercado;
• Estão inseridas ou não em incubadoras;
• Buscam oportunidades em nichos de mercado com produtos/serviços
inovadores e de alto valor agregado.
8 Empresa Nascente de Base Tecnológica.
40
De acordo com a FINEP (2000), empresas que desenvolvem esforços incrementais
em capacitação tecnológica são aquelas cujas atividades de desenvolvimento tecnológico
podem ou não estar estruturadas. Normalmente as empresas não têm interação com
instituições de P&D, restringindo-se essa interação, quase sempre, aos licenciadores de
tecnologia. O processo de inovação não é completo e é entendido como uma simples
reprodução de tecnologias já comprovadas (redução do "gap" tecnológico). Tais Empresas
desenvolvem esforços incrementais de forma permanente ou esporádica.
2.6.2 A inovação no ambiente empresarial
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação é um processo essencial,
preocupado em renovar o que a empresa oferece e com as formas em que são desenvolvidos,
produzidos e vendidos seus produtos e serviços. Com isso, o importante é que a organização
tenha um direcionamento estratégico baseado em ações organizacionais que, levando em
conta o que se tem (conhecimento disponível) e os sinais que a mesma recebe do ambiente
(informações), faça com que a mesma investigue, continuamente, caminhos diferentes e
alternativos aos já existentes no mercado, ou seja, que crie alternativas inéditas.
Assim, a decisão empresarial não deve estar centrada em inovar ou não, mas em
como fazê-lo com êxito. Para tanto, o desenvolvimento de um sistema de gestão da inovação
nas organizações que vise o aumento de sua competitividade, levando em conta fatores como
tamanho da empresa, complexidade tecnológica e incerteza de cenário, é fundamental no
processo de inovação dentro das organizações.
Pesquisas mostram que as empresas inovadoras – aquelas capazes de melhorar seus
processos e entregar ao mercado produtos/serviços novos – tendem a superar seus
concorrentes em termos de fatia de mercado, rentabilidade, crescimento ou capitalização de
mercado (TIDD, 2000), produtividade e eficiência (MANUAL DE OSLO, 1997). Outras
sugerem que há uma forte correlação entre o desenvolvimento mercadológico e a inserção de
novos produtos no mercado (TIDD, 2000 e SOUDER, 1994). Nesse contexto, é
imprescindível não somente lançar novos produtos e desenvolver novos processos, mas fazê-
lo mais rapidamente que o concorrente (STALK, 1990 e ROSENAU, 1996).
Entretanto, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) “o sucesso da inovação nem é
sempre garantido, inovar não é fácil”. Para a maioria das empresas, a inovação é um “sucesso
parcial com problemas”. Além disso, independente das condições tecnológicas, sociais ou
mercadológicas relacionadas à empresa, a chave para se criar e manter a vantagem
41
competitiva tende a pertencer àquelas organizações que inovam continuamente, uma vez que
o sucesso de uma inovação não é permanente e seus retornos diminuem a medida que outros
competidores a imitam.
De acordo com os mesmos autores, a inovação pode aumentar a competitividade de
uma empresa, mas exige o desenvolvimento, por parte da mesma, de um conjunto de
habilidades e de conhecimentos gerenciais diferente daquele empregado em outras formas de
gestão empresarial. Pesquisas recentes confirmam que, embora muitos administradores
reconheçam a importância da inovação, a maioria está insatisfeita com o gerenciamento da
mesma em sua organização (LITTLE, 2004).
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), dentro das empresas, um grande desafio
parece consistir em desenvolver formas de gestão da inovação não apenas fases de
estabilidade, mas também sob condições de alta incerteza e velocidade de mudança. Os tipos
de comportamentos organizacionais necessários em tal situação incluem fatores como
agilidade, flexibilidade, habilidade para aprendizagem rápida, ausência de preconceitos sob a
forma como as coisas podem vir a evoluir etc. – fatores esses que estão quase sempre
associados a novas empresas e pequeno porte.
Além disso, como cada companhia tem uma combinação exclusiva de estratégia de
inovação, organização, processos, cultura, indicadores de desempenho e recompensas, os
produtos da inovação de cada uma delas serão igualmente diferentes. E, mesmo que os
“ingredientes básicos” para a inovação sejam semelhantes, cada empresa cria seu próprio tipo
de inovação mediante o acréscimo de “toques especiais” (por exemplo, cultura, conhecimento
especifico, recompensas diferenciadas) (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
Assim, de acordo com Davila, Epstein e Shelton (2007), os elementos da inovação –
liderança, estratégia, processos, recursos, indicadores de desempenho, mensuração e
incentivos, a estrutura e a cultura organizacional – têm um grande efeito sobre a extensão e a
qualidade da inovação que uma organização realiza. Sendo assim, desenvolver um sistema de
gestão que englobe esses fatores é imprescindível para o sucesso das iniciativas inovadoras na
empresas.
2.6.3 A importância da inovação nas organizações
O mercado empresarial está cada vez mais competitivo. Os concorrentes estão bem
preparados e os clientes são cada vez mais exigentes. Dentro desse contexto, a inovação
42
aparece como uma ferramenta para obtenção de vantagens competitivas (DESCHAMPS;
NAYAK, 1996).
Segundo estudos realizados pela Royal Dutch/Shell, a expectativa de vida média das
grandes empresas é de quarenta a cinquenta anos, porém, a competitividade do mercado
restringe esse cenário, como pode ser constatado através de análises da revista Fortune, que
listou as 500 maiores empresas em 1970, mas, treze anos depois, foi constatado que um terço
havia desaparecido, foram compradas, fundiram com outras ou faliram (GEUS, 1998, p. xv).
De acordo com Peter Drucker (1988), “inovação é o esforço para criar mudanças
objetivamente focadas no potencial econômico ou social de um empreendimento”. Assim, a
inovação é fundamental para o crescimento num ambiente competitivo. Segundo Davila,
Epstein e Shelton (2007), “sem ela a empresa fica estagnada, os concorrentes assumem a
liderança e a empresa acaba morrendo”.
Assim, além da grande importância na maximização dos lucros a inovação aparece
também como órgão fundamental para consolidar a sobrevivência e sustentabilidade
empresarial.
“Durante muitos anos, empresas e unidades de negócios estiveram envolvidas em
exaustivos esforços destinados a fazer melhor aquilo que já vinham fazendo. Six Sigma, Total
Quality e outras técnicas foram o foco de muitas organizações. O resultado não se traduziu em
mudanças significativas, a não ser pelo aumento da aplicação dos ativos disponíveis, os quais
o máximo que conseguem é criar valor real para os modelos de negócios e tecnologias já
disponíveis” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p.63).
Entretanto, conforme Davila, Epstein e Shelton (2007), em longo prazo, o único fator
realmente capaz de garantir o futuro de qualquer empresa é a sua capacidade de inovar melhor,
mais rápido e por mais tempo que os concorrentes.
De acordo com os mesmos autores, a inovação é um ingrediente indispensável para o
sucesso sustentado, visto que ela protege os ativos tangíveis e intangíveis contra a erosão do
mercado, e, como parte fundamental do negócio, deve ser gerida, não se tratando de um
elemento conveniente nem de surgimento espontâneo. Ela não se trata apenas de uma
oportunidade de crescer e sobreviver, mas, também, de influenciar decisivamente os rumos do
setor em que a organização que se insere. Porém, uma vez que nem todas as inovações
recompensam a empresa da mesma forma e nem sempre proporcionam um crescimento
sustentado. Para dar sustentação ao crescimento, a oportunidade detectada precisa ser seguida
por uma interminável corrente de inovações sucessivas, desde as incrementais até as radicais.
43
Para Davila, Epstein e Shelton (2007):
“A inovação é o elemento-chave para a concretização do crescimento agressivo das
receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos lucros. (...) muitas
companhias recorrem à inovação a fim de produzir crescimento quando as
abordagens mais convencionais vão se esgotando. (...) A inovação pode ter como
resultado o crescimento das receitas, uma base mais sólida de rendimentos, melhores
relações com os clientes, funcionários mais motivados, desempenho melhor das
parcerias e vantagem competitiva incrementada” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON,
2007, p.26, grifo da autora).
2.6.4 Estruturando a empresa para a inovação
Segundo Davila, Epstein e Shelton (2007), um dos fatores primordiais para o sucesso
da inovação em uma organização é a definição clara da estratégia de inovação adotada pela
empresa. Nesse sentido, de acordo com os mesmos autores, o volume e o tipo da inovação
(radical, semi-radical e incremental) podem variar dependendo da estratégia e do ambiente
competitivo da empresa e a organização pode optar por dedicar a maior parte de seus recursos
a um determinado setor, ou por espalhá-los, criando com isso um portfólio diversificado de
investimentos em inovação ao longo da matriz.
Além disso, inovação bem sucedida exige escolher, elaborar e preparar a organização
adequada e as pessoas certas para executar e intensificar a inovação (DAVILA; EPSTEIN;
SHELTON, 2007). Nesse sentido, é imprescindível que haja um equilíbrio entre funções
criativas e funções de captação de valor (comercial), havendo um reconhecimento de que a
inovação precisa desses dois fatores para crescer. Tal equilíbrio pode ser mais bem
compreendido na Figura 6, sendo que o mesmo muda à medida que a organização amadurece,
havendo uma evolução natural no relacionamento entre criatividade e captação de valor à
medida que as companhias se transformam de emergentes em maduras.
44
Figura 6 - A inovação requer equilíbrio entre criatividade e comercialização
Fonte: Adaptada de Davila, Epstein e Shelton (2007)
Nos seus estágios iniciais, a empresa está focada na criação de produtos e serviços
novos e aperfeiçoados, uma vez que está em plena fase de penetração, crescimento e
consolidação no mercado. A essa altura, a atenção dada à da captação de valor é relativamente
baixa. Nos estágios posteriores do crescimento e maturidade, a propensão à criatividade vai
sendo substituída por uma mudança para crescente captação de valor.
Nesse contexto, de acordo com Davila, Epstein e Shelton (2007), as empresas
maduras, com funções comerciais consolidadas, mas fracas em matéria de criatividade,
medem a inovação em termos de fluxo líquido de caixa, retorno sobre investimento, taxas de
dificuldade e rendimento, todos indicadores financeiros de resultado que não apoiam a
criatividade. Além desse, outros fatores indicam a existência de um “mercado interno” não
criativo, como: o portfólio de desenhos de inovação apresenta quase exclusivamente
inovações incrementais; os fundos para inovação ficam disponíveis apenas uma vez por ano,
em vez de intervalos regulares, ou sempre que uma ideia promissora aparece; a inovação é
avaliada em termos de eficiência, muito mais do que com base no valor do portfólio de
inovações; os gerentes reagem a novas ideias complacentemente, criticando e sabotando
novas iniciativas; entre outros.
• Pensamento não convencional
• Idéias bruscas e refinadas
• Experimentação
•Ambigüidade e incerteza
• Pesquisa
• Intuição
• Surpresa
•Audácia
• Encontrar as coisas certas
• Perguntar e explorar a inovação
desconhecida
•Aproveitar as oportunidades
• Visualizar o futuro e estudar
todas as opções
•Incluir inovações incrementais e
radicais
• Pensamento convencional
• Engenharia / Manufatura
• Precisão
• Compensações bem calculadas
• Compra e venda de idéias
• Fazer tudo certo
• Responder perguntas e verificar
soluções
• Evitar riscos desproporcionais
• Levar o produto ao mercado
• Viés incremental
Imaginação Do conceito à realidadeINOVAÇÃO
45
Nesse contexto, no nível mais básico de um empreendimento, a opção pela estrutura
para a inovação é uma escolha entre definições internas e externas. Entre as opções internas
incluem-se o fortalecimento dos departamentos de P&D, o estabelecimento de centros de
excelência, a criação de unidades separadas de negócio para a inovação e a utilização de
incubadoras. Estruturas externas para a inovação são baseadas na terceirização, sendo que
diferentes estruturas são apropriadas para diferentes tipos de inovação.
Entretanto, os autores fazem uma ressalva, uma vez que a inovação é importante e
estratégica demais para ser terceirizada por inteiro e exemplificam que terceirizar
determinadas funções de inovação, como a ideação9, pode vir a agilizar o processo de
inovação, sendo que a empresa terceirizada pode criar ideias para inovações, mas a
organização original continua precisando de recursos comprometidos diretamente no seu
grupo de inovação para poder levá-las ao próximo nível de desenvolvimento.
Os autores focam sua análise na terceirização parcial, ou parceria, sendo esta,
segundo os mesmos, uma abordagem sólida e de resultados comprovados para o
aperfeiçoamento da inovação. Com isso, desenvolver, manter e utilizar relações fortes com
organizações parceiras pode representar uma grande vantagem competitiva para qualquer
empresa.
As universidades são parcerias potencialmente valiosas, pois constituem fontes ricas
de novas tecnologias e modelos de negócios com consideráveis oportunidades de mercado,
sendo uma prática comum pelas mesmas o licenciamento de novas tecnologias para as
empresas interessadas (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007; DELBEM, 2005).
Além disso, os autores ressaltam que a inovação não existe em todos os pontos da
empresa: pelo contrário, ela se faz presente em quantidades enormemente desproporcionais ao
longo da organização, em qualquer momento. Por isso, apesar de ser necessário permitir que
todos tenham acesso e participem do processo de inovação, é igualmente importante deixar
claro que não se espera que todos os integrantes da organização venham a participar desse
processo igualmente o tempo todo.
Nesse sentido, é ressaltado o valor das redes e das plataformas de inovação, tanto
para a comunicação interna, quanto para o estabelecimento efetivo das parcerias. De acordo
com os autores, plataformas de inovação são unidades organizacionais de rede relacionadas
9 A ideação é o desenvolvimento de boas idéias com possibilidades de serem transformadas em
inovações (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
46
àquelas áreas que a empresa pretende inovar. Assim, as plataformas fornecem a base
organizacional para a inovação – da incremental à radical – ao focar os recursos da inovação e
fornecer processos para o gerenciamento da mesma, dando à organização a oportunidade de
compartilhar tanto operações quanto inovações, e a rede proporciona os canais para a
comunicação e colaboração necessárias. As redes precisam organizar-se em torno de
plataformas definidas de inovação e centralizar os recursos apropriados num portfólio de
inovações incrementais, semi-radicais e radicais. Isso as mantém operando com maior rapidez,
melhor qualidade e menor custo e proporciona um gerenciamento ativo e efetivo dos recursos
ao longo da organização e com os parceiros em projetos.
Não existe, contudo, uma estrutura única apropriada para todos os tipos de inovação.
A estrutura organizacional precisa variar com base na estratégia de inovação e conforme as
características do portfólio. Mas, para que uma organização venha a inovar com sucesso, é
indispensável que promova um equilíbrio entre criatividade e captação de valor (DAVILA;
EPSTEIN; SHELTON, 2007).
2.6.5 A gestão da inovação nas organizações
A gestão da inovação é fundamental para acompanhar iniciativas inovadoras nas
empresas (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008 e CUNHA et al., 2007). De acordo com
pesquisas realizadas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação eficaz está estritamente
associada à forma com que a empresa escolhe e gerencia seus projetos, coordena o fluxo de
diferentes funções, contacta novos clientes, entre outros. O desenvolvimento de um conjunto
de rotinas integradas está diretamente associado à gestão eficaz da inovação e pode resultar
em habilidade competitiva diferenciada – a capacidade de introduzir novos produtos mais
rapidamente que a concorrência, por exemplo, ou de utilizar melhor novos processos
tecnológicos. Outro ponto apontado pelas pesquisas é que a inovação necessita ser gerenciada
de forma integrada; não basta gerenciar ou desenvolver habilidades em apenas algumas áreas
específicas.
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), genericamente, a empresa deve
gerenciar quatro fases visando a concretização de seu processo de inovação:
1 – esquadrinhar e pesquisar seus cenários, interno e externo, para identificar e
processar sinais potenciais de inovação
2 – selecionar, estrategicamente, dentre esse conjunto de gatilhos potenciais para
inovação, aquelas coisas que a organização mobilizará recursos para alcançar
47
3 – fornecer recursos para opção – produzir recursos de conhecimento necessários
para explorá-la (sejam criados por meio de P&D ou adquiridos através de transferência de
tecnologia)
4 – implementar a inovação, amadurecendo-a desde a simples ideia, através de vários
estágios de desenvolvimento, ate o produto final
5 – refletir (numa fase opcional) sobre as anteriores e revisar experiências de fracasso
e sucesso.
Nesse contexto, segundo os autores, a gestão da inovação nas organizações consiste
em “aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de gerenciar o processo
de maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias em que a
empresa se encontra”. Entretanto, eles ressaltam é improvável que se encontre “uma melhor
forma” genérica de gerenciar a inovação, já que as empresas diferem em termos de
oportunidades tecnológicas e mercadológicas, e os fatores específicos de cada empresa
reduzem as opções gerenciais.
Ao encontro dessa ideia, Davila, Epstein e Shelton (2007) afirmam que não existe
mágica, fórmula secreta ou estrutura para a inovação que funcione em todas as organizações.
Mesmo assim, pesquisa realizada pelos autores demonstrou que existem maneiras claras pelas
quais as empresas podem melhorar os resultados da inovação, criando valor e progredindo.
Entretanto, os autores ponderam que essa execução da inovação é algo muito mais difícil que
outras atividades de gestão, como a produção ou o controle financeiro. Contudo, muitas
meias-verdades e mitos em torno da inovação fazem com que ela pareça mais complicada do
que realmente é.
Nesse sentido, Davila, Epstein e Shelton (2007) concluem que administrar o modelo
de inovação e definir a estratégia são fundamentais para o sucesso da empresa a curto e longo
prazos; contudo, conservar os elementos benéficos da cultura predominante na empresa e
mudar os desagregadores constitui a chave para o sucesso a longo prazo.
2.6.6 Regras para uma boa gestão da inovação
Para Davila, Epstein e Shelton (2007), um fator fundamental para o sucesso da
inovação é um periódico “exame” destinado a determinar quais são os componentes que
necessitam de mais atenção. Atingir os resultados com limitações de tempo e de recursos
exige a capacidade de focar exatamente naqueles setores mais carentes. Quando não se conta
com sólidos diagnósticos de inovação, é mais difícil saber por onde começar. Além disso,
48
esses autores citam que inovação não é discussão de “fórmulas secretas”; ela trata
essencialmente da boa gestão. Com isso, os mesmos propõem sete regras para uma boa gestão
da inovação, que são (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007):
1. Exercer solida liderança sobre os rumos e as decisões da inovação: a gestão da
inovação depende da liderança no comando. “Entende-se por liderança aquela qualidade de
alcançar as coisas do dia-a-dia, por meio do comprometimento, do exemplo e de decisões
concretas, em vez de ficar apenas em decisões grandiosas” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON,
2007, p.33).
A liderança, para assegurar o sucesso de iniciativas inovadoras, deve possibilitar a
criação de um portfólio de inovação tecnológica e de inovação em modelo de negócios. De
acordo com esses autores, normalmente, quando se pensa em inovação, as pessoas se detêm
em inovação tecnológica. Contudo, a inovação do modelo de negócios é quase tão importante
quanto a tecnológica, sendo uma força quase tão poderosa quanto os avanços tecnológicos na
concretização do sucesso de empreendimentos comerciais e em matéria de revolucionar
indústrias. (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007; BOSSIDY e CHARAN, 2005)
A Figura 7, adaptada de Davila, Epstein e Shelton (2007), mostra uma Matriz de
Inovação, representando a interação entre a inovação tecnológica e do modelo de negócios.
Figura 7 - A Matriz de Inovação
Fonte: Adaptada de Davila, Epstein e Shelton (2007)
Essa Matriz realça o fato de que nem todas as inovações devem ser tratadas da
mesma forma, sendo que concretizar inovação semi-radical ou radical exige um mix diferente
de modelo de negócios e mudança tecnológica que a inovação incremental, por exemplo.
Nesse contexto, um conjunto de inovação incremental, semi-radical e radical é fundamental
para o crescimento sustentado (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
Semi-Radical Radical
Incremental Semi-Radical
Nova
Semelhante à
atual
NovoSemelhante ao
atual
Tec
no
log
ia
Modelo de Negócios
Matriz de Inovação
49
2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio: Para prosperar, a inovação deve
ser parte integrante da mentalidade do negócio.
De acordo com Davila, Epstein e Shelton (2007), a inovação compreende duas
atividades básicas: uma tecnológica, pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novos produtos e
outra estratégica, a definição do modelo de negócios. O sucesso depende da integração do
modelo de negócios e da mudança tecnológica em um processo “estanque”.
Além disso, inovação requer recursos, competências e experiência que residem em
diferentes partes da organização e em organizações externas. Com isso, ela requer igualmente
esforços coordenados e sincronizados ao longo dos departamentos, seja possível transformar
as ideias em produtos tangíveis. Estabelecer colaboração interna e externa sólida é um
elemento indispensável para a inovação, entretanto, embora a colaboração externa seja
essencial para o sucesso, a empresa não pode terceirizar completamente a inovação,
restringindo a terceirização a aspectos não estratégicos.
3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa: O peso e o tipo de inovação
devem se adequar à estratégia da empresa. Além disso, é necessário haver, na organização,
transparência e alinhamento em torno da estratégia de inovação escolhida; ela precisa adaptar-
se à situação do negócio e estar muito clara em toda a organização. Nesse sentido, cada
empresa precisa decidir o nível de inovação que será capaz de alimentar num determinado
momento, qual o acréscimo de inovação de que necessitará no futuro e a dinâmica a ser
utilizada para levar a inovação de possibilidade identificada até a posição pretendida na
implantação.
4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor: A inovação
requer processos, estruturas e recursos para administrar significativos níveis de criatividade
(desenvolver novos conceitos e maneiras de fazer) enquanto vai sendo executada (transformar
conceitos criativos em realidades comerciais).
Davila, Epstein e Shelton (2007), descrevem uma maneira de desenvolver uma
organização que combine liberdade e disciplina, em que tanto criar quanto comercializar
ideias inovadoras ocorram no mais alto nível e de forma sustentada. Equilibrar e impulsionar
esses dois processos de maneira simultânea constitui um considerável desafio e exige a
administração das tensões próprias de criatividade e captação de valor. Segundo os autores, os
aspectos criativos da inovação podem ser administrados, medidos e dirigidos. O desafio real
presente nessa questão é administrar a criatividade e a criação de valor lado a lado sem
50
comprometer nenhuma delas, possibilitando a geração de grandes ideias que possam ser
convertidas em sucessos comerciais.
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais: A fim de garantir o sucesso da
inovação, a empresa precisa superar os “anticorpos organizacionais”10
. Tipicamente, quanto
mais radical a inovação, quanto mais ela desafia o status quo da organização e quanto mais
notáveis o os sucessos anteriores da empresa, mais fortes e numerosos são essas ameaças
(MARAVIESKI; REIS, 2008 e DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Segundo Davila,
Epstein e Shelton (2007), “a fim de inovar, os altos executivos precisam criar uma cultura que
tenha a capacidade e a coragem de mudar, explorar e inovar, mantendo ao mesmo tempo a
estabilidade necessária para concretizar as inovações” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON,
2007, p.42). Essa cultura deve incentivar, igualmente, a comunicação, não apenas entre os
integrantes da organização, mas entre interessados externos11
.
6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização: A inovação
não reside no indivíduo: não é uma pessoa seu principal elemento construtivo. Muito pelo
contrário, é a rede que se estende no interior (P&D, marketing, produção) e no exterior
(clientes, fornecedores, sócios, entre outros) da organização que gera meios capazes de
desenvolvê-la. A inovação requer o desenvolvimento e a conservação dessa rede como uma
força aberta e de mútua colaboração, o que não é simples, levando-se em conta as
complexidades dos relacionamentos, as diferentes motivações e os objetivos diferenciados de
cada parte. A gestão de parcerias eficientes na empresa e com clientes, fornecedores,
consultores e todos aqueles com alguma capacidade de ajudá-la a se manter inovadora
constitui um dos elementos centrais da inovação.
Nessa visão da importância do estabelecimento de parcerias, Davila, Epstein e
Shelton (2007) ressaltam o conceito de plataformas de inovação, que proporciona o meio
indispensável para a rede. Integrar a inovação à atividade principal e estabelecer redes dentro
e nos limites da empresa é algo que exige plataformas de inovação. As plataformas
concentram-se numa área de concorrência da empresa e se dedicam a ampliar o alcance das
potenciais inovações incrementais e radicais. Elas incluem redes de pessoas na organização e
em seu ambiente dotadas de conhecimento pertinente à área das plataformas – inclusive
10 Segundo Davila, Epstein e Shelton (2007), “anticorpos organizacionais” são indivíduos que
inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar as inovações.
11 Os clientes já demonstraram representar uma valiosa fonte de entendimentos e incentivos, da
mesma forma que fornecedores, universidades, concorrentes ou empresas de outros setores industriais.
51
propiciando o armazenamento e compartilhamento de insights de clientes, conhecimento da
cadeia de suprimentos e especialização tecnológica.
7. Criar os indicadores de desempenho e as recompensas adequadas à inovação:
As organizações precisam contar com sistemas de qualidade que proporcionem avaliações,
motivação, incentivos e recompensas para conseguir avanços que estejam alinhados com a
estratégia de inovação adotada. Além disso, segundo os autores, as empresas precisam
igualmente cria um ambiente em que assumir riscos relacionados a potenciais inovações
radicais seja reconhecido como algo de valor para a empresa.
2.7 INOVAÇÃO NAS UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA
Na Idade Média, a universidade visava apenas à atividade de ensino, transmitindo o
conhecimento já gerado. Elas foram criadas com o objetivo quase exclusivo de gerar
conhecimentos científicos e tecnológicos e formar mão-de-obra qualificada (REIS, 2004).
No final do século XIX, grande parte das instituições acadêmicas passou a enfatizar a
ligação entre o ensino e a pesquisa, resultando na denominada “Primeira Revolução
Acadêmica” (GARNICA; TORKOMIAN, 2009).
Como geradoras de conhecimento, as universidades passaram a ser objeto de
interesse de aproximação para o setor produtivo, ao mesmo tempo em que a maioria dos
fundos públicos de pesquisa destinados a universidades nos Estados Unidos se tornou escassa.
Isso levou a uma busca por parte dos acadêmicos para complementar os recursos para
pesquisas por meio da interação com o capital privado (ETZKOWITZ, 2004 apud GARNICA;
TORKOMIAN, 2009)12
. Somou-se a esse interesse o fato de que novos conhecimentos
técnico-científicos de aplicação industrial começaram, por um processo de transbordamento
(spill-over) das atividades de pesquisa, a resultar em novas empresas de base tecnológica.
Assim, atualmente, observa-se que as universidades foram expandindo o seu
universo de atuação, por intermédio de uma maior interação com outros segmentos sociais, e,
com isso, foram aumentando seu retorno para a sociedade (REIS, 2004).
Nesse contexto, o estabelecimento de políticas de gestão tecnológica do setor
acadêmico tornou-se imprescindível para assegurar os interesses de ambas as partes
12 ETZKOWITZ, H. The evolution of the entrepreneurial university. International Journal of
Technology and Globalization, v. 1, n. 1, p. 64-77, 2004.
52
(universidades e empresas) e permitir uma maximização do uso das tecnologias geradas,
procurando ao mesmo tempo minimizar conflitos. Os dois principais aspectos que compõem a
política de uma universidade quanto à sua gestão tecnológica se referem à proteção intelectual
de tecnologias, para fins de sua apropriação pela universidade, e sua transferência a setores
que possam implementá-la (GARNICA; TORKOMIAN, 2009).
