paulius martinaitis - „lyderystė. teorija ir praktika“

Peter G. Northhouse

„ Lyderystė. Teorija ir

praktika“

Paulius Martinaitis

VšĮ Kauno Juozo Urbšio katalikiška vidurinė mokykla

Peter G. Northhouse

„ Lyderystė. Teorija ir praktika“

Kas yra lyderystė?

10 poţiūrių į lyderystę (teorija ir praktika);

Moterys ir lyderystė;

Kultūra ir lyderystė;

Lyderystės etika

Lyderystės supratimas būtinas

gilinantis į organizacijos elgseną

„Lyderystė: teorija ir praktika“ tikslas –

nutiesti tiltą tarp daţnai supaprastinto

populiaraus poţiūrio į lyderystę ir

abstraktesnių teorinių poţiūrių.

Per pastaruosius dešimt metų

visuomenės ţavėjimasis lyderyste

augo eksponentiškai

Lyderystės apibrėţimas

Yra beveik tiek pat skirtingų lyderystės apibrėţimų,

kiek ir ţmonių, mėginusių ją apibrėţti.

Šis ţodis beveik toks pat, kaip ţodţiai demokratija,

meilė, taika.Lyderystė yra procesas, kurio

metu vienas asmuo daro įtaką

ţmonių grupei, kad būtų pasiektas

bendras tikslas.

Skirtingi poţiūriai į lyderystę

Lyderystę laikant procesu, ji apibrėţiama

kaip konteksto reiškinys, todėl lyderiu gali

tapti kiekvienas.

Lyderystę kaip procesą galima stebėti

lyderių elgesyje (Jago, 1982), o tokio

elgesio galima išmokti.

Penki valdţios pagrindai

Organizacijose yra dvi pagrindinės valdţios

rūšys: suteikiama pareigų ir asmeninė

Pareigų suteikiama valdžia – tai valdţia, kurią

asmuo gauna dėl konkrečių pareigų ar rango

formalioje organizacijos sistemoje.

Asmeninė valdžia – tai lyderio gebėjimas daryti

įtaką. Šį gebėjimą jis įgyja dėl to, kad sekėjai

laiko jį esant malonų ir kompetentingą. Kai

sekėjams lyderių elgesys yra svarbus, lyderiai

įgyja valdţią.

Vadovavimo ir lyderystės funkcijos

Bruoţų teorijos

Lyderiui būdingų bruoţų turintis ţmogus,

vienoje situacijoje buvęs lyderiu, kitoje gali

juo nebūti.

Lyderystės samprata buvo kuriama ne

remiantis ţmogaus turimomis savybėmis,

o ţmonių santykiais socialinėje situacijoje

(Stogdill, 1948)

Lyderių bruoţų ir savybių tyrimai

Svarbiausi lyderių bruoţai

Garbingumas

Jis apima sąţiningumą ir patikimumą.

Garbingi ţmonės laikosi grieţtų principų ir

atsako uţ savo veiksmus.

Garbingi lyderiai kitiems ţmonėms įkvepia

pasitikėjimą, kad jie pasielgia taip, kai sako.

Jie – lojalūs, patikimi ir neapgaudinėja.

Garbingumas leidţia lyderiui tikėti ir pasikliauti.

Intelektas

Intelektas reiškia mūsų gebėjimą išmokti informaciją ir ją taikyti gyvenimiškoms uţduotims, o emocinis intelektas reiškia mūsų gebėjimą suprasti emocijas ir šį supratimą taikyti gyvenimiškoms uţduotims.

Emocinį intelektą galima apibūdinti kaip gebėjimą suvokti ir reikšti emocijas, naudoti emocijas mąstymui palengvinti, suprasti ir argumentuoti pasitelkiant emocijas, veiksmingai jas valdyti savyje bei santykiuose su kitais.

Bruoţų teorijos nekelia hipotezių ar

principų, nusakančių, kokio lyderio reikia

konkrečiai situacijai, arba ką lyderis turėtų

daryti esant tam tikroms aplinkybėms.

