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PLANIFICATION
STRATEGIQUE
PLURIANNUELLE
Ressources supplémentaires à l’intention des conseillères et conseillers scolaires
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La Fonction publique de l’Ontario s’efforce de faire preuve de leadership quant à l’accessibilité. Notre objectif est de nous assurer que tous les employés du gouvernement de l’Ontario et tous les membres du public que nous servons ont accès à tous les services, produits et installations du gouvernement. Ce document, ou l’information qu’il contient, est offert en formats substituts sur demande. Veuillez nous faire part de toute demande de format substitut en appelant Service Ontario au 1 800 668-9938 (ATS : 1 800 268-7095).
Table des matières
1. Obligations légales relatives à la planification stratégique pluriannuelle 1
2. Caractéristiques des énoncés de mission, de vision et de valeurs efficaces 5
3. Sources d’information potentielles pour la collecte de données 7
4. Lignes directrices pour les séances d’engagement collectif avec les
intervenantes et intervenants 11
5. Cadre d’évaluation des objectifs stratégiques 17
6. Principaux éléments à considérer dans le plan de communication 19
7. Pistes pour mieux comprendre les modèles logiques détaillés 21
8. Modèles de rapports périodiques de la direction de l’éducation 27
An equivalent publication is available in English under the title Multi-Year Strategic Planning: Supplementary Resources for School Board Trustees (2017).
Ce document est disponible sur le site Web du ministère de l’Éducation de l’Ontario au www.ontario.ca/education.
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Enga
gement communautaire Réflexion
Équité et inclusion
1re étape
Organisation
2e étape
Collecte d’information
3e étape
Rédaction du PSP 4e étape
Mise en œuvre et suivi du PSP
Rendement et bien-être des élèves
Planification stratégique pluriannuelle
Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires
Ressource supplémentaire 1
Obligations légales relatives à la planification stratégique pluriannuelleVoici des extraits des deux parties de la Loi sur l’éducation concernant la planification straté-gique pluriannuelle : la partie VI « Conseils » et la partie XI « Agents de supervision ».
Extraits de la Loi sur l’éducation, partie VI « Conseils »
Pouvoirs et fonctions169.1 (1) Le conseil doit :
a) promouvoir le rendement des élèves et leur bien-être;
a.1) promouvoir un climat scolaire positif qui soit inclusif et où tous les élèves se
sentent acceptés, sans égard à la race, à l’ascendance, au lieu d’origine, à la couleur,
à l’origine ethnique, à la citoyenneté, à la croyance, au sexe, à l’orientation sexuelle,
à l’identité sexuelle, à l’expression de l’identité sexuelle, à l’âge, à l’état matrimonial, à
l’état familial ou au handicap;
a.2) promouvoir la prévention de l’intimidation;
b) veiller à la gestion efficace des ressources du conseil;
c) offrir des programmes d’enseignement efficaces et appropriés à ses élèves;
d) élaborer et maintenir des politiques et des structures organisationnelles qui répondent
aux objectifs suivants :
(i) promouvoir les objectifs mentionnés aux alinéas a) à c),
(ii) encourager les élèves à poursuivre leurs objectifs en matière d’éducation;
e) surveiller et évaluer l’efficacité des politiques élaborées par le conseil en application
de l’alinéa d) du point de vue de la réalisation de ses objectifs ainsi que l’efficience
de la mise en œuvre de ces politiques;
f) élaborer un plan pluriannuel visant à atteindre les objectifs mentionnés aux alinéas a) à c);
g) examiner annuellement le plan visé à l’alinéa f ) avec le directeur de l’éducation du
conseil ou avec l’agent de supervision qui en exerce les fonctions;
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h) surveiller et évaluer le rendement du directeur de l’éducation du conseil, ou de l’agent
de supervision qui en exerce les fonctions, à l’égard de ce qui suit :
(i) l’exercice des fonctions que lui attribuent la présente loi, les politiques ou lignes
directrices établies en vertu de celle-ci ou les règlements, y compris les fonctions
prévues par le plan visé à l’alinéa f ),
(ii) l’exercice des autres fonctions que lui attribue le conseil.
Plan pluriannuel2) Un plan pluriannuel s’applique à trois années scolaires ou plus.
Sondages sur le climat scolaire2.1) Pour s’acquitter des fonctions que lui attribue l’alinéa (1) e) quant à l’efficacité des
politiques qu’il élabore pour promouvoir les objectifs visés aux alinéas (1) a.1) et a.2),
chaque conseil doit effectuer des sondages pour recueillir des renseignements auprès
de ses élèves, des membres de son personnel et des parents et tuteurs de ses élèves, au
moins une fois tous les deux ans, conformément aux politiques et aux lignes directrices
établies en vertu de la disposition 31 du paragraphe 8 (1).
Idem2.2) Lorsqu’il recueille des renseignements en application du paragraphe (2.1), le conseil
ne doit pas recueillir de nom ni de numéro d’identification, de symbole ou d’autre signe
individuel attribué à une personne.
Mesures contenues dans le plan3) Chaque conseil veille à ce que le plan visé à l’alinéa (1) f ) comprenne des mesures
concernant l’affectation de ressources pour l’amélioration des résultats des élèves
qui sont inférieurs aux résultats précisés dans les règlements pris en application de
l’article 11.1.
Communication4) Chaque conseil prend des mesures pour :
a) porter à l’attention des contribuables et des employés du conseil le plan visé à
l’alinéa (1) f );
b) informer les contribuables et les employés du conseil des progrès accomplis dans
la mise en œuvre du plan visé à l’alinéa (1) f ).
Gestion efficace5) Le conseil doit :
a) utiliser efficacement les ressources qui lui sont confiées;
b) utiliser les ressources qui lui sont confiées pour offrir un enseignement efficace
et approprié;
c) gérer les ressources qui lui sont confiées d’une manière propre à maintenir la
confiance du public.
3
Obligations légales relatives à la planification stratégique pluriannuelle
Conduite des membres des conseils scolaires
Obligations des membres des conseils scolaires218.1 Le membre d’un conseil doit :
a) s’acquitter de ses responsabilités de façon à aider le conseil à s’acquitter des
fonctions que lui attribuent la présente loi, les règlements et les lignes directrices
établies en vertu de la présente loi, notamment les fonctions prévues à l’article 169.1;
b) assister et participer aux réunions du conseil, y compris les réunions des comités
du conseil dont il est membre;
c) consulter les parents, les élèves et les contribuables du conseil relativement au
plan pluriannuel visé à l’alinéa 169.1 (1) f );
d) porter à l’attention du conseil les préoccupations des parents, des élèves et des
contribuables du conseil;
e) soutenir la mise en œuvre des résolutions du conseil après leur adoption par ce
dernier;
f ) laisser la gestion quotidienne du conseil à son personnel, par l’intermédiaire du
directeur de l’éducation du conseil;
g) rester axé sur le rendement et le bien-être des élèves;
h) se conformer au code de conduite du conseil.
Fonctions du président du conseil
Fonctions supplémentaires du président218.4 Outre les autres fonctions que lui attribue la loi, le président du conseil exerce les
fonctions suivantes :
a) présider les réunions du conseil;
b) tenir les réunions conformément à la procédure et aux pratiques relatives à la
tenue des réunions du conseil;
c) préparer l’ordre du jour des réunions du conseil, en consultation avec le directeur
de l’éducation ou avec l’agent de supervision qui en exerce les fonctions;
d) veiller à ce que les membres du conseil disposent de l’information requise afin de
débattre en connaissance de cause des points à l’ordre du jour;
e) faire office de porte-parole du conseil auprès du public, à moins que le conseil n’en
décide autrement;
f ) communiquer les décisions du conseil au directeur de l’éducation ou à l’agent de
supervision qui en exerce les fonctions;
g) faire preuve de leadership au sein du conseil afin que celui-ci reste axé sur le plan
pluriannuel élaboré en application de l’article 169.1;
h) faire preuve de leadership au sein du conseil afin que celui-ci reste axé sur sa
mission et sa vision;
i) assumer les autres responsabilités précisées par le conseil.
