performans yönetimi

Performans Yönetimi

Selda Bağlan

Selda Bağlan Kimdir?

• Satış Deneyimi• İK ya geçiş• Şirketler (Deneyim)• Son iş yeri• Yöneticilik süreçleri• Diğer sorumluluklar• Misyon

İK Süreçleri

• Seçme ve yerleştirme• Oryantasyan • Görev tanımı• Performans değerlendirme• Eğitim ve gelişim• Ücret ve yan hakların yönetimi• Kariyer yönetimi

İyi Performans nedir?

İyi performans Nasıl ölçtük?

Performans Nedir?

Performans değerlendirme ile ilgili olarak literatürde pek çok tanım bulunmaktadır. Bu tanımlar, biçim yönünden farklılıklar göstermekle birlikte amaç ve içerik yönünden benzerlikler taşımaktadır.

İki tanım, aynı amaç• Fındıkçı (2003), “örgütteki görevi ne olursa olsun

işgörenin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirmektir”

• Barutçugil (2002), “bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlâk durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç”

http://www.sayistay.gov.tr/dergi/icerik/der62m3.pdf

Sistem bileşenleri• Çalışandan beklenen başarı göstergeleri (KPI)• Kurumsal özelliklere ve işin temel gereklerine

uygunluk & Prosedürler• Yetkinlikler• Etik davranışlar• Hedefler & Bütçe

İş sonuçları

Faydaları• Şirketin çalışandan ne beklediğinin net olması

– Başarının tanımlanması– Hedeflerin tanımlanması– Doğru ve adil ölçüm

• Şirketin başarısı için yol haritası ve yöntem• Gelişim için geri bildirim• Eğitim ihtiyacı için girdi• İletişim için fırsat• Terfi için araç• Ücret yönetimi için araç

Sistemin sonunda

• Eğitim ihtiyacı• Geri bildirim• Prim• Ücret • Terfi• İletişim• Planlama• İş akdi feshi

Ne Zaman Değerlendirelim?

• Günlük• Haftalık• Aylık• 3 Aylık• 6 Aylık• Yıllık

Nasıl Değerlendirelim ?

360

DereceYöneticisi,

kendisi, astı ve

paralelleri tarafından

değerlendirilir

360DereceYöneticisi,

kendisi, astı ve

paralelleri tarafından

değerlendirilir90

DereceÇalışanı sadece

yöneticisi değerlendirir

180 DereceYöneticisi, kendisi ve

astı tarafından

değerlendirilir

180 DereceYöneticisi, kendisi ve

astı tarafından

değerlendirilir

AÇIKYönetici

ve çalışan bir arada görüşür

KAPALIYönetici

değerlendirmeyi yapar, ancak çalışan

sonuçları bilmez

WEB TABANLI KAĞIT KALEM

Sistem şirkete özel olmalı !

• Vizyon• Hedefler• Bütçe• Kurumsal değerler• Görev tanımları

Performans DöngüsüKPI /

hedeflerin belirlenmesi

KPI / hedeflerin

belirlenmesi

Değerlendirme öncesi hazırlık Değerlendirme öncesi hazırlık

Değerlendirme görüşmesi / yeni hedefler

Değerlendirme görüşmesi / yeni hedefler

Eğitim ve gözlem / iş akdi

feshi / Terfi /Zam / Prim

Eğitim ve gözlem / iş akdi

feshi / Terfi /Zam / Prim

Değerlendirme ölçeği

• Sayısal değerler kullanımı– 1-5 arası– 1-4 arası

• Başarı ile değerlendirme– Başarılı– Üstün Başarılı

• Beklenti ile değerlendirme– BÜ– B– BA

Değerlendirme Skalası• Yetersiz: Çalışanın Hedeflere Ulaşmada Yetersiz Performans Göstermesi:

– Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede bazı durumlarda ciddi aksamalar olmaktadır.

– Çok ayrıntılı biçimde yol göstermeye ve olması gerekenden çok daha fazla gözetime gereksinim duymaktadır.

• Beklentinin Altında: Çalışanın Hedeflere Ulaşmada Beklentinin Altında Performans Göstermesi:

– Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede bazı durumlarda aksamalar olmaktadır.

– Ayrıntılı biçimde yol göstermeye ve olması gerekenden daha fazla gözetime gereksinim duymaktadır.

• Beklentiyi Karşılıyor: Çalışanın Hedeflere Ulaşan Performans Göstermesi :

– Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede başarılı bir performans göstermiştir.

– İşinde yaratıcılığını kullanır; zamanını iyi kullanarak iyi nitelikli bir iş çıkarabilir ve düzenli olarak yöneticiye danışır.

• Beklentinin Üzerinde: Çalışanın Hedeflenenin Üzerinde Performans Göstermesi:

– Aldığı hedefleri zamanından önce tamamlamış ve yeni hedefler alarak sonuçlandırmıştır.