Deste modo, como parte do contexto institucional, foram criadas estruturas
organizacionais dentro das universidades, ou mesmo associadas a elas, para gerenciar a
propriedade intelectual e a transferência de tecnologia. Isso se dá devido ao alto grau de
especificidade e complexidade exigidas no processo colaborativo entre universidade e
empresa, no qual se verificam barreiras à sua cooperação, como a extensão do tempo de
projetos, o elevado grau de incerteza, a existência de pesquisa básica na universidade, as
diferentes filosofias de administração das organizações e o excesso de burocracia nas
estruturas acadêmicas (SEGATTO-MENDES; SBRAGIA, 2002 apud GARNICA;
TORKOMIAN, 2009)13
.
2.7.1 Parcerias Universidade-Empresa
Tanto a comunidade cientifica quanto as empresas são responsáveis pela criação de
conhecimento e tecnologia. Entidades de pesquisa, como universidades, por exemplo, são
alvos de muitas empresas que buscam conhecimento a fim de melhorar seu processo
inovativo. Em contrapartida as universidades buscam empresas capazes de financiarem suas
pesquisas. Assim sendo, tanto a universidade quanto a empresa podem ser consideradas
unidades geradoras de conhecimento e tecnologia (SIMONINI; CARIO, 2010).
A geração de novas tecnologias é resultado da junção entre pesquisa básica, pesquisa
aplicada e desenvolvimento, respectivamente. Essa junção irá gerar oportunidades
tecnológicas que podem ocorrer através do conhecimento científico, das oportunidades
práticas encontradas, das oportunidades geradas pela P&D e pelo aumento cumulativo das
competências na esfera científica. Na interação Universidade-Empresa podem ocorrer tanto
inovações incrementais, quanto radicais. Essa interação deve ser vista como uma troca, não de
produto e serviço, mas de conhecimento entre os agentes envolvidos (SIMONINI; CARIO,
2010).
13 SEGATTO-MENDES, A. P.; SBRAGIA, R. O processo de cooperação universidade: empresa
em universidades brasileiras. Revista de Administração, v. 37, n. 4, p. 58-71, 2002.
53
Essa interação apresenta diversas vantagens. A universidade tem a possibilidade de
captar recursos financeiros, físicos e humanos, adicionais e complementares para o
desenvolvimento das pesquisas básicas e aplicada, mantendo a pesquisa de vanguarda em seu
ambiente, além de conservar em seus quadros os pesquisadores mais capacitados, oferecendo
um ensino vinculado aos avanços tecnológicos e contribuindo efetivamente para o
desenvolvimento econômico e social. As empresas podem desenvolver tecnologia com menor
nível de investimento financeiro e em menor tempo e risco, que se soma à capacidade de
acessar e usar laboratórios e unidades de informação, de utilizar-se de recursos humanos
altamente qualificados, além de ser possível ter uma sistemática de atualização tecnológica
permanente (SIMONINI; CARIO, 2010).
2.7.2 Transferência de Tecnologias e Licenciamento de Patentes
A utilização do conhecimento gerado nas universidades brasileiras representa rica
fonte de informação e capacitação para o desenvolvimento de novas tecnologias, resultando
no fato de que a transferência de tecnologia entre universidade e setor produtivo consiste em
um caminho alternativo e complementar para o alcance de um patamar tecnológico superior
das empresas brasileiras (GARNICA; TORKOMIAN, 2009).
Entre as diversas formas de transferência de tecnologias resultantes da pesquisa
acadêmica, destacam-se o licenciamento de patentes e a criação de novas empresas – spin-offs
– sendo que tais mecanismos formais de transferência de conhecimentos e transformação em
bens disponíveis ao mercado têm sido considerados a mudança mais significativa nas relações
universidade-empresa nos últimos anos (GUSMÃO, 2002 apud GARNICA; TORKOMIAN,
2009)14
.
Esses mecanismos têm sido objeto de estudos em países desenvolvidos, tais como
Estados Unidos e Inglaterra. No Brasil, entretanto, há um atraso de mais de duas décadas em
relação a essas questões, de forma que o debate sobre esses mecanismos de transferência de
tecnologia no âmbito organizacional e legal ainda precisa avançar (GARNICA;
TORKOMIAN, 2009).
A transferência de tecnologia tem recebido atenção especial após a Lei de Inovação
Brasileira, Lei nº 10.973 regulamentada em 2005, a qual dispõe, dentre outros temas, sobre o
estímulo à inovação por meio da colaboração entre o sistema público de Ciência e Tecnologia
14 GUSMÃO, R. Práticas e políticas internacionais de colaboração ciência-indústria. Revista
Brasileira de Inovação, v. 1, n. 2, p. 327-360, 2002.
54
e o setor empresarial. Sua importância é devido à ausência anterior de diretrizes legais
específicas relacionadas às parcerias entre universidade e indústria, que resultaram em
entraves para a transferência de tecnologia direta com foco no licenciamento de patentes, pois
havia dúvidas de caráter jurídico quanto à aplicação da Lei de Propriedade Industrial (nº
9279/96) no tocante à retenção pelas universidades dos direitos de patente e também quanto à
legalidade de contratos com o setor empresarial para exploração das tecnologias
desenvolvidas em universidades públicas (FUJINO; STAL, 2004).
Entretanto, o momento atual é de adequação das estruturas acadêmicas, que visa ao
aperfeiçoamento de sua gestão tecnológica para o aproveitamento dos resultados de pesquisa
acadêmica (GARNICA; OLIVEIRA; TORKOMIAN, 2006 apud GARNICA; TORKOMIAN,
2009)15
. Essa adequação se refere ao estabelecimento de regulamentações internas e também
no que se refere à implementação de uma infraestrutura capaz de proteger e comercializar
tecnologias universitárias valendo-se de ferramentas de gestão e capacitação requeridas para
tais atividades.
Esse contexto de cooperação está inserido no conceito de inovação aberta (open
innovation). Essa perspectiva, enquanto conceito, prevê que o conhecimento está distribuído
globalmente, de modo a ser impossível para as empresas se assegurarem de sua
competitividade baseada na inovação por meio único exclusivo do desenvolvimento interno.
Ele está relacionado também à possibilidade de utilização de caminhos internos e externos
para avançar no desenvolvimento de novas tecnologias, contradizendo o modelo fechado de
inovação, segundo o qual as empresas deveriam investir em grandes laboratórios de P&D
voltando-se com força ao desenvolvimento próprio de tecnologias (CHESBROUGH, 2003).
2.7.3 Spin-offs acadêmicos
De acordo com o MBC (2008), spin-off é uma empresa impulsionada por outra já
estabelecida no mercado para atuar na mesma área de negócio, mas com produto ou serviço
diferente daquele que a empresa original comercializa. Huylebroeck (1999) limita a definição
de spin-offs àquelas companhias que são criadas por empregados que deixam seus antigos
15 GARNICA, L. A.; OLIVEIRA, R. M.; TORKOMIAN, A. L. V. Propriedade intelectual e
titularidade de patentes universitárias: um estudo piloto na Universidade Federal de São Carlos – UFSCar. In:
SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 24, 2004, Gramado. Anais... Gramado:
Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, 2006.
55
empregadores para explorar o conhecimento que eles adquiriram enquanto trabalhavam para
eles
Outra definição do autor, diz que uma spin-off é uma empresa que não existiria se
uma atividade de pesquisa específica não tivesse sido conduzida em uma certa organização
baseada em conhecimento. Carayannis et al. (1998) e Rogers et al. (2001) definem spin-off
como sendo uma empresa que foi estabelecida pela transferência de core technology, sócios
fundadores, ou outros insumos de uma organização original.
Segundo Sánchez e Pérez (2000), spin-offs acadêmicos são empresas de alta
tecnologia criadas por pesquisadores. Para os autores, essas organizações constituem um
importante elemento dinamizador de uma economia, não tanto pela geração de empregos
diretos, mas sim porque supõe o desenvolvimento de novos setores industriais ou de serviços
de alta complexidade e porque a sua transferência de tecnologia contribui para melhorar a
competitividade de outros setores estratégicos.
Além disso, a criação de spin-offs acadêmicos é uma das formas mais promissoras de
transferir o resultado de pesquisas acadêmicas para o mercado, gerando valor econômico e
social (NDONZUAU; PIRNAY; SURLEMONT, 2002 e FREITAS; GONÇALVES; CHENG,
2010).
Os primeiros spin-offs acadêmicos surgiram em meados da década de 70 e eram
considerados um fenômeno a parte, sendo que as universidades eram, em sua maioria,
indiferentes ou contra sua existência (STANKIEWICZ, 1994 apud NDONZUAU; PIRNAY;
SURLEMONT, 2002) 16
.
Atualmente, tem-se percebido a função estratégica que laboratórios e centros de
pesquisa podem desempenhar na promoção e potencialização da capacidade inovativa de
determinada região (DOUTRIAUX, 1991 apud NDONZUAU; PIRNAY; SURLEMONT,
2002)17
, fazendo com que universidades e centros de pesquisa se conscientizem de que podem
explorar os resultados de suas próprias pesquisas, promovendo e sustentando a criação de
novos empreendimentos (NDONZUAU; PIRNAY; SURLEMONT, 2002).
16 STANKIEWICZ, R. Spin-off companies from universities. Science and Public Policy, v. 21, n. 2, p.
99-107, Abril 1994.
17 DOUTRIAUX, J. University culture, spin-off strategy, and success of academic entrepreneur at
Canadian universities. In: Proceedings of Frontiers of Entrepreneurship Research, Babson College Conference,
p. 406–421. 1991.
56
Entretanto, existe uma grande dificuldade em se atravessar a “caixa preta” que é a
transformação dos resultados acadêmicos em geração de valor econômico. Com isso,
Ndonzuau, Pirnay e Surlemont (2002) propõem um modelo de valorização da tecnologia em
spin-off, que consiste na compreensão e seguimento de quatro passos, conforme ilustrado na
Figura 8.
Figura 8 - Processo global de valorização pelo spin-off.
Fonte: Adaptado de Ndonzuau, Pirnay e Surlemont (2002).
Segundo Ndonzuau, Pirnay e Surlemont (2002), esse processo se subdivide nas
quatro etapas seguintes:
1. Gerar idéias de negócios a partir da pesquisa;
2. Finalizar novos projetos de empreendimentos a partir das idéias;
3. Lançar spin-offs a partir dos projetos; e
4. Fortalecer a criação de valor econômico através dos spin-offs.
De fato, nem toadas as ideias e pesquisas resultam em oportunidades de novos
empreendimentos (TIMMONS, 1994 apud NDONZUAU; PIRNAY; SURLEMONT, 2002)18
,
nem todas as oportunidades se concretizam na criação de spin-offs e nem todos os spin-offs
geral valor. Isso faz com que seja necessário haver uma seleção minuciosa de ideias, projetos
e spin-offs entre os estágios traçados e com que seja imprescindível assegurar a qualidade da
realização e do resultado das quatro etapas propostas. Isso faz com que o processo não seja
fácil, mas sim cheio de obstáculos, dificuldades, impedimentos e resistências relacionados a
diversos fatores ligados às características culturais e pessoais do meio acadêmico
(NDONZUAU; PIRNAY; SURLEMONT, 2002).
Para superar alguns dos obstáculos desse processo, é fundamental aos spin-offs ter
um Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) eficiente e eficaz, de forma a contribuir
para seu bom desempenho no mercado, sendo que a identificação de fatores críticos de
18 TIMMONS, J. A. New Venture Creation. 4. ed. Boston: Irwin, 1994.
Resultados
da Pesquisa
Criação de valor
econômico
1 2 3 4
Gerar Finalizar Lançar Fortalecer
Idéias de
Negócios
Novos projetos
empreendedores
Spin-off
57
sucesso no PDP pode aumentar as probabilidades de sucesso no lançamento de novos
produtos (KAHN et al., 2006 apud TOLEDO et al., 2008)19
.
Tem-se argumentado, entretanto, que tais políticas precisam ser acompanhadas pelo
desenvolvimento de uma estrutura de suporte técnico-gerencial aos empreendedores
acadêmicos para que surtam real efeito (CHENG et al., 2007). O objetivo de se estruturar essa
rede de amparo técnico-gerencial é fazer com que os empreendedores acadêmicos avancem
no processo de formação do novo negócio. Nesse sentido, a criação da Associação Nacional
de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), do Programa
Primeira Empresa Inovadora (PRIME/FINEP) e do fundo CRIATEC/BNDES – em âmbito
nacional – e a realização do Programa de Incentivo à Inovação (PII) – em nível estadual
(Minas Gerais) – exemplificam iniciativas governamentais voltadas para a criação e o
desenvolvimento dessas empresas.
Com isso, pode-se perceber que tanto as proposições de Ndonzuau, Pirnay e
Surlemont (2002), no desdobramento do processo de transformação de resultados acadêmicos
em valor econômico, quanto de Toledo et al. (2008), na identificação dos fatores críticos de
sucesso do PDP, podem servir de guia para desenvolver a capacidade empreendedora dos
pesquisadores brasileiros.
No Brasil, apesar das experiências internacionais bem sucedidas, percebe-se um
desconhecimento em relação às formas de apoiar e promover esse tipo de empreendedorismo,
especialmente na fase crítica de planejamento inicial dos negócios (ANPROTEC, 2003;
PLONSKI, 1999 apud CHENG; DRUMMOND; MATTOS, 2005). Alguns estudiosos
atribuem este cenário à política brasileira de investimento em ciência e tecnologia (STAL;
FUJINO, 2005 apud PEREIRA; MUNIZ, 2006)20
. Esta política, que prioriza o investimento
na formação de mestres e doutores, fez com que o Brasil melhorasse sua participação em
termos de publicações científicas internacionais de 0,9% em 1990 para 1,8% em 2005 (BILLI,
2006 apud PEREIRA; MUNIZ, 2006)21
. Por outro lado, a pesquisa aplicada, com vistas à
19 KAHN, K.B; BARCZAK, G.; MOSS, R. Perspective: Establishing an NPD best practices
Framework. Journal of Product Innovation Management, USA, v. 23, n. 2, p.106-116, 2006.
20 STAL, E.; FUJINO, A. Aprimorando as Relações Universidade-Empresa-Governo no Brasil: A
Lei de Inovação e a Gestão da Propriedade Intelectual. In: SEMINÁRIO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA, 11,
2005. Salvador. Anais... Salvador: ALTEC, 2005.
21 BILLI, M. Ciência avança no país, mas não gera riqueza. Folha de São Paulo. São Paulo,
Caderno Folha Dinheiro, p. B1 e B6. 13 Fev, 2006.
58
solicitação de patentes, ainda é incipiente, respondendo por 0,17% do número de patentes
solicitadas em 2005 (Relatório WIPO, 2005 apud PEREIRA; MUNIZ, 2006)22
.
2.8 SISTEMAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
De acordo com os conceitos propostos por Davila, Epstein e Shelton (2007), sistemas
de inovação são políticas, procedimentos e mecanismos de informação que se estabelecem
viabilizando o processo de inovação nas organizações e entre elas. São mecanismos mediante
os quais a inovação é concretizada. Determinam a configuração das interações e decisões
diárias das equipes: a ordem em que o trabalho é realizado, como é priorizado e avaliado no
nível diário, e de que maneira as diferentes partes da organização e de fora dela usam a
estrutura existente para se intercomunicar.
Assim, por exemplo, para os autores, duas organizações com a mesma estrutura
normalmente chegam a resultados completamente diversos em inovação em virtude dos
sistemas que nela funcionam e da consistência com que são seguidos. Para que a inovação
ocorra com sucesso, deve existir um sistema explicito estabelecido para a gestão de todas as
etapas da inovação – desde o desenho, passando pela avaliação até as recompensas.
Seguindo a linha de raciocínio estabelecida por Davila, Epstein e Shelton (2007),
depois de analisada a estratégia de inovação, os sistemas de inovação são os próximos e
importantes elementos a serem avaliados. A decisão adotada em relação à estratégia irá
orientar o foco dos esforços de inovação; a estrutura estabelecida servirá como fundamento do
processo de inovação. No entanto, ainda que estratégia e estrutura indicadas estejam em
funcionamento, a inovação poderá fracassar se os sistemas foram inadequados. Tudo isso por
serem os sistemas de gestão o mecanismo que fará com que a maior parte da inovação venha a
se concretizar.
Apesar disso, Davila, Epstein e Shelton (2007) afirmam que muitos administradores
supõem, equivocadamente, que estrutura e processo são inimigos naturais da criatividade.
Entendem que a imposição de qualquer estrutura à atividade de pessoas criativas terá
naturalmente um mau efeito sobre os resultados. Entretanto, para os autores, a estruturação de
22 World Intellectual Property Organization. Relatório WIPO. Genebra – Suíça. 2005. Disponível em:
<http://www.wipo.int/ipstatsdb/en>. Acesso em: 26 out. 2011.
59
um sistema de gestão pode melhorar a criatividade, desde que estabelecido e utilizado de
maneira correta.
Nesse sentido, criatividade e captação de valor dever ser simultâneas na organização
e cabe aos sistemas de gestão proporcionar condições para tal. Os sistemas precisam viabilizar
uma combinação de geração, seleção e execução de idéias pela rede de inovadores dentro e
fora da organização. Sistemas funcionais incentivam e instrumentam a criação ativa de idéias,
além da execução e comercialização bem-sucedidas destas – isso mediante o cuidadoso
desenvolvimento de protótipos de inovação e de mudanças comercialmente viáveis no modelo
de negócios ou da tecnologia (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
De acordo com Davila, Epstein e Shelton (2007), os sistemas de inovação realizam
cinco importantes funções, de acordo com a Figura 9.
Figura 9 - As cinco funções de um sistema de inovação
Fonte: Adaptada de Davila, Epstein e Shelton (2007)
A primeira função de um sistema de inovação consiste em incrementar a eficiência
do processo de inovação. O sistema precisa transformar grandes idéias em realidades
comercializáveis com rapidez e com o mínimo de recursos. Esta função é especialmente
importante na inovação incremental, em que seguir um conjunto definido de etapas e pontos
de decisão abrevia o prazo de lançamento no mercado e aumenta o retorno sobre os recursos
investidos. Essa função é compatível com a de sistemas de produção que codificam os
estágios do processo (de acordo com custos, agilidade e qualidade) a fim de aumentar a
eficiência (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
De acordo com os mesmos autores, a segunda função dos sistemas de inovação é
criar as linhas de comunicação mais apropriadas no âmbito da companhia e com participantes
externos do processo. À medida que a equipe de inovação exige conhecimento especializado
de outras partes da organização, os sistemas facilitam seu acesso a tal conhecimento no
momento oportuno. Davila, Epstein e Shelton (2007) exemplificam que:
A equipe de desenvolvimento de tecnologia que trabalha em um novo produto
precisará saber o que os clientes pedem e o que esse item está prometendo. Isso
Alinhamento
Aprendizado
Sistema de
Inovação
Eficiência
Comunicação
Coordenação
60
acabará orientando e determinando seus movimentos. A equipe de produção
precisará informar à equipe de desenvolvimento tecnológico o que é prático e custo-
eficiente durante a manufatura do novo artigo. Além disso, a produção precisará
saber quais partes do seu sistema terá que mudar (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON,
2007, p. 136 e 137, grifo da autora).
De tal modo, a informação referente ao desenvolvimento dessa inovação e às suas
consequências precisa fluir e ser utilizada. Nesse sentido, equipes multifuncionais (largamente
utilizadas no desenvolvimento de produtos) compostas por elementos com capacidade
funcionais diferentes, como P&D, manufatura, vendas, distribuição, finanças e gerenciamento,
viabilizam a comunicação ao longo das diversas bases de conhecimento dos integrantes
dessas equipes, ou mediante um plano que descreva o momento em que determinadas funções
são anexadas ao grupo. Sistemas formalizados também facilitam a comunicação com
parceiros internos e externos por meio de reuniões periódicas de planejamento e revisão e
pelo estabelecimento de marcos explícitos de objetivos (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON,
2007).
A terceira função dos sistemas de inovação proposta por Davila, Epstein e Shelton
(2007) é a coordenação entre projetos e equipes com o mínimo esforço. Um esforço em um
sistema de coordenação é um plano para permitir trabalho paralelo em projetos com o mínimo
de comunicação. Garantir a disponibilidade dos recursos no momento em que se fazem
necessários é outro item de coordenação que os sistemas viabilizam.
A quarta função é a do aprendizado. Os sistemas estabelecem uma disciplina para
gerir o conhecimento que é constantemente criado em inovação. Os sistemas podem captar a
informação presente no desempenho da inovação ao longo de toda a vida da iniciativa (da
ideação até a comercialização) e disponibilizá-la para a equipe e a administração. A
informação pode ser usada para identificar problemas e potenciais aperfeiçoamentos. Mas
importante ainda, o aprendizado incrementa o entendimento do processo de inovação como tal.
Cada vez que um projeto de inovação é executado, algo se aprende sobre como aperfeiçoá-lo,
especialmente em projetos incrementais nos quais esforços similares são empreendidos
repetidamente, o conhecimento é também gerado a respeito do modelo de negócios, da
tecnologia e das oportunidades que são identificadas, mas cuja concretização não é possível
dentro da estrutura do projeto em andamento (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
O conhecimento precisa ser conservado a fim de produzir benefícios para a
organização e melhorar sua vantagem competitiva. Costuma-se dizer que “se a nossa empresa
soubesse tudo aquilo que ela realmente sabe, muitos problemas estariam resolvidos”
(DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
61
A quinta função dos sistemas de inovação é alinhar os objetivos das varias partes
interessadas. As pessoas em todos os níveis da organização precisam entender a sua estratégia
e as respectivas implicações disso para suas operações. A informação relativa ao desempenho
da inovação precisa ser transmitida e comparada com os objetivos da inovação.
De acordo com Davila, Epstein e Shelton (2007), sistemas adequadamente projetados
têm a capacidade de reunir as pessoas certas e o conhecimento certo para criar as atividades
indispensáveis para que a inovação realmente aconteça.
2.8.1 Ferramentas de gestão da inovação
Os sistemas de inovação englobam práticas de gestão que se relacionam com os
processos de inovação. São estas práticas que auxiliam na coleta, classificação, apresentação e
tratamento das informações de interesse ao planejamento e gestão da inovação, bem como, à
localização de problemas, que poderá determinar a obtenção de resultados positivos (SOUZA,
2003).
As práticas de apoio à gestão da tecnologia e inovação são também denominadas na
literatura por ferramentas, instrumentos, metodologias ou técnicas. As ferramentas, por não
necessitarem, obrigatoriamente, de artefatos, como hardwares ou softwares, são consideradas
mais “leves” e extremamente importantes para a realização da inovação (PERINI, 2002).
Nesse sentido, as organizações têm buscado cada vez mais aplicar essas ferramentas na
construção das competências de desenvolvimento da organização e para apoiar a gestão do
negócio (BURGELMAN et al., 1995).
Buscando sistematizar a maneira como essas ferramentas de inovação podem ser
aplicadas, algumas iniciativas de estruturação foram desenvolvidas, sendo possível citar
algumas delas, como: o TEMAGUIDE (COTEC, 1998)23
, o Innovation Management Toolbox
(TIDD; BESANT; PAVITT, 2005), o Kit Metodológico para a Inovação Empresarial (MBC,
2008), o livro As Regras da inovação (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007) e o T-cat
(Management Tool Catalogue) (UNIVERSITY OF CAMBRIDGE, 2011).
23 O TEMAGUIDE, contração das palavras technology management e guide (gestão de tecnologia e
guia), é o resultado de uma pesquisa que foi desenvolvida por um grupo de organizações européias, tais como a
Fundación COTEC (Espanha), que foi a coordenadora do projeto, a SOCINTEC, a CENTRIM (da University of
Brighton, Reino Unido), a IRIM (da University of Kiel, Alemanha), e a Unidade de Pesquisa e Desenvolvimento
da Manchester Business School (Reino Unido). O projeto foi apoiado financeiramente pelo Innovation
Programme (Directorate General XIII), da Comissão Européia.
62
Nesse contexto, foram selecionadas trinta e uma ferramentas para fazer parte deste
trabalho. Tal seleção foi realizada com base na significância das práticas, análise esta
realizada através de exames das publicações mais recentes e expressivas sobre o tema.
2.8.2 Escolhendo e desenhando sistemas de inovação
De acordo com os pontos apresentados, observa-se a importância e as dificuldades de
relacionar as práticas adequadas para cada caso de aplicação real, sendo que desenvolver a
habilidade de selecionar as ferramentas adequadas é algo bastante valioso para a organização
e precisa ser aperfeiçoado. Além disso, as práticas não são entendidas para serem aplicadas de
maneira isolada, mas pensadas para se tornarem parte integrante da forma como a organização
é gerenciada (COTEC, 1998).
De acordo com os conceitos de Davila, Epstein e Shelton (2007), apresentados na
Figura 5, o primeiro estágio em que os sistemas de gestão exercem uma função é o da ideação
– gerando ideias e impulsionando-as ao longo da organização até o ponto em que se tomam as
decisões sobre o financiamento de projetos. O segundo estágio é constituído pelas próprias
decisões de financiamento, em que inovações selecionadas recebem os fundos iniciais
indispensáveis para avançar, ou são simplesmente descartadas. O ultimo estágio é o da
execução do projeto de inovação (comercialização). A criação de valor e a comercialização de
inovações seguem um caminho comum desde a adoção inicial até a maturidade.
Quaisquer que venham a ser os sistemas de inovação escolhidos pela organização,
eles precisam ser eficazes no avanço ao longo dos três estágios, desde a ideação, passando
pela seleção e chegando à execução, e daí para a comercialização (DAVILA; EPSTEIN;
SHELTON, 2007).
Contudo, os sistemas de gestão empregados devem variar de acordo com as
características da organização. Segundo Davila, Epstein e Shelton (2007), não existe um
conjunto uniforme de sistemas que tenha condições de atender a todas as companhias. De
acordo com os autores, não faz sentido que a empresa ou entidade se prenda a um sistema de
gestão que não consiga proporcionar o valor dele esperado. Sistemas de gestão podem e
devem ser mudados e adaptados, com o passar do tempo, para se compatibilizarem com a
evolução das necessidades das organizações.
A seguir, serão descritas as ferramentas que fizeram parte da pesquisa.
63
2.8.2.1 Análise de Mercado
A Análise de Mercado visa avaliar todos os aspectos do mercado e, em particular, o
comportamento e as necessidades do cliente, a fim de obter informações valiosas para
alimentar o processo de inovação, com o objetivo de identificar e avaliar especificações de
novos produtos (COTEC, 1998).
As organizações precisam acompanhar os movimentos do mercado e tentar se
antecipar a eles, buscando conhecê-lo, saber os anseios dos clientes e o parecer do público,
bem como antever os movimentos dos concorrentes, a fim de manterem-se competitivas.
Algumas técnicas empregadas para isso são: Pesquisa de mercado, Análise conjunta,
Usuário Líder e QFD (Desdobramento da Função Qualidade).
2.8.2.2 Prospecção Tecnológica
As organizações precisam estar cientes de desenvolvimentos tecnológicos
interessantes e revisar a relevância destes desenvolvimentos para seu negócio. Assim, através
da prospecção tecnológica elas devem procurar oportunidades estratégicas ou ameaças ao
mesmo (COTEC, 1998). Algumas técnicas empregadas são: Técnicas de previsão, Técnicas
prospectivas, Método Delphi e Árvore de Relevância.
2.8.2.3 Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e
práticas entre os mais fortes concorrentes ou empresas e instituições reconhecidas como
líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas
“empresa-a-empresa” para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de
superioridade ou vantagem competitiva (MBC, 2008).