Bruoţų sąrašas neturi pabaigos

Sudėtinga atskirti lyderiams būdingus

bruoţus neatsiţvelgiant į aplinkybių

poveikį.

Bruoţai daţniausiai yra pastovios

psichologinės struktūros ir tai riboja

lyderystės mokymo vertę.

Įgūdţių teorijos

Įgūdţių teorijos susitelkia ties įgūdţiais bei

gebėjimais, kurių galima išmokti ir

išsiugdyti.

Trys pagrindinės administracinės įgūdţių

grupės: techniniai, bendravimas su

ţmonėmis ir koncepciniai įgūdţiai.

Lyderystės įgūdţiai apibrėţiami kaip

mokėjimas panaudoti ţinias siekiant

iškelto tikslo

Techniniai įgūdţiai reiškia praktinę veiklą

dirbant su organizacijos pagrindiniu

produktu ar procesu

Bendravimo įgūdţiai –

tai ţinios ir mokėjimas

dirbti su ţmonėmis.

Koncepciniai įgūdţiai reiškia mokėjimą

dirbti su idėjomis ir koncepcijomis.

Trys įgūdţių modelio dėmenys

Murfordas su kolegomis socialinio

vertinimo įgūdţius suskirstė į šiuos

dėmenis:

poţiūrio supratimą,

socialinę nuovoką,

elgesio lankstumą,

socialinę veiklą.

Socialiai nuovokus lyderis gerai jaučia,

kaip darbuotojai reaguos į bet kurį siūlomą

pokytį organizacijoje.

„Lyderius formuoja jų patirtis“ (Mumford,

Zacca, darding ir kiti, 2000)

Įgūdţių teorijos pateikia ne sėkmingos

lyderystės receptus, o struktūrą,

padedančią suprasti sėkmingos lyderystės

prigimtį.

Įgūdţių teorijos yra intuityviai patrauklios.

Lyderystę aprašant įgūdţių prasme, ji

tampa prieinama kiekvienam.

Stiliaus teorijos

Lyderystės stiliaus teorijos pabrėţia

lyderio elgesį.

Tai jas skiria nuo bruoţų teorijų,

kurioms svarbios lyderio asmenybės

savybės, ir įgūdţių teorijų, kurios aptaria

lyderio gebėjimus.

Lyderių tinklelis

Stiliaus teorijos ne pataria lyderiams, kaip

elgtis, o apibūdina pagrindines jų elgesio

sudedamąsias dalis.

Kai tik atsiranda lyderystė, ji reiškiasi ir per

lyderio elgesį, orientuotą į užduotį, ir per

orientuotą į santykius su darbuotojais elgesį.

Efektyvios lyderystės paslaptis daţnai yra

sėkmingas šių dviejų elgesio tipų derinys.

Šios teorijos kritikuojamos uţ tai, kad nepajėgė

rasti universalaus lyderystės stiliaus.

Situacijų teorijos

Situacinė lyderystė dėmesį sutelkia į

lyderio veiksmus konkrečiomis

situacijomis.

Teorija remiasi prielaida, kad skirtingomis

situacijomis reikia skirtingos lyderystės.

Šiuo poţiūriu lyderis, kad efektyviai dirbtų,

turi mokėti pritaikyti savo stilių prie

skirtingų situacijų reikalavimų.

Efektyvūs lyderiai pajėgia suprasti, ko

reikia darbuotojams, ir keičia savo stilių

taip, kad šie poreikiai būtų patenkinti.

Situacinė Lyderystė II

Svarbi situacinės lyderystės modelio dalis

susijusi su pavaldinių raidos lygiu.

Raidos lygis parodo, kiek pavaldiniai turi

kompetencijos bei pasiryţimo, kurie

reikalingi uţduočiai įvykdyti ar darbui

atlikti.

Situacinės lyderystės privalumas yra jo

praktiškumas.

