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Plan Estratégico 2013-2016
Taller Lanzamiento
Objetivos de la sesión
Plan Estratégico: logros y próximos pasosPrincipios de la gestión orientada a
resultados Toma de conciencia de nuestro papel a partir
de ahoraEvaluación del proceso de elaboración del
plan estratégico
Plan Estratégico: logros y próximos pasos
Parte I
Características de un buen plan
• Realista pero enfocado al cambio.• Centrado en lo “estratégico”• Orientado a resultados.• El proceso es tan importante como el producto.• Tiene en cuenta el pasado pero mira al futuro.• Tiene en cuenta “lo que se debe hacer” y “hacer las cosas como es debido”.• Pertenece al conjunto de la organización.
Análisis Estratégico
Planificació
n
Operativ
a
Esquema de planificación
RECURSOS
Planificación
Estratégica
Próximos pasos
Según Kaplan y Norton hay ciertos principios que las organizaciones deben seguir para tener éxito en la implantación de sus planes a largo plazo:
Alinear la organización con la estrategia
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos
Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo
• ¿Cómo explicamos nuestra estrategia?
Herramienta: Mapa Estratégico
Perspectiva de la Comunidad
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Los grupos de Interés
Perspectiva del aprendizaje e innovación
CAU
SA-E
FECT
O
Misión y Visión de Madre Coraje
OBJETIVOS DE DESARROLLO
(OD)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(OE)
Perspectiva de la
Comunidad
Perspectiva de los
Procesos Internos
OD 1Consolidar la
sostenibilidad y eficiencia del impacto
local de nuestra cooperación en Perú
Perspectiva de los
Grupos de Interés
Perspectiva de las
personas y aprendizaje
Misión y Visión de Madre Coraje
OE 1Contribuir al
fortalecimiento de nuestros socios del Sur con
vistas a su sostenibilidad
OD 2Implantar con
eficacia la estrategia de cooperación
definida para África
OE 2Generar confianza
ante opinión pública, donantes y
clientes
OD 4Incorporar en la
sociedad un modelo basado principalmente
en la “Economía del Bien Común”
OE 3Diversificar fuentes de
financiación
OE 4Desarrollar una red
de agentes de transformación
social
OE 5Conseguir una
organización interna ágil y eficiente
OE 8Promover una cultura del “Bien común”
tanto dentro como fuera de la organización
OE 9Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades
en todos los niveles organizativos
OE 6Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización
OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y
transparencia en todas las áreas
OD 3Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que
sufren la crisis
Perspectiva de la
Comunidad
Perspectiva de los
Procesos Internos
OD 1Consolidar la
sostenibilidad y eficiencia del impacto
local de nuestra cooperación en Perú
Perspectiva de los
Grupos de Interés
Perspectiva de las
personas y aprendizaje
Misión y Visión de Madre Coraje
OE 1Contribuir al
fortalecimiento de nuestros socios del Sur con
vistas a su sostenibilidad
OD 2Implantar con
eficacia la estrategia de cooperación
definida para África
OE 2Generar confianza
ante opinión pública, donantes y
clientes
OD 4Incorporar en la
sociedad un modelo basado principalmente
en la “Economía del Bien Común”
OE 3Diversificar fuentes de
financiación
OE 4Desarrollar una red
de agentes de transformación
social
OE 5Conseguir una
organización interna ágil y eficiente
OE 8Promover una cultura del “Bien común”
tanto dentro como fuera de la organización
OE 9Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades
en todos los niveles organizativos
OE 6Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización
OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y
transparencia en todas las áreas
OD 3Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que
sufren la crisis
Perspectiva de la
Comunidad
Perspectiva de los
Procesos Internos
OD 1Consolidar la
sostenibilidad y eficiencia del impacto
local de nuestra cooperación en Perú
Perspectiva de los
Grupos de Interés
Perspectiva de las
personas y aprendizaje
Misión y Visión de Madre Coraje
OE 1Contribuir al
fortalecimiento de nuestros socios del Sur con
vistas a su sostenibilidad
OE 3Diversificar fuentes de
financiación
OE 9Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades
en todos los niveles organizativos
OE 6Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización
OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y
transparencia en todas las áreas
Perspectiva de la
Comunidad
Perspectiva de los
Procesos Internos
Perspectiva de los
Grupos de Interés
Perspectiva de las
personas y aprendizaje
Misión y Visión de Madre Coraje
OD 2Implantar con
eficacia la estrategia de cooperación
definida para África
OE 2Generar confianza
ante opinión pública, donantes y
clientes
OE 3Diversificar fuentes de
financiación
OE 5Conseguir una
organización interna ágil y eficiente
OE 9Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades
en todos los niveles organizativos
OE 6Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización
OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y
transparencia en todas las áreas
Perspectiva de la
Comunidad
Perspectiva de los
Procesos Internos
Perspectiva de los
Grupos de Interés
Perspectiva de las
personas y aprendizaje
Misión y Visión de Madre Coraje
OE 8Promover una cultura del “Bien común”
tanto dentro como fuera de la organización
OE 9Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades
en todos los niveles organizativos
OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y
transparencia en todas las áreas
OD 3Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que
sufren la crisis
OE 6Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización
OE 3Diversificar fuentes de
financiación
OE 4Desarrollar una red
de agentes de transformación
social
Perspectiva de la
Comunidad
Perspectiva de los
Procesos Internos
Perspectiva de los
Grupos de Interés
Perspectiva de las
personas y aprendizaje
Misión y Visión de Madre Coraje
OD 4Incorporar en la
sociedad un modelo basado principalmente
en la “Economía del Bien Común”
OE 4Desarrollar una red
de agentes de transformación
social
OE 5Conseguir una
organización interna ágil y eficiente
OE 8Promover una cultura del “Bien común”
tanto dentro como fuera de la organización
OE 9Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades
en todos los niveles organizativos
OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y
transparencia en todas las áreas
Despliegue de los Objetivos Estratégicos
Despliegue de los Objetivos Estratégicos
Despliegue de los Objetivos Estratégicos
Despliegue de los Objetivos Estratégicos
Despliegue de los Objetivos Estratégicos
Despliegue de los Objetivos Estratégicos
Despliegue de los Objetivos Estratégicos
Despliegue de los Objetivos Estratégicos
Despliegue de los Objetivos Estratégicos
• ¿Cómo medimos nuestro plan?
El sistema de gestión del desempeño
Perspectiva # Indicadores clave de desempeño2012 Base
2013Meta
2013Realidad
2014Meta
2014Realidad
2015Meta
2015Realidad
2016Meta
2016Realidad
% Intervenciones que se finalizan de acuerdo a la tercera etapa del Plan Integral ____ 10% 25% 60% 100%
% de organizaciones de base que continúan sus operaciones un año después de la finalización de intervenciones de MC.
