poziom obsługi klienta(pok)
Post on 04-Jan-2016
324 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
1
Poziom obsługi klienta(POK)
2
Definicja Poziomu obsługi klienta
Dostawca surowców
Pośrednik/ Transport
Producent
Pośrednik/ Transport
Handel
Klient
Przepływy informacji
Przepływy fizyczne Właściwemu klientowi
Właściwych produktów
We właściwej ilości
We właściwej kondycji
We właściwym miejscu
We właściwym czasie
We właściwych kosztach
Definicja logistyki „7W”
wg, Council of Logistics Management (USA)
Celem działań logistycznych jest dostarczanie:
„Jaka jest korzyść z posiadania dobrego, potrzebnego, odpowiednio wycenionego i wypromowanego produktu, jeśli
klienci nie mogą go znaleźć na półce sklepu?”.
: L. W. Stern, A.I.El-Ansary, Marketing Chanels
Poziom obsługi klienta ...
„... paliwo, które napędza silnik łańcucha logistycznego”
J. Coyle, E.,J., Bardy, J. Langley, „The Management of Business Logistics
3
Koszty łączne w logistyce
Współzależność między podstawowymi obszarami działalności marketingu i logistyki w zakresie alokacji kapitału
Produkt
Cena Promocja
Dystrybucja/ poziom obsługi
Koszt utrzymania magazynów
Koszt transportu
Koszty zarządzania
zapasami
Koszt organizacji zamówień
Koszt partii dostaw
Koszt opakowań
M A R K E T I N G
L O G I S T Y K A
4
Marketingowa struktura produktu
Elementy niemateriałne, usługowe otoczenie produktu (związane z koncepcją logistyki):•Czas i elastyczność dostawy
•Niezawodność i pewność dostawy
•Łatwość współpracy w organizacji dostaw
•Serwis posprzedażowy, itp..
5
Orientacja na klienta jako element logistycznej koncepcji kształtowania poziomu obsługi
Relacje między poziomem obsługi a kosztami dostarczenia produktu
Percepcja wzrostu poziomu obsługi
Popyt
Poziom obs³ugi0 100%
6
Poziom obsługi maksymalizujący
zysk
Koszt wprowadzenia
określonego poziomu obsługi
Wzrost sprzedaży w wyniku poprawy poziomu obsługi klienta
Przyrost k
osztów sp
rzedaży
Poziom obsługi83% 86% 89% 95 %
Logistyczna koncepcja obsługi klienta
Cel logistycznej strategii obsługi klienta:
„Dostarczanie właściwych towarów (ilość, asortyment, jakość) we właściwe miejsce, we właściwym czasie przy właściwych kosztach”
7
Czym jest obsługa klienta ?
DEFINICJE
„Wszystkie działania mające na celu zaakceptowanie, realizację,
dostawę i uregulowanie płatności przez nabywcę oraz
wyjaśnienie wszelkich nieścisłości, jakie mogą się
pojawić”
„Stosowność i niezawodność dostawy produktu do klienta
zgodnie z jego oczekiwaniami”
„Zbiór działań podejmowanych we wszystkich sferach
aktywności, mających na celu dostawy produktów firmy,
przeprowadzonych w sposób uznany przez nabywcę za w
pełni satysfakcjonujące i umożliwiających firmie
realizację swoich celów”
8
3 fazy obsługi klienta
•Elementy przed transakcją
•Elementy transakcji
•Elementy po transakcji
9
3 fazy obsługi klienta
1. Elementy przed transakcją – programy, strategie firmy obejmujące sferę obsługi klienta, czyli pisemne deklaracje dotyczące standardów, struktury organizacyjnej i elastyczności systemu:
• Dostępność – łatwość kontaktu z firmą
• Struktura organizacyjna – sposób kontroli procesu obsługi
• Elastyczność systemu – dostosowanie do indywidualnych potrzeb nabywcy
10
3 fazy obsługi klienta
2. Elementy transakcji – czynniki bezpośrednio wpływające na wydolność dystrybucji np;
• Czas realizacji zamówienia – jaki jest czas od zamówienia do realizacji? Jaka jest niezawodność dostawy?
• Dostępność produktu - jaki procent zamówień można zrealizować przy dostępnych zapasach?
• Wskaźnik realizacji zamówień – jaki odsetek zamówień realizowany jest w określonym czasie?
• Przepływ informacji na temat zamówienia – Ile czasu zajmuje odpowiedź na zapytania odbiorcy? - Jaka jest dostępność informacji o stanie realizacji zamówienia?
11
3 fazy obsługi klienta
3. Elementy po transakcji – czynniki wspomagania nabywcy/użytkownika w trakcie stosowania produktu i obejmujące warunki gwarancji, serwis, procedura składania reklamacji oraz wymiana produktu;
• Dostępność części zamiennych – jakimi zapasami dysponuje firma dla części zamiennych?
• Czas odpowiedzi na wezwanie – Czas oczekiwania na serwis. Odsetek napraw po pierwszym wezwaniu.
• Warunki gwarancji – Czy warunki gwarancji odpowiadają nabywcy?
• znajomość dalszych losów produktu – Czy firma ma dane o na temat użytkowania zakupionych produktów?
• Reklamacje i skargi klientów – Jak szybko firma rozpatruje skargi nabywców, i zwroty wadliwych produktów? Czy odpowiedź ma na celu zbadanie poziomu zadowolenia klienta z produktu”
12
Cykl korzyści
Bądź dobry dla Nich
Będą ciebie lubili
Będą wydawali więcej pieniędzy
Będą bardziej wartościowi
Traktuj Ich lepiej
Będą ciebie bardziej lubili
Oni wrócą ponownie do ciebie
„Cykl korzyści” (The Royalty Circle) w obsłudze klienta, gdzie istotnym elementem oceny są KOSZTY
13
Elementy składowe kształtowania poziomu obsługi klientów:
CZYNNIKI LOGISTYCZNE - przepływy fizyczne
•częstość dostaw;•minimalna wielkość partii dostaw akceptowana przez nabywcę oraz dostawcę;•długość cyklu realizacji zamówienia (czas od zamówienia do dostarczenia):•dostępność zapasów w poszczególnych szczeblach dystrybucji (monitoring producenta);•możliwość reakcji na zamówienia natychmiastowe;•kompletność wykonania zamówienia (występowanie błędów w realizacji zamówienia);•elastyczność w realizacji dostaw (możliwość reakcji na zmianę warunków dostawy);•strategia obsługi transportowej (dodatkowe usługi w realizacji dostaw, spedycja);•obsługa reklamacji i zwrotów towarowych;
CZYNNIKI LOGISTYCZNE - przepływy informacyjne
•dostępność informacji o stania zapasów:•dostępność informacji (szybkość) o realizacji zamówienia (opóźnienia dostaw, anulowanie dostaw, zmiana warunków dostaw);
CZYNNIKI WSPARCIA MARKETINGOWEGO
•warunki finansowe (terminy płatności, strategia cenowa, opusty i rabaty);•dostępność informacji o produkcie, cenach, obsłudze (promocja); •szybkość informacji o nowych produktach, cenach, itp;•usługi posprzedażowe;•warunki lokalowe zawierania transakcji; •jakość personelu (kompetencje przedstawicieli handlowych, serwisu technicznego, itp);
14
1. Czy klienci różnią się ze względu na wymagany poziom obsługi?
Budowa strategii obsługi klienta
W kreowaniu poziomu obsługi klienta należy odpowiedzieć na pytania:
2. Czy klienci różnią się ze względu na percepcję poziomu obsługi?
3. Jakie są różnice wymagań poszczególnych segmentów rynku i wobec oferowanych produktów?
4. Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i produktów są korzystne dla firmy?