– Zamanını iyi kullanarak, yüksek nitelikli iş çıkarır ve bunu başarırken yöneticinin yol göstermesine gerek duymaz.

• Mükemmel: Çalışanın Hedeflenenin Çok Üstünde Performans Göstermesi:

– Aldığı hedefleri zamanından önce başarıyla tamamlamış ve yeni hedefler alarak mükemmel bir biçimde sonuçlandırmıştır.

– İşin içinde öncelik sırasına ilişkin önemli değişiklikleri çok önceden sezer, değişikliklere cevap verir ve bazen kendisi öncelik sıralamasını değiştirir.

– Çok nitelikli bir bilgi birikimine sahip olduğunu da sergileyebilmektedir.• Gözlemlenemedi: Bu yetkinliğe ait bir hareket görülemedi veya süre yeterli değildi.

Genel Dağılım

Yetersiz Beklentiyi Karşılıyor

MükemmelBeklentinin Üstünde

Beklentinin Altında

ÇOĞUNLUK AZ ÇOK AZAZÇOK AZ

Çalışanlarımızın durumu

Hedefler nasıl olmalı?• Ölçülebilir: Nicel veya nitel olabilir, ancak karşılaştırmak için somut olarak

tarif edilmelidir.– Ciro, Kar, Görüşme sayısı vb..

• Spesifik: Hedeflerin gerçekleşebilmesi için gerekli belirli koşullar, kaynaklar net olarak tanımlı olmalıdır. Beklenen sonuçların nasıl olacağını tanımlar.

• Ulaşılabilir/erişilebilir: Hem çalışan açısından hem de çevre ve koşullar açısından gerçekçi olmalıdır.

• Zamanla tanımlı: Hedefe ulaşma konusunda sürenin belirlenmesi gereklidir.

• Anlaşılır: hedeflerin açık ve net tanımlanması gereklidir.– İyi bir ciro ? 10.000 TL Ciro mu?

• Taraflarca mutabık kalınmış: Yönetici ve çalışanın beraber karar vermesi gereklidir.

KURUM HEDEFLERİ

Mali İşlerÜrün / Üretim Satış Pazarlama İnsan Kaynaklarıİnsan Kaynakları

Hedef Yayılımı

Şirket hedefi Bölüm / Kişi hedefi

Satış Danışmanı KPI

• SATIŞ DANIŞMANI DAĞILIM BAZ TARİFSatış/marj primi 45% mağaza=>kişi hedeften sapmaya göre çan eğrisiDönüşüm oranı 10% mağaza hedef karşılaştırmalıOutlet/Stok 5% mağaza hedef karşılaştırmalıTükendi Satış/Ciro 4% mağaza hedef karşılaştırmalıFBÜ 10% mağaza ortalamaya göreServis/Ciro 10% mağaza ortalamaya göreAksesuarlı satış oranı 9% kişi ortalamaya göreİade/Ciro 7% mağaza ortalamaya göre

100%

Yetkinlikler / Bilgi beceri

Yönetim Ekibi KPI

YÖNETİM EKİBİ DAĞILIM BAZ TARİFSatış/marj primi 30,00% mağaza hedeften sapmaya göre çan eğrisiOutlet/Stok 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalıTükendi Satış/Ciro 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalıDönüşüm oranı 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalıServis/Ciro 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalıStok devir hızı 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalıStok düzeltme farkları/Ciro 5,00% mağaza hedef karşılaştırmalıAksesuarlı satış oranı 8,00% mağaza ortalamaya göreİade/Ciro 5,00% mağaza ortalamaya göreFBÜ 5,00% mağaza ortalamaya göreMüdür insiyatifi indirim/Ciro 5,00% mağaza ortalamaya göreMüşteri ürünü servis süresi 3,00% mağaza ortalamaya göreHurda/Stok 4,00% mağaza ortalamaya göreMağazada yönetilebilir masraflar 10,00% mağaza o zamana ait güncel bütçe

100,00%

Çağrı Merkezi KPI örneği

Telefon Raporları 45 puan Ses Kayıt Analizi 55 Puan

a) Mola

i) Toplam Mola Süresi 90 dk 3

ii) Mola Süresi max. 2x15 3

iii) Yemek Süresi 60 dk 4 85-100 60b) İşe Giriş ve Çıkış

i) 9 Saat (540 dk) çalışma 3 75-85 40ii) İşe Giriş/ Çıkış Saatleri 5

c) Konuşma Süresi 60-75 15i) Genel Ortalama (Skill değerlendirmesi) 6

40-60 10d) no answer 3

0-40 0e) Alınan Çağrı Adedi 6

- Shift Ortalaması ile değerlendirilir

f) Operasyonel İşlemler(meeting) 7 - Polemik, tartışma, yanlış bilgi verme

- Günlük Ortalama ile değerlendirilir gibi hatalarda o konuşma 0 olarak

değerlendirilir

g)verimlilik 5

Toplam Konuşma Süresi

Toplam Çalışılan Zaman - Molalar

(Shift Bazında değerlendirme)

GÜNLÜK PERFORMANS DEĞERLENDİRİLMESİ

Performans Görüşme Süreci 1.Görüşme

Başlangıcı

2. Aktif Dinleme

3. Geri Bildirim

4. Görüşmeyi Sonlandırma

1. Yönetici giriş yapar, görüşme amacı, akışı ve zamanlaması

hakkında bilgi verir.