____ 0% 40% 50% 50%
Contrapartes con convenios marco firmados con MC de cara a su sostenibilidad (9 organizaciones de AH)
____ 3 5 9 9
% de proyectos que incorporan los nuevos lineamientos del Plan Integral (aporte local en efectivo, implicación pública, gestión directa por beneficiarios,etc)
____ 30% 50% 75% 100%
Euros enviados ( de fondos propios) ____ 30.000 60.000 90.000 120.000
Nº Contrapartes en Mozambique con convenios marco firmados ____ 0 0 2 2
Nº de proyectos/intervenciones iniciadas/ejecutadas en Mozambique ____ 1 2 3 3
Una Estrategia compartida de todas las áreas aprobada y desarrollada en una cartera de proyectos coherente
____ NO NO Estrategia Cartera
Actividades para el apoyo de colectivos locales emprendidas (tipo de actividad) 4 5 5 5 4
Acuerdos de colaboración firmados con entidades de asistencia social 4 10 14 14 10
nº Beneficiarios de las entidades que apoyamos (50 de media) 200 500 700 700 500
Nº organizaciones en las que se ha difundido nuestra propuesta ___ 0 10 20 30
% encuestados que conociendo nuestra propuesta la considera valiosa y factible ____ 0% 50% 60% 70%
Nº de agentes en sector que se han adherido / Nº total de organizaciones del sector que conocen la propuesta
____ 0% 30% 40% 50%
% de Contrapartes y organizaciones de base con instrumentos de gestión (planificación, presupuestos, reglamentos) aplicados
____ 10% 30% 40% 50%
% de Instituciones/organizaciones de base/económicas que logran recursos locales (propios o ajenos) para su funcionamiento
____ 0% 20% 30% 50%
% de Contrapartes que diversifican su financiación incorporando financiación local y prestación de servicios
____ 20% 50% 75% 100%
% de organizaciones que transforman y/o venden los bienes y productos enviados por MC para su autofinanciación
5 30% 40% 50% 60%
% de organizaciones empresariales que apoyadas economicamente por Madre Coraje se autofinancian parcialmente mediante la venta de su producción
____ 15% 35% 50% 75%
% encuestados (no donantes) que conociendo a MC la valoran positivamente ____ 30% 40% 50% 60%
% donantes en especie encuestados que valoran positivamente a MC ____ 50% 60% 70% 80%
% donantes económicos (públicos, privados y particulares) encuestados que valoran positivamentea MC
____ 60% 70% 80% 90%
Número de socios registrados 1.575 1.750 2.000 2.250 2.500
Ingresos generados por nuevas fuentes de financiación (en euros) ____ 50.000 150.000 200.000 250.000
% de ingresos propios respecto al total de ingresos, excluyendo la valoración en especie
1 70% 73% 76% 80%
Documento-Propuesta gral y por sectores aprobado por la Asamblea General ___ SI SI SI SI
Convenios/alianzas de colaboración firmados entre agentes y Madre Coraje/ Nº total de organizaciones que han escuchado la propuesta
____ 0% 10% 20% 30%
Nº de actividades de fortalecimiento de la red realizadas ____ 0 0 1 1
% de puestos en MC con descripción de funciones aprobada ___ 100% 100% 100% 100%
% Procesos clave que han sido diagramados con procedimiento / Total de procesos clave identificados
___ 20% 100% 100% 100%
% Costes totales / Valor o cantidad de Bienes y residuos gestionados 45% 42% 40% 37% 35%
Nº de productos nuevos incluídos en la cadena de reciclaje ____ 2 0 1 0
% de productos autorizados y legalizados /total de productos ___ 25% 50% 75% 100%
%del total de ingresos de productos de reciclaje (incl. mercadillo)/gastos totales 1,3 1,4 1,6 1,6 1,7
% Cumplimiento de calendario de reuniones de seguimiento ____ 75% 95% 100% 100%
Cuadro de mandos con indicadores utilizado para el seguimiento del PE ____ SI SI SI SI
nº Personal y directivos de MC capacitados en gestión con orientación a resultados ____ 10% 20% 30% 40%
Nº de agrupaciones de ONGs de cooperación y locales en las que se participa ____ 3 5 8 10
% de iniciativas del Plan Estratégico en las que participa más de un área o servicio ____ 30% 40% 50% 60%
% personal asalariado satisfechos con MC como lugar de trabajo ____ 50% 60% 70% 80%
% voluntarios satisfechos en relación a su participación en MC ____ 70% 80% 90% 95%
% cumplimiento de Plan de Formación. ____ 40% 50% 75% 90%
Perspectiva de las
personas y el aprendizaje
OE8“Implantar una cultura del “Bien Común” tanto dentro
como fuera de la organización”
Perspectiva de los
procesos internos
OE7“Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y
transparencia en todas las áreas”
OE5 “Conseguir una organización interna ágil y eficiente”
OE9
Objetivo Estratégico
Incorporar en la sociedad un modelo basado principalmente en la “Economía del Bien Común”
OE1 “Contribuir al fortalecimiento de nuestros socios del
Sur con vistas a su sostenibilidad”
OD 2Implantar con eficacia la estrategia de cooperación
definida para África
OE6“Diversificación y gestión eficiente de las líneas de
reciclaje y reutilización”
Asegurar la sostenibilidad y eficiencia del impacto local de nuestra cooperación en Perú
OD 1
Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que sufren la crisis
OD 4
“Diversificar fuentes de financiación”OE3
OE4“Desarrollar una red de agentes de transformación
social”
“Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos”
Perspectiva de la
Comunidad
Perspectiva de los grupos
de interés
OE2“Generar confianza ante opinión pública, donantes y
clientes”
OD 3
• ¿Cómo alineamos la organización con la estrategia?