AUDYT jako narzędzie kreowania
strategii POK
AUDYT jako narzędzie kreowania
strategii POK
15
audyt obsługi ZEWNĘTRZNY
AUDYT ZEWNĘTRZNY CELE:
1. Identyfikacja elementów obsługi i poziomu ich ważności dla klienta
2. Ustalenie, jak klienci odbierają obsługę oferowaną przez głównych sprzedawców (konkurentów) na rynku
1. Identyfikacja elementów obsługi i poziomu ich ważności dla klienta
2. Ustalenie, jak klienci odbierają obsługę oferowaną przez głównych sprzedawców (konkurentów) na rynku
AUDYT ZEWNĘTRZNY NARZĘDZIA:
1. Badanie otoczenia rynkowego (źródła wtórne),2. Badania ankietowe dotyczące: standardów,
atrybutów POK
1. Badanie otoczenia rynkowego (źródła wtórne),2. Badania ankietowe dotyczące: standardów,
atrybutów POK
ELEMENTY (co się bada?)
ELEMENTY (co się bada?)
16
Audyt obsługi ZEWNĘTRZNY - ELEMENTY
Rozmiar rynku; rozwój rynku; zmiany strukturalne; rynki potencjalne
Liczba konsumentów; obszar dystrybucji; wzory zachowań nabywców; stabilność; zabezpieczenie obsługi
Liczba konsumentów; obszar dystrybucji; Potencjalni konkurenci – relatywna siła, systemy dystrybucji, standardy obsługi klienta
Aktualne przedsięwzięcia w kanale; charakterystyka pośredników; alternatywne systemy dystrybucji, koszty w kanale; ograniczenia
Dostępne usługi przewozowe; trendy w kosztach transportu; regulacje prawne w transporcie i polityka transportowa
Polityka konkurencji (np.. Prawo antymonopolowe, uregulowania w handlu)
Profil rynku
Charakterystyka konsumenta
Konkurencja
Charakterystyka kanału
Transport
Polityka państwa
Audytzewnętrzny
17
AUDYT wewnętrzny CELE:
1. Jak obecnie mierzy się POK2. Jakie są jednostki pomiaru3. Jakie są standardy przedsięwzięć lub cele4. Jaki jest bieżący poziom wobec poziomu docelowego5. Wykorzystanie w obsłudze systemu informatycznego
(realizacja zamówień)6. Jaki jest wewnętrzny system sprawozdawczości w zakresie
POK7. Jak każdy z pionów, działów funkcjonalnych (logistyka
marketing, finanse, ....) postrzega POK8. Jakie są relacje między obszarami funkcjonalnymi:
komunikacja i kontrola
1. Jak obecnie mierzy się POK2. Jakie są jednostki pomiaru3. Jakie są standardy przedsięwzięć lub cele4. Jaki jest bieżący poziom wobec poziomu docelowego5. Wykorzystanie w obsłudze systemu informatycznego
(realizacja zamówień)6. Jaki jest wewnętrzny system sprawozdawczości w zakresie
POK7. Jak każdy z pionów, działów funkcjonalnych (logistyka
marketing, finanse, ....) postrzega POK8. Jakie są relacje między obszarami funkcjonalnymi:
komunikacja i kontrola
Audyt obsługi WEWNĘTRNY
ELEMENTY (co się bada?)
ELEMENTY (co się bada?)
18
Audyt obsługi WEWNĘTRNY - ELEMENTY
Wielkość sprzedaży; geograficzny zasięg dystrybucji;wzorce sprzedaży sezonowej; wprowadzenie nowego produktu; specjalne wymagania
Wielkość, koszty – organizacja dostaw do firmy; firma do firmy; firma do Centrum Dystrybucji (CD); firma do klienta, CD do klienta
Zapasy – ogólny poziom; polityka; koszty; zapasy produkcyjne; zapasy handlowe; Proces zamówień – wielkość zamówień; jednostkowy koszt zamówień; charakterystyka zamówień; udogodnienia; ujednolicenia polityki zamówień.
Urządzenia produkcyjne – liczba; zdolności; lpkalizacja;Centra dystrybucyjne – liczba; zdolności; lokalizacja; Inne urządzenia
Dokumentacja operacji; kontrola; zorientowanie na logistykę; podejmowanie decyzji; bazy danych
Profil sprzedaży produktu
Organizacja przepływów
Proces produkcji
Urządzenia produkcyjne
System informacji
Audytwewnętrzny
19
Budowa strategii obsługi klienta
4. Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i produktów są korzystne dla firmy?
WYZNACZENIE PRIORYTETÓW W BUDOWIE
STRATEGII OBSŁUGI KLIENTA
20
Wykorzystanie kategoryzacji w polityce POK
Szukaj możliwości
redukcji kosztów
Zapewnij wysoką
dostępność
Dokonaj przeglądu
asortymentu
Dostawa na czas
Niski Wysoki
Wkład w zysk (dla pojedynczej pozycji magazynowej
Wie
lkość s
prz
ed
aży
(d
la p
oje
dyn
czej p
ozy
cji
mag
azyn
ow
ej
Nis
ka
Wysoka
Wysokie obroty zapasami, wysokie zapotrzebowanie przy niskiej zyskowności – szukaj możliwości redukcji kosztów
Produkty często sprzedawane i przynoszące duży zysk. Obsługa klientów na najwyższym poziomie, wysoka dostępność zapasów, lokalizacja magazynów pobliżu odbiorców.Produkty rzadko sprzedawane i przynoszące niskie zyski winny być wycofywane z obrotu (o ile nie odgrywają strategicznej roli w ofercie np. dobra komplementarne).
Produkty przynoszące wysoki zysk ale sprzedawane w małych ilościach (zapasy utrzymywane centralnie dla ograniczania inwestycji w zapasy, ekspresowe dostawy).
4. Czy alternatywne pakiety obsługi dla różnych segmentów i produktów są korzystne dla firmy?
Jaki to robić??
21
Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD
0 20 40 60 80 100%
0
20
40
60
80
100%
Pozio
m s
prz
ed
aży/z
ysku
(%
)
Liczba klientów/ produktów (%)
20% 50% 30%
„B”„A” „C”
15%
5%
Klasyfikacja wg reguły ABC/ABCD pozwala na zróżnicowanie poziomu obsługi w zależności od
wartości klienta oraz wartości produktu który kupuje dany
klient przy zapewnieniu efektywności kosztowej opracowanej strategii.
Powiązanie nabywców i produktów z punktu widzenia ich „wkładu” w zysk
UWAGA
Definiując podział należy kierować się NIE wielkością sprzedaży LECZ zyskami generowanymi prze klienta lub produkt.Należy stosować techniki Bezpośredniej rentowności klienta (DPC- Direct Client Profitability), Bezpośredniej rentowności produktu (DPP- Direct Product Profitability)
22
Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC
A
B
C
Rozwijaj Rozwijaj Utrzymuj
Rozwijaj Utrzymuj
Utrzymuj Często dokonuj analizy/oceny
A B C KLIENCI
Produkt
y
Kluczowi klienci, kluczowe produkty – DBAJ O NICH
Strategie obsługi klienta według reguły ABC (80/20)
23
„B”„A” „C”
Wyniki prowadzonej analizy zyskowności klientów i produktów zestawia się w
macierzy klient – produktD.M. Lamert, J.R. Stock, L.M. Ellram (1998)
Wyniki prowadzonej analizy zyskowności klientów i produktów zestawia się w
macierzy klient – produktD.M. Lamert, J.R. Stock, L.M. Ellram (1998)
Macierz klient - produkt
Klasyfikacja klienta
Klasyfikacja produktu
A B C DI 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
Powyższe wskazuje na konieczność opracowania 20 strategii obsługi, oferowanie 20 poziomów obsługi, co łączy się z dużymi kosztami oraz z trudnościami we wdrożeniu.