2. Çalışan, performansı hakkında kendi görüş ve yorumlarını

yapar.

3. Yönetici kendi görüş ve yorumlarını belirtir.I. Hemfikir olduğu konuları ele alır; başarılı olduğu yanlarını takdir

eder.

II. Görüş birliğinde olmadığı konular hakkında konuşur, gerekli

konularda eleştirisini yapar.

III. Çalışanın ele almadığı önemli konular varsa, görüşmede yer verir.

IV. Tüm konularla ilgili karşılıklı mutabakat sağlar.

V. İyi olduğu konuları tekrar özetler

4. Yönetici görüşmeyi özetleyerek sonlandırır.

5. Sonraki dönemin hedefleri

Geri Bildirimde Ortam & Metod

• Ortam

• Oturma şekli

• Görüşme süresi• İyi olan yönler &

yetkinlikler• Gelişmesi gerekenler• İyi olan yönler &

hedefler

Geribildirimde neler önemli?

Yönetici Açısından

Çalışan Açısından

• Zamanlamayı iyi yapmak• Uygun ses tonu ve vücut dilini

kullanmak• Mesajları açık ve net verebilmek• Çalışanı doğru anlamak• Sorunları doğru teşhis etmek• Olumlu ve olumsuz geribildirim

arasında denge kurmak• Önyargısız olmak• Aktif dinlemek

• İstekli olmak• Kendini geliştirmeye kararlı olmak• Aktif dinlemek• Sağduyulu olmak• Yöneticiyi geribildirime teşvik

etmek• Yapılanları ciddiye almak

Değerlendirme hataları1. Halo ve Horn Etkisi: Çalışanın, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısı nedeniyle,

genel olarak 'olumlu' değerlendirilmesi veya tersi bir şekilde, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısızlığı nedeniyle, genel olarak 'olumsuz' değerlendirilmesidir.

2. Yüksek Değerlendirme: Değerlendiricinin, tartışma ortamından kaçındığı için, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha yüksek değerlendirme eğiliminde olmasıdır.

3. Düşük Değerlendirme: Değerlendiricinin, gerçek başarı seviyesini dikkate almaksızın, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha düşük değerlendirmesidir. (Zor beğenen yönetici)

4. Ortalama Değerlendirme: Bazı değerlendiricilerin, bütün çalışanları ortalamada değerlendirme eğiliminde olması; gerçekte performans farklılaşsa dahi, uçlarda (çok düşük veya çok yüksek) değerlendirmeler yapmaktan kaçınmasıdır.

5. Geçmişte Meydana Gelen Olaydan Etkilenme: Değerlendiricinin, performans değerlendirme döneminin başlarında veya sonlarında olmuş olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın performansını genel performansını da bu olay doğrultusunda değerlendirmesidir.

6. Kontrast etkisi: Kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya sıralama yönteminin (ranking method) kullanıldığı durumlarda kontrast hataları ortaya çıkar. Örneğin, performansı düşük bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan 'çok başarılı' algılanabilir.

7. Pozisyondan Etkilenme: Bazı değerlendiricilerin, değerlendikleri kişinin pozisyonundan etkilenerek, organizasyonda çok önemli görülen bir iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, görece önemsiz kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları düşük değerlendirme eğilimde olmasıdır.

• http://www.ydd.org.tr/tr/MakaleGoster.asp?makaleID=43

Doğru değerlendirme için1. Her performans kriteri veya değerlendirilen her boyut, sadece tek bir aktiviteyi

içermeli, bir grup aktiviteyi içeriyor olmamalıdır. 2. Her performans kriteri veya her boyut ayrı ayrı değerlendirilmeli, bu

değerlendirmeler doğrultusunda genel değerlendirme yapılmalıdır. 3. Değerlendiriciler, çalışanların iş yapış sırasındaki performanslarını, düzenli olarak

gözlemleyebiliyor olmalıdır. 4. Değerlendirme skalalarında, farklı algılamalara yol açmaması için, 'ortalama' gibi

ifadeler yer almamalıdır. 5. Değerlendiricilerin, çok sayıda çalışanın tümünü aynı zamanda değerlendirmiyor

olmamasına dikkat edilmeli, değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması önerilmelidir.

6. Değerlendiriciler, değerlendirme hataları konusunda bilinçlendirilmelidir.

• http://www.ydd.org.tr/tr/MakaleGoster.asp?makaleID=43

Teşekkürler

Sorular