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Extrait de la Loi sur l’éducation, partie XI « Agents de supervision »
Rapport du chef de service administratif283 (3) Lors de la première réunion tenue en décembre de chaque année, le chef de
service administratif présente au conseil un rapport, dans la forme approuvée par le
ministre, qui porte sur les mesures et les initiatives qu’il a prises au cours des 12 mois
précédents en vertu du paragraphe (2). Une copie de ce rapport est présentée au
ministre au plus tard le 31 janvier suivant.
Fonctions supplémentaires du directeur de l’éducation283.1 (1) Outre les autres fonctions que lui attribue la présente loi, le directeur de
l’éducation exerce les fonctions suivantes :
a) examiner annuellement avec le conseil le plan pluriannuel élaboré en application
de l’alinéa 169.1 (1) f );
b) veiller à ce que le plan pluriannuel élaboré en application de l’alinéa 169.1 (1) f )
établisse les priorités du conseil et précise les mesures et les ressources qui lui
permettront de répondre à ces priorités et de s’acquitter des fonctions que lui
impose la présente loi, en particulier sa responsabilité à l’égard du rendement
des élèves, telle qu’elle est énoncée à l’article 169.1;
c) mettre en œuvre le plan pluriannuel élaboré en application de l’alinéa 169.1 (1) f )
et surveiller sa mise en œuvre;
d) faire rapport périodiquement au conseil de la mise en œuvre du plan pluriannuel
élaboré en application de l’alinéa 169.1 (1) f );
e) faire office de secrétaire du conseil;
f ) porter à l’attention du conseil, dès qu’il en prend connaissance, tout acte accompli
ou omission commise par le conseil qui, à son avis, pourrait entraîner ou a entraîné
une contravention à la présente loi ou aux politiques, aux lignes directrices ou aux
règlements pris en application de la présente loi;
g) aviser le sous-ministre du ministère de l’acte ou de l’omission porté à l’attention
du conseil en application de l’alinéa f ) si ce dernier n’y remédie pas de manière
satisfaisante.
Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et
conseillers scolaires
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Enga
gement communautaire Réflexion
Équité et inclusion
1re étape
Organisation
2e étape
Collecte d’information
3e étape
Rédaction du PSP 4e étape
Mise en œuvre et suivi du PSP
Rendement et bien-être des élèves
Planification stratégique pluriannuelle
Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires
Ressource supplémentaire 2
Caractéristiques des énoncés de mission, de vision et de valeurs efficacesÀ la première étape du processus de planification stratégique pluriannuelle,
« Organisation », le comité responsable de la planification stratégique doit revoir les
énoncés de mission, de vision et de valeurs du conseil scolaire. Si le comité décide
qu’un ou plusieurs de leurs énoncés doivent être révisés, il devrait aussi revoir les
caractéristiques des énoncés de mission, de vision et de valeurs efficaces présentées
dans le tableau ci-dessous.
Énoncé de mission Énoncé de vision Énoncé de valeurs
• décrit la raison d’être du conseil scolaire1;
• est concis et mémorable; • répond aux questions
suivantes : – Quelle est l’ultime raison d’être du conseil? Que fait le conseil?
– Pour qui le conseil travaille-t-il?
– Est-ce que notre énoncé de mission met en évidence l’équité?
– Qu’est-ce qui distingue notre conseil des autres?
– À quels problèmes ou besoins le conseil répond-il?
• décrit l’état futur recherché du conseil scolaire;
• est inspirant et ambitieux; • répond aux questions
suivantes : – Que souhaite accomplir notre conseil?
– Quelle est notre vision d’un conseil scolaire inclusif?
– À quoi ressemble le conseil idéal?
– Quel sera le climat d’apprentissage et de travail dans notre conseil?
• établit ce qui compte pour le conseil scolaire;
• est un court résumé des convictions fondamentales du conseil;
• répond aux questions suivantes :
– Quels sont les principes fondamentaux et profonds du conseil?
– Quelles sont les priorités qui influent les décisions du conseil?
– Existe-t-il des priorités particulières au Ministère ou à la communauté qui définissent le conseil?
1. L’énoncé de mission d’un conseil scolaire de l’Ontario devrait refléter le but de l’éducation qui est « … de donner aux élèves la possibilité de réaliser leur potentiel et de devenir des citoyens possédant de solides compétences, connaissances et qualités humaines qui contribueront au bien-être de la société où ils vivent. » (Loi de 2009 sur le rendement des élèves et la gouvernance des conseils scolaires, chap. 25)
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Énoncé de mission Énoncé de vision Énoncé de valeurs
Exemple :
« Préparer les élèves à un monde en mutation en les formant à devenir des apprenantes et apprenants à vie et des citoyennes et citoyens éclairés et responsables, et ce, dans un environnement sûr, inclusif et dynamique. »
Exemple :
« Tous les élèves du conseil scolaire s’épanouiront grâce à des programmes de qualité offerts par un personnel hautement qualifié et attentionné, le tout dans un environnement où l’on tient compte des besoins de chacun. »
Exemple :
« Nous apprécions :
• l’équité; • l’intégrité; • la collaboration; • le respect;• l’apprentissage
enrichissant;• la participation de la
famille. »
Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et
conseillers scolaires
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gement communautaire Réflexion
Équité et inclusion
1re étape
Organisation
2e étape
Collecte d’information
3e étape
Rédaction du PSP 4e étape
Mise en œuvre et suivi du PSP
Rendement et bien-être des élèves
Planification stratégique pluriannuelle
Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires
Ressource supplémentaire 3
Sources d’information potentielles pour la collecte de données La collecte d’information est la deuxième étape de la planification stratégique
pluriannuelle. La collecte de données systématique, un processus aussi appelé « analyse
du milieu », et l’analyse des données permettent de prendre des décisions éclairées
fondées sur des données probantes et sur la situation actuelle du conseil scolaire. Les
deux tableaux suivants présentent des sources d’information potentielles que le comité
responsable de la planification stratégique peut consulter lors des analyses des milieux
interne et externe du conseil scolaire.
Une fois la collecte de données dans les milieux interne et externe terminée, le comité
devrait non seulement examiner toutes les données, mais aussi les organiser par groupes
démographiques, zones géographiques et tendances en rendement et en bien-être des
élèves. Ce processus peut aider à identifier les domaines où les besoins sont les plus grands.