Situacinę lyderystę lengva suprasti, ji yra

intuityviai logiška ir lengvai taikoma

įvairiausioje aplinkoje.

Situacinės lyderystės privalumas yra tas,

kad ji pabrėţia lyderio lankstumą.

Lyderiai negali vadovauti naudodami tik

vieną stilių.

Aplinkybių teorija

Aplinkybių teorija – tai lyderio atitikimo

konkrečioms situacijoms teorija.

Efektyvi lyderystė priklauso nuo lyderio

stiliaus priderinimo prie tinkamos aplinkos.

Lyderio – narių santykius sudaro grupės

atmosfera ir pasitikėjimo lygis, lojalumas ir

sekėjų jaučiama lyderio trauka.

Ši teorija perkėlė dėmesį į lyderystės

kontekstus, ypač lyderio ir situacijų

sąveiką.

Nepajėgia paaiškinti, kodėl turintys tam

tikrą lyderystės stilių ţmonės vienomis

situacijomis veikia efektyviau nei kitomis.

Kadangi aplinkybių teorija yra asmenybės,

ji nesiūlo mokyti lyderių kaip savo stilių

taikyti prie įvairių situacijų, siekiant

pagerinti lyderystę organizacijoje.

Ši teorija siūlo lyderiams imtis situacinės

inţinerijos, tai iš esmės reiškia, jog reikia

situaciją keisti taip, kad ji tiktų lyderiui.

Panašiai kilimas

karjeros laiptais

organizacijoje gali

reikšti, kad lyderis

pateks į situaciją, su

kuria nesusidoros.

Kelio – tikslo teorija

Priešingai nei situacinė lyderystė, teigianti, jog lyderis privalo prisitaikyti prie pavaldinių raidos lygio, ir kitaip nei aplinkybių teorija, kuri pabrėţia lyderio stiliaus ir konkrečių situacijos kintamųjų atitikimą, kelio – tikslo teorija pabrėţia ryšį tarp lyderio stiliaus, pavaldinių savybių ir darbo aplinkos.

Pagrindinė kelio – tikslo teorijos prielaida išvesta iš lūkesčių teorijos, kuri teigia, kad pavaldiniai bus motyvuoti, jei manys, jog yra pajėgūs atlikti savo darbą, tikės, kad jų pastangos duos tam tikrų rezultatų ir jog darbas, kurį atlieka, yra prasmingas.

Lyderystė motyvuoja ir tada, kai

patardama ir nurodydama kryptį kelią į

tikslą paverčia aiškiu ir lengvu keliauti,

pašalina kliūtis į tikslą ir darbą paverčia

teikiančiu daugiau asmeninio

pasitenkinimo.

Svarbiausios kelio – tikslo teorijos

sudedamosios dalys

Naujoji teorija dar išskiria: darbą

skatinantį, į grupę orientuoto

sprendimų priėmimo proceso, darbo

grupės atstovavimo bei tinklaveiklos ir

vertybėmis grindţiamą lyderio elgesį.

Kelio – tikslo teorija: kaip ji veikia

Jokia kita teorija neatsiţvelgia į

motyvaciją.

Kelio – tikslo teorija uţkrauna didelę

atsakomybę lyderiams ir kur kas maţesnę

– pavaldiniams.

Lyderio – nario mainų teorija

Lyderio-nario mainų (LNM) teorija remiasi

dar kitu poţiūriu ir lyderystės sampratą

formuluoja kaip proceso, kuris yra

sutelktas ties lyderių ir sekėjų sąveika.

Vidinės ir išorinės grupės

Pavaldiniai, suinteresuoti derėtis su lyderiu

dėl to, ką jie norėtų daryti grupei, gali tapti

vidinės grupės dalimi.

Jei pavaldiniai nesuinteresuoti imtis naujų

ar kitų darbo įsipareigojimų, jie tampa

išorės grupės dalimi.

