pgri kongres xxi martani huseini 2013
Post on 13-Jun-2015
660 Views
Preview:
TRANSCRIPT
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENDORONG PERUBAHAN
Disampaikan dalam Kongres XXI PGRI dalam mewujudkan Peran Strategis PGRI sebagai Organisasi Profesi Guru Indonesia dalam Mewujudkan Guru yang yang Bermartabat menuju Pendidikan yang Bermutu
Disiapkan Oleh: Martani Huseini
PARADIGMA BARU SDM DALAM ORGANISASI
• Era SDM MSDEra SDM MSD• Era MANAGER LEADEREra MANAGER LEADER• Era KNOWLEDGE BASED ECONOMYEra KNOWLEDGE BASED ECONOMY• Era E-GOVTEra E-GOVT• Era KNOWLEDGE BASED SOCIETYEra KNOWLEDGE BASED SOCIETY• Era BOUNDARYLESS ORGANIZATIONEra BOUNDARYLESS ORGANIZATION• Era KNOWING ORGANIZATION Era KNOWING ORGANIZATION
MANAGER ≠ LEADER
IMPLEMENTRASI UU GURU DAN DOSEN
PASAL 41, 42
PENDIDIKAN YANG BERMUTU Change Agent VisioningEmpoweringFacilitatingOrchestrating
+
MEA-20152013
Adalah proses dimana terjadi perubahan struktur dan fungsi suatu sistem (organisasi) :
Kegiatan “baru” Perubahan struktur dan fungsi
Perubahan nilai dan norma Perubahan organisasi(organisasi)
Perubahan budaya organisasi (baru)
PERUBAHAN ORGANISASI
AGENDA KERJA (BARU)
FAKTOR KEENGGANAN TERHADAP PERUBAHAN
A. KEENGGANAN INDIVIDUAL:- Kebiasaan- Keamanan- Perhitungan biaya ekonomis- Rasa takut akan sesuatu yang tidak pasti dan yang
tidak diketahui- Kemalasan/keengganan memproses informasi selektif ttg
perubahan sebagai tugas baru (EGP)B. KEENGGANAN ORGANISASI:
- Inersia (kelembaman) struktur- Terbatasnya pengetahuan tentang perubahan- Inersia (kelembaman) kelompok- Dianggap ancaman terhadap keahlian, ancaman terhadap
hubungan kekuasaan yang sudah mapan, dan ancaman terhadap alokasi sumberdaya yang sudah ada
PENGHAMBAT KREATIVITAS PERUBAHAN
STRES YANGBERLEBIHAN
TAKUTGAGAL
TAAT PADATRADISI
(ATURAN?)
BERKEYAKINANBAHWA TIDAKBISA KREATIF
TERLALUMENGANDALKAN
LOGIKA
MEMBUATASUMSI
SIKAP NEGATIF
PENDORONG KREATIVITAS PERUBAHAN
MAMPU MENYALURKAN
STRES
MEMAHAMITEKNIK
MENGAMBILRESIKO
MELANGGARTRADISI
(ATURAN?)