Analyse du milieu interne – Sources d’information potentielles
• Données du Système de gestion de l’information sur les élèves (SGIE) et outils
locaux d’aide à la décision;
• Résultats de l’Instrument de mesure du développement de la petite enfance
(IMDPE), résultats aux tests de l’Office de la qualité et de la responsabilité
en éducation (OQRE), taux d’obtention du diplôme d’études secondaires,
information sur les crédits cumulés et autres indicateurs du rendement des
élèves des cinq dernières années;
• Indicateurs qualitatifs de réussite et de rendement des élèves tels que
l’atteinte d’objectifs sur la conscience de soi et l’apprentissage autonome, la
communication, la collaboration et la littératie;
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• Données sur l’engagement des élèves;
• Données sur les cas d’intimidation, y compris de cyberintimidation;
• Données disponibles grâce aux outils d’interface des conseils scolaires conçus
par le Ministère, soit :
– l’Analyseur de l’effectif des élèves (AEE),
– l’Outil d’analyse des suspensions et des renvois (SUSREN),
– l’Outil pour l’éducation postsecondaire (EPS),
– l’Analyseur d’écoles similaires (AES),
– l’Outil de français langue seconde (outil FLS),
– l’Outil d’analyse longitudinale des données relatives aux cours du secondaire
(outil SLICE);
• Prévisions des effectifs;
• Résultats de sondages auprès des élèves, des parents et du personnel sur
des sujets tels que le climat scolaire, l’inclusion, le bien-être et les données
démographiques;
• Données médicales et relatives aux thérapies (pour les administrations scolaires
en milieu hospitalier);
• Information sur les Subventions pour la participation et l’engagement des
parents (PEP);
• Utilisation de ressources pour les parents telles que Les mathématiques avec
votre enfant, de la maternelle à la 6e année : Guide à l’intention des parents, 2014;
• Données de l’évaluation du personnel et pratiques d’emploi favorisant l’équité
en matière de recrutement, de mentorat et de promotion du personnel et de
planification de la relève;
• Rapports de la mise en œuvre des initiatives et des politiques de
perfectionnement professionnel du personnel;
• Taux de rétention et de retraite du personnel, notamment les tendances
démographiques en ce qui a trait à la rotation du personnel;
• Rapports sur la mise en œuvre des initiatives pour le bien-être du personnel;
• Plans d’utilisation des écoles;
• Rapports des conseils scolaires ainsi que des conseils et comités d’école comme
le comité consultatif de l’éducation autochtone, le comité consultatif pour
l’enfance en difficulté, le comité consultatif de langue française et le comité de
participation des parents (CPP);
• Rapports sur la mise en œuvre de la stratégie, des politiques et des programmes
du conseil scolaire en matière d’équité et d’inclusion;
• Rapports de la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil
scolaire (SDLC);
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Sources d’information potentielles pour la collecte de données
• Données des ratios de l’effectif par rapport à la capacité;
• Examens opérationnels du ministère de l’Éducation;
• États financiers et plans d’immobilisations;
• Politique et profil préparés pour le recrutement et l’embauche d’une directrice
ou d’un directeur de l’éducation, et résultats des récentes évaluations du travail
de la direction de l’éducation;
• Plan opérationnel annuel de la direction de l’éducation, plans d’amélioration des
conseils scolaires et des écoles, et plans d’enseignement et plans des sections;
• Rapports d’étape sur le plan stratégique pluriannuel (PSP) actuel.
Analyse du milieu externe – Sources d’information potentielles
• Données, études, rapports et publications des différents ordres de
gouvernement – fédéral, provincial et municipal (des sources sont présentées
ci-après);
• Analyses interjuridictionnelles;
• Données de Statistique Canada sur :
– la population et les tendances démographiques,
– les facteurs qui touchent les communautés autochtones,
– les revenus du ménage et les taux d’emploi,
– les niveaux de scolarité, la littératie et la numératie, la disponibilité et
l’utilisation des technologies, la santé et le bien-être, les taux d’incapacité;
• Rapport de la Commission de vérité et réconciliation du Canada (Commission de
vérité et réconciliation du Canada : Appels à l’action);
• Sondages et rapports produits par des partenaires en éducation tels que les
associations de parents, de professionnelles et professionnels, de conseils
scolaires, d’élèves, les collèges et fédérations, et les syndicats;
• Fondations et associations canadiennes et internationales de recherche sur
l’éducation et revues scientifiques;
• Groupes de réflexion et organismes de recherche, comme le Conference Board
du Canada;
• Priorités, directives, recherches et publications du ministère de l’Éducation;
• Examen des pratiques d’autres conseils scolaires de l’Ontario;
• Renseignements et recherches compilés par l’Office des affaires francophones de
l’Ontario et profils socioéconomiques établis par Statistique Canada à la demande
du ministère de l’Éducation (pour les conseils scolaires de langue française);
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• Renseignements du diocèse ou des organismes catholiques locaux (pour les
conseils scolaires catholiques);
• Données des hôpitaux et des centres de traitement (pour les administrations
scolaires en milieu hospitalier);
• Recherche sur les tendances en matière d’effectifs dans les écoles;
• Recherche sur l’offre et l’utilisation des services communautaires de garde
d’enfants et des centres pour la petite enfance et la famille;
• Données des organismes communautaires, en particulier ceux qui viennent en
aide aux élèves marginalisés et aux élèves qui ne reçoivent pas suffisamment de
services, ainsi qu’aux membres de la communauté;
• Données des partenaires communautaires tels que les bureaux de santé
publique et les services de police;
• Données des entreprises locales, des commissions de développement de la
main-d’œuvre, des organismes locaux de services à l’enfance et à la jeunesse et
des instances de planification pour la jeunesse;
• Réussites et difficultés rapportées par les conseils scolaires coïncidents.
Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et
conseillers scolaires
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gement communautaire Réflexion
Équité et inclusion
1re étape
Organisation
2e étape
Collecte d’information
3e étape
Rédaction du PSP 4e étape
Mise en œuvre et suivi du PSP
Rendement et bien-être des élèves
Planification stratégique pluriannuelle
Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires
Ressource supplémentaire 4
Lignes directrices pour les séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenantsLes séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants, qui visent
à solliciter activement des commentaires auprès des collectivités du conseil scolaire,
sont une composante importante de la collecte d’information, la deuxième étape de
la planification stratégique pluriannuelle. Des lignes directrices pour ce processus
sont présentées ci-après. Elles sont structurées sous forme de questions que peut se
poser le comité responsable de la planification stratégique avant les séances avec les
intervenantes et intervenants des milieux interne et externe.
Qui inviter à participer?
Il est préférable d’inviter différents groupes d’intervenantes et d’intervenants. Pour
commencer, il est important d’établir ce que les conseillères et conseillers scolaires
doivent savoir; les intervenantes et intervenants qui peuvent fournir les renseignements
et les points de vue nécessaires doivent ensuite être identifiés. Lors des séances
d’engagement collectif, le comité se doit de garder l’esprit ouvert; les intervenantes
et intervenants pourraient leur dire des choses qu’ils ne veulent pas entendre. Voici
quelques suggestions d’intervenantes et intervenants des milieux interne et externe.
Intervenantes et intervenants et partenaires internes• Conseillères et conseillers scolaires;
• Conseillères et conseillers des Premières Nations, responsable de l’éducation autochtone
et conseil consultatif de l’éducation autochtone;
• Élèves conseillères ou conseillers, et conseils d’élèves;
• Surintendantes et surintendants;
• Directions et directions adjointes;
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• Enseignantes et enseignants, et éducatrices et éducateurs de la petite enfance;
• Personnel de soutien;
• Représentantes et représentants syndicaux;
• Conseils d’école et organisations d’élèves (p. ex., alliances gai-hétéro);
• Comités consultatifs du conseil scolaire, notamment le comité de participation des
parents (CPP), le comité consultatif pour l’enfance en difficulté, le comité d’équité,
le comité consultatif de langue française et le comité de vérification.