Lyderystės kūrimo etapai

Antrasis, pažįstamųjų, etapas prasideda

tada, kai lyderis ar pavaldinys pasiūlo

tobulesnius, į karjerą nukreiptus mainus,

kurie siejasi su daţnesniu išteklių ir

asmeninės ar su darbu susijusios

informacijos keitimusi.

Trečiajam, brandžios partnerystės,

etapui būdingi labai kokybiški lyderio –

nario mainai. Pasiekę šį savo santykių

etapą ţmonės labai vienas kitu pasitiki,

gerbia ir jaučiasi abipusiai įsipareigoję

Ši teorija propaguoja labai kokybiškus

mainus, kurie neatskiriamai susiję su

efektyviu komunikavimu.

Galiausiai gausūs moksliniai tyrimai patvirtina, kad LNM teorijos praktika yra susijusi su teigiamais organizacijos rezultatais. Šių mokslinių darbų apţvalgoje Graenas ir Uhl –Bien (1995) nurodo, kad LNM teorija susijusi su veiklos rezultatais, įsipareigojimu organizacijai, darbo klimatu, inovatyvumu, organizaciniu pilietišku elgesiu, galių suteikimu, procedūriniu ir paskirstymo teisingumu, karjeros paţanga bei daugeliu kitų svarbių organizacinių kintamųjų.

Transformacinė lyderystė

Ši teorija galbūt yra populiari dėl to, jog

pabrėţia vidinę motyvaciją ir sekėjų

ugdymą.

Kaip sako teorijos pavadinimas, transformacinė lyderystė – procesas, keičiantis ir transformuojantis ţmones.

Transformacinė lyderystė nagrinėja emocijas, vertybes, etiką, standartus bei ilgalaikius tikslus ir apima sekėjų motyvų, jų poreikių tenkinimo bei elgesio kaip su visaverčiais ţmonėmis vertinimą.

Ši teorija susijusi su išskirtine įtakos forma, skatinančia sekėjus padaryti daugiau nei paprastai iš jų tikimasi. Tai – procesas, daţnai apimantis charizmatinę ir vizijų lyderystę.

Lyderystė yra

skiriama nuo valdţios,

nes lyderystė

neatsiejama nuo

sekėjų poreikių.

Transformacinė lyderystė yra procesas, kurio

metu asmuo kartu su kitais sukuria ryšį, didinantį

ir lyderio, ir sekėjo motyvaciją bei moralumą.

Brunsas klasikiniu transformacinės lyderystės

pavyzdţiu iškelia Mahatmą Gandhį. Gandhis

suţadino milijonų savo tautiečių viltis bei

poreikius ir kartu pasikeitė pats.

Organizacijų pasaulyje transformacinio

lyderio pavyzdys būtų vadovas,

mėginantis pakeisti savo bendruomenės

vertybes, kad jos atspindėtų ţmogiškesnį

teisingumo bei teisėtumo standartą. Šito

siekiant, ir vadovo, ir jo sekėjų moralinės

vertybės gali sustiprėti ir išsiplėsti.

Tikroji transformacinė lyderystė yra

socializuota, jai rūpi kolektyvinė gerovė.

Socializuoti transformaciniai lyderiai

asmeninius tikslus aukoja dėl kitų ţmonių

gerovės.

Ţinomiausią charizmos apibrėţimą pateikė Weberis (1947), apibūdindamas ją kaip ypatingą asmenybės savybę, suteikiančią viršţmogiškas ar išskirtines galias, skirtą tik išrinktiesiems, esančią dieviškosios kilmės ir paverčiančią ţmogų lyderiu. Charizma yra asmenybės savybė, Weberis taip pat pripaţino svarbų pavaldinių vaidmenį pripaţįstant lyderių charizmą.

Charizmatinio lyderio asmeninės

savybės, elgesys ir poveikis sekėjams

Charizmatinė lyderystė yra veiksminga

todėl, kad ji susieja sekėjus bei jų

sampratą apie save su organizacijos

tapatumu.

Lyderystės veiksniai

Transakcinė lyderystė skiriasi nuo transformacinės tuo, kad transakcinis lyderis nesuasmenina sekėjų poreikių ir nesutelkia dėmesio į jų asmeninį tobulėjimą.