YAKIN KALAUKREATIF
(PASTI BISA)
MENGGUNAKANIMAJINASI &
INTUISI
MEMERIKSAASUMSI
MELAKUKAN PERUBAHAN SIKAP (MINDSET +
CULTURALSET)
PENDEKATAN PERUBAHAN
1. PENDEKATAN KEKUASAAN SEPIHAK: Penggunaan wewenang atasan atau manajemen untuk melakukan keputusan dengan dekrit atasan, dengan pergantian, dan dengan struktur baru
2. PENDEKATAN BERSAMA: Interaksi dan wewenang bersama (keputusan kelompok dan pemecahan masalah dalam kelompok)
3. PENDEKATAN DELEGASI: Penekanannya pada pelaksanaan keputusan oleh bawahan (kelompok diskusi, kelompok latihan kepekaan)
Keterangan:Ad. 1 = Hasil minimumAd. 2 = Adanya partisipasi bawahanAd. 3= Hasil maksimum (Bawahan berpartisipasi aktif)
TARGET PERUBAHAN ORGANISASI
1. Menciptakan perubahan pada kepribadian seseorang (guru, karyawan, anak didik)
2. Menciptakan perubahan kelompok (kerja)3. Menciptakan perubahan kelompok supervisi4. Menciptakan perubahan keseluruhan
organisasi dan devisi (unit kerja)5. Menciptakan perubahan struktur organisasi
BENTUK STRATEGI PERUBAHAN ORGANISASI
I. PRO AKTIF = Perubahan organisasi yang mendahului perubahan lingkungan
Perubahan Organisasi Lingkungan
II. INTER AKTIF = Perubahan organisasi sesudah adanya perubahan lingkungan
Lingkungan Perubahan Organisasi
III. ADAPTIF = Perubahan organisasi bersamaan atau menyesuaikan dengan perubahan lingkungan
Perubahan Organisasi Lingkungan
STRATEGI MENGATASI KEENGGANAN TERHADAP PERUBAHAN
• Lakukan proses pendidikan, sosialisasi dan komunikasi
• Ciptakan suasana partisipatif• Adanya dukungan fasilitas• Lakukan perundingan (negosiasi)• Lakukan manipulasi dan kooptasi• Lakukan paksaan
CORPORATECULTURE
PROBLEMATIKA ORGANISASI ‘TATA-KELOLA PERSEKOLAHAN’
LEADERSHIP
PEOPLECOMPENSATION
STRUCTURESYSTEM STRATEGY
SKILL
Landskap Kompetisi & Tuntutan Perubahan Organisasi Profesi
Landskap Kompetisi & Tuntutan Perubahan Organisasi Profesi
FLEXIBLE COMPANY
QUALITY COMPANY
EFFICIENT COMPANY
INOVASI
PILIHAN
KUALITAS
BIAYA
ORGANISASIYANG INOVATIF
ORGANISASI YANG FLEKSIBEL
ORGANISASI YANG BERKUALITAS
ORGANISASI YANG EFISIEN
60-an 70-an 80-an 90-anTAHUN
ORGANISASIYANG CERDAS
DAYA SAING OTAK
2000 - an
PP
EE
RR
MM
II
NN
TT
AA
AA
NN
PP
AA
SS
AA
RR
04/13/23 14
SUPERLEADERSHIP
“GIVE A MAN FISH, AND HE WILL BE FED FOR A DAY
TEACH A MAN TO FISH, AND HE WILL BE FED FOR A
LIFETIME”
04/13/23 15
TIPE – TIPE PEMIMPIN
Ada 4 tipe utama Pemimpin, yakni:
1.1. TIPE STRONGMAN (Orang Kuat)TIPE STRONGMAN (Orang Kuat) Tipe pemimpin jenis ini tidak segan-segan untuk memukul
pengikutnya agar mau melakukan pekerjaan yang diperintahkannya Memimpin dengan memerintah (mengkomando) orang lain Bertindak sebagai bos Menggunakan otoritas jabatannya untuk mempengaruhi orang lain Menghukum bawahan yang tidak menjalankan perintah Perilaku utama pemimpin tipe ini adalah: memberi instruksi, komando, merumuskan tujuan, mengancam,
mengintimidasi, memaki, dsb.