Intervenantes et intervenants et partenaires externes• Groupes communautaires, par exemple :
– Organisations représentant des élèves et familles marginalisés et sous-représentés,
– Bureaux de santé publique et services de police,
– Organismes de soins pour enfants et hôpitaux (pour les administrations scolaires en
milieu hospitalier),
– Organismes francophones (pour les conseils scolaires de langue française),
– Évêques et personnel des diocèses et paroisses (pour les conseils scolaires catholiques);
• Organismes et communautés autochtones;
• Groupes culturel et religieux;
• Conseils scolaires coïncidents;
• Établissements d’enseignement postsecondaire;
• Fournisseurs de soins de santé communautaires;
• Organismes de services communautaires, notamment des fournisseurs de services
de garde d’enfants et des centres pour la petite enfance et la famille;
• Parents et autres citoyennes ou citoyens;
• Dirigeantes et dirigeants d’entreprises, et employeurs locaux;
• Personnel chargé des traitements et des soins médicaux, et la direction générale et
le personnel des établissements partenaires, si nécessaire (pour les administrations
scolaires en milieu hospitalier);
• Dirigeantes et dirigeants municipaux, notamment les gestionnaires de système de
services locaux de garde d’enfants et de programmes de la petite enfance.
Comment assurer la participation des intervenantes et intervenants?
Les approches utilisées par le comité auprès des divers groupes d’intervenantes et
intervenants doivent être conçues en fonction de chaque groupe. L’approche choisie
dépend de l’information nécessaire et de la façon dont elle sera utilisée. La meilleure
approche permet aux voix plus discrètes de se faire entendre en présence de personnes
ou de groupes qui s’imposent. Le tableau à la page suivante identifie quelques facteurs
à prendre en considération.
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Lignes directrices pour les séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants
Tel qu’il a été mentionné dans Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention
des conseillères et conseillers scolaires, il peut être très utile de collaborer avec les
intervenantes et intervenants lors de l’élaboration du processus d’engagement collectif.
Peu importe l’approche choisie, il est important qu’elle soit accessible à tous ceux
qui y participent. La Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de
l’Ontario (LAPHO) établit les normes et les exigences en matière de rapports que les
organismes doivent respecter pour s’assurer que les besoins des personnes handicapées
sont satisfaits. Les activités et le matériel doivent être accessibles, et des mesures
d’adaptation doivent être offertes. Sur demande, les mesures d’adaptation doivent être
fournies au mieux des capacités du conseil scolaire. Le site Web du gouvernement de
l’Ontario sur l’accessibilité est une bonne source d’information concernant la conformité
aux normes d’accessibilité. Voici quelques questions à considérer :
• A-t-on demandé aux personnes de quelles adaptations elles ont besoin pour
participer à la séance d’engagement collectif?
• Est-ce que le lieu est accessible pour les personnes à mobilité réduite? Est-ce facile de
s’y rendre en transport en commun?
• Des services de traduction ou d’interprétation en langue des signes seront-ils requis?
Aura-t-on besoin de sous-titrage codé?
• Les présentations et les documents écrits seront-ils accessibles visuellement? Est-ce
que les pratiques exemplaires et les lignes directrices en matière d’accessibilité ont
été suivies?
Les conseils scolaires devraient être prêts à recevoir des commentaires dans divers
formats – en version papier, par téléphone, par courrier électronique et en personne.
Des questionnaires et des cartes de commentaires sont un moyen pratique de recevoir
des rétroactions.
Approches Précisions
Entrevues et discussions
• Peuvent être une bonne approche pour les groupes d’intervenantes et d’intervenants hauts placés ou pour les petits groupes.
• Peuvent être adéquates pour aborder des sujets délicats.• Peuvent favoriser l’ouverture et l’honnêteté dans les échanges.• Peuvent nécessiter beaucoup de temps et de ressources.• La discussion peut dévier des objectifs généraux du PSP vers les
problèmes d’une personne en particulier.
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Approches Précisions
Groupes de discussion
• Peuvent être non officiels (p. ex., lors de visites de sites ou de salles de classe) ou officiels (p. ex., invitations à des personnes ou des groupes précis).
• Peuvent être efficaces pour s’adresser à de grands groupes (p. ex., enfants, élèves, parents, membres de la communauté, enseignantes et enseignants, éducatrices et éducateurs de la petite enfance) et aux groupes marginalisés et sous-représentés.
• Nécessitent une représentation équilibrée de tous les sous-groupes et secteurs de l’ensemble des intervenantes et intervenants.
• Il pourrait aussi être nécessaire d’effectuer un sondage ou d’envoyer un questionnaire pour s’assurer que tous peuvent s’exprimer et que personne n’est laissé de côté.
Ateliers• Permettent non seulement aux participantes et participants de
donner des idées, mais aussi de dégager des thèmes parmi les réponses.
Réunions publiques
• Constituent un processus transparent et ouvert. • Permettent à un grand groupe d’intervenantes et d’intervenants
de partager leurs commentaires et opinions.• Peuvent être difficiles à gérer si les personnes présentes
abordent des sujets ne concernant pas le PSP.
Sondages et questionnaires
• Permettent à un grand groupe de partager ses commentaires et opinions rapidement.
• Peuvent garantir l’uniformité du message transmis aux différents groupes ou peuvent permettre de poser des questions ciblées aux différents groupes.
• Doivent être rédigés en langage clair et simple pour que tous comprennent, y compris les personnes nouvellement arrivées qui ne maîtrisent pas encore très bien le français ou l’anglais et les personnes développant leurs capacités de lecture et d’écriture.
• Peuvent contenir des données qualitatives dont l’analyse peut être difficile et demander beaucoup de temps.
• Doivent respecter les normes d’accessibilité de LAPHO.• Peuvent être considérés comme une méthode impersonnelle
s’il s’agit de la seule méthode utilisée.
Médias sociaux et collecticiels
• Des participantes et participants peuvent trouver cette méthode plus interactive et attrayante.
• Peut exclure les intervenantes et intervenants qui ne sont pas à l’aise avec la technologie.
• Peut s’avérer impossible dans les conseils scolaires où l’accès Internet n’a pas une capacité suffisante.
Quand devrait-on inviter les intervenantes et intervenants à participer?
Lors de l’organisation des activités en personne (p. ex., entrevues, groupes de discussion
et réunions publiques), il faut tenir compte de la disponibilité des gens. Pour s’assurer
d’un maximum de participation, il peut être nécessaire de prévoir plusieurs séances
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Lignes directrices pour les séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants
à des heures et à des jours différents. Il est aussi possible de profiter des réunions
déjà prévues des groupes d’intervenantes et d’intervenants, comme les réunions
communautaires ou les réunions de comité, pour effectuer une activité.
Combien de temps devrait durer le processus d’engagement collectif?
Selon la taille et la complexité de la population d’élèves du conseil scolaire, une séance
d’engagement collectif peut durer de quelques semaines à plusieurs mois. Le comité
doit en tenir compte lors de la planification des échéanciers.
Le temps nécessaire pour chaque type d’approche varie. Les activités en personne ne
devraient pas durer plus de deux heures. Un sondage ou un questionnaire ne devrait pas
demander plus de 15 minutes; cela dit, les organismes devraient laisser aux participantes
et participants de trois à quatre semaines pour y répondre.
Qui devrait animer les séances d’engagement collectif?
Les intervenantes et intervenants devraient être invités à participer à l’élaboration
du processus d’engagement collectif et à alimenter les discussions. Les membres
du comité de planification stratégique peuvent animer les séances; par contre, les
animateurs doivent aussi être choisis en fonction de leur aisance, de leurs aptitudes
interpersonnelles, de leurs compétences en animation et de leur relation préalable
avec le groupe concerné. Il est également possible de demander à d’autres membres
du conseil scolaire ou à des tiers d’animer les séances, au besoin. Des consultantes
et consultants externes (p. ex., évaluatrices et évaluateurs accrédités, chercheuses et
chercheurs indépendants en éducation, groupes de recherche universitaires) peuvent
donner de précieux conseils pour l’élaboration et l’animation des séances.