Plan de acción: Enlazar estrategia con operativa
5 años
1 año
Iniciativas Estratégicas
Iniciativas Estratégicas
Programas o proyectos discrecionales de duración limitada, no incluidos en la operativa cotidiana, que se diseñan para contribuir a
lograr la estrategia planteada.
Fuente: R.S. Kaplan/D.P. Norton “Execution Premium”
Haciendo de la estrategia el trabajo diario del equipo
• El reto es implicar a todos los colaboradores y empleados.
• El equipo debe comprender la estrategia y su lógica para aceptarla y conseguir así que se conviertan en promotores de la misma
• La comunicación de los líderes es fundamental, si los responsables no lideran los empleados ni pueden acompañar
• Este proceso de alineamiento tiene 3 fases:
Conocer > Comprender > Aceptar > Trasmitir
Haciendo de la estrategia el trabajo diario del equipo
• Reuniones• Asambleas• Documentos•Programas de formación• Intranet• Revistas internas• Posters
• Despliegue en base a los OEs generales.• Creación de planes de acción específicos por departamento.•Definiendo metas de equipo o incluso personales.
•Vinculado a la consecución de objetivos
• Incentivo grupal o individual
•Económico o en especie
Planes Anuales Operativos
Planes de Mejora Delegaciones
Despliegue de la estrategia
Iniciativas de mejora Planes de Acción Operativos (Áreas)
Planes de Mejora (Delegaciones)
Despliegue de la estrategia
División Funcional (Áreas)
División Geográfica (Delegaciones)
Planes de Mejora:-¿cómo puedo contribuir a los
Objetivos estratégicos?
-Otras acciones locales
Planes Acción Operativos:-¿cómo puedo contribuir a los Objetivos
estratégicos?- Otras acciones específicas del área
Cuadro de Mando
Áreas Clave de Actuación
Iniciativas Estratégicas
Conceptos fundamentales de la Gestión Basada en Resultados
Parte II
Acciones Resultados
gestionar.
Proceso de adecuación y coordinación de recursos y actividades a los fines perseguidos.
Recursos Acciones
Fines
Lo que quiero
Lo que consigoLo que hagoLo que tengo
Gestionar para resultados
Modelo de gestión que intenta asegurar y evidenciar que los recursos, procesos y actividades de una organización conducen efectivamente al logro de unos resultados.
Recursos Acciones
Fines
ResultadosOK?
¿Qué es la gestión basada en resultados?
Ideas clave:
1)El resultado es lo fundamental
2) Adquisición de responsabilidad de los directivos y los equipos sobre el resultado obtenido
3) Interconecta los componentes de la gestión para optimizar su funcionamiento
4) Cultura que hace énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos
Fuente: “TAXONOMÍA EN GESTIÓN PARA RESULTADOS Y MONITOREO Y EVALUACIÓN” – CLAD-BID
Cultura y Liderazgo
Conceptos fundamentales
Estrategia orientada a resultados
Planificación y Ejecución
PLAN: orientación, guía, rumbo, para llegar de un punto a otro, para cambiar una realidad.