Transakciniai lyderiai su pavaldiniais keičiasi vertingais dalykais, kad išspręstų savo ir pavaldinių reikalus. Transakciniai lyderiai yra įtakingi, nes pavaldiniams naudingiausia daryti tai, ko nori jų lyderis

Transformaciniams lyderiams yra būdinga kurti vizijas. Ji lyderiui ir organizacijai suteikia konceptualų ţemėlapį, rodantį kurlink keliauja organizacija: ji suteikia organizacijos tapatumui prasmę ir jį paaiškina.

Be to, vizija sekėjams sukelia tapatumo su organizacija ir saviveiksmingumo pojūtį.

Transformacinė lyderystė nėra modelis,

pasakantis lyderiams, ką reikia daryti, o

pateikia platų rinkinį apibendrinimų, kas

yra būdinga transformuojantiems arba

veikiantiems transformuojančiame

kontekste.

Komandinė lyderystė

Komandos yra

organizacijų grupės,

kurias sudaro nariai,

vienas nuo kito

priklausantys, turintys

bendrus tikslus ir

privalantys

koordinuoti savo

veiksmus, kad šiuos

tikslus pasiektų.

Komandinės lyderystės modelis lyderystę

apibūdina kaip komandos efektyvumo

vairuotoją.

Modelis pateikia įsivaizduojamą kelių ţemėlapį,

kuris turėtų padėti lyderiui (ar bet kuriam

komandos nariui, atliekančiam lyderio vaidmenį)

išsiaiškinti komandos problemas ir imtis

atitinkamų veiksmų joms ištaisyti.

Hillo komandinės lyderystės

modelis

McGratho svarbiausios lyderystės

funkcijos

Visi komandos nariai gali dalyvauti

stebėjime (informacijos paieškoje ir

struktūrizavime) ir kolektyviai vykdyti

paskirstytąją ar bendrąją lyderystę, kuri

padėtų prisitaikyti prie besikeičiančių

sąlygų.

Paramos funkcijos – tai teigiamo klimato,

ţmonių santykių problemų sprendimas,

komandos narių poreikių tenkinimas ir

darnos kūrimas.

„Virtualiosios komandos privalo gebėti

elektroninio komunikavimo pasaulyje

:perskaityti“ visus asmeninius ir konteksto

niuansus. Jos turi gebėti suprasti galimas

tilėjimo, nesutarimo ir ignoravimo

prieţastis, negaudamos įprastų signalų,

kurie leistų tai pajusti.

Komandos tobulėjimas – tai grupės narių

gebėjimas patenkinti asmeninius

poreikius, veiksmingai kartu dirbant su

kitais komandos nariais

Teorinių ir mokslinių tyrimų kriterijų

palyginimas

Dažnai daroma klaida, kai darbo grupė

pavadinama komanda, tačiau su ja elgiamasi

kaip su atskirų ţmonių deriniu. Komandos

neatsiranda savaime, jos yra rūpestingai

kuriamos ir tobulinamos. Puikiose komandose

susiformuoja vienybės arba tapatybės pojūtis.

Tokią komandos dvasią daţnai galima sukurti

įtraukiant narius į visus proceso aspektus.

Ypač svarbu, kad organizacijos kontekstas

ar pati komanda nustatytų meistriškumo

standartus ir nariai jaustų spaudimą siekti

geriausių rezultatų.

Komandinės lyderystė modelis – tai

priemonė, padedanti suprasti labai

sudėtingą komandinės lyderystės reiškinį,

pradedant nuo lyderio sprendimų,

pereinant prie veiksmų ir baigiant dėmesiu

komandos efektyvumo rodikliams.

Sporto treneris nesiliauja dirbęs vien todėl,

kad jo komanda laimi

Psichodinaminės teorijos

Psichodinaminės teorijos pabrėţia

asmenybės tipus ir pateikia duomenis,

kurie rodo, jog kai kurie asmenybės tipai

geriau tinka konkrečioms lyderio

pareigoms ar situacijoms.