Quelles questions devraient être posées aux intervenantes et intervenants?
Lors des séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants, le comité
devrait poser des questions ouvertes à propos du conseil scolaire et de son orientation,
telles que :
• Selon vous, quel est le rôle le plus important de notre conseil scolaire aujourd’hui?
• Qu’est-ce qui compte le plus pour vous dans l’éducation publique?
• Si vous étiez candidate ou candidat pour un poste au conseil scolaire, quelles idées
proposeriez-vous?
• Quelle est la meilleure façon de répondre aux besoins de toutes les apprenantes et
de tous les apprenants de nos écoles?
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• Quelle est la meilleure façon de répondre aux besoins des apprenantes et apprenants
du XXIe siècle?
• Comment nous en tirons-nous dans les domaines suivants?
– Rendement des élèves
– Influence positive sur le bien-être des élèves et du personnel
– Inclusion des jeunes et des adultes dans notre conseil scolaire
– Respect des énoncés de mission, de vision et de valeurs
– Soutien de nos élèves et des communautés de parents
– Services et soutien pour aider notre personnel à atteindre ses objectifs
– Gestion des ressources financières et des fonds d’immobilisations
– Gestion des ressources humaines
• Que trouvez-vous important dans notre conseil scolaire et sur quoi devrions-nous
concentrer nos efforts?
• Que pourrait faire le conseil scolaire pour s’améliorer à court terme et à long terme?
• Selon vous, quels seront les plus grands défis que le conseil scolaire devra relever au
cours des cinq prochaines années?
• Comment pouvons-nous travailler avec les familles et les partenaires communautaires?
Autres facteurs importantsEn plus des facteurs présentés précédemment, le comité devrait réfléchir aux
obstacles pouvant nuire à la participation des intervenantes et intervenants. Voici
d’autres questions à considérer :
• Quel est l’historique de la relation entre le groupe d’intervenantes et
d’intervenants et le conseil scolaire? Y a-t-il des problèmes particuliers dont il
faut tenir compte avant les séances d’engagement collectif?
• Serait-il pertinent d’offrir des services de garde d’enfants sur place durant la séance?
• Si un service de rafraîchissement est prévu, a-t-on vérifié si les participantes et
participants ont des restrictions alimentaires?
• Serait-il pertinent de prévoir un espace calme pour la méditation et la réflexion?
• Quels sont les autres obstacles qui pourraient limiter la participation? Comment
pouvons-nous supprimer ces obstacles?
Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et
conseillers scolaires
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Enga
gement communautaire Réflexion
Équité et inclusion
1re étape
Organisation
2e étape
Collecte d’information
3e étape
Rédaction du PSP 4e étape
Mise en œuvre et suivi du PSP
Rendement et bien-être des élèves
Planification stratégique pluriannuelle
Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires
Ressource supplémentaire 5
Cadre d’évaluation des objectifs stratégiquesAu moment de déterminer les objectifs stratégiques, le comité responsable de la planifica-
tion stratégique doit cibler des objectifs qui sont bien définis et réalisables. Les objectifs
doivent être complémentaires et établir une vision unifiée de l’avenir. Le cadre d’évaluation
ci-dessous permet de revoir chaque objectif stratégique selon quatre éléments clés.
Évaluation1er
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objectif4e
objectif5e
objectif
Pertinence :
• Est-ce que l’objectif respecte les exigences législatives relatives au plan pluriannuel?
• Est-ce que l’objectif correspond aux objectifs et aux priorités du Ministère?
• Est-ce que l’objectif cadre avec les énoncés de mission, de vision et de valeurs?
• Est-ce que l’objectif répond aux besoins en matière d’apprentissage et de bien-être des personnes qui ne reçoivent pas suffisamment de services ou des personnes qui ne réalisent pas leur plein potentiel?
• Est-ce que l’objectif convient aux intérêts des intervenantes et intervenants?
• Est-ce que l’objectif s’harmonise aux autres objectifs stratégiques pour former une stratégie cohérente et unifiée?
• Est-ce que l’objectif s’harmonise avec le mandat du conseil scolaire ou de l’administration scolaire (p. ex., les conseils scolaires catholiques, les conseils scolaires de langue française, les administrations scolaires en milieu hospitalier)?
• Est-ce que l’objectif favorisera l’équité et la diminution des écarts de rendement?
• Est-ce que l’objectif permet d’atteindre des objectifs secondaires ou de progresser en ce sens?
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Évaluation1er
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objectif5e
objectif
Investissement :
• L’objectif exige-t-il une quantité considérable de ressources en argent, en personnel et en temps?
• Favorise-t-il les économies et améliore-t-il l’efficacité?
Risque :
• L’objectif compromet-il l’adhésion des intervenantes et intervenants au plan?
• Pose-t-il un risque pour la qualité de l’éducation offerte?
• Est-il compromis par des changements dans les milieux interne ou externe? Si oui, comment pouvons-nous atténuer les risques?
Faisabilité :
• Cet objectif peut-il être atteint au moyen d’initiatives à court terme?
• Est-ce que l’objectif peut être intégré à d’autres efforts d’amélioration du conseil scolaire dans le cadre d’une approche globale?
• Est-ce que l’objectif convient à nos compétences et capacités? Sinon, nous offre-t-il l’occasion de nous améliorer dans d’autres domaines clés?
Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et
conseillers scolaires
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Enga
gement communautaire Réflexion
Équité et inclusion
1re étape
Organisation
2e étape
Collecte d’information
3e étape
Rédaction du PSP 4e étape
Mise en œuvre et suivi du PSP
Rendement et bien-être des élèves
Planification stratégique pluriannuelle
Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires
Ressource supplémentaire 6
Principaux éléments à considérer dans le plan de communicationIl est important de communiquer la version finale et approuvée du PSP à toutes les
intervenantes et tous les intervenants des milieux interne et externe ainsi qu’à la
communauté scolaire élargie, y compris les services à l’enfance, et au public. Toutes les
personnes qui ont directement participé au processus d’élaboration du PSP devraient
recevoir un exemplaire. Un bon lancement du PSP permettra de jeter les bases d’une
mise en œuvre réussie. Les principaux facteurs à prendre en considération lors du
lancement du PSP ainsi que les pratiques exemplaires connexes sont présentés dans
le tableau suivant.
Facteurs à prendre en considération
Pratiques exemplaires
Message clair et uniforme
• Élaborer un message clair sur le but, l’élaboration et le suivi du PSP. Ceci permettra aux élèves, parents, personnes nouvellement arrivées et autres membres de la communauté de se reconnaître dans le plan et les encouragera à y participer.
• Les communications doivent être cohérentes et faire mention des énoncés de mission, de vision et de valeurs ainsi que des priorités stratégiques afin de diffuser un message uniforme quant à la direction du conseil scolaire. Il est également pertinent de parler des objectifs stratégiques et de leurs cibles, et de la fréquence des mises à jour concernant les progrès du plan.
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Facteurs à prendre en considération
Pratiques exemplaires
Partager le PSP avec tous les membres du conseil scolaire et
les partenaires
• Partager le PSP avec tous les membres du conseil scolaire lors de réunions en personne pour qu’elles et ils comprennent bien le plan et pour favoriser son adoption rapide. Une combinaison de communications électroniques et en version papier aidera à tenir le personnel au courant.