• Razón de existencia o propósito
• Establece una visión de futuro (largo plazo)
• Posicionamiento y ámbito de actuación
• Priorización del logro de los objetivos
estratégicos generales
• Es la base para determinar : QUÉ se quiere lograr CÓMO conseguirlo de manera viable QUIÉN es responsable de lograrlo
Estrategia orientada a resultados
Objetivos de Cooperación
Estrategia orientada a resultados
Objetivos de Gestión
Presupuesto: Asignación de recursos a resultados
La GbR ha de apoyarse en un proceso presupuestario cíclico que asegure la vinculación efectiva entre los objetivos estratégicos, los resultados a alcanzar, los productos a entregarse por las instituciones y los recursos que se requieran.
Se asignarán recursos a los organismos participantes para que generen unos determinados resultados. Toda demanda de recursos debe fundamentarse siempre en la producción institucional. El elemento fundamental es determinar el coste de lograr el resultado, en lugar del precio de los insumos concretos asignados a una actividad u organización. Los responsables de la ejecución de la estrategia deben determinar los insumos necesarios para conseguir los resultados específicos buscados. Se otorga a los agentes ejecutores un cierto grado de flexibilidad para desplazar insumos a fin de producir los resultados esperados, puesto que ellos han de rendir cuentas por esos resultados. (posibilidad de incentivos)Utilización de indicadores de desempeño en todas las fases del proceso
Cambio de enfoque: En lugar de pensar en términos de fondos necesarios para mantener el funcionamiento de una organización o para cumplir con la planificación de unas determinadas actividades, los gestores han de centrarse en los resultados que desean lograr en el ejercicio de sus funciones y deben determinar cuánto cuesta lograrlo. Fuente: PNUD-FNUAP
Presupuesto basado en resultados
Insumos Productos Resultados
Presupuesto Total
Presupuesto programático
Presupuesto de funcionamiento
Presupuesto Estratégico
Valoración económica de iniciativas estratégicas internas
+
Presupuesto basado en resultados
+
Debe ser reflejo de las prioridades estratégicas
Recursos para entregar servicios recurrentes y gestión
Preguntas para el debate
• ¿Qué servicios recurrentes presta Madre Coraje?
• ¿Está alineada la asignación de recursos con las prioridades?
Gestión del desempeño
Gestión del desempeño
Aumentar el compromiso de la organización y sus integrantes con la consecución de los resultados marcados. A través de:
la fijación de metas concretas y específicasLa clarificación de responsabilidades con respecto a esas metas, la medición sistemática del desempeño a través de indicadores de desempeño, la rendición de cuentas , el establecimiento de un sistema de incentivos relacionado.
Las típicas medidas del desempeño incluyen: la eficacia: objetivos o resultados alcanzados la entrega de productos y servicios la calidad de productos y servicios entregados la eficiencia (uso de recursos)
En todos los niveles
Preguntas para el debate
• ¿Sabemos estamos teniendo éxito o estamos fracasando?
• ¿Qué procesos sirven para promover el desempeño organizativo e individual?
Participación
El éxito sostenible de una organización pasa por su capacidad de satisfacer, de manera razonable y eficiente, las demandas y expectativas de cada uno de sus grupos de interés o partes interesadas clave y de conseguir una relación de mutuo beneficio con ellos.
Identificar y analizar grupos de interés clave Segmentación o categorización Establecer una propuesta de valor Definir procesos y momentos de participación Diseñar instrumentos y mecanismos Transparencia y rendición de cuentas
Orientación a grupos de interés
Enfoque Involucración
Legitimidad
Imprescindible medir
satisfacción…
Preguntas para el debate
• ¿Cuáles son los grupos de interés de Madre Coraje y qué esperan de ella?