Svarbiausia yra pripaţinti ţmogaus

asmenybės bruoţus bei keistybes,

suprasti, kokį poveikį jos daro kitiems, ir

pripaţinti sekėjų savybes bei išskirtinius

bruoţus

Ţmonės turi pasąmonėje slypinčius

motyvus bei jausmus.

Tad ţmogaus poelgį nulemia ne tik stebimi

veiksmai bei reakcijos, bet ir emocinės

ankstesnių potyrių nuosėdos.

Svarbu pastebėti, jog ţmonės atsiduria

visose trijose ego būsenose ir iš jų išeina;

bet kuris bet kuriuo metu gali būti bet

kurios iš šių trijų būsenų.

Dabartinės ţmogaus būsenos vertinimas

vadinamas struktūrine analize.

Egograma – tai stulpelinė diagrama,

vaizduojanti, kaip santykiškai daţnai

ţmogaus būna kiekvieno ego būsenos.

Būsenos yra paţymėtos taip:

kontroliuojančio tėvo – KT, globojančio

tėvo – GT, suaugusiojo – S, laisvo vaiko –

LV, prisitaikančio vaiko – PV.

Yra nemaţai galimų kryţminių

sąveikų, pavyzdţiui: (pav. 212 psl.)

Yra pagrindinė asmenybė, įgimta ir

instinktyvi, tačiau vertybės, nuostatos ir

įsitikinimai yra klojami ant šios

pagrindinės asmenybės.

Erotiškoji asmenybė yra tokia, kai ţmonės ieško meilės ir nori būti mylimi. Jiems labiau patinka būti mėgstamiems ir priimtiems, negu kad jais ţavėtųsi ir gerbtų.

Veikliosios asmenybės – priešingai, stengiasi laikytis standartų bei taisyklių ir grieţtai paklusti sąţinei.

Konvencionaliajai asmenybei būdingas gebėjimas puikiai prisitaikyti; šie ţmonės paklūsta ir prisiderina prie reikiamų ţmonių ir situacijų.

Savimylos – jiems paskirta Maccoby knyga apie turinčius aiškią ateities viziją lyderius, kitaip nei trijų asmenybės tipų atstovai, negauna jokių pamokymų..

Erotiškojo tipo asmenybė nori įsiteikti.

Veiklioji asmenybė nori viską daryti

gerai.

Konvencionalioji asmenybė nori tikti ir

prisiderinti prie esamos situacijos.

Antra vertus, savimyla privalo pats sau

išsiaiškinti, kas yra gerai, ką daryti ir kokių

vertybių laikytis.

Skirti savimylas nuo egoistų. Savimyla

nėra tuščiagarbis ir nesistengia padaryti

įspūdţio, o didţiuojasi ir noriai kalba apie

tikrus laimėjimus.

Produktyvus savimyla yra reikalingas

tose organizacijose ir darbo komandose,

kuriose ateities vizija yra svarbi norint

išlikti bei susidoroti su chaosu ir

permainomis. Kadangi savimyla rizikuoja,

rezultatas gali būti nuostabus arba

praţūtingas.

Produktyvaus savimylos privalumai

ir trūkumai

Jungas manė, kad yra keturi asmenybės

vertinimui svarbūs aspektai

Pirmasis – iš kur ţmogus semiasi energijos (iš vidaus ar išorės).

Antrasis siejasi su informacijos rinkimo būdu (arba tiksliai, nuosekliai, arba labiau intuityviai ir atsitiktinai).

Trečiasis aspektas apibūdinas, kaip ţmogus sprendţia (arba racionaliai, remdamasis faktais, arba subjektyviai ir asmeniškai).

Ketvirtasis aspektas atspindi skirtumą tarp planuojančio, organizuoto ţmogaus ir labiau spontaniško, lankstesnio.