Praktycy wskazują na konieczność segmentacji klientów.
Preferuje się w praktyce około 6 segmentów
Operacyjna macierz klient produktSegment
wg priorytetó
w
Dostępność
produktu
Czas dostawy
Kompletność
przesyłki
1 – 5 100% 48 godz 99%
6 – 10 97,5% 72 godz 97%
11 – 15 95% 96 godz 95%
15 - 20 90% 120godz
93%
W przykładzie utworzone 4 segmenty dotyczące poziomów
zyskowności
Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD
24
Wyznaczanie priorytetów w obsłudze klienta – ANALIZA ABC/ABCD (przykład)
UWAGA! Przy realizacji strategii zróżnicowania obsługi istotnym jest analiza reakcji klientów na brak dostępności towaru.
Możliwe sytuacje przy braku dostępności1. Klient godzi się poczekać na dostawę,2. Klient skorzysta z substytutu (inne opakowanie, rozmiar produktu) tej
samej marki
3. Klient zmieni markę na konkurencyjną 4. Klient dokona zmiany lokalizacji zakupu
Macierz klient - produkt
Klasyfikacja klienta
Klasyfikacja produktu
A B C DI 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
Operacyjna macierz klient produktSegment
wg priorytetó
w
Dostępność
produktu
Czas dostawy
Kompletność
przesyłki
1 – 5 100% 48 godz 99%
6 – 10 97,5% 72 godz 97%
11 – 15 95% 96 godz 95%
15 - 20 90% 120godz
93%
25
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
Etapy budowy polityki obsługi klienta Krok 1
"gdzie jesteśmy"
Rozpoznanie indywidualnych wymogów obsługi dla każdego produktu, kanału dystrybucji, segmentu rynku (segmentacja rynku według wymogów serwisu obsługi).
Określenie głównych konkurentów - (z którymi porównuje nas klient, z którymi chcemy konkurować).
Określenie kluczowych składników "pakietu obsługi klienta"- czynników „ważnych” dla klienta - (jak czynniki obsługi wpływają na decyzje zakupu).
Ustalenie ważności składników obsługi z punktu widzenia klienta(ocena siły wzajemnej zależności między różnymi składnikami obsługi).
Określenie poziomu „pakietu obsługi” w stosunku do konkurentów.Stosowane metody
Techniki wykorzystywane w badaniach rynku: - badania ankietowe,
wywiady, analiza czynnikowa "klienci nie zawsze przypisują to
samo znaczenia aspektom obsługi co sprzedawca"
"nie wszyscy klienci są w jednakowym stopniu zainteresowani poszczególnymi
składnikami serwisu obsługi"
26
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (ankiety) JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?
Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy poziomu obsługi klienta? Krok
1 Określenie pozycji Firmy w stosunku do konkurenta dla poszczególnych elementów pakietu obsługi
„Jak klienci oceniają atrybuty naszej obsługi na tle konkurencji?” METODA .....badania ankietowe dotyczące wyspecyfikowanych
segmentów odbiorców, regionów.
Proszę ocenić firmę „X” ze względu na wyszczególnione cechy realizacji zamówień?Proszę zakreślić wybraną odpowiedź. (ocena w skali 1 do 5, gdzie 1 -ocena zdecydowanie negatywna, 3 - neutralna, 5- doskonała)
Czas realizacji zamówieniaDostępność zapasówOgraniczenia w wielkości zamówieńProcedura składania zamówieńDokładność, niezawodność dostawyStan produktów w momencie odbioruProcedura składania reklamacjiUsługi dodatkowe (pomoc techniczna)Informacja o stanie realizacji zamówienia
111111111
222222222
333333333
444444444
555555555
27
5 Punktów
(bardzo dobra)
4 Punkty
(dobry)
3 Punkty
(neutralny)
2 Punkty
(umiarkowany)
1 Punkt (negatywna)
Czas realizacji
zleceń
W każdej chwili Krótkie terminy
(poniżej średniego)
Średni czas Powyżej średniego terminu (określonego w granicach np. 10%)
Długie terminy, znacznie powyżej średniego (przekracza określone granice np. 10%)
Dostępność
zapasów
Dostępność bliska 100%
Wyższa dostępność od średniej w określonych granicach np. 10%
Średni % dostępności w branży
Niższa dostępność od średniej w określonych granicach np. 10%
Dostępność znacznie odbiegająca od średniej
dokładność Ilościowo -
asortymentowa
Dokładnie według umowy
Nieznaczne przekroczenia ilościowe
(np. do +5%)
Wahania ilościowe dodatnie i/lub ujemne
(np + - 5%)
Wahania ilościowe powyżej przyjętej granicy
(np. 10%)
Znaczne odchylenia ilościowo - asortymentowe powyżej przyjętej granicy
Jakość Dostawa przewyższa postulaty zawarte w umowie
Dostawa przewyższa niektóre postulaty zawarte w umowie
Dostawa zgodna z postulatami umowy
Nieznaczne odchylenia od postulatów umowy (niewymagające reklamacji)
Dostawy niezgodne z umową
(dostawa wymaga sortowania i reklamacji)
Terminowość dostaw
Dokładnie we właściwym czasie
Dostawy wcześniejsze
(np. do 1 tygodnia)
w terminie do przyjęcie
Dostawy opóźnione w granicach bezpieczeństwa lub przedterminowe
Dostawy opóźnione, przekraczające przyjęte przez odbiorcę "granice bezpieczeństwa)
Znaczne odchylenia od umownego terminu dostawy
(znaczne opóźnienia)
Informacje związane ze
stanem realizacji dostawy
„Gorąca linia” - pełna informacja
„Gorąca linia” -
tylko w wybranych zagadnieniach
Informacja opóźniona w określonych granicach
Informacja opóźniona ponad przyjęte granice
Brak informacji
PRZYKŁADOWE KRYTERIA/OCENY ATRYBUTÓW OBSŁUGI
28
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (ankiety)JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?
Określenie pozycji Firmy w stosunku do konkurenta dla poszczególnych elementów pakietu obsługi
Prowadzone badania ankietowe pozwalają na zbudowanie profili obsługi dotyczące:
ocenę ważności składników obsługi dla klienta
ocenę realizacji składników obsługi z punktu widzenia klienta
ocenę realizacji składników obsługi przez głównych konkurentów z punktu
widzenia klienta
Profile obsługi klienta opracowane na podstawie badań ankietowychstanowią podstawę dalszych analiz w celu ustalenia priorytetowych kierunków
kształtowania poziomu obsługi
29
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (profil obsługi klienta)
JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?
Znaczenie dla klienta
Niskie średnie wysokie
Składnik obsługi Ocena realizacji
Niskie średnie wysokie
Czas realizacji zamówienia
Dostępność zapasów
Ograniczenia w wielkości zamówień
Procedura składania zamówień
Dokładność, niezawodność dostawy
Stan produktów w momencie odbioru
Procedura składania reklamacji
Usługi dodatkowe (pomoc techniczna)
Informacja o stanie realizacji zamówienia
FIRMA KONKURENT
30
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (benchmarking)JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?
Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy poziomu obsługi klienta?
BENCHMARKING - poszukiwanie punktów odniesienia na drodze analizy potrzeb nabywców oraz standardów oferowanych przez konkurentów, które przyjmuje się jako wzorcowe (wyznaczające kierunek pożądanych zmian)
PRZYKŁAD Hipotetyczne znaczenie oraz ocena działalności Firmy i konkurenta w zakresie wybranych standardów (atrybutów) obsługi klienta
Standard obsługi Ocena znaczenia dla
klienta(oczekiwania)
0cena standardó
w firmy
Wzorcowy konkurent
Różnice w ocenie
1. Punktualność dostaw
2. Czas realizacji dostaw
3. Kompletność dostaw
4. Częstotliwość dostaw
5. Elastyczność dostaw
6,45,95,33,82,8
5,74,55,25,34,1
6,25,45,94,53,9
-,05-0,9-0,70,80,2
W przypadku wyraźnie zróżnicowanych ocen dotyczących atrybutów obsługi czy też uzależnienia ocen od rodzaju nabywanych produktów należy, po pierwsze przeprowadzić segmentację rynku. Następnym krokiem powinna być dopiero analiza atrybutów obsługi klienta
Uwaga:
31
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA (benchmarking)JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?
Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy poziomu obsługi klienta?
1. Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ
2. Budowa macierzy POZIOMU OBSŁUGI
Procedura zaproponowana przez D.M. Lamberta, A.Sharmana
Krok 2
PRZYKŁAD
Standard obsługi Ocena znaczenia dla
klienta(oczekiwania)
0cena standardó
wfirmy
Wzorcowy standardó
wkonkurent
a
Różnice w ocenie
1. Punktualność dostaw
2. Czas realizacji dostaw
3. Kompletność dostaw
4. Częstotliwość dostaw
5. Elastyczność dostaw
6,45,95,33,82,8
5,74,55,25,34,1
6,25,45,94,53,9
-,05-0,9-0,70,80,2
32
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
(benchmarking)
Krok 2
Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ
Różnice poziomu obsługi wobec punktu odniesienia (wzorca, konkurenta)
-3 -2 –1 0 +1 +2 +3
Wysokie 76
5
4
3
2
Niskie 1
31
2
4
5
Znaczenie dla klienta
Budujemy macierz pozycji konkurencyjnej o 9 polach - prezentujących zróżnicowane znaczenie i stopień podobieństwa w stosunku do wzorca dla poszczególnych, wyróżnionych atrybutów obsługi klienta.
Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów obsługi w macierzy konkurencji ????
Standard obsługi Ocena znaczenia dla klienta
0cena firmy
Wzorcowy konkurent
Różnice w
ocenie
1. Punktualność dostaw
2. Czas realizacji dostaw
3. Kompletność dostaw
4. Częstotliwość dostaw
5. Elastyczność dostaw
6,45,95,33,82,8
5,74,55,25,34,1
6,25,45,94,53,9
-,05-0,9-0,70,80,2
33
Różnice poziomu obsługi wobec punktu odniesienia (wzorca, konkurenta)
Przewaga konkurencji
Względnarównowag
a
Przewaga nad
konkurencją
Podstawowasłabość
Podstawowe
atuty
Drugorzędnasłabość
Drugorzędne atuty
Znaczenie dla klienta
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?
Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy poziomu obsługi klienta?
Dziewięć (9) obszarów sugerujących kierunek zmian polityki/strategii obsługi klienta.
Wysokie
Niskie
do wymiarów macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ należą:
różnice poziomu obsługi wobec punktu odniesienia (wzorca, konkurenta);
znaczenie standardów obsługi dla klienta wg wybranej skali;
34
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
Macierz poziomu obsługi
1 2 3 4 5 6 7
Wysokie 76
5
4
3
2
Niskie 1
1
2 3
4
5
PRZYKŁAD
Standard obsługi Ocena znaczenia dla klienta
0cena firmy
Wzorcowy konkurent
Różnice w
ocenie
1. Punktualność dostaw
2. Czas realizacji dostaw
3. Kompletność dostaw
4. Częstotliwość dostaw
5. Elastyczność dostaw
6,45,95,33,82,8
5,74,55,25,34,1
6,25,45,94,53,9
-,05-0,9-0,70,80,2
Postrzegany poziom realizacji
budujemy macierz poziomu obsługi o 9 polach - prezentujących zróżnicowane znaczenie dla klientów oraz postrzegany poziom realizacja standardów obsługi.
Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów obsługi w macierzy poziomu obsługi??????
Znaczenia dla klienta
35
Niskie
Braki w
realizacji
Marnotra- wstwo środków
Dziewięć (9) obszarów sugerujących kierunek zmian polityki/strategii obsługi klienta.
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA -Macierz poziomu obsługi
Wysoki
Wysokie
Niski
Znaczenia dla klienta
Postrzegany poziom realizacji
znaczenie standardów obsługi dla klienta wg wybranej skali;
postrzegany poziom - ocena standardów oferowanych przez Firmę wg. wybranej skali;
Do wymiarów macierzy poziomu obsługi należą:
Sfe
ra d
ążeń
36
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
Jakie decyzje można podjąć w oparciu o pozycje atrybutów obsługi w macierzy pozycji konkurencyjnej ????
-3 -2 –1 0 +1 +2 +3
Wysokie 76
5
4
3
2
Niskie 1
Podstawo- wa słabość
31
Podstawo-we atuty2
4
Drugorzęd-na słabność
5 Drugorzęd- neAtuty
1 2 3 4 5 6 7
Zdecydow- aniepoprawić
2Poprawić
1
Utrzymać3
Poprawić Utrzymać
ObniżyćUtrzymać4
Utrzymać
5
ObniżyćUtrzyma
ć
ObniżyćUtrzymać
Znaczenia dla klienta
Macierz pozycji konkurencyjnej
oraz macierzy oceny obsługi ????
Macierz oceny poziomu usług
37
KONCEPCJA OBSŁUGI KLIENTA
Macierz pozycji konkurencyjnej Macierz oceny poziomu usług
JAK TO ROBI SIĘW LOGISTYCE ?
...wśród trzech najważniejszych atrybutów obsługi Firmy (1,2,3) jedynie "2" (czas realizacji dostaw) wymaga usprawnienia.
Zauważmy, że dla dwóch atrybutów "4" (częstotliwość dostaw) oraz "5" elastyczność dostaw Firma oferuje wyższe niż oczekiwane przez klientów standardy. Stąd możliwość ich redukcji przy zachowaniu stanu równowagi z konkurentem. daje to także możliwość redukcji kosztów poziomu obsługi
Nabywcy nie dostrzegają istotnych różnic między standardami obsługi Firmy oraz jej konkurenta. Stan względnej równowagi sugeruje jedynie konieczność doskonalenia atrybutów 1,2,3. Brak rostrzygnięcia na który z nich należy kłaść szczególny nacisk???
38
W Firmie „Z” przeprowadzono badania ankietowe związane z realizacją polityki kształtowania wizerunku, marki produktu.
W tabeli podano odpowiedzi dotyczące oceny oczekiwań klientów co do ważności wybranych elementów obsługi klienta oraz „konsumencką” ocenę realizacji tych elementów przez wydziały odpowiedzialne za współpracę z klientem.