Grupos de Interés de Madre CorajeBENEFICIARIOS
Comunidades empobrecidas
Organizaciones de base
Destinatarios EpD
Beneficiarios Locales (España)
Empleados
Delegados
Voluntarios
INTERNOS
FINANCIADORES
Públicos
Privados
Particulares (Socios)
ENTIDADES HOMÓLOGAS
Otras ONGs en España
DONANTES EN ESPECIE
Empresas
SOCIEDAD
Administración Pública España
Medios de Comunicación
Particulares
ALIADOS
Contrapartes
CLIENTES
Compradores
Instituciones locales (España) Opinión Pública
ENTES REGULADORES
Empresas contratantes
Apadrinados
Gobiernos del Sur
Otras ONGs en el Sur
COMPETIDORES
Gestores de residuos
•Financiadores públicos•Financiadores privados
•Sociedad (opinión pública)•Gobierno (Ayuntamientos)•Medios de comunicación•Otras ONGs en España
•Beneficiarios de proyectos: Gobiernos locales en Perú
•Clientes: ventas (productos)•Clientes: servicios (residuos)
•Empleados•Delegados
•Voluntariado•Contrapartes
•Beneficiarios de EpD
•Donantes (económicos y en especie)•Socios
•Beneficiarios de proyectos y ayuda humanitaria (organizaciones de base)
•Niños y niñas apadrinados•Beneficiarios locales (España)•Instituciones locales (España)
•Otras ONGs en el Sur
PODER (+)INTERÉS (-)
PODER (-)INTRÉS (-)
PODER (-)INTERÉS (+)
PODER (+)INTERÉS (+)
Decisiones informadas
Decisiones en base a evidencias: sistemas de medición
Ayuda a los mandos y directivos a tomar decisiones informadas al colocar de manera sistemática la mejor evidencia posible en el centro del diseño, desarrollo e implementación de las estrategias. Tipos de evidencia:
• Evidencia “dura”: datos estadísticos•Evidencia “blanda”: formas tácitas de conocimiento, la sabiduría basada en el práctica y las voces de los grupos de interés.
Conlleva necesariamente el refuerzo de los sistemas de generación y gestión de la información vinculados a la estrategia.
•Información estratégica•Información operativa
Agenda de prioridades
Ajuste en la ejecución
Preguntas para el debate
• ¿Se utiliza la información para la toma de decisiones?
Aprendizaje y Mejora
Innovación: aprendizaje y mejora organizativa
La capacidad de una organización de mejorar la calidad de sus procesos, servicios y productos que supongan resultados positivos para sus grupos de interés a lo largo del tiempo gracias a la existencia de procesos formales para la generación y divulgación de conocimiento.La mejora continua se institucionaliza e incentiva a través de sistemas de gestión de la calidad o fomento de la excelencia.
Preguntas para el debate
• ¿Cómo nos aseguramos de replicar los aciertos y no incurrir en los mismos errores?
Una cultura organizativa y liderazgo orientados a resultados
1) Compromiso prioritario, firme y sostenido de los líderes con los resultados: participación activa en definición, aprobación y seguimiento;
2) Evolucionar de una filosofía de liderazgo basada en la “administración y control” hacia un liderazgo “visionario”, “transformador” orientado a la “gestión del cambio”.
3) “Empoderar” y motivar a los equipos de trabajo: i. Clarificación y asignación de responsabilidades, roles y
resultados esperados en todos los niveles organizativos. ii. Involucración en procesos de toma de decisiones (participativo).iii. El seguimiento del desempeño y feed-back se usa para la
solución de problemas y conflictos, no para el castigo.iv. Reconocimiento de logros obtenidos.v. Una cultura de gestión de personas orientada a la mejora y
desarrollo de capacidades para lograr los objetivos marcados.4) Gestión transparente, que fomenta una comunicación y rendición de
cuentas abierta, honesta y continua con los grupos de interés clave.
Preguntas para el debate
• ¿Cuál es su rol principal como equipo directivo?
• ¿Cuál es el la cultura de su organización?