• Rencontrer différents groupes du personnel pour clarifier comment le plan orientera leur travail et les processus de planification connexes. Ceci améliorera leur compréhension et leur appui du PSP. Ces groupes peuvent comprendre la direction d’école, le personnel enseignant, les éducatrices et éducateurs de la petite enfance, les gestionnaires, les représentantes et représentants syndicaux, les partenaires en milieu scolaire comme les services de garde d’enfants et les centres pour la petite enfance et la famille.
Approche de communication
multifacette
• Adopter une approche de communication multifacette pour communiquer le PSP et pour accroître sa compréhension, par exemple des présentations et des réunions en personne, des communications électroniques, des communiqués de presse, des résumés écrits et des rapports, des affiches et des enseignes.
Communications officielles et non
officielles continues
• Rappeler l’importance du PSP dans tous les rapports et les documents, et lors des présentations, des réunions et des ateliers.
• Mentionner le PSP dans les billets de blogue du conseil scolaire et dans les bulletins d’information.
• Clairement lier les activités du conseil scolaire avec les objectifs du PSP.
Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et
conseillers scolaires
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gement communautaire Réflexion
Équité et inclusion
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Organisation
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Collecte d’information
3e étape
Rédaction du PSP 4e étape
Mise en œuvre et suivi du PSP
Rendement et bien-être des élèves
Planification stratégique pluriannuelle
Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires
Ressource supplémentaire 7
Pistes pour mieux comprendre les modèles logiques détaillésÀ la 4e étape du processus d’élaboration du PSP, décrite dans Planification stratégique
pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires, il est recommandé
que la direction de l’éducation, en collaboration avec les cadres supérieurs, élabore des
modèles logiques détaillés pour chaque objectif stratégique. Les modèles logiques servent
d’outils visuels et indiquent comment seront utilisées les ressources afin d’atteindre les
objectifs stratégiques désirés. Ils illustrent aussi comment seront mesurées les réussites,
jetant ainsi les bases d’un plan d’action bien conçu et bien mis en œuvre que la direction
de l’éducation peut surveiller et en faire rapport.
Les pages suivantes donnent un aperçu des modèles logiques détaillés et de leur
fonctionnement. Les modèles logiques de haut niveau du PSP que le comité élabore
à la 3e étape ne sont pas expliqués ici; cependant, il est peut être utile pour toutes
les conseillères scolaires et tous les conseillers scolaires de comprendre les modèles
logiques détaillés. Les modèles logiques ont un vocabulaire qui leur est propre; ces
termes sont définis dans le guide à leur tout premier emploi.
Commencer par les résultats
Pour élaborer des modèles logiques, il convient de commencer par la fin. Il faut tout
d’abord définir les résultats souhaités, puis travailler en amont pour planifier comment
les atteindre et les mesurer.
En se concentrant sur les résultats, on s’assure que les conseillères et conseillers scolaires
apportent les changements qui favorisent la réussite. En définissant les résultats
attendus et en suivant les progrès, les conseillères et conseillers scolaires sont mieux à
même de déterminer si l’initiative est efficace ainsi que la pertinence et l’efficience des
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investissements. Les systèmes créés pour assurer le suivi de la mise en œuvre et pour
mesurer les principaux résultats permettront d’améliorer continuellement les initiatives.
Évaluer comment et pourquoi les changements se produisent
Au moment d’élaborer des modèles logiques pour chaque objectif stratégique, la
direction de l’éducation doit penser à la théorie du changement de l’initiative – soit les
hypothèses concernant comment et pourquoi une initiative aura le résultat souhaité.
Dans le graphique ci-dessous, la progression « afin que » illustre comment une approche
par étapes donne lieu à une théorie du changement dans le cadre d’une initiative pour
des écoles saines basée sur l’ajout de légumes au menu de la cafétéria (intrant) afin
d’améliorer le rendement et le bien-être des élèves (résultat à long terme souhaité).
Connaître la différence entre les extrants et les résultats
Au moment d’élaborer des modèles logiques détaillés, la direction de l’éducation doit
faire la distinction entre les extrants et les résultats. Les extrants sont les résultats
mesurables qui confirment que l’initiative a bel et bien eu lieu. Les résultats sont les
changements qui se sont produits à la suite de l’initiative. L’encadré à la page suivante
illustre la différence entre les extrants et les résultats, et suggère des questions que l’on
devrait se poser à des fins d’évaluation.
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Pistes pour mieux com
prendre les modèles logiques détaillés
EXTRANTS
Qu’est-ce qui a été fait?• Nombre de rapports rédigés
• Nombre d’élèves qui ont participé
Est-ce que l’initiative a été faite efficacement?• Coût par élève• Pourcentage de réponses
RÉSULTATS
Quelles ont été les répercussions?• Nombre d’élèves ayant changé
de comportement
• Nombre d’élèves dont la situation s’est améliorée
Est-ce que l’initiative a été efficace?• Pourcentage d’élèves ayant changé
de comportement• Pourcentage d’élèves dont la situation
s’est améliorée
Déterminer quels résultats mesurer et de quelle façon les mesurer
Les indicateurs de rendement sont une composante clé des modèles logiques détaillés.
Ils rendent les progrès (ou l’absence de progrès) visibles. Bien qu’il soit possible d’établir
des façons de mesurer tous les résultats possibles et imaginables d’une initiative, assurer
le suivi des indicateurs et produire des rapports pour chaque résultat peuvent être
des opérations fastidieuses et inefficaces. La direction de l’éducation doit décider quels
résultats doivent être mesurés et analysés. Il est recommandé d’utiliser des indicateurs
de rendement si le travail nécessaire pour faire le suivi des données et produire des
rapports est proportionnel à la valeur des résultats pour la prise de décisions.
Décider de la façon exacte dont sera mesuré le progrès des résultats choisis est aussi
important. Voici quelques éléments dont il faut tenir compte :
• Choisir des indicateurs de rendement qui donneront des résultats pertinents et
fiables sur l’atteinte des résultats.
• S’assurer que les indicateurs de rendement sont faciles à comprendre.
• Choisir des indicateurs de rendement qui sont adaptables, c’est-à-dire capables de
mesurer les différences et les changements au fil du temps.
Définir des indicateurs de rendement et des outils de collecte de données
Comment la direction de l’éducation saura-t-elle s’il y a des progrès? Les
indicateurs de rendement signalent si les résultats ont été atteints. Ils sont les
éléments de comparaison et contribuent à montrer l’efficacité de chaque initiative; en
d’autres termes, ils servent à mesurer si l’initiative a produit les effets escomptés. Pour
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assurer un suivi ciblé et fiable, la direction de l’éducation et les cadres supérieurs doivent
vérifier que chaque énoncé de résultat décrit plusieurs méthodes d’évaluation au moyen
d’indicateurs de rendement bien définis.
Tirer profit des outils de collecte de données déjà utilisés permet d’économiser temps
et ressources. La direction de l’éducation peut par ailleurs décider d’établir de nouveaux
outils et mécanismes pour produire des données, qui peuvent aussi être utilisés dans
le cadre des activités au niveau opérationnel. Il existe déjà des outils fournissant des
données quantitatives, notamment les résultats aux tests de l’Office de la qualité et
de la responsabilité en éducation (OQRE), l’information sur les crédits cumulés et les
taux de réussite. Pour des éléments subjectifs difficilement évaluables liés au suivi du
développement, à l’apprentissage et au bien-être des élèves, des outils de collecte
de données qualitatives, tels que des sondages, des forums en ligne, des groupes de
discussion ou des entrevues, peuvent être élaborés. Consulter les pages 7 et 8 pour des
suggestions d’outils de collecte de données.