Segundo a COTEC (1998) ele é o processo de melhorar o desempenho
continuamente, identificando, compreendendo, e adaptando práticas proeminentes e os
processos encontrados dentro e fora de uma organização (companhia, organização pública,
universidade, etc.). Os principais tipos de Benchmarking são: competitivo, funcional,
genérico, industrial, de performance, estratégico e tático.
2.8.2.4 Análise de Patentes
A patente é uma concessão cedida pelo governo que garante ao titular a propriedade
de explorar comercialmente sua criação, e assim evita que terceiros copiem ou comercializem
determinado produto sem autorização prévia, em condições de vantagem desleal, visto que
64
não arcaram com os custos da inovação, e que possam vendê-lo um preço mais baixo. A
patente também permite ao empresário, através da concessão de licenças de uso da inovação
patenteada, ter um retorno dos custos investidos no desenvolvimento da inovação, se
consolidando em um importante instrumento para o aumento da rentabilidade de um produto
(MBC, 2008).
A análise de patentes visa obter e avaliar informação de patentes. Tal atividade
encontra várias aplicações para gestão estratégica da tecnologia, como: monitoração do
competidor tecnológico, gestão de P&D, aquisição de tecnologia externa, gestão do portfólio
de patentes, vigilância da área do produto, gestão de recursos humanos (COTEC, 1998).
Algumas técnicas empregadas são: Portfólio de patentes no nível corporativo, Portfólio de
patentes no nível técnico e Previsão tecnológica.
2.8.2.5 Gestão de Propriedade Industrial e Intelectual
Propriedade industrial é o conjunto de direitos que compreende as patentes de
invenção, os modelos de utilidade, os desenhos ou modelos industriais, as marcas de fábrica
ou de comércio, as marcas de serviço, o nome comercial e as indicações de proveniência ou
denominações de origem. Já propriedade intelectual é o conjunto de direitos que competem a
um indivíduo (escritor, artista ou inventor) como autor de uma obra imaginada, elaborada ou
inventada, sendo que o título de propriedade intelectual pode ser concedido nas categorias:
artística, técnica e científica (MBC, 2008).
Assim, essa ferramenta visa garantir a proteção das inovações desenvolvidas na
organização, bem como de outros projetos gráficos, intelectuais e artísticos, e acompanhar os
processos em andamento.
2.8.2.6 Auditorias Tecnológicas
Auditorias de habilidades, tecnologia e inovação são ferramentas de diagnóstico que
podem ser integradas em várias funções tecnológicas (COTEC, 1998). Essas auditorias são
utilizadas para conhecer os recursos tecnológicos de uma organização (seus pontos fortes e
fracos), fazer comparações com concorrência e nela são baseados os planos de ação
tecnológica. Elas se baseiam em três dimensões fundamentais de análise: como são obtidas as
tecnologias; como são exploradas as tecnologias; e como são geridas as tecnologias.
Algumas técnicas empregadas são: Auditoria de competências, Auditoria de
tecnologias e Auditoria de inovação.
65
2.8.2.7 Criatividade
Davila, Epstein e Shelton (2007) afirmam que “as ideias são o motor da inovação”.
As ideias começam com o reconhecimento e entendimento de que em algum ponto existe uma
“brecha”. Essa “brecha” tanto pode ser grande quanto pequena – um novo item de produto,
um elemento de novo modelo de negócios, um processo tecnológico aperfeiçoado, ou um
modelo de negócios inteiramente novo. Qualquer que seja o tamanho e o tipo de “brecha”, a
inovação depende de que alguém se dê conta da existência de uma lacuna em algum ponto da
rede que produz valor para os consumidores. Como todas as ideias partem de reconhecimento
da existência dessas lacunas, todos os processos para identificação de grandes ideias visam à
criação de perspectivas que tornem as “brecha” e falhas visíveis.
Com isso, para os autores, o desafio para a administração consiste em criar um
ambiente gerador de grande número de ideias a respeito de “brechas” (sem com isso se
atravessar no caminho dos negócios rotineiros) e de fazer essas ideias progredirem para os
estágios naturais seguintes do processo de inovação. O verdadeiro desafio é incentivar a
geração de ideias economicamente viáveis, e encaminhar um número administrável de ideias
ao longo de todas as fases e estágios do processo de inovação.
As técnicas de criatividade podem ajudar indivíduos particulares ou grupos a se
tornarem mais criativos ou usar sua originalidade de pensamento ou inventividade para
situações particulares (COTEC, 1998). Algumas técnicas empregadas são: reuniões de
brainstorming e criatividade, gestão estratégica e gestão estruturada de ideias.
2.8.2.8 Análise de Viabilidade de Ideias e Projetos
A análise de viabilidade é realizada para verificar o retorno e os impactos que
determinada inovação pode gerar. Para tanto podem ser analisadas especificações técnicas,
mercadológicas e comerciais, ambientais e sociais, produtivas, financeiras, entre outras.
Algumas técnicas empregadas são: EVTE24
, EVTECIAS25
e indicadores financeiros.
2.8.2.9 Gestão do Portfólio
A gestão do portfólio é um processo de decisão dinâmico, pelo qual um conjunto de
novos projetos de produtos são constantemente atualizados e revisados (COOPER et al.,
1998). Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados, e priorizados. São
24 Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica
25 Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica, Comercial e de Impactos Ambientais e Sociais
66
verificados aqueles que estrategicamente são vitais para serem executados, seja pelo aspecto
tecnológico ou mercadológico. O processo de decisão de portfólio engloba uma série de
outros processos de tomada de decisão, como no caso das revisões periódicas da carteira de
projetos, visualizando-os e comparando-os entre si (COOPER et al., 1998). Também são
tomadas decisões do tipo siga/interrompa para projetos individuais, além de se desenvolver
uma nova estratégia de produtos para o negócio, completado pela decisão de alocação
estratégica de recursos.
Além disso, as empresas precisam equilibrar em seu portfólio de inovação, projetos
de inovação incremental e radical. Com isso, os projetos devem ser gerenciados e
acompanhados por uma ferramenta específica para que a empresa alcance esse equilíbrio,
promovendo o alinhamento da inovação com os objetivos da organização (DAVILA;
EPSTEIN; SHELTON, 2007).
Nesse sentido, a gestão de portfólio auxilia a organização a gerenciar o conjunto
completo de projetos de forma transparente e sistematizada, utilizando uma variedade de
métodos e práticas para priorizar projetos, “matar” projetos, alocar recursos, definir
responsabilidades, gerenciar riscos e definir o engajamento de terceiros, sempre levando em
consideração os objetivos estratégicos ao longo do tempo.
Algumas técnicas empregadas são: Matriz BCG, Matriz GE, Matriz de Inovação
(Figura 7), Análise de Ciclo de Vida e Matriz Esforço-Impacto.
2.8.2.10 Gestão do Conhecimento
Diferentes autores e profissionais tratam os conceitos da Gestão do Conhecimento de
distintas maneiras. Estas maneiras contemplam a captura e o reuso da propriedade intelectual
nos processos de negócios, o aprendizado organizacional, a formalização do conhecimento, o
uso de softwares, aplicados em tarefas e na colaboração de trabalhadores do conhecimento,
em times virtuais e controle de registros, e nas interações humanas no trabalho (MUNIZ JR.,
2007).
A Gestão do Conhecimento contribui para o estímulo à inovação incremental (KING,
2006, p.2, apud MUNIZ JR., 2007)26
e à melhoria contínua, por meio do uso do conhecimento
para a eliminação de desperdício (defeitos, estoques, movimentos desnecessários) (MUNIZ
JR., 2007).
26 KING, W. R. Knowledge Management and Organizational Learning. International Journal of
Management Science, p. 1-6, set. 2006.
67
2.8.2.11 Avaliação de Projetos
A avaliação de projetos visa fornecer informação para estimar o valor de um projeto
potencial com referência particular para estimação de custos, recursos e benefícios, a fim de
obter uma decisão sobre prosseguir ou não com o mesmo (COTEC, 1998). Algumas técnicas
empregadas são: Análise de fluxo de caixa, Checklists e Árvores de Decisão e Relevância.
2.8.2.12 Gestão de Projetos
A gestão de projetos visa apoiar o processo de aplicação de recursos escassos para
atingir metas estabelecidas em tempo e custos restritos. Objetiva também dar suporte à
equipe, assegurar o comprometimento de todas as pessoas e garantir que a informação
apropriada será comunicada a todas as partes interessadas, permitindo que boas decisões
sejam tomadas (COTEC, 1998). Algumas técnicas empregadas são: Estrutura de
desmembramento de trabalho, Fluxogramas, Cronogramas e Diagramas de Gantt, Redes
baseadas em atividades e Acompanhamento de marcos. Tais técnicas e outras são amplamente
difundidas pelo PMI27
, através do Guia PMBOK28
.
2.8.2.13 Gestão de Desenvolvimento de Produtos
O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) inclui uma combinação de
passos, atividades, decisões e objetivos que, se bem realizados, irão produzir novos produtos
(CRAWFORD; BENEDETTO, 2006 apud OLIVEIRA, 2009)29
. As suas principais
características são: participação de diversas áreas funcionais da organização; envolvimento de
uma grande quantidade de informações, muitas vezes incertas e dinâmicas; e necessidade
constante de tomada de decisão (ROSENFELD et al., 2006 apud OLIVEIRA, 2009)30
. Assim,
esse processo pode ser dividido em três grandes fases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento
27 Project Management Institute
28 Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge
29 CRAWFORD, C. M.; BENEDETTO, C. A. New products management. 8 ed. New York:
McGraw-Hill/Irwin, 2006.
30 ROZENFELD, H.; FORCELINNI, F; ALLANPRADINI; D; AMARAL, D.; SILVA, S.; SCALICE,
R. Gestão do Desenvolvimento de Produtos: Uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva,
2006.
68
e lançamento (CRAWFORD; BENEDETTO, 2006 e COOPER, 2001 apud OLIVEIRA,
2009)31
.
A macrofase de pré-lançamento compreende as atividades realizadas antes do
desenvolvimento do projeto do produto. Nela são definidas as estratégias a serem seguidas
pelos produtos, identificadas as ideias de novos produtos e gerenciada a entrada de novos
projetos de produtos no funil de desenvolvimento, havendo forte dependência das
informações do mercado, das tecnologias, das estratégias e dos recursos disponíveis.
Na macrofase de desenvolvimento são englobadas as atividade do desenvolvimento
do projeto de produto. Ela se inicia com o escopo de projeto e com os requisitos primários do
produto. No decorrer de suas atividades, esses requisitos são detalhados, bem como os
conceitos, as especificações técnicas e o processo de produção do produto. Por fim, são
realizados os teste com os protótipos, de forma a verificar a qualidade do produto e o
atendimento aos requisitos iniciais. Seu resultado final é a geração das especificações do
produto, em conjunto com todas as informações necessárias para sua fabricação e lançamento
no mercado.
Finalmente, a macrofase de lançamento engloba as atividades que visam o
lançamento do produto para venda no mercado, envolvendo a preparação dos processos
produtivos, o fornecimento de materiais, a assistência técnica, o atendimento ao cliente e as
vendas em si.
Nesse contexto, a Gestão de Desenvolvimento de Produto (GDP) pretende responder
questões de longo e de curso alcance. Questões de longo alcance estão relacionadas a decisões
no nível estratégico do desenvolvimento de produtos e tecnologias, como em quais áreas
investir, que tecnologias desenvolver, quais produtos introduzir no mercado, entre outras. Já
questões de curto alcance estão voltadas a projetos específicos de desenvolvimento,
relacionadas a decisões no nível operacional, como quais pessoas envolver na equipe, quais
itens de qualidade verificar, qual o prazo disponível, quais alterações de custo e qualidade
devem ser realizadas, entre outras (CHENG; MELO FILHO, 2007).
As principais ferramentas e técnicas empregadas na GDP são: no nível estratégico –
Planejamento Estratégico de Produto, Estratégia Tecnológica, TRM32
, Gestão de Portfólio,
Gestão de Plataforma e Revitalização de Produto pelo Conceito de Plataforma, e Organização
31 COOPER, R.G. Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. 3 ed.
Reading: Perseus Books, 2001.
32 Technology Roadmapping
69
do Trabalho – e no nível operacional – Processo de Funil33
, Stage-Gate34
, Total Design35
,
Mapas de Preferência, DFX36
, CAE/CAD/CAM37
, Análise/Engenharia de Valor, FTA38
,
FMEA39
, Planejamento e Análise de Experimentos, Estudo para o Controle Estatístico de
Processo, QFD40
, Gestão de Projetos com PERT41
e CPM42
, Engenharia Simultânea (CE),
Resolução Antecipada de Problema43
, além de Técnicas de Organização do Trabalho, de
Organização de Times de Desenvolvimento e de Comunicação entre as Etapas de
Desenvolvimento (CHENG; MELO FILHO, 2007).
2.8.2.14 Prototipagem
De acordo com o MBC (2008), protótipo é um modelo original básico representativo
da invenção ou criação nova, feito em escala, que apresenta todas as características essenciais
do produto final desejado e é geralmente utilizado em testes físicos.
Para Davila, Epstein e Shelton (2007), nas suas formas mais simples, protótipos são
planilhas, mapas de processo ou simulações – qualquer coisa simples que permita à pessoa
visualizar e entender melhor em que ponto reside sua maior deficiência. Assim, a equipe de
inovação precisa ter capacidade de lidar, mudar e desenvolver o protótipo para conseguir os
mais valiosos insights a partir deles. Alcançar sucesso com protótipos depende da atenção
dada a três regras básicas:
1. Pensar em módulos (construa protótipos que proporcionem insights sobre uma
ou duas incertezas fundamentais);
33 (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).
34 (COOPER, 1993).
35 PUGH, S. Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineering. London:
Addison-Wesley Publishing. 1991.
36 Design for Manufacturing, Design for Assembly, etc.
37 Computer Aided Design, Computer Aided Manufacturing, Computer Aided Engineering,
respectivamente projeto auxiliado por computador, manufatura auxiliada por computador e engenharia auxiliada
por computador.
38 Faut Tree Analysis.
39 Análise de Modo e Efeito de Falha ou Failure mode and effects analysis.
40 Desdobramento da Função Qualidade.
41 Program Evaluation and Review Technique.
42 Critical Path Method.
43 Front-Loading-Problem-Solving.
70
2. Fracassar com rapidez e baixo custo (defina pequenos testes práticos que
possam ser realizados a baixo custo, construa um protótipo e ponha-o rapidamente em teste);
3. Fracassar várias vezes para poder ter sucesso mais rapidamente.
Além disso, segundo os mesmos autores, os melhores protótipos são aqueles com os
quais fornecedores e clientes podem interagir, de maneira que venha a ser reduzida a
ignorância do desenvolvedor a respeito daquilo que eles veem no conceito que lhes está sendo
proposto.
Além disso, Davila, Epstein e Shelton (2007) separam os protótipos e suas funções,
de acordo com a fase de maturidade dos mesmos. Primeiramente, os mesmos são
denominados protótipos precursores e neles o foco deveria concentrar-se em simplicidade
extrema e no aprendizado de conceitos mais básicos. Posteriormente, no segundo e
subsequentes níveis de protótipo, o desenvolvedor pode avançar para representações mais
sólidas e menos modulares da inovação. Protótipos mais avançados deveriam concentrar-se na
essência do desenho, sendo que os melhores protótipos são aqueles que proporcionam aos
designers, clientes e fornecedores a perspectiva de efetivar aperfeiçoamentos sequenciais e
conectam a equipe com um modelo poderoso que esclarece tanto o problema quanto possíveis
soluções, proporcionando poderosas pistas quanto aos rumos que os próximos estágios de
inovação virão a adotar.
A competência da elaboração dos protótipos exige pessoas que “sejam capazes de
trabalhar com e em meio à incompletude” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Deste
modo, construir, testar, refinar, refutar e corroborar protótipos constituem atividades
essenciais porque:
• Desafiam os modelos mentais predominantes na equipe;
• Extraem padrões a partir de resultados, com os quais a equipe aperfeiçoa seu
aprendizado;
• Aproximam a equipe e criam uma visão e linguagem comuns compartilhadas;
• Geram um nível de entusiasmo que os meios tradicionais não conseguem
igualar;
• Dão origem a um novo pensamento que eventualmente se transforma em
inovação radical.
2.8.2.15 Gestão de Interfaces
A Gestão de Interfaces visa transpor as barreiras ou fomentar e encorajar a
cooperação entre entidades separadas (departamentos, pessoas ou até diferentes organizações)
71
durante o processo inovativo (COTEC, 1998). Algumas técnicas empregadas estão
relacionadas à estrutura organizacional e de processos.
2.8.2.16 Trabalho em Rede ou Networking
O Trabalho em Rede tem o objetivo de dispor e manter a cooperação entre as
empresas e entre as organizações de negócios e organizações de P&D, incluindo
universidades, a fim de obter acesso a ideias e tecnologias e compartilhar habilidades,
recursos, informação e expertise. Ele permite às empresas compartilhar seus conhecimentos,
recursos, informações, experiências e habilidades especiais (COTEC, 1998).
Há também situações em que a rede é a organização dominante que produz bens ou
presta serviços pelos quais não só uma empresa é responsável. Às vezes, a mesma se
estabelece na forma de consórcios, de projetos de negócios em rede ou de colaboração de
P&D (COTEC, 1998). Para tanto, algumas técnicas empregadas são: Alianças estratégicas de
longo prazo, Colaboração de curto prazo, Elos informais e contatos não planejados e Acordos
com relutância de entrada.
Nesse sentido, está inserido o conceito de Open Innovation, ou Inovação Aberta.
Chesbrough (2006) define Open Innovation como:
O uso intencional dos fluxos internos e externos de conhecimento para acelerar a
inovação interna e aumentar os mercados para uso externo de inovações,
respectivamente. O Open Innovation é um paradigma que assume que as empresas
podem e devem usar ideias externas assim como ideias internas, e caminhos internos
e externos para alcançar o mercado, enquanto elas desenvolvem suas tecnologias
(CHESBROUGH, 2006, p.1).
O modelo de inovação aberta defende a oportunidade das empresas realizarem P&D
interativamente, buscando misturar conhecimentos internos e externos, a fim de acelerar a
obtenção de resultados para agregação de valor e maximizar o retorno de investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento (MOREIRA; SAAD et al., 2008).
Consoante a isso, Chesbrough (2006) considera que a vida útil dos produtos diminuiu
de forma significativa, reduzindo consideravelmente o retorno possível dos investimentos em
P&D, que aliado aos crescentes custos operacionais das grandes estruturas, pode inviabilizar
investimentos em inovação. Assim, ele afirma que as competências internas não são mais
suficientes frente ao novo paradigma do mercado para geração de novas ideias.
72
2.8.2.17 Gestão de Pessoas
Um dos maiores desafios da Gestão de Pessoas no processo de inovação é criar um
ambiente propício à criatividade e à inovação, além de motivar e engajar as pessoas
envolvidas no processo. Outro aspecto importante é ser capaz de canalizar e direcionar o
esforço criativo dos colaboradores, para que novas ideias se convertam em produtos de
sucesso. Para tanto, devem ser utilizadas técnicas de motivação pessoal, comunicação e
reconhecimento.
2.8.2.18 Programa de Incentivos e Recompensas
Incentivos e recompensas figuram entre as mais concretas das ferramentas de gestão.
Com isso, Davila, Epstein e Shelton (2007) sugerem que um sistema de incentivos deve ser
utilizado para reforçar a estratégia de inovação da empresa, sendo uma questão vital projetar
incentivos de maneira que estes motivem as pessoas a trabalhar em conjunto no rumo exato
que a empresa pretende seguir. Assim, a inovação, movida por metas e incentivos, pode
agregar valor e criar crescimento. Quando descontrolada e desorientada, no entanto, a
inovação tende a promover o contrário.
2.8.2.19 Gestão e Trabalho de Equipe
A Gestão e Trabalho em Equipe visa decidir a composição de equipes específicas,
recrutando e gerindo indivíduos para assegurar um mix apropriado de habilidades e
experiências (COTEC, 1998). Algumas técnicas empregadas são: equipes fixas, equipes
espontâneas, equipes de projetos, equipes com mudanças frequentes, grupos com trabalho
disperso, equipes para resolução de problemas e equipes para melhoria da qualidade.
2.8.2.20 Gestão de Mudanças
As empresas muitas vezes precisam mudar. Ocasionalmente, isso exige uma
transformação radical, mas, geralmente, a mudança ocorre através de melhoras graduais ou de
melhorias incrementais pequenas em produtos e processos. De toda forma, a tecnologia é o
motor da mudança, seja ela radical ou gradual.
Nesse sentido, a Gestão de Mudanças consiste em um meio estruturado de
implementar mudança na organização, sempre que envolver alguma transformação na
maneira como se faz as coisas (COTEC, 1988). Para tanto, uma técnica utilizada é o
mapeamento de fases do processo para realizar mudanças bem sucedidas.
73
2.8.2.21 Produção Enxuta (LEAN)
A Produção Enxuta visa analisar todas as atividades dentro de um processo (dentro
ou fora da organização) identificando e eliminando fontes de desperdício ou atividades que
não agregam valor (COTEC, 1998). Algumas técnicas empregadas são: Just-in-time, Layout
de produção e Kanban.
2.8.2.22 Stage-gate e Innovation Gates
Stage-gate é uma metodologia para avaliar ideias, conceitos e projetos de inovação
baseada em estágios bem definidos e progressivamente quantitativos. É uma ferramenta
importante para que ideias e projetos mais inovadores possam receber apoio e recursos
organizacionais em seus estágios iniciais de desenvolvimento e conseguir avançar para
estágios nos quais consigam materializar os benefícios e adquirir recursos mais significativos.
Tal metodologia pode ser visualizada na Figura 10.
Figura 10 - Modelo Stage-Gate
Fonte: Traduzido e adaptado de Cooper, 1990
Similarmente, Innovation Gates são estágios que uma inovação deve percorrer, ao
longo de seu processo de desenvolvimento e implementação, nos quais questões técnicas e de
mercado são avaliadas. Seu objetivo é gerenciar o risco do desenvolvimento e implementação
da inovação, sendo que, normalmente, os "gates" estão associados com a obtenção de
recursos para a inovação.
2.8.2.23 Análise de Valor
A Análise de Valor visa determinar e melhorar o valor de um produto ou processo,
pelo entendimento das funções do item e da sua importância, e pelos componentes
constituintes e seus custos associados, a fim de reduzir os custos ou aumentar o valor das
funções (COTEC, 1998). Para tanto, uma técnica utilizada é a Análise de Funções.
IdéiaGate
1
Stage
1
Gate
2
Stage
2
Gate
3
Stage
3
Gate
4
Stage
4
Gate
5
Stage
5 $
Cena
Inicial
Segunda
Cena
Decisão sobre o
Business Case
Revisão Pós-
Desenvolvimento
Análise de Negócio
Pré-comercialização
Avaliação
Preliminar
Investigação Detalhada
(Preparação do
Business Case) Desenvolvimento Teste e Validação
Produção e Lançamento
no Mercado
Revisão Pós-
Implementação
74
2.8.2.24 Gestão de Recursos Financeiros
Parte fundamental da estratégia empresarial para inovar é decidir quanto a empresa
está disposta a investir nas atividades que possam estimular a criatividade, a geração de novas
ideias e a sua transformação em produtos ou processos novos. Por isso, a gestão de recursos é
ferramenta essencial para a gestão da inovação (MBC, 2008).
O planejamento financeiro da empresa que deseja inovar deve destinar parte do
faturamento às atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação, de maneira sistemática e
permanente, criando centros internos de P&D, promovendo a contratação de pesquisadores e
sustentando as atividades de troca de conhecimentos, aprendizagem coletiva e estímulo à
criatividade (MBC, 2008).
Segundo o MBC (2008), na decisão de investir em inovação, o papel do setor
público é fundamental e, neste sentido, a empresa deve procurar se informar e utilizar-se, ao
máximo, das possibilidades oferecidas pelas diversas fontes existentes. Nesse sentido, os
incentivos fiscais proporcionados pelo governo, são uma importante fonte de obtenção de
retorno sobre o capital investido em inovação. Assim, Grizende (2011) apresenta as principais
leis e medidas provisórias e seus benefícios, como podem ser observados na Tabela 2.
Tabela 2 - Tratamento Tributário dos Incentivos Fiscais
Lei ou Medida Provisória Efeito Principais Pontos
Capítulo III da Lei nº 11.196, de 21 de
novembro de 2005
Introduz os incentivos
fiscais do Capítulo III
da Lei do Bem
Deduções adicionais da Base de Cálculo
do IRPJ e CSLL de 60 a 100%;
Depreciação acelerada;
Amortização acelerada;
Crédito do IRRF de remessas para o
exterior para pagamento de royalties;
Redução a zero do IRRF de remessas para
o exterior para pagamento de patentes;
Redução de 50% do IPI em aquisição de
equipamentos para laboratórios.
“Lei do MEC da Inovação” ou “Lei
Rouanet da Inovação” - Lei nº. 11.487
de 06/2007; Decreto nº 6.260, de
11/2007
Altera os incentivos
fiscais do Capítulo III
da Lei do Bem
Deduções adicionais da Base de Cálculo
do IRPJ e CSLL de 50 a 250% em projetos
executados com ICTs públicas;
Lei nº 11.774 de 09/2008 (antiga MP
no. 428)
Idem Introduz a depreciação integral acelerada
no ano de aquisição;
Lei nº 11.908, de 03/2009 (decorrente
do Projeto de Lei de Conversão nº 30 de
2008)
Altera a Base de
Cálculo do IRPJ para
empresas de TI
Introduz a dedução em dobro de
capacitação de SW na Base de Cálculo do
IRPJ para os setores de TI
Decreto nº 6.909 de 07/2009 Altera os incentivos
fiscais do Capítulo III
da Lei do Bem
Detalha/estende para CSLL o tratamento
contábil da Depreciação integral e
Amortização Acelerada
Medida Provisória (MP) nº 497 de
07/2010
Idem Elimina o crédito do IRRF de remessas
para o exterior para pagamento de royalties
Fonte: Adaptada de Grizende (2011)
75
A procura por fomento e incentivos públicos e a preparação e apresentação de
projetos para alavancar os recursos disponíveis é uma ferramenta importante de gestão de
recursos financeiros para a inovação, mas não é a única. Nesse sentido, Grizende (2011)
apresenta uma série de programas de financiamento à inovação e à pesquisa e
desenvolvimento, como:
• FINEP: Programa Juro Zero, Programa Subvenção Econômica, Programa
PRIME, Programa PAPPE Subvenção/Integração e Programa Inova Brasil;
• CNPQ: Programa RHAE;
• BNDES: Linha Capital Inovador (Foco na Empresa), Linha Inovação
Tecnológica (Foco no Projeto), Linha Inovação Produção, Programa PSI (Programa de
Sustentação do Investimento) e Fundo Tecnológico (FUNTEC);
• FAPESP: Programa PIPE;
• Banco do Nordeste: Programa INOVAÇÃO.
2.8.2.25 Análise e gestão de risco
A Análise e Gestão de Risco constitui-se de uma série de passos que permitem
compreender e gerir a incerteza. Um risco é um problema potencial e, por isso, convém
identificá-lo, avaliar a sua probabilidade de ocorrência e estimar o seu impacto. Para tanto, o
risco deve ser analisado e gerido em quatro perspectivas: pessoal, produto, processo e projeto;
e, através disso, podem ser gerados planos de redução, supervisão e gestão do risco.