Wobec niskiego postrzegania poziomu obsługi przez klientów, należy podjąć decyzje związane ze zmianą polityki obsługi klientów dla objętego badaniami segmentu odbiorców.
Przykład
Pytanie 1.
Jaka jest ocena poziomu obsługi w firmie „Z” oraz dla głównego konkurenta?
Pytanie 1.
Jaka jest ocena poziomu obsługi w firmie „Z” oraz dla głównego konkurenta?
39
Przykład (dane)
Kryteria (atrybuty)
Poziomu obsługi
Znaczenia dla klienta
Ocena realizacji Firma Ocena realizacji Konkurent
Średnie oceny
(oczekiwania)
Ocena znaczeni
a %
Ocena
Poziom realizacji
%
Wynik Ocena
Poziom realizac
ji %
Wynik
Czas realizacji 6,7 30 6 6,7 0,96 ,287
Dostępność zapasu 6,5 25 5,1 6,5 0,93 ,232
Ograniczenia w wielkości zamówienia
6 15 6,7 6 0,86 ,129
Procedura składania zamówień
5,5 10 4,2 6,5 0,93 ,093
Dokładność dostawy 5,5 10 3,5 6,5 0,93 ,0,93
Uszkodzenia dostawy
5 5 3,7 5 0,71 ,036
Procedura reklamacji
4,9 3 3 5 0,71 ,021
Usługi dodatkowe 2,8 1 4,5 3,4 0,49 ,005
Informacja o realizacji dostawy
1,9 1 5,1 2,9 0,41 ,004
0,257
0,182
0,144
0,060
0,050
0,026
0,013
0,006
0,007
0,86
0,73
0,96
0,60
0,50
0,53
0,43
0,64
0,73
Ocena realizacji/ocena maksymalna (7) = = 6/7 = 0,86
P. Realizacji x ocena znaczenia/100 =
=0,86x30/100 = 0,257
40
Kryteria (atrybuty)
Poziomu obsługi
Znaczenia dla klienta Ocena realizacji Firma Ocena realizacji Konkurent
Średnie oceny
Ocena znaczenia %
Ocena Poziom realizacji %
Wynik Ocena Poziom realizacji %
Wynik
Czas realizacji 6,7 30 6 6,7 0,96 ,287
Dostępność zapasu 6,5 25 5,1 6,5 0,93 ,232
Ograniczenia w wielkości zamówienia
6 15 6,7 6 0,86 ,129
Procedura składania zamówień 5,5 10 4,2 6,5 0,93 ,093
Dokładność dostawy 5,5 10 3,5 6,5 0,93 ,0,93
Uszkodzenia dostawy 5 5 3,7 5 0,71 ,036
Procedura reklamacji 4,9 3 3 5 0,71 ,021
Usługi dodatkowe 2,8 1 4,5 3,4 0,49 ,005
Informacja o realizacji dostawy 1,9 1 5,1 2,9 0,41 ,004
0,257
0,182
0,144
0,060
0,050
0,026
0,013
0,006
0,007
0,86
0,73
0,96
0,60
0,50
0,53
0,43
0,64
0,73
Wskaźnik poziomu obsługi 0,746 0,900
...jakość obsługi klienta zależy w dużej mierze od właściwego
opracowania systemu logistycznego
0,794 - obecnie realizowany poziom obsługi Cel być
lepszym od konkurenta
Obliczenie wskaźnika POK
41
Kryteria obsługi ważności dla KLIENTA
realizacjiw Firmie
realizacjikonkurenta
Różnica
1 Czas realizacji zamówienia 6,7 6 6,7 -0,7
2 Dostępność zapasów 6,5 5,1 6,5 -1,4
3 Ograniczenia w wielkości zamówień 6 6,7 6 0,7
4 Procedura składania zamówień 5,5 4,2 6,5 -2,3
5 Dokładność, niezawodność dostawy 5,5 3,5 6,5 -3
6 Stan produktów w momencie odbioru 5 3,7 5 -1,3
7 Procedura składania reklamacji 4,9 3 5 -2
8 Usługi dodatkowe (pomoc techniczna) 2,8 4,5 3,4 1,1
9 Informacja o stanie realizacji zamówienia 1,9 5,1 2,9 2,2
Ocena oczekiwań i realizacji
Rozwiązanie
Jak określić kierunek pożądanych zmian w zakresie poprawy poziomu obsługi klienta?
1. Budowa macierzy POZYCJI KONKURENCYJNEJ
2. Budowa macierzy POZIOMU OBSŁUGI
3. DECYZJE
42
Sfera
dąż
eń
1
3
2
45
67
8
9
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7
Ocena realizacji
Zn
ac
ze
nie
dla
klie
nta
1
3
2
45
67
8
9
-3 -2 -1 0 1 2 3
Różnice w stosunku do konkurenta
Zn
ac
ze
nie
dla
klie
nta
Macierz poziomu obsługiMacierz pozycji konkurencyjnej
Podstawowa słabość
Podstawowe
atuty
Drugorzędna słabość
Drugorzędne atuty
Zdecydowanie
poprawićPoprawić Utrzymać
Poprawić Utrzymać ObniżyćUtrzymać
UtrzymaćObniżyć
UtrzymaćObniżyć
Utrzymać
7
6
5
4
3
2
1
43
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (Identyfikacja elementów
Analiza Trade-OFF (coś za coś)
Znaczenie czynników poziomu obsługi (np. dla detalisty dokonującego wyboru źródeł dostaw) zależy od dodatkowych ocen, które można przedstawić w formie następujących pytań: ·
Czy rozpatrzenie wszystkich czynników jest konieczne dla wyboru dostawcy?
Czy oferta dostawcy zawiera wszystkie istotne elementy, według których dane źródło dostaw jest oceniane?
Jak wysoki jest stopień realizacji oczekiwań w stosunku do wyróżnionych kryteriów elementarnych?
44
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (1)
Przykład ideowy Analizy Trade-OFF
przykład zaczerpnięty z M.Christopfer, H. Peck, :Logistyka marketingowa”Zastanawiając się, powiedzmy, nad zakupem nowego samochodu, możemy rozważyć jego konkretne atrybuty, np. osiągi w kategoriach prędkości i przyspieszenia, oszczędność w kategoriach paliwa, wielkość w kategoriach przestrzeni dla pasażerów i ładowność oraz, oczywiście, niską cenę. Jest jednak mało prawdopodobne, że jakikolwiek samochód spełni wszystkie te wymagania jednocześnie, jesteśmy zatem zmuszeni rezygnować z jednego lub więcej atrybutów na korzyść innych.
Podobnie się dzieje, gdy klient powinien wybrać określoną opcję obsługi logistycznej u dostawcy. Nabywca może się np. zgodzić na wydłużenie czasu realizacji zamówienia o 1 lub 2 dni, w zamian za niezawodność dostawy, albo poświęcić kompletność zamówienia, aby uzyskać lepsze warunki płatności. Analiza trade-off polega w zasadzie na przedstawieniu klientowi możliwej do zrealizowania kombinacji elementów obsługi i uzyskaniu od niego opinii dotyczącej stopnia ich ważności.
Przeanalizujmy prosty przykładPrzeanalizujmy prosty przykład
45
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (2)
Zilustrujemy ją prostym przykładem w którym respondent proszony jest o dokonanie wyboru między różnymi poziomami dostępności zapasów, cyklem realizacji zamówienia a niezawodnością dostaw i o ułożenie tych kombinacji w preferowanej kolejności.