Une fois les indicateurs de rendement et les outils de collecte de données élaborés, ils
peuvent être utilisés pour déterminer des données de référence et définir des cibles.
Déterminer des données de référence et définir des cibles
Les données de référence sont le point de départ de l’évaluation. Elles indiquent l’état
actuel de l’objectif et s’appuient sur les indicateurs de rendement et les données
collectées. Idéalement, ce point de départ est déterminé avant la mise en œuvre de
l’initiative. Dans certains cas, il peut simplement s’agir des données d’une période
déterminée (p. ex., 2007-2008) avec lesquelles tous les changements subséquents
peuvent être comparés.
Ayant établi des données de référence, le comité et la direction de l’éducation travaillent
ensemble pour définir des cibles. Les cibles devant être réalisées dans une période de
temps donnée, elles incitent à atteindre les objectifs. Dans le modèle logique du PSP,
créé par le comité à l’étape 3, chaque objectif devrait avoir une ou deux cibles. Dans les
modèles logiques détaillés créés par la direction de l’éducation pour chaque objectif
stratégique à l’étape 4, des initiatives précises auront des cibles précises. Toutes les cibles
doivent être ambitieuses mais atteignables.
Si une initiative atteint sa cible, ou s’avère plus efficace que des initiatives comparables,
il faudra revoir la cible et en fixer une nouvelle qui contribuera à motiver les conseillères
et conseillers scolaires et à favoriser le progrès.
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Pistes pour mieux com
prendre les modèles logiques détaillés
Nommer des responsables et établir des structures de rapport
Il est important que la direction de l’éducation nomme une ou des personnes qui seront
responsables de chaque initiative. Il faut également déterminer la fréquence à laquelle
les progrès associés à chaque initiative seront communiqués à la direction de l’éducation
et aux conseillères et conseillers scolaires et de quelle façon. Une fois ces structures mises
en place, elles facilitent le partage de l’information et assurent le suivi et l’évaluation de
chaque initiative et permettent d’en faire rapport. Cela contribue également à faire en
sorte que toutes les décisions sont fondées sur des données probantes. De plus, il est à
noter que lorsque le comité élabore un modèle logique de haut niveau à la 3e étape, la
structure de rapport devrait être basée sur la fréquence et le type de rapports remis par
la direction de l’éducation. À la 4e étape, la direction de l’éducation élabore un modèle
logique détaillé pour chaque objectif stratégique; les structures de rapport devraient
alors être basées sur la fréquence et le type de rapports remis par les cadres supérieurs.
Évaluer les données
Une fois les indicateurs de rendement et les outils de collecte de données en place,
l’évaluation est plus simple et efficace. Si, d’après les indicateurs, l’initiative n’atteint pas
les résultats escomptés, il peut être judicieux de revoir la théorie du changement de
cette initiative avant de conclure qu’elle n’est pas efficace. Il est possible que la logique
sous-jacente de l’initiative soit mauvaise ou que cette dernière ne soit pas mise en
œuvre comme prévu.
Plus précisément, si les résultats ne correspondent pas aux progrès attendus, il faut se
demander si :
• les bons indicateurs ont été utilisés;
• la théorie du changement est erronée;
• le nombre d’intrants et d’initiatives était suffisant en termes de quantité et d’intensité
pour obtenir les extrants et les résultats souhaités;
• l’initiative a été mise en œuvre selon le plan et si le modèle logique a été respecté;
• d’autres outils de communication, formations du personnel ou intrants sont
nécessaires;
• des circonstances imprévues ont influencé la mise en œuvre et, par conséquent,
les résultats.
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Utiliser la pensée évaluative
L’élaboration de modèles logiques pour la planification stratégique et l’évaluation
n’est qu’une étape : elle permet à la direction de l’éducation de rendre les progrès
visibles. Une fois les indicateurs de rendement en place, les conseillères et conseillers
scolaires devraient se concentrer sur l’amélioration continue en intégrant la pensée
évaluative au cycle annuel. La pensée évaluative consiste à évaluer systématiquement,
intentionnellement et régulièrement les résultats escomptés. La pensée critique quant
à elle met l’accent sur la manière dont les résultats sont obtenus, sur le type de preuves
nécessaires pour orienter les prochaines activités et sur la manière d’améliorer les
prochains résultats.
En ayant recours à l’information sur les indicateurs de rendement, la pensée évaluative
permet d’établir des objectifs et de créer des mécanismes pour la rétroaction, de sorte
que le plan de mise en œuvre puisse être adapté aux résultats. Les cibles et les résultats
sont revus régulièrement pour toujours mettre l’accent sur la qualité et l’amélioration et
pour accroître l’efficacité et l’efficience du PSP.
Autrement dit, la mesure du rendement comprend une surveillance continue; c’est
ainsi que les conseillères et conseillers scolaires peuvent faire le suivi et l’analyse des
indicateurs et des cibles, agir sur les résultats et continuer d’observer tout changement.
L’objectif ultime de ce processus est toujours de favoriser l’amélioration continue en
fonction des faits.
Voici les questions que peuvent se poser les conseillères et conseillers scolaires au
moment d’utiliser les indicateurs de rendement :
• Les résultats ont-ils évolué au fil du temps?
• Si oui, de combien? En bien ou en mal?
• Si rien n’avait été fait, les résultats seraient-ils les mêmes?
• Est-ce que davantage de ressources auraient dû être investies? Si oui, est-ce que de
nouvelles initiatives sont nécessaires?
• Est-on parvenu à des résultats similaires ailleurs (p. ex., dans d’autres provinces ou
territoires, dans des études théoriques)?
Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et
conseillers scolaires
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gement communautaire Réflexion
Équité et inclusion
1re étape
Organisation
2e étape
Collecte d’information
3e étape
Rédaction du PSP 4e étape
Mise en œuvre et suivi du PSP
Rendement et bien-être des élèves
Planification stratégique pluriannuelle
Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires
Ressource supplémentaire 8
Modèles de rapports périodiques de la direction de l’éducation La direction de l’éducation doit présenter aux conseillères et conseillers scolaires les
progrès accomplis vers l’atteinte des priorités et objectifs stratégiques du PSP sur une
base semestrielle ou trimestrielle. Trois modèles de rapports sont fournis dans les pages
suivantes à cette fin. Les modèles contiennent tous les mêmes éléments mais présentés
différemment; le troisième a été rempli à titre d’exemple.
Ces modèles de rapports permettent à la direction de l’éducation :
• de préparer un résumé sur l’état d’avancement de tous les objectifs stratégiques;
• d’expliquer de façon détaillée pourquoi chaque objectif est en voie, ou non,
d’atteindre sa cible;
• d’expliquer les mesures prises par l’administration pour poursuivre sur la bonne voie
ou pour redresser la situation.