Algumas ferramentas utilizadas são: Método de Identificação e estimação dos riscos,
Avaliação Global do Risco, Tabela de Risco e Plano de RSGR44
.
2.8.2.26 Gestão da Qualidade
A área produtiva de uma empresa tem um importante papel a desempenhar nos
processos de inovação tecnológica. O uso de instrumentos apropriados de gestão da produção
favorece a realização de inovações tecnológicas de vulto e facilita a introdução de melhorias
no produto ou no processo inovador, sendo que a possibilidade de obter os benefícios
esperados da introdução de novos produtos ou processo que incorporem novas tecnologias
depende, em grande parte, de práticas administrativas e operacionais pertinentes à área de
produção. Assim, as novas concepções e práticas administrativas e operacionais ligadas ao
movimento da Qualidade Total contribuem para reduzir as distâncias comportamentais e
44 Plano de Redução, Supervisão e Gestão do Risco.
76
operacionais entre o pessoal das áreas de produção e o da equipe responsável pelo projeto de
inovação (BARBIERI, 1997).
As técnicas e práticas envolvidas na gestão da qualidade, como programas de
qualidade, tecnologia de grupo, manufatura celular e o Just-in-Time (JIT), exigem da
organização modificações na maneira de administrar, comparativamente as formas
tradicionais, e enfatizam a busca de soluções coletivas no processo de inovação tecnológica
em todas as suas fases, fomentando inovações, inclusive, na área administrativa das
organizações (BARBIERI, 1997).
2.8.2.27 Melhoria Contínua (KAIZEN)
Segundo Imai (1988), a essência das práticas japonesas de administrar (TQM, JIT
etc.) pode ser reduzida a uma palavra, kaizen, que significa melhoramento contínuo
envolvendo todos, administradores e operários, em todas as instâncias da vida.
Nesse sentido, para ele, existem duas estratégias ou enfoques contrastantes para
implementar o progresso técnico: o enfoque gradual (ou da melhoria contínua) e o dos
grandes saltos (ou das inovações). Entretanto, esses enfoques não são excludentes, devendo
ser trabalhados de forma conjunta, ou seja, as inovações incrementais realizadas sob qualquer
enfoque, tradicional ou das melhorias contínuas, não existem enquanto entidades autônomas,
mas sim como etapas fundamentais da implementação de inovações maiores em produtos e
em processos (BARBIERI, 1997).
De acordo com a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), as
oportunidades de melhorias incluem sugestões dos funcionários, pesquisa e desenvolvimento
informações dos clientes e comparações com referências de excelência, além de outras formas
para comparar desempenho.
2.8.2.28 Octógono e Radar da Inovação
Embora existam diferentes tipos de inovações, que demandam diferentes processos
de transformação de ideias em resultados, o que há de comum é o universo que cerca a
inovação. Assim, o contexto da inovação apresenta um conjunto de dimensões que devem ser
configuradas para melhorar o potencial inovador da organização. O Octógono da Inovação45
é
uma ferramenta desenhada para o diagnóstico e a gestão de empresas inovadoras, envolvendo
45 Instrumento de propriedade da INNOSCIENCE (Consultoria de Gestão da Inovação).
77
oito dimensões, que são: Estratégia, Cultura, Estrutura, Pessoas, Processo, Funding,
Liderança e Relacionamentos. A Figura 11 ilustra esse conceito.
Figura 11 - Octógono da Inovação
Fonte: INNOSCIENSE.
De forma semelhante, Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) defendem que para inovar
uma organização deve se olhar sob doze perspectivas ou dimensões, denominadas Radar da
Inovação. As doze dimensões têm quatro eixos principais: oferta, clientes, localização da
empresa e processos. Outras oito dimensões aparecem como suporte às anteriores, que são:
plataforma – onde são produzidos os produtos; soluções – criação de produtos customizados
que geram valor para o cliente; a experiência do cliente – que contribui para modificações no
produto ou geração de novos produtos, sendo que a empresa aproveita todas as oportunidades
para descobrir os interesses do cliente; captura de valor – redefine como a empresa adquire ou
cria novos fluxos de rentabilidade a partir das inovações; processos – redesenhar processos
essenciais para aumentar eficiência e eficácia; organização – muda forma, função ou escopo
de atividade da empresa; cadeia de suprimentos – pensar diferentemente sobre a origem e o
desempenho da matéria-prima; presença ou localização – definir novos canais de distribuição
ou pontos de localização inovadores, incluindo espaços onde o produto possa ser comprado
ou consumido pelo cliente; networking – criar uma rede central inteligente e integrada de
oferta de produtos; marca – alavancar a marca dentro dos novos domínios. Esse radar pode ser
observado na Figura 12.
78
Figura 12 - Radar da Inovação
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
2.8.2.29 Planejamento Estratégico
A inovação deve formar parte da estratégia da organização. Assim, tanto no caso de
uma estratégia pró-ativa quanto de uma estratégia comparativa, a empresa deve definir, de
maneira organizada e sistemática, quais são as ações a serem realizadas, quais são os prazos e
quais são as metas, quais resultados espera atingir, quais os obstáculos esperados e os recursos
disponíveis, e quais os departamentos ou pessoas que serão responsáveis pelas mesmas
(MBC, 2008).
Em outras palavras, a empresa deve fazer uso do planejamento estratégico e a
inovação deve tornar-se parte deste planejamento. Para tanto, as empresas devem considerar a
prospecção das tendências tecnológicas no seu setor de atuação, a identificação e
planejamento dos processos inovadores mais adequados às suas características, as adaptações
necessárias na estrutura funcional, os recursos humanos, materiais e financeiros necessários e
os parâmetros de avaliação do processo de inovação (MBC, 2008).
2.8.2.30 Indicadores e Sistemas de medição da inovação
Há um ditado que diz que “O que é medido é executado”. Nesse sentido, medir é
fundamental e decisivo para o sucesso da inovação (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
79
Esse conceito constitui um dos principais argumentos em defesa da necessidade de
sistemas de avaliação. Embora essa ideia de medição e realização seja verdadeira, também é
verdade que um sistema de avaliação da inovação desenhado sem os devidos cuidados
normalmente acaba causando mais prejuízos que benefícios à organização (KERR, 1975).
Inúmeras organizações de grande porte no mundo inteiro medem seus resultados com
indicadores financeiros. No entanto, a maioria dos executivos nessas organizações entende
que indicadores não-financeiros deveriam ser usados para acompanhar a execução de um
esforço de inovação e avaliar seu valor futuro. Pesquisas indicam que os executivos confiam
em indicadores não-financeiros muito mais do que naqueles baseados em dinheiro, por
entenderem que proporcionam uma avaliação melhor em tempo real, do progresso e da
probabilidade de sucesso (HERTENSTEIN, 2000).
Assim, de acordo com Davila, Epstein e Shelton (2007), as três funções de um
sistema de avaliação são: planejamento (definir e comunicar a estratégia), monitoração e
aprendizado (definir novas oportunidades).
Desenhar um sistema de indicadores de inovação é algo que depende do modelo
definido sobre a gestão da inovação e sobre como as ideias são criadas, avaliadas e escolhidas,
e transformadas em valor. Um modelo claro descreve os insumos, processos, produtos e
resultados, desde a geração da ideia até a execução e captação de valor. Este modelo de gestão
da inovação pode ser transformado em um sistema de avaliação para administrar a inovação
(DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007 e FURTADO; QUEIROZ, 2005).
Com isso, esses autores propõem a construção de um Balanced Scorecard (BSC)
para medir a inovação. O BSC é um dos mais sólidos conceitos em sistemas de avaliação e,
embora o conceito original foque a estratégia do negocio, sua ideia central é aplicável a
qualquer processo de negocio, inclusive a gestão da inovação.
Um dos princípios fundamentais do BSC é que o sistema de indicadores seja tão bom
quanto o modelo básico de negócio da empresa. Assim, o modelo de negócio deve descrever a
maneira pela qual a empresa será inovadora e como pretende gerar valor a partir da inovação
(DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).
Com isso, de acordo com Davila, Epstein e Shelton (2007) a chave do BSC é: quanto
maior o entendimento dos processos de inovação, melhor será o modelo de negócio, o que
capacita o sistema de avaliação a promover uma gestão mais bem informada da inovação.
80
2.8.2.31 Avaliação e Gestão Ambiental
A Avaliação e Gestão Ambiental visa melhorar como a empresa identifica o
endereçamento de questões ambientais (COTEC, 1998). Algumas técnicas utilizadas são:
Minimização de Lixo e Recursos no processo produtivo, Design sustentável do produto,
Marketing Ambiental, Análise do Ciclo de Vida, Ecossistema industrial, Auditorias
ambientais e Contabilidade total dos custos.
81
3 DESENVOLVIMENTO
3.1 MÉTODO DE PESQUISA EMPREGADO
Como descrito no Tópico 1.5 (metodologia), o método de pesquisa empregado para
realização do trabalho foi o Survey. Assim, para que fosse possível obter os resultados
almejados, foram elaborados e aplicados questionários de pesquisa em organizações diversas.
3.2 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
3.2.1 Considerações gerais
Para o planejamento de uma pesquisa, devem ser cumpridas algumas etapas
fundamentais: definição do problema, planejamento da pesquisa, coleta dos dados, preparação
e análise dos dados e apresentação dos resultados (BARQUETTE; CHAOUBAH, 2007).
Assim, para a elaboração do questionário de pesquisa, deve-se ter uma visão geral do
projeto, respondendo a questões que auxiliem na definição do problema. Para tanto, foram
utilizadas as questões e hipóteses do trabalho, de forma a delimitar o problema a ser estudado.
Além disso, para auxiliar nessa delimitação, foram realizadas entrevistas semi estruturadas a
fim de coletar dados que esclarecessem quais deveriam ser os principais pontos a serem
investigados através do questionário. Feito isso, foram definidos os objetivos gerais da
pesquisa que, posteriormente, seriam desdobrados nas questões do questionário.
Inicialmente, na fase de planejamento da pesquisa, devem ser definidas questões
relativas ao procedimento de coleta de dados: (1) fonte de dados, (2) abordagem da pesquisa,
(3) instrumento de pesquisa, (4) planejamento amostral e (5) método de contato
(BARQUETTE; CHAOUBAH, 2007). Assim, para o presente trabalho, foram determinadas
as seguintes questões:
1. Fontes de dados:
1.1 - Secundários (usados nas fases exploratória e de planejamento da
pesquisa): revisão da literatura
1.2 - Primários: gestores em empresas que possuam produto(s)/serviço(s) e/ou
processos inovador(es) e pesquisadores de universidades e centros de pesquisa.
82
2. Abordagem da pesquisa:
2.1 Pesquisa qualitativa (usada nas fases exploratória e de planejamento da
pesquisa): entrevistas semiestruturadas com gestores de empresas
2.2 Pesquisa quantitativa descritiva: Survey
3. Instrumento de pesquisa
2.1 Roteiro de entrevista semiestruturada (usada na pesquisa qualitativa)
2.2 Questionário (usado no Survey): instrumento de coleta de dados primários
4. Planejamento amostral: definição de amostragem não probabilística (baseada no
julgamento pessoal da autora, por conveniência e com base em indicações de entrevistados e
outros agentes) para delimitação da população de interesse, tanto na fase de entrevistas quanto
na aplicação do questionário.
5. Método de contato
5.1 Entrevista Pessoal (usada na pesquisa qualitativa): permite maior interação
entre pesquisador e respondente, além de possibilitar o uso de observação direta
5.2 Internet (usada no Survey): encaminhamento do questionário via e-mail,
com obtenção de vantagens relacionadas à velocidade a ao baixo custo, mas com a observação
permanente das respostas enviadas para evitar participações falsas.
Para elaboração dos questionários de pesquisa, alguns pontos receberam atenção
especial:
• Linguagem: simples, clara e com vocabulário compatível com o público-alvo
da pesquisa.
• Formato das perguntas: abertas (onde o entrevistado pode responder
livremente, como as alternativas de identificação do entrevistado, as alternativas de
“outro/outra”, as alternativas de comentários sobre os tópicos e o tema da pesquisa, e as
alternativas finais de descrição de processos específicos) e fechadas (aquelas que apresentam
previamente opções de resposta, com questões de escolha de uma ou mais alternativas).
• Sequência das perguntas: as perguntas foram ordenadas segundo um critério
lógico, de forma a tornar o questionário interessante e claro para o entrevistado.
• Tamanho do questionário: foram avaliados questionários de pesquisas
semelhantes para definição do tamanho máximo e, respeitando a complexidade do estudo,
foram priorizadas perguntas que atendiam às questões definidas a partir do problema inicial
de pesquisa.
83
• Desenho do questionário: através da formulação online do questionário, foi
selecionada uma aparência que desse maior clareza às perguntas, as perguntas foram divididas
em temas gerais e separadas em etapas distintas e numeradas, para facilitar a análise dos
dados.
Assim, para a construção dos questionários, como comentado anteriormente, foram
realizadas entrevistas semiestruturadas que auxiliaram na definição das questões básicas do
questionário. Assim, primeiramente, foi possível construir o questionário direcionado para
empresas e, posteriormente, com as devidas adaptações, o questionário para pesquisadores.
Depois de construído e criticado pelos autores, o questionário foi submetido a um
teste, quando os primeiros entrevistados tiveram a oportunidade de avaliar o questionário
quanto à clareza e sequência lógica das perguntas, grau de dificuldade e tamanho do
questionário, adequação das alternativas de resposta e existência de erros. Corrigidos os
problemas identificados, o formulário foi difundido para os demais entrevistados.
3.2.2 Entrevistas
Com o objetivo de definir os pontos principais do questionário e direcionar a
confecção do mesmo, foi planejada a realização de quatro entrevistas semiestruturadas com
gestores de inovação de grandes empresas brasileiras e multinacionais, empresas essas que
possuem renome nacional e são reconhecidamente inovadoras em suas áreas de atuação:
Gerdau, Usiminas, 3M e Grupo Boticário.
Para a realização das entrevistas, foram levantadas algumas questões relacionadas à
revisão bibliográfica realizada no trabalho. Com isso, foram elaboradas as seguintes perguntas
direcionadoras:
1. Como é o processo de inovação em sua organização?
2. A equipe de inovação utiliza alguma ferramenta de gestão da inovação?
3. Quais os maiores problemas e dificuldades, relacionados à inovação,
enfrentados?
Com base nas respostas obtidas, foram elaborados os pontos de investigação do
questionário, a saber:
1. Utilização de Ferramentas de Gestão da Inovação e suas Vantagens e
Desvantagens;
2. Existência de estrutura interna de P&D;
3. Realização de prospecção tecnológica;
84
4. Realização de parcerias;
5. Descrição do processo de inovação, de sua gestão e das principais dificuldades
e problemas enfrentados.
A partir dessa definição inicial, a estrutura base do questionário foi elaborada e
iniciou-se uma pesquisa para definição dos conceitos que seriam utilizados e das alternativas
para as perguntas fechadas, como será descrito no tópico a seguir.
3.2.3 Seleção das alternativas de resposta
Como comentado anteriormente, além dos dados levantados através das entrevistas
semiestruturadas, para elaboração das questões e das alternativas de resposta dos
questionários foram utilizadas outras referências bibliográficas que tratam, de forma geral,
sobre os temas abordados nas perguntas. Assim, nos tópicos abaixo, serão apresentadas as
principais fontes utilizadas para elaboração das alternativas das questões abertas e de alguns
conceitos apresentados no questionário.
3.2.3.1 Parte 1 - Abordagem Geral da Inovação
Para o desenvolvimento da primeira etapa do questionário, foram levantadas quais
questões deveriam ser colocadas para que se pudesse levantar o perfil da inovação na
empresa. Tais perguntas visaram segmentar os entrevistados quanto aos tipos de inovação
desenvolvidos, aos investimentos realizados, ao desenvolvimento de projetos e patentes e ao
alinhamento estratégico da inovação. Tais diretrizes foram levantadas com base na revisão
bibliográfica apresentada no Capítulo 2 sobre Inovação e na opinião pessoal da autora.
No questionário para empresas, optou-se por verificar qual o tipo de inovação
desenvolvido dentre: produtos/serviços, processos e modelos de negócio. Já para
universidades e centros de pesquisa, analisou-se inovação: de produtos/serviços, de processos,
tecnológica, e social e sustentável. Essa diferença se deu pelo fato de haverem divergências
entre as práticas empresariais e acadêmicas. Entretanto, em ambos os casos, foi questionado
se o foco da inovação estava no desenvolvimento incremental ou radical.
Para o levantamento das vantagens obtidas através da inovação, foram utilizados os
estudos de Davila, Epstein e Shelton (2007), de Tidd, Bessant e Pavitt (2008) e o Manual de
Oslo (1997), para o questionário empresarial, e de Calligaris e Torkomian (2003), para o
questionário acadêmico.
85
Para o desenvolvimento das questões relacionadas à obtenção de recursos de órgãos
de fomento e incentivos, foram utilizados dados da apresentação da FINEP, feita por Grizende
(2011), onde são apresentadas as principais linhas de financiamento para a inovação.
No levantamento de possíveis indicadores de medição/acompanhamento do processo
de inovação e de geração de valor, foram utilizadas, além das informações obtidas nas
entrevistas, informações de Davila, Epstein e Shelton (2007), Tidd, Bessant e Pavitt (2008) e
Rocha e Dufloth (2009).
As questões sobre percentual da receita investido em inovação, número de projetos
em andamento e número de patentes depositadas, foram desenvolvidas apenas para análise
numérica.
3.2.3.2 Parte 2 - Ferramentas de Gestão da Inovação
Nesta etapa do questionário, foram analisadas trinta e uma ferramentas de gestão da
inovação, sem envolver particularidades relacionadas ao tipo ou técnica empregados.
Para seleção das ferramentas a serem investigadas no trabalho, utilizou-se o
TEMAGUIDE (COTEC, 1998), além dos trabalhos desenvolvidos por Natume, Carvalho e
Francisco (2008), Souza (2003), Davila, Epstein e Shelton (2007), Mileski Junior e Carvalho
(2009) e do Kit Metodológico para a Inovação Empresarial (2008).
As fases do processo de inovação utilizadas foram obtidas através de adaptação do
estudo de Davila, Epstein e Shelton (2007) e de Tidd, Bessant e Pavitt (2008), além da
utilização de informações complementares obtidas nas entrevistas.
Para definição das vantagens e das dificuldades da utilização de ferramentas, foram
empregadas as principais características das ferramentas e os problemas levantados durante as
entrevistas.
3.2.3.3 Parte 3 - Aspectos Complementares da Inovação
As questões relacionadas à estrutura de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) tiveram
como base os conceitos apresentados nos Manuais de Oslo (1997) e de Frascati (2002), que
estabelecem as delimitações das atividades relativas à pesquisa e desenvolvimento e à
inovação. Além disso, foram utilizados dados do estudo de Júnior e Garnica (2006), sobre a
estrutura de P&D nas organizações.
Para o desenvolvimento das questões sobre Prospecção Tecnológica, utilizou-se,
principalmente, dados do estudo de Santos et al. (2004), onde foram levantados os principais
conceitos relacionados à prospecção de tecnologias e as principais formas de realização da
86
mesma. Já para o tratamento do tema parcerias, foram utilizados dados do estudo de Tidd,
Bessant e Pavitt (2008) e do Kit Metodológico para a Inovação Empresarial (MBC, 2008).
3.2.3.4 Parte 4 - Aspectos Gerais do Processo de Inovação
Para definição dos conceitos presentes nas perguntas discursivas da quarta etapa do
questionário, foram utilizadas definições abordadas nas obras de Davila, Epstein e Shelton
(2007), Tidd, Bessant e Pavitt (2008) e Canongia et al. (2004).
3.3 QUESTIONÁRIO
Levantados os tópicos de investigação do questionário e realizada a revisão
complementar da literatura sobre os mesmos, foi possível elaborar o questionário completo. A
estrutura lógica do conteúdo do questionário segue uma divisão por etapas, nas quais os temas
da pesquisa estão organizados, e seu fluxo pode ser visualizado na Figura 13.
Figura 13 - Estrutura lógica do conteúdo do questionário
Informações do entrevistado e da empresa
Parte 1 - Abordagem Geral da Inovação
Parte 2 - Ferramentas de Gestão da Inovação
Utilização de Ferramentas de GI
SIM - Detalhamento NÃO - Porque não?
Parte 3 - Aspectos Complementares da Inovação
Estrutura de P&D
Prospecção Tecnológica
Parcerias
Parte 4 - Aspectos Gerais do Processo de Inovação
Processo de Inovação
Gestão da Inovação
Problemas e Dificuldades
Considerações Finais
SIM - Detalhamento NÃO
SIM - Detalhamento NÃO
SIM - Detalhamento NÃO
87
No cabeçalho do questionário foram apresentadas informações sobre a instituição de
origem da autora, o propósito da pesquisa, suas etapas, seu tempo médio de resposta e sua
autora. Tomou-se o cuidado também de esclarecer que as informações fornecidas pelo
entrevistado seriam utilizadas apenas para fins acadêmicos, sendo garantida a segurança das
mesmas para fins que não estejam relacionados à pesquisa.
O questionário foi dividido em quatro etapas: Abordagem Geral da Inovação;
Ferramentas de Gestão da Inovação; Aspectos Complementares da Inovação (P&D,
Prospecção Tecnológica e Parceiras); e Aspectos Gerais do Processo de Inovação.
A primeira etapa teve por objetivo fornecer informações gerais sobre a organização e
a inovação. Nela foram levantadas questões sobre:
1. O entrevistado e a sua organização;
2. O(s) principal(s) tipos(s) de inovação desenvolvido(s);
3. O principal foco da inovação;
4. A participação dos agentes no processo de inovação (somente para empresas);
5. A(s) principal(is) vantagem(s) obtida(s) através da inovação;
6. A utilização de recursos de órgãos de fomento e incentivos;
7. O percentual da receita é investido em Inovação (somente para empresas);
8. O número de projetos inovadores em andamento;
9. O número de patentes depositadas;
10. O(s) indicador(es) utilizado(s) para medir/acompanhar o processo de inovação
e seu valor gerado.
A segunda etapa teve como objetivo principal identificar se os entrevistados utilizam
ou não ferramentas de gestão da inovação em suas organizações. Para respostas positivas,
foram realizadas questões sobre:
1. Quais ferramentas/sistemas são utilizados;
2. Em qual(is) fase(s) do processo de inovação as ferramentas utilizadas têm o
maior potencial de geração de benefícios;
3. Qual o nível de atenção (ou esforço) dedicado a cada fase do processo;
4. Qual(is) a(s) principal(is) vantagem(s) obtidas através da utilização de
ferramentas de gestão da inovação;
5. Qual(is) a(s) principal(is) dificuldade(s) e/ou desvantagem(s) na utilização de
ferramentas de gestão da inovação.
88
Para respostas negativas, foi levantado porque não são utilizadas ferramentas de
gestão da inovação.
A terceira etapa teve por objetivo investigas sobre Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), Prospecção Tecnológica e Parcerias. Tais temas foram considerados interessantes
para a compreensão global dos processos de inovação das organizações investigadas. Os
mesmos foram introduzidos por uma pergunta direcionadora (sim – existe uma estrutura ou é
praticado, não – não existe uma estrutura ou não é praticado) e detalhes foram solicitados
apenas para respostas positivas. Nesses casos, foram realizadas questões sobre:
1. Estrutura de P&D: a estrutura é centralizada ou descentralizada e qual(is) a(s)
principal(is) função(ões) exercida(s) pela mesma;
2. Prospecção tecnológica: como ela opera;
3. Parcerias: qual o tipo de parceria desenvolvido, como ela é estruturada, quais
as principais vantagens obtidas com seu estabelecimento e quais as principais dificuldades
para o seu estabelecimento.
A quarta etapa teve por objetivo levantar questões particulares de cada empresa,
universidade, centro de pesquisa, departamento ou laboratório, e abordou questões discursivas
sobre:
1. Como é o processo de inovação;
2. Como é realizada a gestão da inovação; e
3. Quais os maiores problemas e dificuldades enfrentados durante o processo de
inovação.
Além disso, entre as questões foram destinados espaços livres opcionais para escrita
de outras respostas (nas questões de múltipla escolha) e para colocação de comentários
adicionais ao término de cada etapa e, ao final, foi destinado um espaço para comentários e
sugestões sobre o tema, e foram realizadas perguntas sobre a veracidade e fidedignidade das
respostas e sobre a autorização para publicação das mesmas no presente trabalho.
Os questionários desenvolvidos encontram-se disponíveis no ANEXO A do trabalho.
3.4 UNIVERSO DA PESQUISA
O trabalho teve duas unidades de investigação: empresas e pesquisadores
acadêmicos. Nos dois casos, foram analisadas instituições brasileiras ou que possuam
unidades localizadas em território nacional.
89
3.4.1 Empresas Inovadoras
Segundo a PINTEC (2008), empresa é a “unidade jurídica caracterizada por uma
firma ou razão social que responde pelo capital investido e que engloba o conjunto de
atividades econômicas exercidas em uma ou mais unidades locais (endereços de atuação)”.
Entretanto, algumas características específicas de cada empresas podem influenciar a escolha
das estratégias e o seu desempenho inovativo (PINTEC, 2008).
Segundo o Manual de Oslo (1997), a empresa é a unidade estatística primária
apropriada para pesquisas sobre inovação na maioria dos casos. A unidade empresarial não
deve, porém, ser confundida com a “unidade legal”. Ainda que as mesmas sejam
independentes no sentido legal, elas podem não constituir entidades econômicas
independentes com autonomia para a tomada de decisões sobre suas atividades produtivas.
Deste modo, e partindo-se do pressuposto que a inovação é um fenômeno raro nas
organizações, buscou-se, por indicação de terceiros, selecionar para a pesquisa empresas que
apresentassem um ou mais tipos de inovação: produto/serviço, processo ou modelo de
negócio.
Assim, o foco para envio dos questionários foi para empresas que patrocinaram ou
participaram de congressos, eventos e concursos de inovação e empreendedorismo, empresas
que se destacaram na mídia por seu potencial inovador e empresas inovadoras que fossem
conhecidas pelos integrantes do trabalho.
3.4.2 Pesquisadores Acadêmicos
Pesquisadores acadêmicos são aqueles alocados em universidades e centros de
pesquisa que desenvolvam, na mesma, atividade inovativa e que gerem, com isso, publicações
de artigos e patentes.
Segundo Glaucius Oliva, presidente do CNPq, apesar do desempenho acadêmico
brasileiro ser relativamente alto, o país não gera inovação suficiente, uma vez que o país é o
13° lugar no ranking de publicações científicas, produzimos quase 3% de toda produção
cientifica mundial, porém não tem o mesmo mérito quando o assunto é inovação.
De acordo com João Fernando Gomes de Oliveira, Diretor Presidente do Instituto de
Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT), a pesquisa acadêmica geralmente é
conduzida por um indivíduo, ou por um grupo restrito, já a inovação demanda cooperação,
parcerias e ocorre com o trabalho em equipe onde os processos necessitam ser sólidos para se
90
obter resultados. Por isso, a realização de grandes projetos deve ser fomentada, juntamente
com o diálogo entre universidade e empresa.
Nas universidades e centros de pesquisa, complementarmente ao exposto, para que se
garanta a produção de inovações, deve-se ter estruturado uma rede de amparo técnico-
gerencial que auxilie os pesquisadores na estruturação de suas pesquisas (Cheng et al., 2007).