Dostępność zapasów 75%, 85%, 95% Cykl realizacji zamówienia 2dni, 3dni, 4dni Niezawodność dostaw ±1dzień,±3dni
Analiza Trade-oof - przykład
Różne warianty analizy trade-off można przedstawić za pomocą macierzy (rysunek).
46
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (3)
Przykładowe warianty analizy TRADE_OFF opcje obsługi klienta
(coś za coś) Zasada polega na tym, że klienci powinni wypełnić
każdą macierz, aby zilustrować swoje preferencje co do opcji obsługi. Tak więc,
w pierwszym przypadku (rysunek) przyjmuje się, że najlepszą kombinacją jest 95procentowa dostępność zapasów i cykl realizacji
dostaw = 2 dni, itd.
Przykładowe warianty analizy TRADE_OFF opcje obsługi klienta
(coś za coś) Zasada polega na tym, że klienci powinni wypełnić
każdą macierz, aby zilustrować swoje preferencje co do opcji obsługi. Tak więc,
w pierwszym przypadku (rysunek) przyjmuje się, że najlepszą kombinacją jest 95procentowa dostępność zapasów i cykl realizacji
dostaw = 2 dni, itd.
Przeciwstawne układy zaprezentowane zostały respondentowi w postaci serii macierzy:
Cykl realizacji zamówienia
2dni 3dni 4dni 75% 9 85% 95% 1
Cykl realizacji zamówienia
2dni 3dni 4dni ±1 dzień 1 ±3dni 6
Dostępność zapasów
75% 85% 95% ±1dzień 1 ±3dni 6
Niezawodność dostaw
Niezawodność dostaw
Dostępność zapasów
47
„Badania ankietowe”
Typowe przykłady macierzy
preferencji opcje obsługi
klienta(coś za coś)
Wykorzystując analizę komputerową danych,
można stworzyć ranking preferencji
klientów w obsłudze (tablica - ranking).
„Badania ankietowe”
Typowe przykłady macierzy
preferencji opcje obsługi
klienta(coś za coś)
Wykorzystując analizę komputerową danych,
można stworzyć ranking preferencji
klientów w obsłudze (tablica - ranking).
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (4)
Cykl realizacji zamówienia
2dni 3dni 4dni 75% 6 8 9 85% 3 5 7 95% 1 2 4
Cykl realizacji zamówienia
2dni 3dni 4dni ±1 dzień 1 3 5 ±3dni 2 4 6
Dostępność zapasów
75% 85% 95% ±1dzień 4 2 1 ±3dni 6 5 3
Dostępność zapasów
Niezawodność dostaw
Niezawodność dostaw
48
SZACOWANIE UŻYTECZNOŚCI atrybutów poziomu obsługi (5)
Ranking preferencji klientów w obsłudze
Jak widać dla respondenta dostępność ma nieco większe znaczenie niż czas dostawy , natomiast obydwu tym elementom przypisano dwukrotnie większą ważność niż niezawodności dostaw.
Tego typu informacje mogą okazać się wielce przydatne gdyż możemy się z nich dowiedzieć na przykład że w danym , hipotetycznym przypadku 85% dostępność zapasów zestawiona z
dostawami co 2 dni oraz niezawodnością ±1dzień byłaby akceptowana w tym samym stopniu , co kombinacja 95% dostępności z dostawami co 2dni oraz niezawodnością określaną na ±3dni
(wynika to z zestawienia wag ważności 0,695 i 0,697). Sugeruje to że można poprawić niezawodność dostaw i osiągnąć w ten sposób redukcję zapasów, ciągle zachowując przy tym
poziom serwisu, który jest akceptowany przez klienta.”
Element serwisu Waga ważności 75% -0,480 85% 0
Dostępność zapasów
95% +0,480 2dni +0,456 3dni 0
Czas dostawy
4dni -0,456 ±1dzień +0,239 Niezawodność dostawy ±3dni -0,239
49
Krok IV Czy osiągnięto cel AUDYT OBSŁUGI
Krok I Gdzie jesteśmy?
Określenie stanu aktualnego w zakresie obsługi. Określenie, ocena znaczenia, pomiary głównych komponentów (czynników) składających się na "pakiet usług". Ustalenie ważności elementów obsługi z punktu widzenia klienta Określenie stanu w stosunku do standardów obsługi oferowanych przez konkurentów.
Krok II Co chcemy osiągnąć?
Maksymalizacja zysku - osiągnięcie "punktu równowagi" pomiędzy kosztami a korzyściami wynikającymi z oferowanego poziomu obsługi, czyli zapewnienie pożądanego przez klientów poziomu obsługi przy możliwych do akceptacji kosztachLub w przypadku nadrzędnego celu strategii marketingowego firmy - zwiększenie udziału w rynku - zapewnienie maksymalnego (powyżej standardów) poziomu obsługi przy założeniu przekroczenia "punktu równowagi".
Krok III Jak osiągnąć cel?
Zaprojektowanie konkurencyjnej oferty poziomu obsługi.Test pilotażowy, ustalenie realnej oferty usług oraz promocja.
Krok IV Czy osiągnięto cel?
Kontrola, ocena funkcjonowania (monitoring). Rewizja oferowanego poziomu usług.
Prezentowane techniki wspomagają kroki I, II, III
KROK IV
50
Szacowanie konsumenckiej użyteczności usługi handlowej – wyniki badań czynników wyboru obiektu handlowego jako miejsca zakupów*
Celem badania jest poznanie preferencji klientów hipermarketów w oparciu o kryterium użyteczności usługi handlowej, wykorzystując pomiar łączny cech (kryteriów szczegółowych) dotyczących oceny poziomu obsługi jako kryterium wyboru placówki handlowej (ogniwa dystrybucji). Przy czym przyjęto, że poziom cen nie jest czynnikiem różnicującym, promocje cenowe są jednym z kryteriów wyboru miejsca dokonywania zakupów. Dla zweryfikowania hipotez roboczych zastosowano metodę conjoint analysis*. Na podstawie badań wstępnych (pilotażowych) ustalono listę cech oraz ich poziomów, które posłużyły do stworzenia profili ocenianych w dalszym etapie przez respondentów w badaniach ankietowych
Cecha Poziomy
A. Jakość obsługi 1. wysoka, 2. średnia, 3. niska
B. Różnorodność towarów 1. duża, 2. mała
C. Sklepy w pasażu handlowym 1. dużo, 2. mało
D. Promocje 1. dużo, 2. co jakiś czas, 3. niewiele
E. Jakość towarów 1. wysoka, 2. średnia, 3. niska
F. Odległość od domu 1. do 15 min., 2. do 30 min., 3. do 60 min
Cechy i ich poziomy przyjęte do stworzenia profili badawczych.
*Program badawczy 39/KHiIR/2/2003/S, wykonany pod kierunkiem J. Szumilaka, AE Kraków 2002 (maszynopis).
*M. Rószkiewicz, Narzędzia statystyczne w analizach marketingowych, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 - zasady oraz przykłady wykorzystania metodologii conjoint analysis.
51
Szacowanie konsumenckiej użyteczności usługi handlowej – wyniki badań czynników wyboru obiektu handlowego jako miejsca zakupów.