Asmenybės aspektai ţymimi pirmąja ţodţio raide: ekstraversija – E; inversija – I; jutimai trumpinami T, kad nepainiotume su jausmais; intuicija – N, kad nepainiotume su intraversija; mąstymas – M; jausmas –J; vertinimai – V ir suvokimas – S.

Tad 16 galimų derinių yra tokie: ETMS, ITMS, ETJS, ITJS, ETMV, ITMV, ETJV, ITJV, ENMV, INMV, ENMS, INMS, ENJV, INJV, ENJS ir INJS. Labai sunku iš karto įsiminti visus 16 derinių, ir tai nėra būtina. Lyderiui svarbiausia išsiaiškinti savo stilių ir pasistengti jį suprasti.

Psichologiškai teikiama pirmenybė

ir lyderystė (pav. 219 psl.)

Psichologiniai tipai ir lyderystė

(pav. 220 psl.)

Tipų skirtumai gali sukelti susierzinimą ar net priešiškumą.

Vienas galimų sprendimų – sukurti komandą ar organizaciją, kurią sudaro tik vienas ar du psichologiniai tipai. Jie noriai bendrautų ir gana gerai sutartų. Tačiau tokios komandos ar organizacijos gebėjimas vykdyti įvairias programas bei spręsti daug klausimų bus ribotas.

Ar būtų naudojamas asmenybės tipas, ar

ego būsenos modelis, manoma, jog šios

vertinimo nauda yra ta, kad respondentas

pradeda suvokti savo elgesį, ir kitų ţmonių

reakcija į šį elgesį tampa labiau

suprantama.

Pagaliau psichodinaminės teorijos, bent

jau jų šiuolaikinė forma, neskatina taikyti

manipuliacinių lyderystės metodų

Čia neįvertinami organizaciniai veiksniai.

Šie veiksniai galėtų būti organizacijos

kultūra, jos struktūra ir konkretūs

iššūkiai bei uždaviniai, su kuriais

susiduria organizacija.

Moterys ir lyderystė

Vis daţniau pagrindinėje spaudoje autoriai

tvirtina, kad iš tiesų lyderystės stilius

skiriasi priklausomai nuo lyties ir jog

šiandieninėje visuomenėje moterų

lyderystė yra efektyvesnė.

Eagly ir Johnson (1990), atlikusios

metaanalizę, nustatė, kad priešingai

stereotipiniams lūkesčiams, organizacijose

moterų vadovavimo stilius nėra labiau

orientuotas į santykius tarp ţmonių ir

maţiau sutelktas į uţduotį negu vyrų.

Vienintelis ryškus skirtumas, pastebėtas

visose aplinkose, buvo tas, kad moterys

vadovauja demokratiškiau, labiau

skatindamos pavaldinių aktyvumą nei

vyrai.

Moterys labiau nei vyrai laikosi

transformacinio stiliaus ir daţniau skatina

pagal nuopelnus, o tai yra lyderystės, kuri

pranašauja efektyvumą.

„Stiklinės lubos“ (pav. 234 psl.)

„Stiklinių lubų“ aiškinimas

(pav. 236 psl.)

Moterys specialistės save taip pat vertina pagal lyčių vaidmenų šališkus standartus: tos, kurių karjeros padėtis yra tokia pati, kaip ir jų vyrų, ne tik labiau rūpinasi vaikais ir namų ruoša, bet ir teigia esančios patenkintos vyrų indėliu į rūpinimąsi namais bei kritiškai vertina savo veiklą namuose.

Teiginiai, jog moterys įgyja menkesnį nei vyras išsilavinimą, daţniau uţ vyrus palieka darbą ar kad labiau linkusios pasirinkti motinų, o ne lyderių kelią, menkai pagrįsti.

Pagrįsti yra teiginiai, kad moterų darbo patirtis yra maţesnė uţ vyrų ir kad jos daţniau pertraukia savo karjerą daugiausia dėl to, kad imasi kur kas didesnės atsakomybės uţ namų ūkį.