04/13/23 16
TIPE – TIPE PEMIMPINLanjutanLanjutan
2.2. TIPE TRANSACTORTIPE TRANSACTOR- Tipe pemimpin ini menekankan hubungan pertukaran dengan
orang lain- Mempengaruhi pengikutnya dengan pemberian hadiah sebagai
pengganti ketaatan yang dilakukan- Perilaku pemimpin tipe ini adalah:
penghargaan personal atau material sebagai balas jasa atas usaha, kinerja dan loyalitas kepada pimpinan
3.3. TIPE VISIONARY HEROTIPE VISIONARY HERO- Merupakan pemimpin yang menyenangkan dan kharismatik yang
dapat memberikan inspirasi dan memotivasi orang lain
TIPE – TIPE PEMIMPINTIPE – TIPE PEMIMPIN
LanjutanLanjutan
• Karakteristik tipe ini adalah: kemampuan untuk menciptakan motivasi yang tinggi dan menangkap visi masa depan
• Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan petunjuk bagi pengikutnya
• Cenderung menjadi pusat perhatian, sedangkan pengikutnya tidak terlihat
• Kekuasaan pemimpin ini didasarkan atas kapabilitasnya untuk membangkitkan komitmen pengikut-nya pada visi pimpinan
4.4. TIPE SUPERLEADERTIPE SUPERLEADER Tipe ini merupakan pemimpin yang membimbing orang
lain untuk memimpin dirinya sendiri
Berlanjut…Berlanjut…
TIPE – TIPE PEMIMPINTIPE – TIPE PEMIMPIN
LanjutanLanjutan
• Karakteristik tipe ini adalah: kemampuan untuk menciptakan motivasi yang tinggi dan menangkap visi masa depan
• Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan petunjuk bagi pengikutnya
• Cenderung menjadi pusat perhatian, sedangkan pengikutnya tidak terlihat
• Kekuasaan pemimpin ini didasarkan atas kapabilitasnya untuk membangkitkan komitmen pengikut-nya pada visi pimpinan
4.4. TIPE SUPERLEADERTIPE SUPERLEADER Tipe ini merupakan pemimpin yang membimbing orang
lain untuk memimpin dirinya sendiri
Berlanjut…Berlanjut…
TIPE – TIPE PEMIMPINTIPE – TIPE PEMIMPIN
• Memberi keyakinan bahwa pengikutnya memerlukan informasi dan ilmu pengetahuan untuk melatih “self leadership” nya
• Pada kepemimpinan tipe ini, yang menjadi pusat perhatian adalah pengikutnya
• Pemimpin memberikan inspirasi dan menfasilitasi “self leadership” bagi pengikutnya.
• Target utama perhatian dan tindakan pemimpin adalah “self leadership” para pengikutnya.
• Pengikutnya pada akhirnya cenderung memberikan komitmen dan ras memiliki yang luar biasa terhadap tugasnya.
• Esensi dari Superleadership adalah tantangan untuk memimpin / mengarahkan pengikutnya untuk menemukan potensi yang terdapat didalam dirinya.
LanjutanLanjutan
04/13/23 20
THE NEW SUPERLEADERSHIPLeading Others to lead Themselves
( by : Charles C. Manz & Henry P. Sims Jr )
Istilah “SUPERLEADERSHIP” adalah untuk menggambarkan “Kepemimpinan yang dapat membantu orang lain untuk memimpin dirinya sendiri”.
Superleadership sangat diperlukan pada organisasi saat ini maupun masa depan.Pada sebagian besar organisasi, “empowerment” (pemberdayaan) tidak lagi merupakan mode manajemen baru, akan tetap, hanya merupakan persyaratan untuk bertahan hidup (survive)
Kata “super” pada istilah “superleadership” tidak memiliki konotasi yang sama dengan istilah “superman” Superleadership tidak mencoba untuk mengangkat beban perubahan tehnologi tinggi yang sangat cepat seorang diri, melainkan membagi beban tersebut dengan orang lain.