14,59
15,13
4,35
12,82
24,17
28,93
0 5 10 15 20 25 30 35
Jakość obsługi
Różnorodność towarów
Sklepy w pasażu handlowym
Promocje
Jakość towarów
Odległość od domu
Najwyższą użyteczność posiada czynnik związany z lokalizacją oraz jakością oferowanych towarów. Ważnym spostrzeżeniem jest również fakt, że promocje (głównie cenowe) nie
odgrywają tak dużego znaczenia, jak można by było sądzić na podstawie intensywności tych działań oraz znaczeniu przypisywanemu temu sposobowi aktywizacji sprzedaży. W badaniach
założono, że wizerunek cenowy hipermarketów jest podobny, co nie może być czynnikiem różnicującym opnie respondentów. Mierzenie użyteczności nie kończy możliwości interpretacji i
wykorzystania wyników. Dalsze analizy mogą dotyczyć segmentacji, oceny wartości poszczególnych segmentów konsumentów
52
POK = SATYSFAKCJA KLIENTÓW - ZNACZENIE I POMIAR
W przypadku organizacji łańcucha dostaw (i innych organizacji non-
profit) satysfakcja klienta stanowi wartość samą w sobie i jeden z
głównych celów działania.
Satysfakcja klienta def.
„Poziom satysfakcji klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu „Poziom satysfakcji klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu
produkt oferowany przez daną organizację zaspakaja zbiór wymagań produkt oferowany przez daną organizację zaspakaja zbiór wymagań
klienta”.klienta”.
Proces pomiaru satysfakcji klienta można podzielić na trzy etapy:Proces pomiaru satysfakcji klienta można podzielić na trzy etapy:
1.1.Określenie wymagań klienta.Określenie wymagań klienta.
2.2.Opracowanie i ocena ankiety.Opracowanie i ocena ankiety.
3.3.Wykonanie badań.Wykonanie badań.
53
W strategii kształtowania obsługi odpowiadając na pytanie - Gdzie jesteśmy? - należy dokonać analizy porównawczej pakietu usługowego firmy w stosunku do standardów uznawanych za „oczekiwania klientów. Przy czym analiza ta powinna obejmować ocenę wszystkich elementów składowych decydujących o jakości usług. Algorytm postępowania przy analizie porównawczej standardów obsługi może mieć postać:1.Identyfikacja elementów składowych (atrybutów) obsługi oraz ustalenie ich znaczenia (rang) z punktu widzenia realizacji celów marketingowych firmy;2.Identyfikacja elementów składowych poziomu obsługi konkurentów oraz określenie różnic w obu standardach (firmy i konkurenta);3.Ocena różnic między standardami firmy a standardami konkurenta lub standardem uznanym za wzorcowy (zgodny z oczekiwaniami klientów) Określenie różnic bezwzględnych w przypadku wskaźników wymiernych i/lub w postaci skali np.
4. Oszacowanie kosztów podniesienia standardu do poziomu oferowanego przez konkurentów lub poziomu wzorcowego, np. w skali: niski, średni, wysoki.5.Propozycje alternatywnych rozwiązań w zakresie podniesienia poziomu obsługi dla danego elementu składowego.
1 2 3 4 5
Taki samZdecydowanie Zdecydowanieniski wyższy
niższy wyższy
.4.
Badanie POK
54
POK = satysfakcja klienta = LOJALNOŚĆ KLIENTÓW
Termin lojalność klienta wiąże się z:Termin lojalność klienta wiąże się z:
Wielokrotnymi zakupami u jednego dostawcy, Wielokrotnymi zakupami u jednego dostawcy,
Dobrą opinią u dostawcy.Dobrą opinią u dostawcy.
Wg. A.Hilla termin lojalność należy utożsamiać z terminem „wierność”, Wg. A.Hilla termin lojalność należy utożsamiać z terminem „wierność”,
obejmującego nie tylko zachowania zakupowe, ale również stosunek do obejmującego nie tylko zachowania zakupowe, ale również stosunek do
dostawcy i przekonanie o tym, że dostarcza on produkt o odpowiedniej dostawcy i przekonanie o tym, że dostarcza on produkt o odpowiedniej
jakości. Wyróżniamy dwie skladowe:jakości. Wyróżniamy dwie skladowe:
1. Emocjonalną - związaną z uczuciami klienta.1. Emocjonalną - związaną z uczuciami klienta.
2. Racjonalną – wynikającą z analizy cech oferty.2. Racjonalną – wynikającą z analizy cech oferty.
„„Zdobycie wierności klienta daje gwarancję jego lojalności”Zdobycie wierności klienta daje gwarancję jego lojalności”
55
SATYSFAKCJA, LOJALNOŚĆ KLIENTÓW, UTRZYMANIE KLIENTA
Zadowolenie klienta jest silnie związane z lojalnością. Jednak nie zawsze zadowolony klient na pewno będzie klientem lojalnym (wiernym).
1.Na lojalność klienta może mieć wpływ np. postrzeganie marki (czy jest prestiżowy?) lub wartość produktu.
2.Klienci mogą pozostawać lojalni pomimo tego, że wcale nie są zadowoleni (jawne czynniki zewnętrzne utrzymania klienta –tu: patrz poprzedni slajd).
Obszar markiObszar marki
Jakość procesuJakość procesu
Jakość produktuJakość produktuSatysfakcja klientaSatysfakcja klienta
Lojalność emocjonalnaLojalność emocjonalna
Lojalność racjonalnaLojalność racjonalna
Utrzymanie klientUtrzymanie klient
Wartość produktuWartość produktuCzynniki zewnętrzneCzynniki zewnętrzne
Źródło: D.R.Allen, T.R. Rao, Analysis of causomer satysfaciton data, ASQ Quality Press, 2000.
Model przyczynowy zadowolenia klienta.
56
KATEGORIE (WYMIARY) JAKOŚCI USŁUGI
JAKOŚĆ PROCESU JAKOŚĆ REZULTATU
Konkretność (tangibles)
Szybkość reakcji (responsiveness),
Pewność i fachowość (assurance),
Empatia (empathy),
Solidność i niezawodność
(reliability)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, Understanding customer expectation of service, Sloan Management Review, 1991, t. 32, wyd. 3, s. 41.
57
Wszystkie trzy systemy różnią się. Można likwidować luki poprzez zbliżenie do ideału, czyli uzyskanie satysfakcji klienta poprzez zmiany kryteriów sterowania poziomem obsługi.
Ukierunkowanie na zarządzanie jakością TQM
Analiza celów zarządu oraz wymagań i oczekiwań klientów
Ewentualne braki w poziomie obsługi wynikają z błędów w zarządzaniu
LUKA
„Klasyczna” ukierunkowana na cela zarządu
„Istniejący” realizowany
system
„Idealny” system orientacja na
klienta
„Klasyczna” ukierunkowana na cela zarządu
„Istniejący” realizowany
system
„Idealny” system orientacja na
klienta
Brak dopasowania systemu
LUKA LUKA „Klasyczna” ukierunkowana na cela zarządu
„Istniejący” realizowany
system
„Idealny” system orientacja na
klienta
System całkowicie dopasowany
System częściowo dopasowany
Analiza „luk” w procesie budowy strategii zarządzania obsługą klientaŹródło: Na podstawie: L.W. Stern, A.I.El-Ansary, Marketing Chanels, jw. s. 224.