Nesse sentido, a criação da Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), do Programa Primeira Empresa Inovadora
(PRIME/FINEP) e do fundo CRIATEC/BNDES – em âmbito nacional – e a realização do
Programa de Incentivo à Inovação (PII) – em nível estadual (Minas Gerais) – exemplificam
iniciativas governamentais voltadas para a criação e o desenvolvimento de inovação e de spin-
offs acadêmicos (FREITAS; GONÇALVES; CHENG, 2010).
Assim, no contexto brasileiro, o foco para envio dos questionários foi para
pesquisadores que desenvolvam atividade inovativa que tivessem participado de programas de
inovação, como os programas citados acima, e outros pesquisadores indicados que
desenvolvam atividade reconhecidamente inovadora.
3.5 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Para aplicação do questionário, foi desenvolvido um formulário online na plataforma
Google Docs e o mesmo foi enviado, por e-mail, para contatos em empresas e universidades
ou para pessoas chave que encaminharam o link para seus contatos que pudessem contribuir
com a pesquisa. Com isso, foi possível ter um controle parcial dos entrevistados.
Assim, foram obtidas 27 (vinte e sete) respostas de representantes do setor
empresarial e 20 (vinte) respostas de pesquisadores acadêmicos.
3.6 LIMITAÇÕES
A dificuldade inicial para a elaboração deste estudo foi a escolha da população e da
amostra para entrevista e aplicação dos questionários, dada a dificuldade de acesso aos
possíveis entrevistados. Essa dificuldade foi parcialmente sanada através de viagens para
realização das entrevistas pessoais e através do encaminhamento de e-mails para pessoas
chave durante a aplicação dos questionários. Além disso, o tempo disponível para resposta
91
dos questionários foi um fator dificultador e limitador para as respostas, visto que nem todos
os possíveis entrevistados puderam responder o questionário em tempo hábil.
Outra limitação encontrada foi a definição das alternativas das questões fechadas,
uma vez que algumas tinham caráter particular e as opções não poderiam influenciar a
resposta do entrevistado. Nesse sentido, também houve dificuldades para a seleção das
ferramentas de gestão que seriam analisadas, uma vez que essa é uma das questões principais
do estudo, e, para tanto, foi necessário haver um rigoroso exame da literatura para que essas
definições fossem bem fundamentadas e abrangentes.
Além disso, a generalização dos resultados desse trabalho é limitada por diversos
fatores. Primeiramente porque não foram dados tratamentos estatísticos para definição da
amostra da pesquisa e esta não representa completamente o universo da população brasileira
(de empresas inovadoras e pesquisadores). Da mesma forma, por tratar do tema Inovação,
aspectos culturais, tipologia industrial, porte e perfil educacional, podem carregar fatores
específicos que impedem a generalização dos resultados e das conclusões.
É importante destacar também que os profissionais participantes da pesquisa, de
forma isolada e com alto teor de subjetividade, apresentaram o seu ponto de vista e suas
opiniões para resposta dos questionários. Com isso, os dados não representam a resposta
oficial das empresas e instituições de pesquisa investigadas.
92
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 RESULTADOS ALCANÇADOS
4.1.1 Empresas
No total, foram vinte e sete respostas de empresas, conforme a listagem abaixo. É
importante destacar que algumas empresas não autorizaram a divulgação de seus nomes e,
com isso, foram tratadas por nomes fictícios.
Altave: A empresa atua no setor aeroespacial através do desenvolvimento de veículos
mais leves que o ar, com ênfase na geração de produtos e serviços inovadores, envolvendo
múltiplas aplicações, em especial em radiocomunicações
Amsted Maxion: empresa de desenvolvimento e fabricação de vagões de carga em
aço e alumínio, rodas de aço fundido, truques, rodeiros e sistemas de choque e tração, além de
prestar serviços de reparação, adaptação e modernização de vagões e componentes. Na sua
fundição são produzidas peças de 10 quilogramas a 6 toneladas para aplicação em máquinas e
setores de construção civil, mineração, siderúrgico, automotivo e ferroviário.
Antares Acoplamentos: empresa produtora de acoplamentos utilizados em diversos
setores da indústria brasileira: petróleo, sucroalcooleiro, papel e celulose, máquinas e
equipamentos, química e farmacêutica, entre outros.
ArcelorMittal: empresa produtora de aço para diversos setores, como construção civil,
agropecuária, indústria em geral, entre outros.
Br Opportunities: gestora de fundos de private equity que impulsiona empresas
emergentes de alto impacto que melhoram o Brasil, e tem como proposta, investir nessas
organizações, acelerar seu crescimento e transformá-las em líderes efetivas em seus mercados
de atuação.
byMK (Fashion.me): portal de Moda do byMK, plataforma moderna e fácil para
criar looks, ver notícias do mundo da Moda e avaliar como uma peça de roupa ficará
pela modelo virtual.
Disk Caçamba: Disk Caçamba localizado na cidade de Itapeva, São Paulo, atuante no
mercado há 13 anos, que atua através da prestação de serviços de caçamba estacionária e de
terraplanagem, bem como através da venda de material para construção.
93
Empresa X (nome fictício): empresa que atua com projeto, desenvolvimento,
fabricação, venda e suporte pós-venda de aeronaves para os segmentos de aviação comercial,
aviação executiva e de defesa.
Empresa Y (nome fictício): empresa de consultoria, P&D e inovação, que atua no
desenvolvimento de soluções ambientais, utilizando diversas fontes de conhecimento para
desenvolver soluções alternativas às propostas de descarte, incineração e co-processamento
existentes. A empresa trabalha em todas as etapas do processo de desenvolvimento de
tecnologias, desde o laboratório à instalação industrial, analisando aspectos técnicos,
econômicos, mercadológicos e socioambientais.
Empresa Z (nome fictício): empresa global de tecnologia médica focada em
aprimorar a terapia medicamentosa, melhorar o diagnóstico de doenças infecciosas e
promover a descoberta de medicamentos. A empresa produz e comercializa suprimentos
médicos, dispositivos, equipamentos de laboratório, anticorpos, reagentes e produtos para
diagnóstico.
Empresa W (nome fictício): empresa que desenvolve e comercializa sistemas para
ambientes médicos, como prontuário eletrônico e agendamento, além de tecnologias que
visam ampliar a mobilidade e produtividade do profissional de medicina. Ela disponibiliza
também sistemas online com informações para profissionais da saúde e pacientes.
GE: empresa global diversificada de infraestrutura, finanças e mídia, desenvolvida
para atender os desafios essenciais do mundo. Da já famosa lâmpada a células de
combustível, energia, água, transporte, saúde, serviços financeiros até entretenimento.
Gerdau: empresa produtora de aços longos comuns, especiais e planos. Seus produtos,
comercializados nos cinco continentes, atendem os setores da construção civil, indústria e
agropecuária.
Instituto Inovação: holding que incorpora os negócios Incentivar Consultoria; Fundo
Criatec; plataforma de open innovation Inventta, e a empresa gestora de capital de risco,
Inseed.
Kawá Indústria e Comércio Ltda.: empresa especializada em Calçados, Couro,
Cintos e Bolsas, localizada na cidade de Juiz de Fora, Minas Gerais.
Marssetti Moagem de Minérios Ltda.: empresa que atua no segmento de
beneficiamento de Dolomita (carbonato de cálcio e magnésio), localizada na cidade de Mar de
Espanha, Minas Gerais.
94
Master Alimentos Ltda.: empresa que produz rações fareladas, peletizadas e
trituradas para aves, bovinos, caprinos, coelhos, equinos, ovinos e suínos. Produz ainda
núcleos, concentrados e suplementos para aves, bovinos e suínos. Também distribui rações
extrusadas para cães, gatos e peixes, disponibilizando uma linha completa para nutrição
animal.
Monity: empresa que atua na criação e comercialização de Produtos e Serviços de
vídeo monitoramento, oferecendo avançadas soluções de segurança eletrônica no Brasil.
MRS Logística S/A: concessionária que controla, opera e monitora a Malha Sudeste
da Rede Ferroviária Federal. A empresa atua no mercado de transporte ferroviário desde
1996, interligando os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e São Paulo.
Nanoita Ltda.: empresa brasileira focada no desenvolvimento de soluções de
produtos e processos tecnológicos inovadores. A concentração das patentes e consultorias da
empresa está no âmbito da engenharia e ciência dos novos materiais correlacionando os
processos e as metodologias aplicadas.
Orbisat Indústria e Aerolevantamento S.A.: empresa de base tecnológica,
especializada em sensoriamento remoto, produtos eletrônicos de consumo e soluções para a
área de defesa.
Pragmatis Consultoria: empresa de consultoria de negócios, que apoia seus clientes
no aumento de rentabilidade, traduzindo a estratégia corporativa em resultado, com
experiência em processos e execução de Planejamento, Vendas, Distribuição e Operações, em
empresas de diversos segmentos.
Prática Produtos SA: empresa inovadora que atua na fabricação de fornos
combinados, estufas, fornos e máquinas para panificação.
Rodoviário Camilo dos Santos: empresa especializada no transporte de cargas
fracionadas, que atua na região sudeste do Brasil.
SiliconReef: empresa privada especializada no desenvolvimento de circuitos
integrados analógicos e mistos de baixo consumo.
U&M Mineração e Construção S/A: empresa brasileira, atuante em diversos países,
especializada no ramo de Mineração e Construção Pesada.
Usiminas Mecânica: empresa referência na fabricação sob encomenda de
equipamentos, estruturas metálicas, pontes, viadutos, fundidos, vagões, blanks e montagens
industriais.
95
Algumas respostas podem apresentar a soma das porcentagens superior a 100%, uma
vez que, em algumas perguntas, podem ser selecionadas mais de uma alternativa.
4.1.1.1 Parte 1 - Abordagem Geral da Inovação na Empresa
As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos nas primeiras questões do
questionário aplicado às empresas. Tais questões são importantes para elucidar temas gerais
da inovação nas organizações.
Tabela 3 - Tipos de inovação desenvolvidos nas empresas
Tipo de Inovação Núm. Porcent.
Produtos/Serviços 16 59%
Processos 19 70%
Modelo de negócio 13 48%
Outro: Tecnológica 2 7%
Tabela 4 - Foco da inovação nas empresas
Foco da Inovação Núm. Porcent.
Inovação Radical 7 26%
Inovação Incremental 20 74%
Tabela 5 - Participação dos agentes no processo de inovação
Tipo de Participação Núm. Porcent.
Participação ampla 17 63%
Participação restrita, com recursos humanos alocados 6 22%
Participação restrita, com recursos humanos dedicados 5 19%
Tabela 6 - Vantagens obtidas pelas empresas através da inovação
Vantagem Núm. Porcent.
Aumento da competitividade da empresa 23 85%
Aumento da penetração no mercado-alvo ou entrada em novos mercados 16 59%
Melhoria no desempenho financeiro 14 52%
Redução dos custos associados ao processo 17 63%
Aumento da flexibilidade ou da capacidade de produção 12 44%
Aumento da produtividade dos processos 12 44%
Diferenciação dos produtos/serviços oferecidos 16 59%
Aumento da qualidade dos produtos/serviços 12 44%
Diversificação do portfólio de produtos/serviços 9 33%
Redução dos impactos ambientais ou melhoria da saúde e da segurança 9 33%
Rápida adequação às mudanças exigidas pelos consumidores ou por regulamentação 5 19%
Tabela 7 - Utilização de recursos de órgãos de fomento e incentivos
Órgão de Fomento e Incentivo Núm. Porcent.
Benefícios da Lei da Inovação 1 4%
Benefícios fiscais da Lei do Bem 2 7%
Utilização de recursos e participação em editais da FINEP 10 37%
Utilização de recursos e participação em editais do CNPQ 5 19%
Utilização de recursos e participação em editais do BNDES 11 41%
Utilização de recursos e participação em editais da FAPESP 4 15%
Utilização de recursos e participação em editais do Banco do Nordeste 0 0%
Utilização de recursos de Venture Capital e Private Equity (Capital de Risco) 5 19%
Não utiliza 9 33%
96
Tabela 8 - Percentual da receita investido em inovação
Percentual de Investimento Núm. Porcent.
Abaixo de 1% 5 19%
Entre 1 e 5% 6 22%
Entre 5 e 10% 4 15%
Entre 10 e 20% 1 4%
Acima de 20% 4 15%
Não possuo essa informação 7 26%
Tabela 9 - Número de projetos inovadores em andamento nas empresas
Número de projetos em andamento Núm. Porcent.
Nenhum 0 0%
Entre 1 e 5 17 63%
Entre 5 e 10 2 7%
Entre 10 e 20 4 15%
Entre 20 e 50 0 0%
Acima de 50 1 4%
Não possuo essa informação 3 11%
Tabela 10 - Número de patentes depositadas pelas empresas
Número de patentes depositadas Núm. Porcent.
Nenhuma 9 33%
Entre 1 e 5 6 22%
Entre 5 e 10 1 4%
Entre 10 e 20 2 7%
Entre 20 e 50 0 0%
Acima de 50 1 4%
Não possuo essa informação 8 30%
Tabela 11 - Indicadores utilizados pelas empresas
Tipos de indicadores Núm. Porcent.
Nenhum 1 4%
Financeiros (TIR, VPL, Payback, entre outros) 3 11%
Relacionados ao retorno financeiro obtido através da venda de produtos/serviços inovadores 8 30%
Relacionados a custos de P&D e capital investido em inovação 5 19%
Relacionados a recursos humanos empregados ou mobilizados no processo de inovação 6 22%
Relacionados ao número de novas idéias geradas pelo sistema de inovação 4 15%
Relacionados ao número de patentes geradas/depositadas pela empresa 4 15%
Relacionados ao número de novos produtos/serviços introduzidos no mercado 10 37%
Relacionados ao alinhamento da inovação com a estratégia organizacional 6 22%
Relacionados ao índice de satisfação dos clientes com produtos/serviços inovadores 10 37%
Percentual de inovação radical e incremental no portfólio de produtos/serviços 2 7%
Tempo médio do processo de inovação da invenção ao lançamento no mercado 2 7%
Outro: Número de sugestões dadas 3 11%
4.1.1.2 Parte 2 - Ferramentas de Gestão da Inovação
As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos nas questões relativas à utilização
de ferramentas ou sistemas de gestão da inovação (GI) pelas empresas. Tais questões são
importantes para verificar se as práticas difundidas na literatura são realmente utilizadas pelas
organizações e se as mesmas geram algum tipo de vantagem na condução dos processos de
inovação (PI) e na realização das etapas do mesmo.
97
Tabela 12 - Utilização de ferramentas de GI pelas empresas
Sim 12 44%
Não 15 56%
Tabela 13 - Ferramentas/sistemas utilizados nas empresas46
Ferramenta 147
248
349
450
551
Análise de Mercado 0 0% 1 8% 2 17% 7 58% 2 17%
Análise de Patentes 1 8% 3 25% 4 33% 2 17% 2 17%
Análise de Valor 0 0% 1 8% 7 58% 3 25% 1 8%
Análise e gestão de risco 0 0% 3 25% 3 25% 5 42% 1 8%
Auditorias Tecnológicas 0 0% 5 42% 4 33% 3 25% 0 0%
Avaliação de Projetos 0 0% 2 17% 3 25% 5 42% 2 17%
Avaliação e Gestão Ambiental 0 0% 1 8% 3 25% 6 50% 2 17%
Benchmarking 0 0% 4 33% 3 25% 4 33% 1 8%
Criatividade 0 0% 1 8% 2 17% 4 33% 5 42%
Gestão da Qualidade 0 0% 3 25% 2 17% 2 17% 5 42%
Gestão de Desenvolvimento de Produtos 0 0% 4 33% 3 25% 4 33% 1 8%
Gestão de Interfaces 3 25% 7 58% 1 8% 1 8% 0 0%
Gestão de Mudanças 0 0% 3 25% 4 33% 2 17% 3 25%
Gestão de Pessoas 0 0% 0 0% 4 33% 2 17% 6 50%
Gestão de Projetos 0 0% 2 17% 2 17% 5 42% 3 25%
Gestão de Propriedade Industrial e Intelectual 1 8% 4 33% 5 42% 2 17% 0 0%
Gestão de Recursos Financeiros 0 0% 1 8% 2 17% 5 42% 4 33%
Gestão do Conhecimento 0 0% 1 8% 5 42% 6 50% 0 0%
Gestão do Portfólio 0 0% 2 17% 3 25% 6 50% 1 8%
Gestão e Trabalho de Equipe 0 0% 0 0% 2 17% 5 42% 5 42%
Indicadores de Inovação 1 8% 2 17% 4 33% 5 42% 0 0%
Melhoria Contínua (KAIZEN) 1 8% 4 33% 0 0% 4 33% 3 25%
Octógono e Radar da Inovação 3 25% 7 58% 0 0% 2 17% 0 0%
Planejamento Estratégico 0 0% 0 0% 3 25% 3 25% 6 50%
Produção Enxuta (LEAN) 2 17% 4 33% 1 8% 2 17% 3 25%
Programa de Incentivos e Recompensas 0 0% 2 17% 4 33% 2 17% 4 33%
Prospecção Tecnológica 0 0% 2 17% 3 25% 4 33% 3 25%
Prototipagem 3 25% 6 50% 1 8% 1 8% 1 8%
Stage-gate e Innovation Gates 4 33% 4 33% 1 8% 3 25% 0 0%
Trabalho em Rede 1 8% 2 17% 3 25% 1 8% 5 42%
Outras: TRM, EVTE e Análise de Valor para o
Cliente
10 83% 0 0% 0 0% 0 0% 2 17%
46 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 12.
47 Não conheço.
48 Não é utilizada.
49 Utiliza pouco.
50 Utiliza regularmente.
51 Utiliza como ferramenta base.
98
Tabela 14 - Fases do PI em que as ferramentas utilizadas têm o maior potencial de geração de benefícios52
Fases do processo de inovação Núm. Porcent.
Geração de Ideias 9 75%
Seleção de Alternativas 5 42%
Priorização de Alternativas 6 50%
Planejamento e Projeto 10 83%
Execução e Implementação 8 67%
Controle 6 50%
Aprendizagem 4 33%
Outra 0 0%
Tabela 15 - Nível de atenção dedicado, pelas empresas, a cada fase52
Fases do processo de inovação 153
2 3 4 554
Geração de Ideias 0 0% 0 0% 4 33% 2 17% 6 50%
Seleção de Alternativas 1 8% 0 0% 5 42% 4 33% 2 17%
Priorização de Alternativas 1 8% 1 8% 5 42% 2 17% 3 25%
Planejamento e Projeto 0 0% 1 8% 1 8% 6 50% 4 33%
Execução e Implementação 0 0% 1 8% 1 8% 6 50% 4 33%
Controle 0 0% 2 17% 4 33% 2 17% 4 33%
Aprendizagem 1 8% 1 8% 2 17% 7 58% 1 8%
Tabela 16 - Vantagens obtidas através da utilização de ferramentas de GI52
Vantagens obtidas com a utilização de ferramentas Núm. Porcent.
Melhoria na estruturação das etapas do processo de inovação 6 50%
Estímulo à criatividade e à geração de ideias 7 58%
Estímulo ao trabalho em equipe e à cooperação 8 67%
Melhoria no compartilhamento e armazenamento de conhecimento 9 75%
Melhoria na proteção ao conhecimento desenvolvido 2 17%
Melhoria no acompanhamento do andamento do processo de inovação 6 50%
Melhoria na comunicação e atendimento aos stakerolders (interessados no processo) 7 58%
Melhoria no acompanhamento das mudanças externas (mercado, concorrentes e ciência) 6 50%
Melhoria no desempenho financeiro do processo de inovação 6 50%
Redução dos riscos associados à inovação 6 50%
Aumento da qualidade dos produtos/serviços desenvolvidos 10 83%
Melhoria contínua de processos e produtos/serviços 7 58%
Garantia do cumprimento de etapas e requisitos do processo de inovação 3 25%
Redução dos impactos ambientais do processo de inovação 3 25%
Outra 0 0%
Tabela 17 - Dificuldades e/ou desvantagens na utilização de ferramentas de GI52
Dificuldades e desvantagens da utilização de ferramentas Núm. Porcent.
Desconhecimento das ferramentas 3 25%
Falta de capacitação do pessoal para utilização das ferramentas 8 67%
Complexidade da ferramenta 0 0%
Adaptação da ferramenta ao ambiente e cultura organizacional 7 58%
Burocratização gerada pela utilização da ferramenta 9 75%
Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da ferramenta 0 0%
Outra: Falta de percepção de valor pela liderança 1 8%
52 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 12.
53 Mínima Atenção.
54 Máxima Atenção.
99
Tabela 18 - Porque da não utilização de ferramentas de GI55
Justificativas para a não utilização de ferramentas Núm. Porcent.
Desconhecimento das ferramentas 9 60%
Desconhecimento dos benefícios gerados pela utilização das ferramentas 4 27%
Falta de capacitação do pessoal para utilização das ferramentas 1 7%
Complexidade da ferramenta 0 0%
Adaptação da ferramenta ao ambiente e cultura organizacional 3 20%
Burocratização gerada pela utilização da ferramenta 4 27%
Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da ferramenta 1 7%
Não é percebida, na empresa, a necessidade de implantação de ferramentas 4 27%
As ferramentas não se aplicam ao setor de atuação da empresa 2 13%
As ferramentas não são adequadas ao setor de atuação da empresa 1 7%
Outra 0 0%
4.1.1.3 Parte 3 – Aspectos Complementares da Inovação
As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos nas questões relativas à aos
aspectos complementares relacionados à inovação investigados: estrutura de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), prospecção tecnológica e parcerias. Tais questões são importantes
para verificar como a inovação é desenvolvida por meio de uma estruturação interna da
empresa (P&D) e por meio de investigações e relações externas (prospecção e parceria).
Tabela 19 - Existência de estrutura de P&D nas empresas
Sim (contemplando totalmente ou parcialmente as funções descritas acima) 16 59%
Não 10 37%
Tabela 20 - Tipos de estrutura de P&D56
Tipo de estrutura de P&D Núm. Porcent.
Centralizada ou integrada 9 33%
Descentralizada ou independente 4 15%
Mista 5 19%
Terceirizada 0 0%
Tabela 21 - Funções exercidas pela estrutura de P&D56
Função da estrutura de P&D Núm. Porcent.
Desenvolvimento de Pesquisa básica 5 28%
Desenvolvimento de Pesquisa aplicada 7 39%
Desenvolvimento de Produtos 14 78%
Desenvolvimento de Processos 11 61%
Desenvolvimento incremental e melhoria de produtos e/ou processos 11 61%
Proteção Intelectual 4 22%
Suporte à Produção 5 28%
Assistência técnica interna 5 28%
Realização de Testes e Ensaios 7 39%
Análise de rotina 5 28%
Monitoramento externo (identificação e solução de necessidades do mercado) 8 44%
Outra 0 0%
55 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “não” apresentadas na Tabela 12.
56 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 19.
100
Tabela 22 - Existência de estrutura de prospecção de tecnologias
Sim 20 74%
Não 7 26%
Tabela 23 - Formas de operação da estrutura de prospecção de tecnologias57
Forma de prospecção de tecnologia Núm. Porcent.
Participação em feiras, conferências e congressos 15 79%
Participação em concursos e editais de inovação e empreendedorismo 7 37%
Identificação de talentos 7 37%
Prospecção de pesquisa em Universidades e Centros de Pesquisa 7 37%
Prospecção de demandas em Empresas 10 53%
Opinião de especialistas 10 53%
Contato com associações comerciais e agências regulatórias 7 37%
Contato com investidores 4 21%
Prospecção de descobertas científicas via artigos publicados 9 47%
Prospecção de patentes e registros 10 53%
Análise do desenvolvimento de tecnologias alternativas 9 47%
Observação direta de comportamento e tendências de mercado 12 63%
Análise baseada em previsões, modelos matemáticos, métodos computacionais e
ferramentas analíticas
3 16%
Definição via análise estratégica 9 47%
Análise de tendências 4 21%
Outra: Contrato de transferência de tecnologia com empresa estrangeira 1 5%
Tabela 24 - Realização de parcerias
Sim 20 74%
Não 7 26%
Tabela 25 - Tipos de parceria desenvolvidos58
Tipo de parceria Núm. Porcent.
Terceirização da inovação 3 15%
Parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa 14 70%
Parcerias com Incubadoras de Empresas 4 20%
Parcerias em Parques Tecnológicos, Polos Tecnológicos e Tecnopólos 2 10%
Parcerias em Sistemas locais e regionais de inovação 5 25%
Parcerias com outras Empresas 14 70%
Clusters de Inovação 2 10%
Estabelecimento de consórcios de pesquisa 0 0%
Estabelecimento de alianças estratégicas e joint ventures 7 35%
Crowdsourcing 1 5%
Outra 0 0%
Tabela 26 - Formas de estruturação da parceria58
Forma de estruturação da parceria Núm. Porcent.
Formal (com contrato) 16 80%
Informal (sem contrato ou por contato pessoal) 6 30%
Por demanda 7 35%
Com desenvolvimento permanente 3 15%
Através de projetos conjuntos 11 55%
Através de projetos independentes 1 5%
Outra 0 0%
57 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 22.
58 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 24.
101
Tabela 27 - Vantagens obtidas no estabelecimento de parcerias59
Vantagem do estabelecimento de parceria Núm. Porcent.
Obtenção de vantagens estratégicas (liderança e aprendizagem) 14 70%
Redução do custo de P&D 11 55%
Redução do risco de P&D 10 50%
Alcance de economia de escala 5 25%
Redução do tempo para o mercado (de desenvolvimento e para comercialização de novos
produtos)
9 45%
Promoção de aprendizagem compartilhada 10 50%
Aumento das competências existentes 15 75%
Incorporação de tecnologias e conhecimentos complexos 11 55%
Outra: Acesso a recursos humanos qualificados 1 5%
Tabela 28 - Principais dificuldades para o estabelecimento de parcerias59
Dificuldade para o estabelecimento de parceria Núm. Porcent.
Divergência de estratégia e objetivo 9 45%
Problemas com o parceiro 1 5%
Relação forte-fraca 0 0%
Incompatibilidade cultural 4 20%
Confiança insuficiente 2 10%
Vazamento de conhecimento 6 30%
Sobreposição operacional/geográfica 1 5%
Desavenças pessoais 0 0%
Falta ou dificuldade de comunicação 3 15%
Falta de comprometimento 4 20%
Ineficiência e imobilismo 0 0%
Tempo/Expectativas irreais 4 20%
Incentivos assimétricos (quando os benefícios para as partes não são equilibrados) 3 15%
Torna o desenvolvimento de produto mais dispendioso e complicado 1 5%
Outra: Burocracia 3 15%
4.1.1.4 Parte 4 – Aspectos Gerais do Processo de Inovação
Nessas questões discursivas respondidas pelas empresas, quando abordado como é o
processo de inovação, foi possível constatar que as ideias podem surgir por meio da
identificação de melhorias possíveis nos processos, de novas oportunidades e de demandas do
mercado, e através da realização de brainstorms, reuniões e visitas a clientes, bem como a
partir de definições do planejamento estratégico da empresa. Esse início é seguido por:
• Priorização de ideias, planejamento do projeto e realização de análises;
• Alocação de pessoas e financiamento;
• Realização de simulações, criação de protótipos e realização de testes;
• Interação com fornecedores e clientes;
• Criação do processo de produção e produção do lote piloto;
• Realização de melhorias e ajustes incrementais;
• Desenvolvimento e produção;
59 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 24.
102
• Lançamento no mercado e acompanhamento pós-venda.