InformationEconomy
CreativeEconomy
Government
CommunityTRIPLE HELIX +
Agri-MarineEconomy
IndustrialEconomy
EDUCATIONSECTORS
Business/Industry
21
REKONSTRUKSI PERAN PGRI SEBAGAI ORGANISASI PROFESI DALAMMENYONGSONG TERBENTUKNYA MASYARAKAT EKONOMI ASEAN 2015
All Rights Reserved (C) Prof Neo Boon Siong22
Goal : Design a System of Governance that Integrate the most Crucial Elements
• Identifies the most important elements• Integrates the elements into a holistic framework• Illuminates the linkages and cause-and-effect
relationships among elements and shows how results are achieved
• Illustrates the main principles that work and how they may be applied to other contexts
222222
23All Rights Reserved (C) Prof Neo Boon Siong
Dynamic Governance: Key Issues Not perceiving or comprehending the opportunities and threats in
the environment that may affect desired goals/outcomes Cultural Beliefs and assumptions act as a filter to block out
certain perceptions or color the interpretations of new developments
Not being able to make the necessary institutional adjustments or policy changes needed to adapt to the changed environment
Organizational Capabilities that may be deficient in identifying the issues, designing the solutions
Not being able to achieve the desired policy outcomes and results Leadership of Change in mobilizing the resources to
implement the policies and manage the impacts
2323
24All Righs Reserved (C) Prof Neo Boon Siong
Framework for Dynamic Governance
2424
AblePeople
AgileProcesses
ThinkingAhead
ThinkingAcross
ThinkingAgain
Insights
Ideas
Conceptualize
Customize
Challenge
Fit
Trade-offs
AdaptivePolicies
Future Uncertainties
External Practices
DynamicGovernance
Execution
Values, Beliefs and Principles
ConstrainCatalyze Confront
CULTURE
CAPABILITIES
CHANGE
Collaborate
Dynamic Governance: Culture + Capabilities Change
Culture \ Capability THINKING AHEAD THINKING AGAIN
THINKING ACROSS
PRINCIPLESGuidelines for Action Based on Values & Beliefs
Integrity – IncorruptibilityPeople are key – Meritocracy for best use of talentResult oriented – Rationality with pragmatismEfficiency – Use of market adjusted for social equityStability – Multi racial, multi-religious understanding
PURPOSEStrategic Imperative of Governance
Develop people as the key resourceInculcate self reliance through work not welfareFinancial prudence to build buffer for survivalDomestic stability to attract FDI and talentEconomic growth for survivalGlobal relevance through connectivity and changeBuild long-term sustainability political gainsGovernment takes a proactive role in development
POSITIONUnique Context & Constraints
Small, resource-scarce, vulnerable to external trendsDiverse cultures and ethnicity, threat to internal harmonyDominant single political party since 1965
Cultural Foundations for Governance in Singapore
Driver \ Capability THINKING AHEAD THINKING AGAIN THINKING ACROSS
PATHSPolicy Choices,Execution, Adoption & Innovation
Future UncertaintiesForesightRefresh GoalsInvestmentsBeyond present circumstancesFuture to current implications
Internal issues
HindsightBetter QualityImprovementsBeyond past legaciesCurrent to future performance
External practices
InsightNew IdeasInnovationsBeyond existing boundariesOutside to inside Programs
PROCESSESAgile Structures & Systems
Exploring and AnticipatingPerceiving and Testing
StrategizingInfluencing
Understanding and ProbingReviewing and Analyzing
RedesigningImplementing
Searching and ResearchingDiscovering and ExperimentingEvaluatingCustomizing
PEOPLEAble Leadership, Recruitment, Renewal & Retention
Alert to signalsScenario builderChallengeImplicitAssumptionsCredible
Confront realityProblem solverChallenge CurrentAchievementsCandid
Learn from othersKnowledge brokerChallengeAcceptedModelsContextual
PRINCIPLES: Guidelines for Action based on Values & BeliefsPURPOSE: Strategic Imperatives of GovernancePOSITION: Unique Context & Constraints
Dynamic Governance Capabilities of the Singapore Systems
28All Rights Reserved (C) Prof Neo Boon Siong
BIG HOMEWORKS……………………. REEVALUASI PLANNING PROCESS DAN LEMBAGA-LEMBAGA YANG
TERKAIT DALAM PROSES PEMBINAAN DAN PEMBERDAYAAN ANGGOTA PGRI
PLANNING PROCESS & ITS IMPLEMENTATION… and review of assumptions act as a filter to block out certain perceptions or color to the interpretations of new developments and its competitiveness
REEVALUASI KOMPETENSI PARA PEMANGKU KEPENTINGAN….. for not being able to make the necessary institutional adjustments or policy changes needed to adapt to the changed environment
Organizational Capabilities that may be deficient in identifying the issues, designing the solutions ( Siapkan Instrumen Sertifikasi dalam setiap jabatan penting yang dapat menghambat implementasi )
Not being able to achieve the desired policy outcomes and results Leadership of Change in mobilizing the resources to implement the
policies and manage the impacts ( Buat Instrumen dan Index eveluasi dalam Program Pengembangan PGRI jangka Pendek & Panjang)
2828
TERI
MA
KASI
H
Selamat berjuang pgri dan para guru seluruh Guru Indonesia
top related