58
Gap 3
Gap 4
USŁUGODAWCA
Gap 5
KLIENT
Opinie zewnętrzne
Preferencje, potrzeby
Dawne doświadczenia
Oczekiwany poziom obsługi
Postrzegany poziomu obsługi
Wykonanie usługi
System komunikacji z klientem
Określenie standardu usługi
obsługi Gap 2
Postrzeganie oczekiwań klientów
przez Firmę
Gap 1
Rys. 3.20. Model kształtowania poziomu obsługi - analiza GAP Źródło: W. Zeithaml, A. Parasuraman, L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, 1990, s. 10-20.W relacjach między
ogniwami łańcucha powstają rozbieżności „luki”, których analiza (analiza przyczyn), umożliwia ich likwidację celem dopasowania istniejącego systemu do oczekiwań klientów.
Obsługę rynku można zdefiniować jako zdolność systemu logistycznego firmy do zaspokajania potrzeb klientów pod względem: czasu, niezawodności, komunikacji i wygody
59
Metoda SERVQUALMetoda SERVQUALMetoda SERVQUALMetoda SERVQUAL
Metoda SERVQUAL odnosi się w zasadzie do ostatniego
rodzaju rozbieżności, tj. luki 5 – pomiędzy oczekiwaniami
konsumenta a postrzeganiem produktu-usługi.
Zakłada się, że konsumenci mają określone oczekiwania
dotyczące produktu- usługi, wynikające z ich wiedzy i
dotychczasowego doświadczenia, struktury potrzeb i
komunikacji interpersonalnej. Percepcja produktu wynika
natomiast z rzeczywistego jego odbioru w kontekście jego
reklamy i promocji.
60
Metoda SERVQUALMetoda SERVQUALMetoda SERVQUALMetoda SERVQUAL
Model tej luki można wyrazić za pomocą następującej relacji:
S=S=wwii(P(Pii-O-Oii););
S - subiektywne zadowolenie z produktu,S - subiektywne zadowolenie z produktu,
wwi i - waga przypisana przez konsumenta danemu wymiarowi,- waga przypisana przez konsumenta danemu wymiarowi,
Pi – ocena postrzegania produktu względem danego wymiaru i,
Oi – oczekiwania konsumenta co do danego wymiaru produktu.
,
61
MetodaMetoda SERVQUALSERVQUAL
Wymiary jakości usługi wyróżnione przez PZB:
1. RzetelnośćRzetelność /solidność/ obsługiobsługi – umiejętność wykonania obiecanej usługi
staranie i dokładnie (pozycja 1-5).
2. KonkretnośćKonkretność – fizyczne parametry, sprzęt oraz wygląd personelu (pozycja
od 5-9).
3. Chęć współpracyChęć współpracy – chęć pomocy odbiorcom oraz zapewnienia im
punktualnej obsługi pozycja 10-13).
4. Pewność i fachowośćPewność i fachowość – wiedza i uprzejmość pracowników oraz ich
umiejętność budzenia zaufania (pozycja 14-17),
5. EmpatiaEmpatia – troskliwa, zindywidualizowana obsługa, jaką organizacja
zapewnia swoim klientom (pozycja 18-22).
62
Skala SERVQUAL /rzetelność – solidność obsługi/
Ze względu na:Pożądany przeze mnie stopień satysfakcji z jakości usługi X jest:
Moja aktualna satysfakcja z jakości usługi X w firmie X jest:
1. Dotrzymywanie określonych terminów
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Zainteresowanie rozwiązaniem zaistniałego problemu
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Wykonywanie usługi właściwie już za pierwszym razem
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Wykonywanie usługi w przyrzeczonym terminie
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Posiadanie dokumentacji wolnej od błędów
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
63
Skala SERVQUAL /konkretność/
Ze względu na:Pożądany przeze mnie stopień satysfakcji z jakości usługi X jest:
Moja aktualna satysfakcja z jakości usługi X w firmie X jest:
6. Nowoczesny 6. Nowoczesny wygląd sprzętuwygląd sprzętu
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Atrakcyjność 7. Atrakcyjność wizualna obiektówwizualna obiektów
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Schludny wygląd 8. Schludny wygląd pracowników firmypracowników firmy
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Atrakcyjność 9. Atrakcyjność wizualna materiałów wizualna materiałów
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
64
Skala SERVQUAL /chęć współpracy - szybkość reakcji/
Ze względu na:Pożądany przeze mnie stopień satysfakcji z jakości usługi X jest:
Moja aktualna satysfakcja z jakości usługi X w firmie X jest:
10. Informowanie kiedy usługi zostaną wykonane
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Terminowość usługi
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Skłonność pracowników do udzielenia pomocy
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Reagowanie pracowników na prośby klientów
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
65
Skala SERVQUAL /pewność/
Ze względu na:
Pożądany przeze mnie stopień satysfakcji z jakości usługi X jest:
Moja aktualna satysfakcja z jakości usługi X w firmie X jest:
14.Wzbudzenie zaufania przez pracowników
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Poczucie bezpieczeństwa w transakcjach z pracownikami
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
16. Uprzejmość pracowników wobec klienta
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Wiedza pracowników umożliwiająca im udzielenie wyczerpującej odpowiedzi
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
66
Skala SERVQUAL /empatia/
Ze względu na:
Pożądany przeze mnie stopień satysfakcji z jakości usługi X jest:
Moja aktualna satysfakcja z jakości usługi X w firmie X jest:
18.Poświęcenie indywidualnej uwagi klientowi
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
19. Dogodność godzin otwarcia
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
20. Poświęcenie specjalnej uwagi klientowi przez pracowników
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Odczucie, że interes klienta leży na sercu pracownikom firmy
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
22. Rozumienie szczególnych potrzeb klienta przez pracowników
Niski………Wysoki12 3 4 5 6 7 8 9 10
Niska………Wysoka12 3 4 5 6 7 8 9 10
67
Skala SERVQUAL /ocena względnej ważności 5 wymiarów jakości/
CZYNNIK PUNKTY
Rzetelność/solidność - rezultat
Konkretność – proces
Szybkość reakcji - proces
Pewność i fachowość - proces
Empatia - proces
Suma punktów: 100
68
5 determinant jakości usług : (ocena w skali 100 punktowej)
L.p. Wymiary jakości usług Ilość punktów
1. Niezawodność- zdolność do niezawodnej i dokładnej realizacji obiecanej usługi
32
2. Szybkość reakcji – chęć pomocy klientom i zapewnienia szybkiej obsługi
22
3. Pewność – fachowość i uprzejmość pracowników i ich zdolność do wzbudzenia zaufania klienta
19
4. Empatia – wykazanie troski i indywidualne podejście i zainteresowanie każdym klientem, znajomość i zrozumienie jego potrzeb
16
5. Konkretność – zapewnienie cech realności w postaci sprzętu, personelu i materialnych środków komunikacji
11
SERVQUAL – metoda badania jakości usług
69
SERVQUAL – metoda badania jakości usług
Metoda servqual została opracowana przez PARASURAMANA , ZEITHAMLA ,i BERREGO w latach 1983-1985 i jest jedną z bardziej popularnych metod do mierzenia poziomu jakości usług.Za pomocą tej metody usługodawcy mogą przewidywać oczekiwania klientów oraz identyfikować poziom oceny swoich usług przez usługobiorców. Jest to metoda do weryfikowania oceny jakości.Servqual traktuje jakość jako różnicę pomiędzy oczekiwaniami klientów a ich faktycznymi doznaniami w czasie procesu świadczenia usługi. S = w (P – O)S- wynik Servqual, w – wagi, P - postrzeganie usługi przez klientów, O – oczekiwania klientów względem usługi
SERVQUAL – metoda badania jakości usług
70
UFF!!!!! Koniec
top related