Na questão relacionada à gestão da inovação, a mesma se mostra, na maioria dos
casos, inexistente ou variável de acordo com cada projeto desenvolvido. Porém, algumas
formas de gestão relatadas são:
• Realização de reuniões periódicas para acompanhamento dos projetos;
• Utilização de ferramentas de gestão do conhecimento;
• Criação de task forces60
com foco em inovação;
• Estabelecimento de diretrizes pela alta administração com revisões periódicas
dos projetos em andamento;
• Existência de um departamento interno que consolida as demandas de
inovação, prioriza e acompanha os projetos e a implementação dos mesmos;
• Realização da gestão por consultorias externas;
• Realização constante de busca por profissionais capacitados e recursos
financeiros, bem como contatos frequentes com clientes e consultores para o desenvolvimento
do processo e a geração das ideias;
• Integração com o planejamento estratégico da empresa, através do qual são
definidos os projetos e os horizontes de tempo, conexão destes ao portfólio de projetos,
integrados ao sistema stage-gate de gestão da inovação, busca de parcerias para
desenvolvimento da inovação, geração de conhecimento (através de publicações) e proteção
das tecnologias desenvolvidas.
Com relação aos problemas e dificuldades no processo de inovação, foram citados:
• Existência de conservadorismo, tanto da empresa, quanto dos clientes;
• Dificuldades de gestão dos projetos, visto que os mesmos envolvem incerteza e
risco;
• Falta de tempo para dedicação da equipe à inovação, visto que nem todas as
pessoas podem se dedicar em tempo integral aos projetos de inovação;
• Falta de cultura e apoio da empresa;
• Falta de mão-de-obra especializada e dificuldade para contratação de
especialistas;
• Dificuldade de estímulo e exploração da criatividade;
60 Task force é a unidade ou formação estabelecida para trabalhar em uma atividade ou tarefa única.
103
• Falta de investimento em P&D por parte da empresa e dificuldade de conseguir
financiamento externo;
• Falta de eficácia no processo de gestão da inovação e dificuldade de
estabelecimento de indicadores para controlar o processo;
• Falta de receptividade interna à mudança;
• Dificuldade no estabelecimento de parcerias;
• Escassez de recursos e equipamentos para pesquisa; e
• Time-to-market.
4.1.2 Universidades e Centros de Pesquisa
No total, foram vinte respostas de pesquisadores, conforme a listagem abaixo.
Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de São Paulo
Departamento de Ciência e Tecnologia do Instituto Federal Sudeste - MG
Departamento de Engenharia de Produção e Mecânica da Universidade Federal de
Juiz de Fora (2)
Departamento de Energia Elétrica da Universidade Federal de Juiz de Fora (3)
Departamento de Circuitos Elétricos, NIMO e NEE/CRITT da Universidade Federal
de Juiz de Fora
CODAGEO do Instituto Federal Minas Gerais - Ouro Preto
Departamento de Educação Física da Universidade Federal de São Carlos
IVision Lab da Universidade Federal da Bahia
Departamento de Química da Universidade Federal de Juiz de Fora
Laboratório de Bioinformática e Genômica Animal da Embrapa Gado de Leite
Departamento de Construção Civil da Universidade Federal de Juiz de Fora
Departamento de Ciências Farmacêuticas da Universidade Federal de Juiz de Fora
Departamento de Biotecnologia da Universidade Católica de Brasília
Departamento de Geologia da Universidade Federal de Minas Gerais
Departamento de Entomologia do Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia
Pró-reitoria de Graduação da Universidade Estadual de Feira de Santana
Laboratório de Espectroscopia de Materiais da Universidade Federal de Juiz de Fora
Algumas respostas podem apresentar a soma das porcentagens superior a 100%, uma
vez que, em algumas perguntas, podem ser selecionadas mais de uma alternativa.
104
4.1.2.1 Parte 1 - Abordagem Geral da Inovação
As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos nas primeiras questões do
questionário aplicado aos pesquisadores de universidades e centros de pesquisa (CP). Tais
questões são importantes para elucidar temas gerais da inovação nos laboratórios e
departamentos.
Tabela 29 - Tipos de inovação desenvolvidos nos departamentos ou laboratórios
Tipo de inovação Núm. Porcent.
Produtos/Serviços 5 25%
Processos 6 30%
Tecnológica 13 65%
Social e Sustentável 6 30%
Outro: Desenvolvimento de Metodologias/Modelagens 1 5%
Tabela 30 - Foco da inovação nos departamentos ou laboratórios
Foco da inovação Núm. Porcent.
Inovação Radical 2 10%
Inovação Incremental 10 50%
As duas respostas anteriores 8 40%
Tabela 31 - Vantagens obtidas, pela Universidade ou CP e pelo Pesquisador, através da inovação
Vantagens Núm. Porcent.
Reconhecimento nacional e internacional da instituição e do pesquisador 11 55%
Aumento da capacitação científica e tecnológica nacional e pessoal 16 80%
Enriquecimento curricular advindo da participação dos indivíduos nos projetos 11 55%
Geração de publicações-patentes (desenvolvimento de produtos que podem gerar publicação
de artigos e participação em congressos; e a geração de royalties em caso de obtenção de
patente)
14 70%
Estabelecimento de Parcerias (troca de conhecimento, informações e experiências entre as
partes envolvidas nos projetos)
18 90%
Obtenção de resultados práticos (ter como retorno imediato um produto no mercado,
redução de custos e outros retornos financeiros)
9 45%
Obtenção de recursos financeiros (por meio dos quais é possível comprar equipamentos,
adquirir bolsas, contratar pessoal qualificado, etc.)
14 70%
Outra 0 0%
Tabela 32 - Utilização de recursos de órgãos de fomento e incentivos
Órgão de fomento e incentivo Núm. Porcent.
Benefícios da Lei da Inovação 2 10%
Benefícios fiscais da Lei do Bem 0 0%
Utilização de recursos e participação em editais da FINEP 10 50%
Utilização de recursos e participação em editais do CNPQ 15 75%
Utilização de recursos e participação em editais do BNDES 2 10%
Utilização de recursos e participação em editais da FAPESP, FAPEMIG e outros estaduais 17 85%
Utilização de recursos de Empresas 10 50%
Utilização de recursos de Investidores de Risco, como Venture Capital e Private Equity 0 0%
Não utiliza 2 10%
105
Tabela 33 - Número de projetos inovadores em andamento nos departamentos ou laboratórios
Número de projetos em andamento Núm. Porcent.
Nenhum 1 5%
Entre 1 e 5 14 70%
Entre 5 e 10 4 20%
Entre 10 e 20 1 5%
Entre 20 e 50 0 0%
Acima de 50 0 0%
Não possuo essa informação 0 0%
Tabela 34 - Número de patentes depositadas pelos departamentos ou laboratórios
Número de patentes depositadas Núm. Porcent.
Nenhuma 7 35%
Entre 1 e 5 11 55%
Entre 5 e 10 2 10%
Entre 10 e 20 0 0%
Entre 20 e 50 0 0%
Acima de 50 0 0%
Não possuo essa informação 0 0%
Tabela 35 - Indicadores utilizados nos departamentos ou laboratórios
Indicador Núm. Porcent.
Nenhum 5 25%
Financeiros (TIR, VPL, Payback, entre outros) 0 0%
Relacionados ao retorno financeiro obtido através da venda de produtos/serviços inovadores
ou da transferência de tecnologias
6 30%
Relacionados a custos de P&D e capital investido em inovação 5 25%
Relacionados a recursos humanos empregados ou mobilizados no processo de inovação 7 35%
Relacionados ao número de novas ideias geradas pelo sistema de inovação 5 25%
Relacionados ao número de patentes geradas/depositadas 7 35%
Relacionados ao número de novos produtos/serviços introduzidos no mercado 4 20%
Relacionados ao índice de satisfação dos clientes com produtos/serviços inovadores 1 5%
Percentual de inovação radical e incremental no portfólio de projetos 2 10%
Tempo médio do processo de inovação da invenção ao lançamento no mercado 1 5%
Outro: Indicadores de número de publicações 1 5%
4.1.2.2 Parte 2 - Ferramentas de Gestão da Inovação (GI)
As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos nas questões relativas à utilização
de ferramentas ou sistemas de gestão da inovação (GI) pelos pesquisadores. Tais questões são
importantes para verificar se as práticas difundidas na literatura são conhecidas e utilizadas na
condução das inovações no meio acadêmico e se as mesmas geram algum tipo de vantagem
na condução dos processos de inovação (PI) e na realização das etapas do mesmo.
Tabela 36 – Utilização de ferramentas de GI
Sim 3 15%
Não 17 85%
106
Tabela 37 - Ferramentas/sistemas utilizados nos departamentos ou laboratórios61
Ferramenta 162
263
364
465
566
Análise de Mercado 0 0% 0 0% 2 67% 0 0% 1 33%
Análise de Patentes 0 0% 1 33% 1 33% 0 0% 1 33%
Análise de Valor 1 33% 0 0% 1 33% 0 0% 1 33%
Análise e gestão de risco 1 33% 2 67% 0 0% 0 0% 0 0%
Auditorias Tecnológicas 1 33% 1 33% 0 0% 0 0% 1 33%
Avaliação de Projetos 0 0% 0 0% 2 67% 1 33% 0 0%
Avaliação e Gestão Ambiental 1 33% 0 0% 0 0% 1 33% 1 33%
Benchmarking 2 67% 0 0% 0 0% 1 33% 0 0%
Criatividade 1 33% 0 0% 0 0% 1 33% 1 33%
Gestão da Qualidade 1 33% 0 0% 1 33% 1 33% 0 0%
Gestão de Desenvolvimento de Produtos 0 0% 1 33% 0 0% 2 10% 0 0%
Gestão de Interfaces 1 33% 1 33% 0 0% 1 33% 0 0%
Gestão de Mudanças 1 33% 1 33% 1 33% 0 0% 0 0%
Gestão de Pessoas 1 33% 0 0% 0 0% 1 33% 1 33%
Gestão de Projetos 0 0% 1 33% 2 67% 0 0% 0 0%
Gestão de Propriedade Industrial e Intelectual 0 0% 1 33% 0 0% 1 33% 1 33%
Gestão de Recursos Financeiros 1 33% 2 67% 0 0% 0 0% 0 0%
Gestão do Conhecimento 0 0% 0 0% 2 67% 0 0% 1 33%
Gestão do Portfólio 1 33% 0 0% 1 33% 0 0% 1 33%
Gestão e Trabalho de Equipe 0 0% 0 0% 1 33% 2 67% 0 0%
Indicadores de Inovação 1 33% 0 0% 1 33% 1 33% 0 0%
Melhoria Contínua (KAIZEN) 1 33% 0 0% 0 0% 0 0% 2 67%
Octógono e Radar da Inovação 2 67% 1 33% 0 0% 0 0% 0 0%
Planejamento Estratégico 1 33% 1 33% 0 0% 0 0% 1 33%
Produção Enxuta (LEAN) 2 67% 0 0% 1 33% 0 0% 0 0%
Programa de Incentivos e Recompensas 1 33% 1 33% 0 0% 0 0% 1 33%
Prospecção Tecnológica 0 0% 1 33% 0 0% 1 33% 1 33%
Prototipagem 1 33% 0 0% 0 0% 2 67% 0 0%
Stage-gate e Innovation Gates 1 33% 0 0% 2 10% 0 0% 0 0%
Trabalho em Rede 1 33% 1 33% 0 0% 0 0% 1 33%
Outras: Análise de Viabilidade de Ideias e
Projetos 1 33% 0 0% 0 0% 2 67% 0 0%
Tabela 38 - Fases do PI em que as ferramentas utilizadas têm o maior potencial de geração de benefícios61
Fase Núm. Porcent.
Geração de Ideias 2 67%
Seleção de Projetos e Alternativas 0 0%
Priorização de Projetos e Alternativas 1 33%
Planejamento e Projeto 2 67%
Execução e Implementação 3 100%
Controle 1 33%
Aprendizagem 1 33%
Outra 0 0%
61 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 36.
62 Não conheço.
63 Não é utilizada.
64 Utiliza pouco.
65 Utiliza regularmente.
66 Utiliza como ferramenta base.
107
Tabela 39 - Nível de atenção dedicado pela equipe a cada fase67
168
2 3 4 569
Geração de Ideias 0 0% 1 33% 0 0% 1 33% 1 33%
Seleção de Alternativas 0 0% 0 0% 1 33% 2 67% 0 0%
Priorização de Alternativas 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%
Planejamento e Projeto 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%
Execução e Implementação 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 3 100%
Controle 0 0% 0 0% 1 33% 1 33% 1 33%
Aprendizagem 0 0% 0 0% 0 0% 2 67% 1 33%
Tabela 40 - Vantagens obtidas com a utilização de ferramentas de GI67
Vantagem Núm. Porcent.
Melhoria na estruturação das etapas do processo de inovação 2 67%
Estímulo à criatividade e à geração de ideias 1 33%
Estímulo ao trabalho em equipe e à cooperação 2 67%
Melhoria no compartilhamento e armazenamento de conhecimento 2 67%
Melhoria na proteção ao conhecimento desenvolvido 2 67%
Melhoria no acompanhamento do andamento do processo de inovação 2 67%
Melhoria na comunicação e atendimento aos stakerolders (interessados no processo) 2 67%
Melhoria no acompanhamento das mudanças externas (mercado, concorrentes e ciência) 0 0%
Melhoria no desempenho financeiro do processo de inovação 1 33%
Redução dos riscos associados à inovação 2 67%
Aumento da qualidade dos produtos/serviços desenvolvidos 2 67%
Melhoria contínua de processos e produtos/serviços 0 0%
Garantia do cumprimento de etapas e requisitos do processo de inovação 1 33%
Redução dos impactos ambientais do processo de inovação 1 33%
Outra 0 0%
Tabela 41 - Dificuldades e/ou desvantagens na utilização de ferramentas de GI67
Dificuldade ou desvantagem Núm. Porcent.
Desconhecimento das ferramentas 1 33%
Falta de capacitação do pessoal para utilização das ferramentas 3 100%
Complexidade da ferramenta 1 33%
Adaptação da ferramenta ao ambiente e cultura acadêmicos 3 100%
Burocratização gerada pela utilização da ferramenta 0 0%
Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da ferramenta 0 0%
Outra: Tempo de geração de informação pelas ferramentas 1 33%
67 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 36.
68 Mínima Atenção
69 Máxima Atenção
108
Tabela 42 - Porque da não utilização de ferramentas de GI70
Justificativas para a não utilização de ferramentas Núm. Porcent.
Desconhecimento das ferramentas 13 76%
Desconhecimento dos benefícios gerados pela utilização das ferramentas 6 35%
Falta de capacitação do pessoal para utilização das ferramentas 6 35%
Complexidade da ferramenta 0 0%
Adaptação da ferramenta ao ambiente e cultura acadêmicos 2 12%
Burocratização gerada pela utilização da ferramenta 0 0%
Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da ferramenta 0 0%
Não é percebida, no laboratório ou departamento, a necessidade de implantação de
ferramentas
4 24%
As ferramentas não são aplicáveis ao meio acadêmico 0 0%
As ferramentas não são adequadas ao meio acadêmico 1 6%
Outra: Não houve estruturação do processo de gestão da inovação 2 12%
4.1.2.3 Parte 3 – Aspectos Complementares da Inovação
As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos nas questões relativas à aos
aspectos complementares relacionados à inovação investigados: estrutura de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), prospecção tecnológica e parcerias. Tais questões são importantes
para verificar como a inovação é desenvolvida e inserida na rotina de pesquisa dos
laboratórios e departamentos (P&D) e por meio de investigações e relações externas
(prospecção e parceria).
Tabela 43 - Atividades de pesquisa e desenvolvimento realizadas nos departamentos ou laboratórios
Atividade de P&D Núm. Porcent.
Desenvolvimento de Pesquisa básica 14 70%
Desenvolvimento de Pesquisa aplicada 16 80%
Desenvolvimento de Produtos 12 60%
Desenvolvimento de Processos 8 40%
Desenvolvimento incremental e melhoria de produtos e/ou processos 6 30%
Proteção Intelectual 2 10%
Suporte ao Departamento de Operações e Produção de Empresas 3 15%
Assistência técnica interna e externa 0 0%
Realização de Testes e Ensaios 6 30%
Análise de rotina 1 5%
Monitoramento externo (identificação e solução de necessidades do mercado) 1 5%
Outra 0 0%
Tabela 44 - Existência de estrutura de prospecção de tecnologias
Sim 7 35%
Não 13 65%
70 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 36.
109
Tabela 45 - Formas de operação da estrutura de prospecção de tecnologias71
Forma de prospecção de tecnologia Núm. Porcent.
Participação em feiras, conferências e congressos 7 100%
Participação em concursos e editais de inovação e empreendedorismo 5 71%
Identificação de talentos 1 14%
Prospecção de pesquisa em Universidades e Centros de Pesquisa 3 43%
Prospecção de demandas em Empresas 6 86%
Opinião de especialistas 2 29%
Contato com associações comerciais e agências regulatórias 1 14%
Contato com investidores 3 43%
Prospecção de descobertas científicas, via artigos publicados 7 100%
Prospecção de patentes e registros 3 43%
Análise do desenvolvimento de tecnologias alternativas 2 29%
Observação direta de comportamento e tendências de mercado 1 14%
Análise baseada em previsões, modelos matemáticos, métodos computacionais e
ferramentas analíticas
0 0%
Definição via análise estratégica 0 0%
Análise de tendências 0 0%
Outra 0 0%
Tabela 46 - Realização de parcerias
Sim 16 80%
Não 4 20%
Tabela 47 - Tipos de parceria desenvolvidos72
Tipo de parceria Núm. Porcent.
Parcerias com outras Universidades e Centros de Pesquisa 13 81%
Parcerias com Incubadoras de Empresas 3 19%
Parcerias em Parques Tecnológicos, Polos Tecnológicos e Tecnopólos 3 19%
Parcerias em Sistemas locais e regionais de inovação 2 13%
Parcerias com Empresas 13 81%
Clusters de Inovação 1 6%
Estabelecimento de consórcios de pesquisa 3 19%
Estabelecimento de alianças estratégicas e joint ventures 0 0%
Outra 0 0%
Tabela 48 - Formas de estruturação da parceria72
Forma de Estruturação Núm. Porcent.
Formal (com contrato) 13 81%
Informal (sem contrato ou por contato pessoal) 6 38%
Por demanda 5 31%
Com desenvolvimento permanente 0 0%
Através de projetos conjuntos 7 44%
Através de projetos independentes 1 6%
Outra 0 0%
71 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 44.
72 As porcentagens estão relativas ao número de respostas “sim” apresentadas na Tabela 46.
110
Tabela 49 - Vantagens obtidas no estabelecimento de parcerias73
Vantagem Núm. Porcent.
Obtenção de vantagens estratégicas (liderança e aprendizagem) e reconhecimento 8 50%
Obtenção de recursos financeiros para pesquisa 12 75%
Redução do custo de P&D 4 25%
Redução do risco de P&D 3 19%
Alcance de economia de escala 1 6%
Redução do tempo para o mercado (de desenvolvimento e para comercialização de novos
produtos)
5 31%
Promoção de aprendizagem compartilhada 11 69%
Aumento das competências existentes 7 44%
Desenvolvimento de tecnologias e conhecimentos complexos 9 56%
Incorporação de tecnologias e conhecimentos complexos 6 38%
Outra 0 0%
Tabela 50 - Dificuldades para o estabelecimento de parcerias73
Dificuldades Núm. Porcent.
Divergência de estratégia e objetivo 6 38%
Problemas com o parceiro 3 19%
Relação forte-fraca 3 19%
Incompatibilidade cultural 2 13%
Confiança insuficiente 3 19%
Vazamento de conhecimento 3 19%
Sobreposição operacional/geográfica 2 13%
Desavenças pessoais 1 6%
Falta ou dificuldade de comunicação 3 19%
Falta de comprometimento 3 19%
Ineficiência e imobilismo 2 13%
Tempo/Expectativas irreais 2 13%
Incentivos assimétricos (quando os benefícios para as partes não são equilibrados) 1 6%
Torna o desenvolvimento de produto mais dispendioso e complicado 1 6%
Dificuldade de realização de pesquisa compartilhada 2 13%
Outra: Burocracia e não investimento pelas empresas na pesquisa compartilhada (fase
inicial ou intermediária)
2 13%
4.1.2.4 Parte 4 – Aspectos Gerais do Processo de Inovação
Nessas questões discursivas respondidas pelos pesquisadores, na questão relacionada
ao processo de inovação, os mesmos colocaram, em sua maioria, que:
• A ideia é gerada através da identificação de um problema ou necessidade
existente, seja internamente no laboratório ou via demanda de empresas;
• Após, geralmente, ocorre uma análise mais detalhada da ideia, com a
confecção de um projeto de pesquisa para submissão a um órgão governamental de
financiamento, ou a confecção de uma análise de viabilidade para apresentação para a
empresa;
73 Resposta “sim” na Tabela 46. As porcentagens estão relativas ao número de respostas sim à questão.
111
• Depois, tenta-se estabelecer uma parceria para desenvolvimento dos protótipos
e realização dos testes, ou os mesmos são realizados nos próprios laboratórios, e
• Por fim, são gerados relatórios, publicações e patentes, sendo que, esta última é
utilizada para transferência da inovação desenvolvida.
Quando perguntados sobre como é realizada a gestão da inovação em seu
departamento ou laboratório, em sua maioria, os pesquisadores responderam que não há um
método formal de gestão da inovação e, os que responderam positivamente, disseram que a
mesma é feita de forma intuitiva e informal ou que depende da capacidade e do conhecimento
individual do próprio pesquisador ou de um líder mais experiente da equipe. Além disso,
outros alegaram que a gestão é realizada por órgãos externos, como incubadoras e núcleos de
inovação de suas universidades.
Na questão relacionada a problemas encontrados no processo de inovação, diversas
questões foram levantadas, como:
• Falta de tempo e mão-de-obra qualificada para pesquisa, visto que os
professores estão comprometidos com aulas e orientações;
• Dificuldade de “tirar a ideia do papel” e colocar na prática;
• Falta de recursos financeiros para pesquisa;
• Dificuldades no estabelecimento de parcerias com empresas;
• Existência de entraves burocráticos;
• Resistência ideológica à inovação;
• Falta de regulamentação interna; e
• Falta de cultura ou dificuldade para obtenção de propriedade intelectual.
4.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
As tabelas acima (Tabela 3 à Tabela 50) apresentam os resultados agregados das
pesquisas realizadas, tanto nas empresas quanto nas universidades. Com base nelas, é possível
tirar algumas conclusões importantes que podem servir de base para o direcionamento de
estudos futuros.
Com relação ao tipo de inovação desenvolvido, nas empresas, a inovação em
processos representa a maioria (70% das respostas) enquanto nas universidades o principal
tipo desenvolvido é a inovação tecnológica (65% das respostas). Tais respostas estão
alinhadas com o foco da inovação, pois nas empresas 74% têm foco voltado para inovação
112
incremental e nas universidades 90% desenvolvem inovação incremental e 50% desenvolvem
algum tipo de inovação radical.
Nas empresas, a participação dos agentes no processo de inovação ocorre de forma
ampla em 63% dos casos e em apenas 19% ocorre de forma restrita, com recursos humanos
dedicados.
Com relação às vantagens obtidas pela empresa através da inovação a principal foi o
aumento da competitividade da empresa (85%), seguida pela redução dos custos de produção
(63%), aumento do market-share ou entrada em novos mercados (59%), diferenciação dos
produtos/serviços oferecidos (59%) e melhoria do desempenho financeiro (52%), sendo que
todas essas últimas são vantagens que levam ao aumento da primeira. Já para os
pesquisadores, as principais vantagens estão relacionadas à possibilidade de estabelecimento
de parcerias para troca de conhecimentos, informações e experiências entre os envolvidos
(90%), aumento da capacitação científica e tecnológica nacional e pessoal (80%), seguidas
por geração de publicações e patentes e obtenção de recursos financeiros (ambas com 70%).
Com relação à utilização de recursos de órgãos de fomento e incentivos, no meio
empresarial os principais financiadores de projetos de inovação são o BNDES (41%) e a
FINEP (37%). É importante verificar também que apenas uma empresa utiliza algum
benefício proporcionado pela Lei de Inovação e nenhuma participa do projeto de
financiamento do Banco do Nordeste. Já entre os pesquisadores, 85% utilizam recursos da
FAPESP, FAPEMIG e outros órgãos estaduais, 75% utilizam recursos do CNPQ e 50%
utilizam recursos da FINEP e de empresas. Nesse caso, apenas 10% se valem dos benefícios
propiciados pela Lei da Inovação e nenhum utiliza recursos de investidores de risco.
A Figura 14 apresenta uma visão geral dos principais resultados obtidos nessas
primeiras questões.
Figura 14 - Principais resultados comparativos gerais
Inovação de Processo
Inovação Incremental
Aumento da Competitividade
Recursos BNDES e FINEP
Empresa
Inovação Tecnológica
Inovação Incremental
Desenvolvimento Conjunto
Recursos Estaduais e CNPQ
Universidade
e CP
113
Com relação ao percentual da receita das empresas que é investido em inovação, a
maioria dos respondentes marcou entre 1 e 5% (22%), entretanto a maior parte (26%) não tem
acesso a esse tipo de informação. É importante destacar também que 15% das empresas
investem mais de 20% em inovação, o que pode ser considerada uma porcentagem
significativa sobre o faturamento.
Na análise da quantidade de projetos inovadores em andamento, nas empresas 63%
tem entre um e cinco projetos, sendo que todas possuem pelo menos um projeto. Nas
universidades 70% tem entre um e cinco projetos em andamento e apenas 5% não possui pelo
menos um projeto.
Com relação ao número de patentes, a maior parte das empresas (33%) não possui
patente, 37% possui pelo menos uma e os 30% restantes não detém essa informação. Já no
ambiente acadêmico 65% possuem pelo menos uma patente, sendo que a maioria destes
(55%) possui entre uma e cinco.
Com relação aos indicadores utilizados para acompanhar o processo de inovação, nas
empresas os mais citados foram: índice de satisfação dos clientes com produtos/serviços
inovadores (37%), número de novos produtos/serviços introduzidos no mercado (37%) e
retorno financeiro obtido com a venda de produtos inovadores (30%), sendo que apenas uma
empresa não utiliza indicadores. No meio acadêmico, os principais indicadores são relativos
aos recursos humanos empregados ou mobilizados no processo de inovação (35%), ao número
de patentes geradas (35%) e ao retorno financeiro obtido com a venda de produtos inovadores
(30%), sendo que 25% não utilizam indicadores.
Na segunda parte do questionário, na qual estão localizadas as questões sobre a
utilização de ferramentas de gestão da inovação, é possível perceber uma grande discrepância
entre o percentual de empresas que utiliza alguma ferramenta (44%) e o de pesquisadores
(15%). Igualmente, é possível constatar através destes percentuais que a utilização de
metodologias acompanhando o processo de inovação não é frequente no meio empresarial e
muito menos no meio acadêmico.
A Figura 15 e a Figura 16 apresentam um comparativo da utilização de ferramentas
com o foco da inovação desenvolvido e, através de sua análise, é possível perceber que,
principalmente entre os pesquisadores, a utilização dessas metodologias está mais diretamente
relacionada ao desenvolvimento de inovações radicais (ou de ambas).