Kadangi dėl „stiklinių lubų“ moterims esti

labai sunku uţimti elitinius lyderių postus;

tos, kurios juos pasiekia, daţniausiai būna

labai kompetentingos.

Pavyzdţiui, moterys daţniau imasi

neformalių, o ne oficialių lyderių vaidmenų

ir vartoja tokias sąvokas, kaip „sąlygų

sudarytoja“ arba „organizatorė“, o ne

„lyderė“.

Atlikdamos lyderių vaidmenį, moterys

privalo įveikti dvigubus standartus: jos turi

būti nepaprastai išmanios ir tuo pat metu

gana „moteriškos“.

Kultūra ir lyderystė

Globalizacija reikalauja, kad lyderiai

išmanytų ir praktiškai atsiţvelgtų į įvairių

kultūrų sąveiką

Kultūra yra grupės ţmonių gyvenimo

būdas, papročiai ir raštas.

Svarbiausia kultūrų savybė yra ta, kiek jos

dėmesio skiria individualiam asmeniui.

Organizacijų kultūras galima efektyviai

klasifikuoti į dvi grupes: egalitarines

palyginti su hierarchinėmis ir orientuotas į

ţmogų palyginti su orientuotomis į uţduotį.

Egalitarinė-hierarchinė dimensija reiškia,

kiek kultūrose dalijamasi valdţia palyginti

su hierarchine valdţia.

Penkios pagrindinės dimensijos,

pagal kurias skiriasi kultūros:

valdţios atstumas,

netikrumo vengimas,

individualizmas – kolektyvizmas,

vyriškumas – moteriškumas;

orientavimasis į ilgalaikę arba trumpalaikę ateitį.

Kultūrinės grupės

pagal kultūrines

dimensijas (pav.

271 psl.)

Vienas įdomiausių GLOBE projekto

rezultatų buvo sąrašas lyderių bruoţų,

kuriems kaip teigiamiems efektyvios

lyderystės aspektams pritarė 1700 ţmonių

62 šalyse.

Visuotinai pageidaujami lyderių

bruoţai (pav. 282 psl.)

Visuotinai nepageidaujami lyderių

bruoţai (pav. 282 psl.)

10-Kultūros dimensijos ir pasirinktų kultūrinių

grupių vidutiniai įverčiai (pav. 293 psl.)

Lyderystės etika

Galbūt net nuo urvinio ţmogaus laikų

ţmogiškiesiems padarams rūpėjo lyderių

etika.

Istorijos knygose rasime gausybę gerų ir

blogų karalių, didţių ir blogio imperijų,

stiprių ir silpnų prezidentų aprašymų.

Kaip pasitelkti lyderystės teoriją ir praktiką

dėmesingesnei ir teisingesnei visuomenei

sukurti?

Etika – tai pagrindas suprasti, ką reiškia

būti doroviškai padoriu ţmogumi.

Ţmonėms reikėtų ne sakyti, ką jie privalėtų

daryti, o nukreipti dėmesį į mokymą, kokie

ţmonės turėtų būti arba padėti jiems tapti

dorybingesniems.

Lyderio pareiga – padėti pavaldiniui,

besigrumiančiam su permainomis ir

besistengiančiam tobulėti.

Transformacinė lyderystė išsiskiria iš

daugumos kitų lyderystės teorijų, nes čia

aiškiai pareiškiama, kad lyderystė turi

moralinį aspektą.

Greenleafas (1970, 1977) teigė, kad ţmogus iškyla kaip lyderis pirmiausia tapdamas tarnu.

Lyderis – tarnas sutelkia dėmesį į savo sekėjų poreikius ir padeda jiems tapti labiau nusimanantiems, laisvesniems, savarankiškesniems ir kuo labiau panašesniems į tarnus.

Etiškos lyderystės principai

(pav. 305 psl.)

Kantas (1724-1804) tvirtino, kad reikia su

kitais elgtis taip, tarsi jie patys savaime

būtų tikslas, o ne priemonės tikslui

pasiekti.