Au moment de remplir les modèles, des couleurs ou des icônes peuvent être utilisées
pour représenter l’état d’avancement de chaque objectif stratégique. Voici deux options :
Ombrage aux couleurs des feux de circulation :
Icônes à remplir :
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Modèle de rapport no 1
Notre mission
Notre vision
Nos valeurs
Résumé global du rendement
Priorité stratégique
Objectif stratégique
ÉtatIndicateur(s)
de rendementProchaines étapes
Priorité 1
Objectif 1.1
Objectif 1.2
Objectif 1.3
Priorité 2
Objectif 2.1
Objectif 2.2
Objectif 2.3
Priorité 3
Objectif 3.1
Objectif 3.2
Objectif 3.3
Information supplémentaire sur les objectifs stratégiques
Objectif stratégique
ÉtatExplications sur la réussite
ou la sous-performance
Plan d’action pour poursuivre sur la bonne voie ou pour redresser
la situation
Objectif 1.1
Objectif 1.2
Objectif 1.3
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Modèles de rapports périodiques de la direction de l’éducation
Modèle de rapport no 2
Notre mission
Notre vision
Nos valeurs
Résumé global du rendement
Période de rapport
État général Commentaires
Actuelle
Précédente
Priorité stratégique no 1
Objectif stratégique État Indicateur(s) de rendement Prochaines étapes
Objectif 1.1
Objectif 1.2
Objectif 1.3
Priorité stratégique no 2
Objectif stratégique État Indicateur(s) de rendement Prochaines étapes
Objectif 2.1
Objectif 2.2
Objectif 2.3
Priorité stratégique no 3
Objectif stratégique État Indicateur(s) de rendement Prochaines étapes
Objectif 3.1
Objectif 3.2
Objectif 3.3
Information supplémentaire sur les objectifs stratégiques
Objectif ÉtatExplications sur la réussite
ou la sous-performance
Plan d’action pour poursuivre sur la bonne voie ou pour
redresser la situation
Objectif 1.1
Objectif 1.2
Objectif 1.3
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Modèle de rapport no 3
Veuillez prendre note que le contenu est fourni à titre d’exemple.
Notre missionNous nous engageons à faire en sorte que chaque élève atteigne son plein potentiel, devienne une apprenante ou un apprenant à vie et agisse en citoyenne et citoyen responsable dans sa communauté.
Notre visionNous travaillerons ensemble et avec nos élèves pour maintenir une culture dynamique d’excellence, de réussite pour tous et de responsabilité.
Nos valeurs Collaboration, égalité, respect, responsabilité, ouverture
Résumé global du rendement : État des objectifs
Période de rapport
Action requise À surveiller En voie de réalisation
Note globale
Tendance
Actuelle 2 2 5 À surveiller
Précédente 3 3 3 À surveiller
Priorité stratégique no 1 – Accroître le rendement des élèves
Objectifs stratégiques
Objectif 1.1Améliorer les compétences liées à la littératie et à la numératie des élèves de 3e année.
Objectif 1.2Assurer des résultats équitables à tous les élèves en supprimant les obstacles systémiques qui peuvent nuire à leur rendement.
Objectif 1.3Utiliser la technologie pour améliorer les possibilités d’apprentissage dans les écoles.
Résumé du rendement : État des objectifs
Période de rapport
Action requise À surveiller En voie de réalisation
Note globale
Tendance
Actuelle 2 0 1 À surveiller
Précédente 2 0 1 À surveiller
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Modèles de rapports périodiques de la direction de l’éducation
État de chaque objectif
Objectif État
précédentÉtat actuel Tendance Commentaire
1.1 Améliorer les compétences liées à la littératie et à la numératie des élèves de 3e année.
En voie de réalisation
En voie de réalisation
Les résultats aux tests de l’OQRE indiquent une amélioration moyenne de 7 % en numératie pour les élèves de 3e année. C’est 2 % au-dessus de la cible du conseil scolaire de 5 %.
1.2 Assurer des résultats équitables à tous les élèves en supprimant les obstacles systémiques qui peuvent nuire à leur rendement.
Action requise
Action requise
En littératie, les filles continuent de surpasser les garçons par une moyenne de 9 %, au palier élémentaire et secondaire. De plus, il n’y a eu qu’un léger rapprochement (0,5 %) entre les résultats des élèves autochtones et non autochtones.
1.3 Utiliser la technologie pour améliorer les possibilités d’apprentissage dans les écoles.
Action requise
Action requise
Le nouveau laboratoire d’informatique a eu plusieurs défis techniques et un problème avec un coupe-feu.
Priorité stratégique no 2 – Favoriser un environnement d’apprentissage et de travail respectueux et responsable
Objectifs stratégiques
Objectif 2.1Créer des environnements scolaires positifs qui appuient le développement du caractère des élèves et le sentiment de sécurité dans la salle de classe.
Objectif 2.2 Accroître la satisfaction du personnel et les possibilités de perfectionnement professionnel.
Objectif 2.3 Réduire les conflits et accroître le développement de relations saines entre les élèves.
Résumé du rendement : État des objectifs
Période de rapport
Action requise À surveiller En voie de réalisation
Note globale
Tendance
Actuelle 0 1 2En voie de réalisation
Précédente 1 1 1 À surveiller
3 2
Plan
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res
État de chaque objectif
ObjectifÉtat
précédentÉtat actuel Tendance Commentaire
2.1 Créer des environnements scolaires positifs qui appuient le développement du caractère des élèves et le sentiment de sécurité dans la salle de classe.
Action requise
À surveiller
Les résultats de l’enquête sur le climat dans les écoles montrent une augmentation de 5 % du nombre d’élèves qui se sentent en sécurité à l’école. L’objectif du conseil scolaire est d’atteindre une augmentation de 12 % d’ici les deux prochaines années.
2.2 Accroître la satisfaction du personnel et les possibilités de perfectionnement professionnel. À
surveiller En voie de réalisation
Le service des ressources humaines a introduit avec succès un nouveau processus d’intégration et de formation pour les nouveaux employés. Le nombre de nouveaux employés qui ont déclaré se sentir compétents dans leur rôle à l’intérieur des six premiers mois a augmenté de 13 % par rapport à l’an dernier.
2.3 Réduire les conflits et accroître le développement de relations saines entre les élèves. En voie de
réalisation En voie de réalisation
Le programme « banc des copains » a réussi à réduire le nombre d’incidents durant les récréations de 13 % comparativement à l’an dernier. Des rapports anecdotiques du personnel enseignant indiquent que moins d’élèves jouent seuls et que plus d’élèves de différentes années d’études tissent des liens.
Priorité stratégique no 3 – Utilisation responsable des ressources
Objectifs stratégiques
Objectif 3.1 Réduire la production de déchets et la consommation d’énergie dans nos écoles.
Objectif 3.2 Utiliser efficacement les ressources financières et les fonds d’immobilisations pour que le conseil scolaire respecte le budget.
Objectif 3.3 S’assurer que notre processus d’examen d’installations est transparent et que la communauté y participe.
3 3
Modèles de rapports périodiques de la direction de l’éducation
Résumé du rendement : État des objectifs
Période de rapport
Action requise À surveiller En voie de réalisation
Note globale
Tendance
Actuelle 0 1 2Sur la
bonne voie
Précédente 0 2 1 À surveiller
État de chaque objectif
ObjectifÉtat
précédentÉtat actuel Tendance Commentaire
3.1 Réduire la production de déchets et la consommation d’énergie dans nos écoles.
En voie de réalisation
En voie de réalisation
Les résultats les plus récents de l’enquête sur les déchets effectuée trois fois par an montrent que le poids moyen des ordures par élève par semaine est passé de 25 à 22 kilogrammes.
3.2 Utiliser efficacement les ressources financières et les fonds d’immobilisations pour que le conseil scolaire respecte le budget.
À surveillerEn voie de réalisation
Nos dépenses budgétaires réelles reflètent les dépenses prévues, et le conseil scolaire est dans les limites de son budget trimestriel.
3.3 S’assurer que notre processus d’examen d’installations est transparent et que la communauté y participe.
À surveiller À surveiller
Deux examens d’installations sont en cours. Cependant, la résistance des intervenantes et intervenants et de la communauté à une possible fermeture d’école est élevée.
Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et
conseillers scolaires
17-038ISBN 978-1-4868-0233-3 (PDF)
© Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 2017
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