114
Figura 15 - Comparativo da utilização de ferramentas de GI com o foco da inovação nas empresas
Figura 16 - Comparativo da utilização de ferramentas de GI com o foco da inovação nas Universidades e CP
Ainda nessa parte, com relação à utilização de ferramentas de gestão pelas empresas
é possível fazer algumas considerações. As ferramentas mais utilizadas como base dos
sistemas de inovação das empresas são: Planejamento estratégico (50%)74
, Gestão de pessoas
(50%)74
, Gestão e trabalho em equipe (42%)74
, Criatividade (42%)74
, Gestão da qualidade
(42%)74
e Trabalho em rede (42%)74
. Além dessas, as ferramentas de Gestão de recursos
financeiros e de Análise de mercado também tem importância significativa. É importante
constatar que, com exceção das ferramentas ligadas à criatividade, todas as outras não são
práticas exclusivas de gestão da inovação. Além disso, as ferramentas mais desconhecidas são
74 As porcentagens apresentadas são referentes ao número de respostas “sim” à pergunta em questão.
115
o Stage-gate e Innovation Gate (33%)74
e as menos utilizadas são a Gestão de interfaces
(58%)74
, o Octógono e o Radar de Inovação (58%)74
e a Prototipagem (50%)74
. No meio
acadêmico, apesar de poucas respostas, a ferramenta mais utilizada como base é a Melhoria
contínua (67%)74
e as mais desconhecidas são Benchmarking, Octógono e Radar de Inovação
e Produção enxuta (LEAN).
A Figura 17 apresenta uma visão consolidada das ferramentas mais e menos
utilizadas e conhecidas.
Figura 17 - Ferramentas de Gestão da Inovação mais e menos utilizadas pelas Empresas
Ainda com relação às ferramentas de gestão, as fases do processo em que essas
práticas têm o maior potencial de geração de benefícios, segundo as empresas, são o
planejamento e projeto (83%)74
, a geração de ideias (75%)74
e a execução e implementação
(67%)74
. A fase menos selecionada foi a de aprendizagem (33%)74
. Tais resultados estão, em
parte, alinhados com o nível de atenção dedicado a cada etapa, sendo que as etapas que
recebem maior atenção são: geração de ideias, planejamento e projeto, e execução e
implementação, sendo que a que recebe menor atenção é a etapa de controle.
Dentre os principais benefícios gerados pela utilização de ferramentas, apontados
pelas empresas, é possível destacar o aumento da qualidade dos produtos/serviços
desenvolvidos (83%)75
, a melhoria do compartilhamento e armazenamento de conhecimento
(75%)75
e o estímulo ao trabalho em equipe e à cooperação (67%)75
. Nesse sentido, são
apontadas como principais dificuldades e desvantagens a burocratização gerada (75%)75
, a
75 As porcentagens apresentadas são referentes ao número de respostas “sim” à pergunta em questão.
Planejamento estratégico
Gestão de pessoas
Gestão e trabalho em equipe
Criatividade
Gestão da qualidade
Trabalho em rede
Stage-gate e Innovation Gate
Gestão de interfaces
Octógono e o Radar de Inovação
Prototipagem
116
falta de capacitação do pessoal para utilização da ferramenta (67%)75
e a adaptação da mesma
ao ambiente e cultura organizacional (58%)75
. Nessa questão, é importante ressaltar que a
complexidade da ferramenta e o aumento dos custos gerados pela sua utilização não foram
selecionadas por nenhuma empresa. Dentre os pesquisadores, todos responderam que as
principais dificuldades estão relacionadas à falta de capacitação do pessoal para utilização das
ferramentas e falta de adaptação dessas práticas ao ambiente acadêmico.
Quanto ao questionamento sobre o motivo da não utilização de ferramentas, 60%76
das respostas de empresas e 76%76
das respostas de pesquisadores estão relacionadas ao
desconhecimento das ferramentas, sendo que nenhuma empresa ou pesquisador marcou que é
devido à complexidade da ferramenta e nenhum pesquisador marcou que é devido à
burocratização e ao aumento dos custos gerados pela implantação das mesmas.
Na análise dos aspectos complementares à inovação, 59% das empresas possuem
uma estrutura de P&D na organização e 33%75
dessas é centralizada ou integrada. Nesse
contexto, as principais funções exercidas são desenvolvimento de produtos, de processos e de
incrementos e melhorias nestes. Já no ambiente acadêmico as principais funções são
desenvolvimento de pesquisa aplicada, de pesquisa básica e de produtos.
Com relação à prática da prospecção tecnologia, ela é mais difundida entre as
empresas (74%) do que entre os pesquisadores (35%) e o principal meio utilizado para tal, em
ambos os casos, é a participação em feiras, conferências e congressos. Além desse, merece
destaque, no setor empresarial, a observação direta de tendências e comportamentos do
mercado, a prospecção de demandas em outras empresas, a opinião de especialistas e a
prospecção de patentes e registros; e, no meio acadêmico, a prospecção de descobertas
científicas, via artigos publicados, a prospecção de demandas em empresas e a participação
em concursos e editais de inovação e empreendedorismo.
Ainda com relação à prospecção de tecnologia, de acordo com a Figura 18, fazendo
um comparativo com o foco da inovação nas empresas, é possível perceber que apenas uma
das empresas que desenvolve inovação radical não realiza esse tipo de prática.
76 As porcentagens apresentadas são referentes ao número de respostas “não” à pergunta em questão.
117
Figura 18 - Comparativo da realização de prospecção tecnológica com o foco da inovação nas empresas
Com relação ao tema parcerias, 74% das empresas e 80% dos pesquisadores afirmam
ter esse tipo de relacionamento. No meio empresarial, o mais frequente é a parceria com
universidades e centros de pesquisa (70%)77
e com outras empresas (70%)77
, sendo que
nenhuma participa de consórcios de pesquisa. No meio acadêmico, o mais frequente é a
parceria com outras universidades e centros de pesquisa (81%)77
e com empresas (81%)77
,
sendo que nenhum realiza alianças estratégicas e joint ventures. Em ambos os casos, a maioria
dos projetos são estruturados por meios formais (contrato) e através da realização de projetos
conjuntos.
Ainda com relação às parcerias, as principais vantagens para as empresas são: o
aumento das competências existentes (75%)77
, a obtenção de vantagens estratégicas (70%)77
,
a redução de custos de P&D (55%)77
e a incorporação de conhecimentos e tecnologias
complexas (55%)77
, e as principais dificuldades estão na divergência de estratégias e objetivos
(45%)77
e no vazamento de conhecimento (30%)77
. Já para os pesquisadores, as principais
vantagens são: a obtenção de recursos para pesquisa (75%)77
, a promoção de aprendizagem
compartilhada (69%)77
, o desenvolvimento de conhecimentos e tecnologias complexas
(56%)77
e a obtenção de vantagens estratégicas (50%)77
, e as principais dificuldades estão
também relacionadas às divergências de estratégias e objetivos (38%)77
.
A Figura 19 apresenta uma visão consolidada dos tópicos P&D, Parceria e
Prospecção tecnológica nas Empresas e nas Universidades e Centros de Pesquisa.
77 As porcentagens apresentadas são referentes ao número de respostas “sim” à pergunta em questão.
118
Figura 19 - Visão geral de P&D, Parcerias e Prospecção Tecnológica
•Desenvolvimento de Produtos e Processos (P&D)
•74% realizam Prospecção Tecnológica
•74% realizam Parcerias
Empresa
•Realização de Pesquisa Básica e Aplicada (P&D)
•35% realizam Prospecção Tecnológica
•80% realizam Parcerias
Universidade
e CP
119
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÕES
O trabalho permitiu identificar, dentre as práticas de inovação e gestão descritas na
literatura, quais são mais utilizadas por empresas e pesquisadores acadêmicos, bem como suas
principais formas de abordagem, vantagens percebidas e dificuldades. Entretanto, não foi
possível concluir o quanto a utilização dessas práticas contribui para o sucesso do
desenvolvimento da inovação, tanto nas empresas quanto nas universidades e centros de
pesquisa.
Através da análise dos aspectos gerais relacionados à inovação foi possível verificar
alguns padrões de comportamento, como com relação ao tipo e foco da inovação, às
vantagens percebidas e à sua forma de acompanhamento e mensuração de valor.
Além disso, entre as ferramentas de gestão da inovação descritas e estudadas, foi
possível identificar quais as que realmente representam potencial relevância na estruturação
da gestão do processo de inovação nas empresas, bem como aquelas que são mais
desconhecidas ou menos utilizadas. Igual conclusão não foi possível obter entre os
pesquisadores, uma vez que a utilização dessas metodologias no ambiente acadêmico não
ocorre com frequência, o que parece estar relacionado ao desconhecimento, tanto das
ferramentas quanto das suas vantagens, nesse meio.
Ainda com relação às ferramentas utilizadas, pode-se notar que as usadas com maior
frequência nas empresas são ferramentas que, de alguma forma, estão ligadas a processos
convencionais de gestão, evidenciando uma possível integração do processo de inovação ao
processo de gestão da organização como um todo. Igualmente, as etapas apontadas como
aquelas nas quais essas práticas podem gerar maior benefício, não englobam, em sua maioria,
as etapas de seleção e priorização de alternativas, controle e aprendizagem, o que vai ao
encontro também de falhas presentes nos sistemas de gestão globais.
Com a análise da estrutura de P&D, foi possível concluir a existência de uma
diferença significativa entre empresas e pesquisadores. No primeiro caso, o desenvolvimento
está completamente direcionado para a geração e melhoria de produtos e processos, enquanto
que no meio acadêmico, seu foco é o desenvolvimento de pesquisa básica e aplicada, o que
evidencia uma divergência de foco entre os setores analisados. Este fato vai ao encontro da
principal dificuldade apontada, tanto pelas empresas, quanto pelos pesquisadores, para o
120
estabelecimento de parcerias, que é a divergência de estratégias e objetivos entre a
organização e seu parceiro.
Com relação aos outros temas complementares relacionados à inovação analisados
nas pesquisas, foi possível verificar que o estabelecimento de parcerias é o mais praticado,
tanto entre as empresas, quanto no meio acadêmico, sendo que esta é vista como uma prática
importante no processo de inovação em ambos os casos. Já a prospecção tecnológica, é uma
prática mais frequente entre as empresas do que entre os pesquisadores, porém, devido à sua
relevância para o acompanhamento das tendências tecnológicas e de mercado, ela deveria ser
mais difundida e praticada, visando o desenvolvimento de inovações em segmentos
estratégicos e pouco explorados.
Além dessas conclusões, através da análise das respostas discursivas e dos
comentários colocados, foi possível identificar que o processo e a gestão da inovação, de uma
maneira geral, não apresentam uma estrutura formal padrão, sendo que nas empresas de base
tecnológica ela está melhor estruturada e em outras, cujo foco comercial não está voltado para
o desenvolvimento de inovações tecnológicas, ela está ligada ao processo de melhoria da
organização como um todo. Entre os pesquisadores, o processo e a gestão dependem da
experiência pessoal da própria pessoa ou do líder do laboratório ou departamento.
Ainda nessas questões, a maior parte dos problemas e dificuldades apresentados está
relacionada ao tempo e às pessoas disponíveis ou envolvidas no processo, sendo que a falta de
cultura e estímulo à inovação também merecem destaque.
Com relação ao desenvolvimento do trabalho como um todo, os resultados obtidos
foram considerados satisfatórios, porém a dificuldade de acesso a informações e de
estabelecimento de contato com pessoas chave dentro das organizações e instituições de
ensino e pesquisa foram os maiores dificultadores, tanto para o delineamento do trabalho,
quanto para a coleta de respostas e obtenção dos resultados.
5.2 RECOMENDAÇÕES
Com a obtenção dos resultados da pesquisa, foi possível identificar uma série de
lacunas de conhecimento, relacionadas à inexistência de publicações específicas que analisem
a efetividade da aplicação e importância de práticas relacionadas à inovação.
Esse fato é mais evidente nas publicações relacionadas à aplicação dessas
ferramentas ao contexto acadêmico, sendo que a maior parte das publicações está relacionada,
121
principalmente, ao relacionamento universidade-empresa, à geração de spin-offs e ao processo
de incubação, sendo que não foi encontrada nenhuma publicação que discutisse a utilização
de ferramentas de gestão da inovação para a condução e acompanhamento da pesquisa
acadêmica, nem que analisasse a aplicabilidade das ferramentas existentes às suas
particularidades.
Deste modo, uma proposta de estudo estaria relacionada ao melhor entendimento de
como é feita a gestão dos projetos de pesquisa dentro dos departamentos e laboratórios, para
que fossem identificadas práticas de gestão ou lacunas que pudessem ser supridas pela
utilização ou adaptação de metodologias já existentes, ou pelo desenvolvimento de novas
ferramentas específicas para esse meio.
Além disso, seria relevante estudar com mais profundidade a utilização de
ferramentas específicas de gestão da inovação para verificar se seus benefícios são conhecidos
e se elas apresentam algum dificultador que impede sua maior disseminação no ambiente
empresarial.
122
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129
ANEXO A – QUESTIONÁRIOS
1.2 QUESTIONÁRIO PARA EMPRESA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E MECÂNICA
Questionário base para trabalho de pesquisa sobre vantagens da aplicação de
ferramentas de gestão no processo de inovação.
Parte 1 – Abordagem Geral da Inovação na Empresa
Parte 2 – Ferramentas de Gestão da Inovação
Parte 3 – Aspectos Complementares da Inovação (P&D, Prospecção Tecnológica e
Parceiras)
Parte 4 – Aspectos Gerais do Processo de Inovação na Empresa
Tempo médio de resposta: de 15 a 20 minutos
As informações fornecidas pela empresa serão utilizadas apenas para fins
acadêmicos, sendo garantida a segurança das informações para fins que não estejam
relacionados a essa pesquisa.
Elaborado por: PAULA SALOMÃO MARTINS
* Perguntas Obrigatórias
[ ] Múltipla Escolha
( ) Pode ser selecionada mais de uma alternativa
1. Nome * ___________________________________________________________
2. E-mail ou telefone para contato * _______________________________________
3. Empresa * _________________________________________________________
4. Cargo ou Função * __________________________________________________
PARTE 1
Abordagem Geral da Inovação na Empresa
5. Qual(is) o(s) principal(s) tipos(s) de inovação desenvolvido(s) em sua empresa? *
130
( ) Produtos/Serviços: modificações nos atributos do produto/serviço, com mudança
na forma como ele é percebido pelos consumidores
( ) Processos: mudanças no processo de produção do produto ou serviço, gerando
benefícios como aumentos de produtividade e redução de custos
( ) Modelo de negócio: mudança na forma como o produto ou serviço é oferecido ao
mercado
( ) Outro: ___________________________________________________________
6. Qual o principal foco da inovação na sua empresa? *
[ ] Inovação Radical: mudança drástica na maneira que o produto ou serviço é
ofertado e consumido
[ ] Inovação Incremental: consiste em pequenos avanços/melhorias em tecnologias,
produtos, processos ou serviços conhecidos
7. Como é a participação dos agentes no processo de inovação? *
( ) Participação ampla: aberta à participação de todas as áreas e pessoas
( ) Participação restrita, com recursos humanos alocados
( ) Participação restrita, com recursos humanos dedicados
8. Qual(is) a(s) principal(is) vantagem(s) obtida(s) pela sua empresa através da
inovação? *
( ) Aumento da competitividade da empresa
( ) Aumento da penetração no mercado-alvo ou entrada em novos mercados
( ) Melhoria no desempenho financeiro
( ) Redução dos custos associados ao processo
( ) Aumento da flexibilidade ou da capacidade de produção
( ) Aumento da produtividade dos processos
( ) Diferenciação dos produtos/serviços oferecidos
( ) Aumento da qualidade dos produtos/serviços
( ) Diversificação do portfólio de produtos/serviços
( ) Redução dos impactos ambientais ou melhoria da saúde e da segurança
( ) Rápida adequação às mudanças exigidas pelos consumidores ou por
regulamentação
131
9. Sua empresa utiliza recursos de órgãos de fomento e incentivos? *
( ) Benefícios da Lei da Inovação
( ) Benefícios fiscais da Lei do Bem
( ) Utilização de recursos e participação em editais da FINEP
( ) Utilização de recursos e participação em editais do CNPQ
( ) Utilização de recursos e participação em editais do BNDES
( ) Utilização de recursos e participação em editais da FAPESP
( ) Utilização de recursos e participação em editais do Banco do Nordeste
( ) Utilização de recursos de Venture Capital e Private Equity (Capital de Risco)
( ) Não utiliza
10. Qual o percentual da receita é investido em Inovação? *
[ ] Abaixo de 1%
[ ] Entre 1 e 5%
[ ] Entre 5 e 10%
[ ] Entre 10 e 20%
[ ] Acima de 20%
[ ] Não possuo essa informação
11. Qual o número de projetos inovadores que estão em andamento em sua
empresa?*
[ ] Nenhum
[ ] Entre 1 e 5
[ ] Entre 5 e 10
[ ] Entre 10 e 20
[ ] Entre 20 e 50
[ ] Acima de 50
[ ] Não possuo essa informação
12. Qual o número de patentes depositadas pela sua empresa? *
[ ] Nenhuma
[ ] Entre 1 e 5
132
[ ] Entre 5 e 10
[ ] Entre 10 e 20
[ ] Entre 20 e 50
[ ] Acima de 50
[ ] Não possuo essa informação
13. Qual(is) indicador(es) é(são) utilizado(s) pela empresa para medir/acompanhar o
processo de inovação e seu valor gerado? *
( ) Nenhum
( ) Financeiros (TIR, VPL, Payback, entre outros)
( ) Relacionados ao retorno financeiro obtido através da venda de produtos/serviços
inovadores
( ) Relacionados a custos de P&D e capital investido em inovação
( ) Relacionados a recursos humanos empregados ou mobilizados no processo de
inovação
( ) Relacionados ao número de novas ideias geradas pelo sistema de inovação
( ) Relacionados ao número de patentes geradas/depositadas pela empresa
( ) Relacionados ao número de novos produtos/serviços introduzidos no mercado
( ) Relacionados ao alinhamento da inovação com a estratégia organizacional
( ) Relacionados ao índice de satisfação dos clientes com produtos/serviços
inovadores
( ) Percentual de inovação radical e incremental no portfólio de produtos/serviços
( ) Tempo médio do processo de inovação da invenção ao lançamento no mercado
( ) Outro: ___________________________________________________________
PARTE 2
Ferramentas de Gestão da Inovação : Entende-se que ferramentas de gestão da
inovação ou sistemas de inovação são políticas, procedimentos e mecanismos de informação
que são estabelecidos para viabilizar o processo de inovação nas organizações e entre elas.
São mecanismos facilitadores mediante os quais a inovação é concretizada.
14. Sua empresa utiliza alguma ferramenta/sistema de gestão da inovação? *
[ ] Sim
133
[ ] Não
Resposta SIM para a pergunta sobre Ferramentas de Gestão da Inovação
14.1 Quais ferramentas/sistemas são utilizados em sua empresa? *
Caso alguma ferramenta tenha seu significado desconhecido, consulte o Glossário,
ao final desta etapa, com definições gerais de cada termo
LEGENDA:
1 - Não conheço
2 - Não é utilizada
3 - Utiliza pouco
4 - Utiliza regularmente
5 - Utiliza como ferramenta base
1 2 3 4 5
Análise de Mercado
Prospecção Tecnológica
Benchmarking
Análise de Patentes
Gestão de Propriedade Industrial e Intelectual
Auditorias Tecnológicas
Criatividade
Gestão do Portfólio
Gestão do Conhecimento
Avaliação de Projetos
Gestão de Projetos
Gestão de Desenvolvimento de Produtos
Prototipagem
Gestão de Interfaces
Trabalho em Rede
Gestão de Pessoas
134
1 2 3 4 5
Programa de Incentivos e Recompensas
Gestão e Trabalho de Equipe
Gestão de Mudanças
Produção Enxuta (LEAN)
Stage-gate e Innovation Gates
Análise de Valor
Gestão de Recursos Financeiros
Análise e gestão de risco
Melhoria Contínua (KAIZEN)
Gestão da Qualidade
Octógono e Radar da Inovação
Planejamento Estratégico
Indicadores de Inovação
Avaliação e Gestão Ambiental
Outra: _________________________________
14.2 Em qual(is) fase(s) do processo de inovação as ferramentas utilizadas têm o
maior potencial de geração de benefícios? *
( ) Geração de Ideias
( ) Seleção de Alternativas
( ) Priorização de Alternativas
( ) Planejamento e Projeto
( ) Execução e Implementação
( ) Controle
( ) Aprendizagem
( ) Outra: ____________________________________________________________
14.3 Qual o nível de atenção (ou esforço) dedicado, pela empresa, a cada fase? *
ESCALA: 1 - Mínima Atenção e 5 - Máxima Atenção
135
1 2 3 4 5
Geração de Ideias
Seleção de Alternativas
Priorização de Alternativas
Planejamento e Projeto
Execução e Implementação
Controle
Aprendizagem
14.4 Qual(is) a(s) principal(is) vantagem(s) obtida(s) através da utilização de
ferramentas de gestão da inovação? *
( ) Melhoria na estruturação das etapas do processo de inovação
( ) Estímulo à criatividade e à geração de ideias
( ) Estímulo ao trabalho em equipe e à cooperação
( ) Melhoria no compartilhamento e armazenamento de conhecimento
( ) Melhoria na proteção ao conhecimento desenvolvido
( ) Melhoria no acompanhamento do andamento do processo de inovação
( ) Melhoria na comunicação e atendimento aos stakerolders (interessados no
processo)
( ) Melhoria no acompanhamento das mudanças externas (mercado, concorrentes e
ciência)
( ) Melhoria no desempenho financeiro do processo de inovação
( ) Redução dos riscos associados à inovação
( ) Aumento da qualidade dos produtos/serviços desenvolvidos
( ) Melhoria contínua de processos e produtos/serviços
( ) Garantia do cumprimento de etapas e requisitos do processo de inovação
( ) Redução dos impactos ambientais do processo de inovação
( ) Outra: ____________________________________________________________
14.5 Qual(is) a(s) principal(is) dificuldade(s) e/ou desvantagem(s) na utilização de
ferramentas de gestão da inovação? *
( ) Desconhecimento das ferramentas
( ) Falta de capacitação do pessoal para utilização das ferramentas
136
( ) Complexidade da ferramenta
( ) Adaptação da ferramenta ao ambiente e cultura organizacional
( ) Burocratização gerada pela utilização da ferramenta
( ) Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da
ferramenta
( ) Outra: ____________________________________________________________
14.6 Outros comentários sobre ferramentas/sistemas de gestão da inovação:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
GLOSSÁRIO - Ferramentas de Gestão da Inovação
Análise de Mercado, identificar necessidades dos clientes
Prospecção Tecnológica, buscar novas tecnologias
Benchmarking, identificar melhores práticas e desenhos
Análise de Patentes, verificar patentes de interesse
Gestão de Propriedade Industrial e Intelectual, registrar as inovações desenvolvidas
Auditorias Tecnológicas, registrar e avaliar sistemática e periodicamente seu
potencial tecnológico
Criatividade, estimular e documentar as iniciativas internas, tolerando erros e estando
aberto ao risco
Gestão do Portfólio, gerenciar os projetos desenvolvidos e equilibrá-los
Gestão do Conhecimento, coordenar, arquivar e garantir o acesso ao conhecimento
desenvolvido interna e externamente
Avaliação de Projetos, avaliar diferenças entre previsto e executado
Gestão de Projetos, gerenciar os projetos a serem executados
Gestão de Desenvolvimento de Produtos e Prototipagem, assegurar os requisitos
técnicos da inovação
Gestão de Interfaces, coordenar projetos conjuntos e iniciativas de cooperação
Trabalho em Rede, atuar em rede com clientes, fornecedores e colaboradores para
atingir objetivos comuns
Gestão de Pessoas, gerir o capital humano envolvido
Programa de Incentivos e Recompensas, premiar o capital humano envolvido
137
Gestão e Trabalho de Equipe, estimular e motivar o trabalho em equipe
Gestão de Mudanças, adaptar empresa e colaboradores às mudanças advindas do
processo de inovação
Produção Enxuta (LEAN), produzir sem custos ou desperdícios, visando agregar o
máximo de valor
Stage-gate e Innovation Gates, assegurar o cumprimento de todas as etapas do
processo de inovação
Análise de Valor, analisar processos e produtos com o objetivo de atender melhor os
clientes
Gestão de Recursos Financeiros, assegurar os investimentos necessários e controlar
os gastos no processo de inovação
Análise e gestão de risco, apoiar a tomada de decisão e diminuir os riscos inerentes
ao processo
Melhoria Contínua (KAIZEN), buscar constantemente melhorias em produtos e
processos
Gestão da Qualidade, assegurar a qualidade do processo e produtos
Octógono e Radar da Inovação, localizar os requisitos do processo de inovação e
garantir seu atendimento
Planejamento Estratégico e Indicadores de Inovação, definir, alinhar e medir a
estratégia de inovação adotada, em suas perspectivas
Avaliação e Gestão Ambiental, preocupar-se com questões ambientais no decorrer do
ciclo de produção e de vida do produto
Resposta NÃO para a pergunta sobre Ferramentas de Gestão da Inovação
14.7 Porque não são utilizadas ferramentas de gestão da inovação? *
( ) Desconhecimento das ferramentas
( ) Desconhecimento dos benefícios gerados pela utilização das ferramentas
( ) Falta de capacitação do pessoal para utilização das ferramentas
( ) Complexidade da ferramenta
( ) Adaptação da ferramenta ao ambiente e cultura organizacional
( ) Burocratização gerada pela utilização da ferramenta
138
( ) Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da
ferramenta
( ) Não é percebida, na empresa, a necessidade de implantação de ferramentas
( ) As ferramentas não se aplicam ao setor de atuação da empresa
( ) As ferramentas não são adequadas ao setor de atuação da empresa
( ) Outra: ____________________________________________________________
PARTE 3
Aspectos Complementares da Inovação (P&D, Prospecção Tecnológica e Parceiras)
Estrutura de P&D: Entende-se por Estrutura de P&D aquela que engloba atividades
de pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento de produtos/processos, bem como sua
proteção e aplicação, suporte à produção e assistência técnica, testes e análises de rotina.
15. Existe em sua empresa uma estrutura de P&D? *
[ ] Sim (contemplando totalmente ou parcialmente as funções descritas acima)
[ ] Não
Resposta SIM para a pergunta sobre Estrutura de P&D
15.1 Essa estrutura é centralizada ou descentralizada? *
[ ] Centralizada ou integrada (há uma única unidade de P&D que atende a empresa
toda)
[ ] Descentralizada ou independente (cada divisão ou unidade de negócio tem a sua
própria unidade de P&D)
[ ] Mista (combinação das duas anteriores)
[ ] Terceirizada
15.2 Qual(is) a(s) principal(is) função(ões) exercida(s) pela estrutura de P&D? *
( ) Desenvolvimento de Pesquisa básica
( ) Desenvolvimento de Pesquisa aplicada
( ) Desenvolvimento de Produtos
( ) Desenvolvimento de Processos
139
( ) Desenvolvimento incremental e melhoria de produtos e/ou processos
( ) Proteção Intelectual
( ) Suporte à Produção
( ) Assistência técnica interna
( ) Realização de Testes e Ensaios
( ) Análise de rotina
( ) Monitoramento externo (identificação e solução de necessidades do mercado)
( ) Outra: ____________________________________________________________
15.3 Outros comentários sobre a estrutura de P&D:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
PARTE 3
Aspectos Complementares da Inovação (P&D, Prospecção Tecnológica e Parceiras)
Prospecção Tecnológica: Entende-se por prospecção tecnológica o ato pró-ativo de
investigar, analisar e monitorar tendências para inovação, de forma a identificar oportunidades
e ameaças ao desenvolvimento tecnológico.