Una entidad tras la implantación de un modelo de gestión orientada a resultados …
Ha llevado a cabo procesos formales de análisis y planificación estratégica para determinar sus aspiraciones y prioridades a largo plazo. Ha hecho de la estrategia y los resultados esperados el eje central de todos sus planes y actividades.Ha identificado a los responsables de los programas, áreas o divisiones que tienen a cargo la producción de los bienes y servicios. Ha definido los roles y responsabilidades de unidades y personal, con un enfoque descentralizador, dando más margen de actuación y responsabilidad dentro de un marco de resultados común. Ha modificado sus procesos presupuestarios para asignar proactivamente recursos a las iniciativas prioritarias que generarán los resultados esperados. Ha mejorado sus sistemas de información y reporting para disponer de evidencias para evaluar el desempeño y mejorar la eficacia de la toma de decisiones.Ha implantado sistemas de evaluación del desempeño grupal e individual basados en resultados, tanto para directivos como para empleados.Ha capacitado a todos los niveles de la organización en RBM. Ha establecido sistemas de incentivos al personal, vinculándolos a los resultados obtenidos. Ha propiciado la implantación de herramientas de información que sistematizan la rendición de cuentas hacia sus grupos de interés en base a los resultados obtenidos.
Seguimiento de la Estrategia
Parte III
¿Qué ha pasado en relación a lo planificado?
El monitoreo es la “función continua que utiliza la recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas de una intervención indicaciones sobre el avance y el logro de los objetivos así como de la utilización de los fondos asignados”
(OCDE, 2002)
Monitoreo o seguimientoMonitoreo y rendición de cuentas
5
Propósito del Seguimiento
Evidenciar progresoIdentificar “alarmas tempranas”Centrar diálogo en aspectos claveApoyar toma de decisiones Rendición de cuentasRevisión asignación presupuestariaFacilitan comunicación
Doble función del Monitoreo
Propósito: asegurar el éxito en la estrategia
definida. Contenido:
identificación de desviaciones, toma de
decisiones sobre reorientación…
Usuario: Responsable de gestión
Propósito: transparencia y control,
proporcionar información a tercerosContenido: verificación
de progreso, cumplimiento de
requisitos y buen uso de recursos…
Usuario: Responsable de control
Sistemas de información
Aprendizaje y toma de decisiones Rendición de cuentas
Monitoreo y rendición de cuentas
5
Interno-Organizativo
Ámbitos del seguimiento en entidades de cooperación
En el terreno
Objetivos Estratégicos
Operativa
Resultados de desarrollo
Operativa
Grupos de Interés
Procesos Internos
RRHH
Económico-Financiero
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Presupuesto
Cuadro de mando
Marcos de resultados
Planes de Acción
Intervenciones
Liderazgo en ONGs
¿Qué queremos conseguir?
¿Cómo podemos lograrlo?
Gobierno Gestión
FINES MEDIOS
• Marcar la dirección y política general• Vela por los intereses de los principales grupos de interés• Monitorea el desempeño organizativo en relación a lo estratégico
• Gestiona la operativa• Define las estrategias de actuación• Asegurar el logro de estrategia: objetivos, planes de acción marcados, roles y responsabilidades
CIDEAL – Planificación estratégica en ONGD
Iniciativas de mejora
Equipo directivo de la organización Responsables de proyectos de cambio o líneas de mejora
COMITÉ DE PLANIFICACIÓN
Estructura organizativa para la implantación de mejoras
• ¿Quién debería hacer seguimiento y sobre qué?
Dificultades EjecuciónUna cultura de gestión no estratégica
Los directivos de una organización no dedican tiempo regularmente a dar seguimiento a la estrategia. Las personas de la organización y grupos de interés externos no comprenden la estrategia.No están claros los roles y responsabilidades de los actores respecto a los resultados.La organización no cuenta con estándares de desempeño previamente acordados. La organización no relacionan la estrategia con planes operativos, con el presupuesto o con un esquema de incentivos/reconocimiento de logros La información para la toma de decisiones no es óptima: datos escasos, poco fiables, excesivos, fragmentada y duplicada. Decisiones basadas en evidencia o Evidencia basada en las decisiones?? Rendición de cuentas interna débil o inexistente
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