peoplesphere 190 nov 2014 version francaise
Post on 06-Apr-2016
216 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
32 PEOPLESPHERE N0190. NOVEMBRE 2014
« Il est vrai que les départements RH ne
consacrent pas assez de temps au développe-
ment de l’organisation. Globalement, nous
sommes moins forts dans ce domaine que dans
le People Management de manière générale.
Il faut comprendre les business models de nos
entreprises de manière approfondie, intégrer les
mécanismes qui permettent de générer l’acti-
vité pour être, ensuite, en mesure de proposer
le design organisationnel le mieux adapté pour
soutenir la croissance. Travailler sur le volet O,
cela n’a évidemment rien à voir avec la gestion
des organigrammes... Il s’agit de développer
une vue holistique de l’entreprise et d’associer
la culture, les processus, les structures et les
compétences pour que toutes ces dimensions
se renforcent mutuellement. Il faut arriver à
imaginer la symbiose de tous ces éléments. Et
selon moi, l’enjeu essentiel réside dans l’aligne-
ment de l’organisation: faire en sorte que tout
le monde joue la même partition. »
Parlant d’expérience, Maarten van Beek et son
équipe RH viennent de mener la réflexion à
l’échelon mondial pour le groupe Mölnlycke
Health Care: « Nous avons eu la possibilité de
partir d’une feuille quasiment blanche, ce qui
rend l’exercice plus simple. Mölnlycke Health
Care observe actuellement une croissance à
deux chiffres, soutenue à la fois par la diversi-
fication de notre portefeuille produits et, éven-
tuellement, par des acquisitions. Notre orga-
nisation est résolument centrée sur nos clients
et nos marchés. Le processus d’alignement
consiste donc à répondre à trois questions. La
première est “Quels objectifs voulons-nous
atteindre?”. La deuxième: “Comment pensons-
nous pouvoir y arriver?”. Et la troisième enfin:
“Quels sont les moyens dont nous disposons
et quelles sont les pièces manquantes que les
RH vont devoir aller dénicher à l’intérieur ou à
l’extérieur du groupe pour que l’organisation
soit en ordre de marche?” Lorsque nous avons
répondu à ces questions, “il suffit” d’animer
l’entreprise au quotidien et toujours veiller à la
bonne coordination du collectif. C’est un travail
d’équipe, rien de plus, rien de moins. »
Une approche holistique donc, bien loin des
recettes clés sur porte trop souvent discutées au
sein de nos comités de rédaction actuellement.
Les effets de mode peuvent parfois constituer
un danger... Maarten van Beek reprend sur
ce thème: « Il n’y a pas de solution miracle. Si
la gestion des coûts est la clé de la stratégie de
l’entreprise, alors celle-ci doit sans doute réflé-
chir un process de type Lean. Si c’est la service
qui devient la priorité, le concept d’agilité sera
L’alignement de l’organisation en priorité
« L’enjeu essentiel du O, c’est
l’alignement de toutes les
dimensions de l’entreprise. »
Dossier
Maarten van Beek exerce la responsabilité des Ressources Humaines pour l’ensemble du groupe Mölnlycke Health Care à l’échelon mondial. Il nous offre un regard pointu sur les aptitudes à acquérir et à entretenir pour impacter durablement le design de l’organisation.
DOSSIER Business Case – Mölnlycke Health Care
33PEOPLESPHERE N0190. NOVEMBRE 2014
au centre de l’attention. Il ne faut pas céder aux
tendances que l’on entend partout sur le marché.
L’enjeu, c’est de mettre en place l’organisation
adéquate pour délivrer la stratégie. Point. »
L’occasion est belle de nous pencher avec
notre interlocuteur sur les raisons pour les-
quelles les RH peuvent éprouver des difficultés
à s’emparer du volet “Organisation”... « Mon
expérience montre que la question du profil du
RH est importante. Tout le monde n’est pas pré-
paré à gérer cette dimension. Et surtout, lorsque
l’on ne se sent pas confortable avec celle-ci, il
ne faut pas y aller! Sans tomber dans la carica-
ture, lorsque les membres de l’équipe RH et sa
direction ont des profils administratifs, cela ne
sera pas évident de travailler sur le sujet. Il faut
pouvoir intégrer les modèles économiques qui
font tourner l’entreprise et comprendre tous les
leviers qui peuvent être actionnés.
Nous pouvons constater que les équipes RH
passent beaucoup trop de temps sur la ges-
tion administrative. Pourquoi ? Parce que cela
crée une forme de confort interne, cela donne
des certitudes... qui sont fausses! Soyons hon-
nêtes... Nous pouvons décider d’agir là où l’im-
pact est le plus grand. Et ce n’est certainement
pas via le suivi administratif que nous pouvons
soutenir au mieux la croissance. »
Que ce soit dans l’animation des réseaux in-
ternes et externes ou encore dans la création
de nouvelles fonctions au sein de nos entre-
prises, il y a un rôle stratégique à jouer pour
les équipes RH à l’avenir. Il y a fort à parier
que celui-ci va exiger le développement de
nouvelles compétences... Maarten van Beek
confirme: « Pour être un sparring partner recon-
nu, les équipes RH doivent être beaucoup plus
orientées vers l’extérieur. De mon côté, j’encou-
rage vraiment mes collaborateurs à sortir, ren-
contrer des clients, des utilisateurs finaux de
nos produits. Cela prend du temps d’accompa-
gner nos commerciaux lorsqu’ils sont sur le ter-
rain mais cela renforce aussi notre compréhen-
sion de leurs besoins et notre crédibilité vis-à-vis
des équipes, à condition bien entendu d’utiliser
ce que nous avons entendu pour transformer
l’organisation dans le concret.
Entretenir la curiosité est un autre élément-
clé. Soyons humbles, posons des questions et
veillons à préserver notre envie d’apprendre en
permanence. L’alliance avec les Business Lea-
ders de notre organisation est fondamentale. Et
à ceux qui nous disent que nous n’avons mal-
heureusement pas le temps pour nous consa-
crer à cela, je réponds toujours que nous avons
la possibilité de décider. Soit nous choisissons
de passer du temps sur des réglements et des
procédures lourdes qui ennuient et infantilisent
nos collaborateurs. Soit nous considérons que
nous travaillons avec des adultes responsables
et nous choisissons de travailler avec les équipes
sur l’alignement de l’organisation. »
PEOPLESPHERE - LA RÉDACTION
« Pour être un sparring partner
reconnu, les équipes RH doivent être beaucoup plus orientées vers l’extérieur. »
33Business Case – Mölnlycke Health Care / Dossier
Maarten van Beek: « L’exercice est plus simple lorsque l’on peut partir d’une feuille blanche. Mais, au final, l’objectif, c’est que tout le monde joue la même partition. »
Mölnlycke Health Care est l’un des pre-
miers fournisseurs au monde de produits
à usage unique pour les interventions
chirurgicales et le traitement de la plaie.
La société propose également un éventail
de services à destination des profession-
nels de santé.
top related