16. Existe alguma estrutura de prospecção de tecnologias? *
[ ] Sim
[ ] Não
Resposta SIM para a pergunta sobre Prospecção tecnológica
16.1 Como ela opera? *
( ) Participação em feiras, conferências e congressos
( ) Participação em concursos e editais de inovação e empreendedorismo
( ) Identificação de talentos
( ) Prospecção de pesquisa em Universidades e Centros de Pesquisa
( ) Prospecção de demandas em Empresas
( ) Opinião de especialistas
140
( ) Contato com associações comerciais e agências regulatórias
( ) Contato com investidores
( ) Prospecção de descobertas científicas, via artigos publicados
( ) Prospecção de patentes e registros
( ) Análise do desenvolvimento de tecnologias alternativas
( ) Observação direta de comportamento e tendências de mercado
( ) Análise baseada em previsões, modelos matemáticos, métodos computacionais e
ferramentas analíticas
( ) Definição via análise estratégica (SWOT, Forças de Porter, Fatores Críticos de
Sucesso, entre outros)
( ) Análise de tendências
( ) Outra: ____________________________________________________________
16.2 Outros comentários sobre a prospecção de tecnologias:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
PARTE 3
Aspectos Complementares da Inovação (P&D, Prospecção Tecnológica e Parceiras)
Parcerias: Entende-se por parceria o estabelecimento de laços, acordos e vínculos de
cooperação, para desenvolvimento e transferência de conhecimento e tecnologia.
17. Existe alguma estrutura de parcerias? *
[ ] Sim
[ ] Não
Resposta SIM para a pergunta sobre Parcerias
17.1 Qual o tipo de parceria desenvolvido? *
( ) Terceirização da inovação
( ) Parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa
( ) Parcerias com Incubadoras de Empresas
141
( ) Parcerias em Parques Tecnológicos, Polos Tecnológicos e Tecnopólos
( ) Parcerias em Sistemas locais e regionais de inovação
( ) Parcerias com outras Empresas
( ) Clusters de Inovação: conjunto de empresas e universidades ou grandes centros
de pesquisa públicos que operam em uma zona geográfica definida e que estão desenhados
para estimular a atividade inovadora mediante a promoção de relações sólidas.
( ) Estabelecimento de consórcios de pesquisa
( ) Estabelecimento de alianças estratégicas e joint ventures
( ) Crowdsourcing: modelo de criação e/ou produção, que conta com a mão-de-obra
e conhecimento coletivos, para desenvolver soluções e criar produtos
( ) Outra: ____________________________________________________________
17.2 Como ela é estruturada? *
( ) Formal (com contrato)
( ) Informal (sem contrato ou por contato pessoal)
( ) Por demanda
( ) Com desenvolvimento permanente
( ) Através de projetos conjuntos
( ) Através de projetos independentes
( ) Outra: ____________________________________________________________
17.3 Quais as principais vantagens obtidas no estabelecimento de parcerias? *
( ) Obtenção de vantagens estratégicas (liderança e aprendizagem)
( ) Redução do custo de P&D
( ) Redução do risco de P&D
( ) Alcance de economia de escala
( ) Redução do tempo para o mercado (de desenvolvimento e para comercialização
de novos produtos)
( ) Promoção de aprendizagem compartilhada
( ) Aumento das competências existentes
( ) Incorporação de tecnologias e conhecimentos complexos
( ) Outra: ____________________________________________________________
142
17.4 Quais as principais dificuldades para o estabelecimento de parcerias? *
( ) Divergência de estratégia e objetivo
( ) Problemas com o parceiro
( ) Relação forte-fraca
( ) Incompatibilidade cultural
( ) Confiança insuficiente
( ) Vazamento de conhecimento
( ) Sobreposição operacional/geográfica
( ) Desavenças pessoais
( ) Falta ou dificuldade de comunicação
( ) Falta de comprometimento
( ) Ineficiência e imobilismo
( ) Tempo/Expectativas irreais
( ) Incentivos assimétricos (quando os benefícios para as partes não são
equilibrados)
( ) Torna o desenvolvimento de produto mais dispendioso e complicado
( ) Outra: ____________________________________________________________
17.5 Outros comentários sobre parcerias:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
PARTE 4
Aspectos Gerais do Processo de Inovação na Empresa
Processo de Inovação: Entende-se por processo de inovação a sequência lógica do
surgimento da ideia até sua implementação, independente do tipo de inovação praticada (da
incremental à radical).
18. Como é o processo de inovação em sua empresa? *
Especifique quais as etapas básicas do processo de inovação, se existe algum modelo
ou padrão que é seguido, e quais os pontos críticos do processo.
143
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Gestão da Inovação: Entende-se que gestão da inovação é o processo de
planejamento, alocação, organização e coordenação de fatores essenciais para que se alcance
resultados inovadores, permitindo a repetitibilidade do processo de inovação e deixando
poucas partes ao acaso.
19. Como é realizada a gestão da inovação em sua empresa? *
Explique em linhas gerais como o processo de inovação é gerenciado, internamente
(ligado a identificação e construção de competências essenciais, gestão do conhecimento,
identificação de oportunidades e alinhamento estratégico com a P&D e a produção) e
externamente (ligado à capacidade de contratar e vender competências, captar recursos
financeiros e estabelecer parcerias)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Problemas e Dificuldades do Processo de Inovação
20. Quais os maiores problemas e dificuldades enfrentados durante o processo de
inovação? *
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Comentários e Sugestões
21. Espaço livre para comentários e sugestões sobre o tema:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
144
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
22. As informações fornecidas são verdadeiras e condizem com a realidade da
empresa? *
[ ] Sim
[ ] Não
23. Autorizo anexar as informações fornecidas ao Trabalho de Conclusão de Curso
de Paula Salomão Martins, graduanda em Engenharia de Produção na UFJF *
[ ] Sim
[ ] Não
1.2 QUESTIONÁRIO PARA UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E MECÂNICA
Questionário base para trabalho de pesquisa sobre vantagens da aplicação de
ferramentas de gestão no processo de inovação.
Parte 1 – Abordagem Geral da Inovação
Parte 2 – Ferramentas de Gestão da Inovação
Parte 3 – Aspectos Complementares da Inovação (P&D, Prospecção Tecnológica e
Parceiras)
Parte 4 – Aspectos Gerais do Processo de Inovação
Tempo médio de resposta: de 15 a 20 minutos
As informações fornecidas serão utilizadas apenas para fins acadêmicos, sendo
garantida a segurança das informações para fins que não estejam relacionados a essa pesquisa.
Elaborado por: PAULA SALOMÃO MARTINS
* Perguntas Obrigatórias
[ ] Múltipla Escolha
( ) Pode ser selecionada mais de uma alternativa
145
1. Nome * ___________________________________________________________
2. E-mail para contato * ________________________________________________
3. Universidade ou Centro de Pesquisa * ___________________________________
4. Departamento, laboratório ou área * _____________________________________
5. Cargo ou Função * __________________________________________________
PARTE 1
Abordagem Geral da Inovação
6. Qual(is) o(s) principal(s) tipos(s) de inovação desenvolvido(s) em seu
departamento ou laboratório? *
( ) Produtos/Serviços: modificações nos atributos do produto/serviço, com mudança
na forma como ele é percebido pelos consumidores
( ) Processos: mudanças no processo de produção do produto ou serviço, gerando
benefícios como aumentos de produtividade e redução de custos
( ) Tecnológica: concepção de novos produtos ou processos de fabricação, bem
como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou a um processo
( ) Social e Sustentável: produtos, atividades e serviços que são motivados pela
necessidade da comunidade e meio-ambiente
( ) Outro: ___________________________________________________________
7. Qual o principal foco da inovação em seu departamento ou laboratório? *
[ ] Inovação Radical: mudança drástica na maneira que o produto ou serviço é
ofertado e consumido
[ ] Inovação Incremental: consiste em pequenos avanços/melhorias em tecnologias,
produtos, processos ou serviços conhecidos
[ ] As duas respostas anteriores
8. Qual(is) a(s) principal(is) vantagem(s) obtida(s), pela Universidade ou Centro de
Pesquisa e pelo Pesquisador, através da inovação? *
( ) Reconhecimento nacional e internacional da instituição e do pesquisador
( ) Aumento da capacitação científica e tecnológica nacional e pessoal
( ) Enriquecimento curricular advindo da participação dos indivíduos nos projetos
146
( ) Geração de publicações-patentes (desenvolvimento de produtos que podem gerar
publicação de artigos e participação em congressos; e a geração de royalties em caso de
obtenção de patente)
( ) Estabelecimento de Parcerias (troca de conhecimento, informações e experiências
entre as partes envolvidas nos projetos)
( ) Obtenção de resultados práticos (ter como retorno imediato um produto no
mercado, redução de custos e outros retornos financeiros)
( ) Obtenção de recursos financeiros (por meio dos quais é possível comprar
equipamentos, adquirir bolsas, contratar pessoal qualificado, etc.)
( ) Outra: ____________________________________________________________
9. Seu departamento ou laboratório utiliza recursos de órgãos de fomento e
incentivos? *
( ) Benefícios da Lei da Inovação
( ) Benefícios fiscais da Lei do Bem
( ) Utilização de recursos e participação em editais da FINEP
( ) Utilização de recursos e participação em editais do CNPQ
( ) Utilização de recursos e participação em editais do BNDES
( ) Utilização de recursos e participação em editais da FAPESP, FAPEMIG e outros
estaduais
( ) Utilização de recursos de Empresas
( ) Utilização de recursos de Investidores de Risco, como Venture Capital e Private
Equity
( ) Não utiliza
10. Qual o número de projetos inovadores que estão em andamento em seu
departamento ou laboratório? *
[ ] Nenhum
[ ] Entre 1 e 5
[ ] Entre 5 e 10
[ ] Entre 10 e 20
[ ] Entre 20 e 50
[ ] Acima de 50
147
[ ] Não possuo essa informação
11. Qual o número de patentes depositadas pelo seu departamento ou laboratório? *
[ ] Nenhuma
[ ] Entre 1 e 5
[ ] Entre 5 e 10
[ ] Entre 10 e 20
[ ] Entre 20 e 50
[ ] Acima de 50
[ ] Não possuo essa informação
12. Qual(is) indicador(es) é(são) utilizado(s) para medir/acompanhar o processo de
inovação e seu valor gerado? *
( ) Nenhum
( ) Financeiros (TIR, VPL, Payback, entre outros)
( ) Relacionados ao retorno financeiro obtido através da venda de produtos/serviços
inovadores ou da transferência de tecnologias
( ) Relacionados a custos de P&D e capital investido em inovação
( ) Relacionados a recursos humanos empregados ou mobilizados no processo de
inovação
( ) Relacionados ao número de novas ideias geradas pelo sistema de inovação
( ) Relacionados ao número de patentes geradas/depositadas
( ) Relacionados ao número de novos produtos/serviços introduzidos no mercado
( ) Relacionados ao índice de satisfação dos clientes com produtos/serviços
inovadores
( ) Percentual de inovação radical e incremental no portfólio de projetos
( ) Tempo médio do processo de inovação da invenção ao lançamento no mercado
( ) Outro: ___________________________________________________________
PARTE 2
Ferramentas de Gestão da Inovação: Entende-se que ferramentas de gestão da
inovação ou sistemas de inovação são políticas, procedimentos e mecanismos de informação
148
que são estabelecidos para viabilizar o processo de inovação nas organizações e entre elas.
São mecanismos facilitadores mediante os quais a inovação é concretizada.
13. Seu departamento ou laboratório utiliza alguma ferramenta/sistema de gestão da
inovação? *
[ ] Sim
[ ] Não
Resposta SIM para a pergunta sobre Ferramentas de Gestão da Inovação
13.1 Quais ferramentas/sistemas são utilizados em seu departamento ou
laboratório?*
Caso alguma ferramenta tenha seu significado desconhecido, consulte o Glossário
abaixo, com definições gerais de cada termo
LEGENDA:
1 - Não conheço
2 - Não é utilizada
3 - Utiliza pouco
4 - Utiliza regularmente
5 - Utiliza como ferramenta base
1 2 3 4 5
Análise de Mercado
Prospecção Tecnológica
Benchmarking
Análise de Patentes
Gestão de Propriedade Industrial e Intelectual
Auditorias Tecnológicas
Criatividade
Análise de Viabilidade de Ideias e Projetos
Gestão do Portfólio
149
1 2 3 4 5
Gestão do Conhecimento
Avaliação de Projetos
Gestão de Projetos
Gestão de Desenvolvimento de Produtos
Prototipagem
Gestão de Interfaces
Trabalho em Rede
Gestão de Pessoas
Programa de Incentivos e Recompensas
Gestão e Trabalho de Equipe
Gestão de Mudanças
Produção Enxuta (LEAN)
Stage-gate e Innovation Gates
Análise de Valor
Gestão de Recursos Financeiros
Análise e gestão de risco
Melhoria Contínua (KAIZEN)
Gestão da Qualidade
Octógono e Radar da Inovação
Planejamento Estratégico
Indicadores de Inovação
Avaliação e Gestão Ambiental
Outra: _________________________________
GLOSSÁRIO - Ferramentas de Gestão da Inovação
Análise de Mercado, identificar necessidades dos clientes
Prospecção Tecnológica, buscar novas tecnologias
Benchmarking, identificar melhores práticas e desenhos
Análise de Patentes, verificar patentes de interesse
Gestão de Propriedade Industrial e Intelectual, registrar as inovações desenvolvidas
Auditorias Tecnológicas, registrar e avaliar sistemática e periodicamente seu
potencial tecnológico
150
Criatividade, estimular e documentar as iniciativas internas, tolerando erros e estando
aberto ao risco
Análise de Viabilidade de Ideias e Projetos, investigar se a ideia ou projeto
desenvolvido é viável econômica, tecnológica e socialmente
Gestão do Portfólio, gerenciar os projetos desenvolvidos e equilibrá-los
Gestão do Conhecimento, coordenar, arquivar e garantir o acesso ao conhecimento
desenvolvido interna e externamente
Avaliação de Projetos, avaliar diferenças entre previsto e executado
Gestão de Projetos, gerenciar os projetos a serem executados
Gestão de Desenvolvimento de Produtos e Prototipagem, assegurar os requisitos
técnicos da inovação
Gestão de Interfaces, coordenar projetos conjuntos e iniciativas de cooperação
Trabalho em Rede, atuar em rede com clientes, fornecedores e colaboradores para
atingir objetivos comuns
Gestão de Pessoas, gerir o capital humano envolvido
Programa de Incentivos e Recompensas, premiar o capital humano envolvido
Gestão e Trabalho de Equipe, estimular e motivar o trabalho em equipe
Gestão de Mudanças, adaptar as pessoas e a estrutura às mudanças advindas do
processo de inovação
Produção Enxuta (LEAN), produzir sem custos ou desperdícios, visando agregar o
máximo de valor
Stage-gate e Innovation Gates, assegurar o cumprimento de todas as etapas do
processo de inovação
Análise de Valor, analisar processos e produtos com o objetivo de atender melhor os
clientes
Gestão de Recursos Financeiros, assegurar os investimentos necessários e controlar
os gastos no processo de inovação
Análise e gestão de risco, apoiar a tomada de decisão e diminuir os riscos inerentes
ao processo
Melhoria Contínua (KAIZEN), buscar constantemente melhorias em produtos e
processos
Gestão da Qualidade, assegurar a qualidade do processo e produtos
151
Octógono e Radar da Inovação, localizar os requisitos do processo de inovação e
garantir seu atendimento
Planejamento Estratégico e Indicadores de Inovação, definir, alinhar e medir a
estratégia de inovação adotada, em suas perspectivas
Avaliação e Gestão Ambiental, preocupar-se com questões ambientais no decorrer do
ciclo de produção e de vida do produto
13.2 Em qual(is) fase(s) do processo de inovação as ferramentas utilizadas têm o
maior potencial de geração de benefícios? *
( ) Geração de Ideias
( ) Seleção de Projetos e Alternativas
( ) Priorização de Projetos e Alternativas
( ) Planejamento e Projeto
( ) Execução e Implementação
( ) Controle
( ) Aprendizagem
( ) Outra: ____________________________________________________________
13.3 Qual o nível de atenção (ou esforço) dedicado pela equipe a cada fase? *
ESCALA: 1 - Mínima Atenção e 5 - Máxima Atenção
1 2 3 4 5
Geração de Ideias
Seleção de Alternativas
Priorização de Alternativas
Planejamento e Projeto
Execução e Implementação
Controle
Aprendizagem
13.4 Qual(is) a(s) principal(is) vantagem(s) obtida(s) com a utilização de ferramentas
de gestão da inovação? *
152
( ) Melhoria na estruturação das etapas do processo de inovação
( ) Estímulo à criatividade e à geração de ideias
( ) Estímulo ao trabalho em equipe e à cooperação
( ) Melhoria no compartilhamento e armazenamento de conhecimento
( ) Melhoria na proteção ao conhecimento desenvolvido
( ) Melhoria no acompanhamento do andamento do processo de inovação
( ) Melhoria na comunicação e atendimento aos stakerolders (interessados no
processo)
( ) Melhoria no acompanhamento das mudanças externas (mercado, concorrentes e
ciência)
( ) Melhoria no desempenho financeiro do processo de inovação
( ) Redução dos riscos associados à inovação
( ) Aumento da qualidade dos produtos/serviços desenvolvidos
( ) Melhoria contínua de processos e produtos/serviços
( ) Garantia do cumprimento de etapas e requisitos do processo de inovação
( ) Redução dos impactos ambientais do processo de inovação
( ) Outra: ____________________________________________________________
13.5 Qual(is) a(s) principal(is) dificuldade(s) e/ou desvantagem(s) na utilização de
ferramentas de gestão da inovação? *
( ) Desconhecimento das ferramentas
( ) Falta de capacitação do pessoal para utilização das ferramentas
( ) Complexidade da ferramenta
( ) Adaptação da ferramenta ao ambiente e cultura acadêmicos
( ) Burocratização gerada pela utilização da ferramenta
( ) Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da
ferramenta
( ) Outra: ____________________________________________________________
13.6 Outros comentários sobre ferramentas/sistemas de gestão da inovação:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
153
Resposta NÃO para a pergunta sobre Ferramentas de Gestão da Inovação
13.7 Porque não são utilizadas ferramentas de gestão da inovação? *
( ) Desconhecimento das ferramentas
( ) Desconhecimento dos benefícios gerados pela utilização das ferramentas
( ) Falta de capacitação do pessoal para utilização das ferramentas
( ) Complexidade da ferramenta
( ) Adaptação da ferramenta ao ambiente e cultura acadêmicos
( ) Burocratização gerada pela utilização da ferramenta
( ) Aumento dos custos do processo de inovação gerado pela implantação da
ferramenta
( ) Não é percebida, no laboratório ou departamento, a necessidade de implantação
de ferramentas
( ) As ferramentas não são aplicáveis ao meio acadêmico
( ) As ferramentas não são adequadas ao meio acadêmico
( ) Outra: ____________________________________________________________
PARTE 3
Aspectos Complementares da Inovação (P&D, Prospecção Tecnológica e Parceiras)
Estrutura de P&D: Entende-se por Estrutura de P&D aquela que engloba atividades
de pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento de produtos/processos, bem como sua
proteção e aplicação, suporte à produção e assistência técnica, testes e análises de rotina.
14. Qual(is) a(s) principal(is) atividade(s) de pesquisa e desenvolvimento é(são)
realizada(s) em seu departamento ou laboratório? *
( ) Desenvolvimento de Pesquisa básica
( ) Desenvolvimento de Pesquisa aplicada
( ) Desenvolvimento de Produtos
( ) Desenvolvimento de Processos
( ) Desenvolvimento incremental e melhoria de produtos e/ou processos
( ) Proteção Intelectual
( ) Suporte ao Departamento de Operações e Produção de Empresas
( ) Assistência técnica interna e externa
154
( ) Realização de Testes e Ensaios
( ) Análise de rotina
( ) Monitoramento externo (identificação e solução de necessidades do mercado)
( ) Outra: ____________________________________________________________
14.2 Outros comentários sobre a estrutura de P&D:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
PARTE 3
Aspectos Complementares da Inovação (P&D, Prospecção Tecnológica e Parceiras)
Prospecção Tecnológica: Entende-se por prospecção tecnológica o ato pró-ativo de
investigar, analisar e monitorar tendências para inovação, de forma a identificar oportunidades
e ameaças ao desenvolvimento tecnológico. No meio acadêmico, essa prospecção pode ser
tanto de pesquisas e tecnologias complementares ou semelhantes, quanto de oportunidades
para o desenvolvimento de novas pesquisas.
15. Existe alguma estrutura de prospecção de tecnologias? *
[ ] Sim
[ ] Não
Resposta SIM para a pergunta sobre Prospecção tecnológica
15.1 Como ela opera? *
( ) Participação em feiras, conferências e congressos
( ) Participação em concursos e editais de inovação e empreendedorismo
( ) Identificação de talentos
( ) Prospecção de pesquisa em Universidades e Centros de Pesquisa
( ) Prospecção de demandas em Empresas
( ) Opinião de especialistas
( ) Contato com associações comerciais e agências regulatórias
( ) Contato com investidores
155
( ) Prospecção de descobertas científicas, via artigos publicados
( ) Prospecção de patentes e registros
( ) Análise do desenvolvimento de tecnologias alternativas
( ) Observação direta de comportamento e tendências de mercado
( ) Análise baseada em previsões, modelos matemáticos, métodos computacionais e
ferramentas analíticas
( ) Definição via análise estratégica (SWOT, Forças de Porter, Fatores Críticos de
Sucesso, entre outros)
( ) Análise de tendências
( ) Outra: ____________________________________________________________
15.2 Outros comentários sobre a prospecção de tecnologias:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
PARTE 3
Aspectos Complementares da Inovação (P&D, Prospecção Tecnológica e Parceiras)
Parcerias: Entende-se por parceria o estabelecimento de laços, acordos e vínculos de
cooperação, para desenvolvimento e transferência de conhecimento e tecnologia.
16. Existe alguma estrutura de parcerias? *
[ ] Sim
[ ] Não
Resposta SIM para a pergunta sobre Parcerias
16.1 Qual o tipo de parceria desenvolvido? *
( ) Parcerias com outras Universidades e Centros de Pesquisa
( ) Parcerias com Incubadoras de Empresas
( ) Parcerias em Parques Tecnológicos, Polos Tecnológicos e Tecnopólos
( ) Parcerias em Sistemas locais e regionais de inovação
( ) Parcerias com Empresas
156
( ) Clusters de Inovação: conjunto de empresas e universidades ou grandes centros
de pesquisa públicos que operam em uma zona geográfica definida e que estão desenhados
para estimular a atividade inovadora mediante a promoção de relações sólidas.
( ) Estabelecimento de consórcios de pesquisa
( ) Estabelecimento de alianças estratégicas e joint ventures
( ) Outra: ____________________________________________________________
16.2 Como ela é estruturada? *
( ) Formal (com contrato)
( ) Informal (sem contrato ou por contato pessoal)
( ) Por demanda
( ) Com desenvolvimento permanente
( ) Através de projetos conjuntos
( ) Através de projetos independentes
( ) Outra: ____________________________________________________________
16.3 Quais as principais vantagens obtidas no estabelecimento de parcerias? *
( ) Obtenção de vantagens estratégicas (liderança e aprendizagem) e reconhecimento
( ) Obtenção de recursos financeiros para pesquisa
( ) Redução do custo de P&D
( ) Redução do risco de P&D
( ) Alcance de economia de escala
( ) Redução do tempo para o mercado (de desenvolvimento e para comercialização
de novos produtos)
( ) Promoção de aprendizagem compartilhada
( ) Aumento das competências existentes
( ) Desenvolvimento de tecnologias e conhecimentos complexos
( ) Incorporação de tecnologias e conhecimentos complexos
( ) Outra: ____________________________________________________________
16.4 Quais as principais dificuldades para o estabelecimento de parcerias? *
( ) Divergência de estratégia e objetivo
( ) Problemas com o parceiro
157
( ) Relação forte-fraca
( ) Incompatibilidade cultural
( ) Confiança insuficiente
( ) Vazamento de conhecimento
( ) Sobreposição operacional/geográfica
( ) Desavenças pessoais
( ) Falta ou dificuldade de comunicação
( ) Falta de comprometimento
( ) Ineficiência e imobilismo
( ) Tempo/Expectativas irreais
( ) Incentivos assimétricos (quando os benefícios para as partes não são
equilibrados)
( ) Torna o desenvolvimento de produto mais dispendioso e complicado
( ) Dificuldade de realização de pesquisa compartilhada
( ) Outra: ____________________________________________________________
16.5 Outros comentários sobre parcerias:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
PARTE 4
Aspectos Gerais do Processo de Inovação
Processo de Inovação: Entende-se por processo de inovação a sequência lógica do
surgimento da ideia até sua implementação, independente do tipo de inovação praticada (da
incremental à radical).
17. Como é o processo de inovação em seu departamento ou laboratório? *
Especifique quais as etapas básicas do processo de inovação, se existe algum modelo
ou padrão que é seguido, e quais os pontos críticos do processo.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
158
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Gestão da Inovação: Entende-se que gestão da inovação é o processo de
planejamento, alocação, organização e coordenação de fatores essenciais para que se alcance
resultados inovadores, permitindo a repetitibilidade do processo de inovação e deixando
poucas partes ao acaso.
18. Como é realizada a gestão da inovação em seu departamento ou laboratório? *
Explique em linhas gerais como o processo de inovação é gerenciado, internamente
(ligado a identificação e construção de competências essenciais, gestão do conhecimento,
identificação de oportunidades, entre outros) e externamente (ligado à capacidade de contratar
talentos, captar recursos financeiros, estabelecer parcerias e transferir ou licenciar
tecnologias)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Problemas e Dificuldades do Processo de Inovação
19. Quais os maiores problemas e dificuldades enfrentados durante o processo de
inovação? *
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Comentários e Sugestões
20. Espaço livre para comentários e sugestões sobre o tema
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
159
21. As informações fornecidas são verdadeiras e condizem com a realidade de seu
departamento ou laboratório? *
[ ] Sim
[ ] Não
22. Autorizo anexar as informações fornecidas ao Trabalho de Conclusão de Curso
de Paula Salomão Martins, graduanda em Engenharia de Produção na UFJF *
[ ] Sim
[ ] Não
160
ANEXO B - TERMO DE AUTENTICIDADE
UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ENGENHARIA
Termo de Declaração de Autenticidade de Autoria Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto à Universidade Federal de Juiz de Fora, que meu Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Graduação em Engenharia de Produção é original, de minha única e exclusiva autoria. E não se trata de cópia integral ou parcial de textos e trabalhos de autoria de outrem, seja em formato de papel, eletrônico, digital, áudio-visual ou qualquer outro meio. Declaro ainda ter total conhecimento e compreensão do que é considerado plágio, não apenas a cópia integral do trabalho, mas também de parte dele, inclusive de artigos e/ou parágrafos, sem citação do autor ou de sua fonte. Declaro, por fim, ter total conhecimento e compreensão das punições decorrentes da prática de plágio, através das sanções civis previstas na lei do direito autoral1 e criminais previstas no Código Penal 2 , além das cominações administrativas e acadêmicas que poderão resultar em reprovação no Trabalho de Conclusão de Curso. Juiz de Fora, _____ de _______________ de 20____.
_______________________________________ ________________________
NOME LEGÍVEL DO ALUNO (A) Matrícula
_______________________________________ ________________________
ASSINATURA CPF
1 LEI N° 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e
dá outras providências. 2 Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe são conexos: Pena – detenção, de 3 (três) meses a 1 (um) ano,
ou multa.
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