presentacion p daste_15_symposium

EL BALANCED SCORECARD Y LA TECNOLOGÍA PARA SALUD

Mg. Patricia D’Aste

PDASTE@PROSANITAS.COM.AR

Simposio GIBBA en EXPOMEDICAL, 24 DE SETIEMBRE DE 2015

Estrategia en las empresas

Definir estrategias no es una novedad, y es justamente el trabajo de los directivos de la Empresa.

Si bien es cierto que contar con buena información, facilita definir estrategias y tomar decisiones,

no siempre resulta tan simple bajar estas estrategias a objetivos y a acciones concretas.

Existen dos desafíos adicionales, por un lado alinear o relacionar las acciones coordinadas de las distintas áreas con la estrategia definida desde la alta dirección, y por el otro, que todos los integrantes tengan una visión unificada y sepan que es lo que tienen que hacer para estar de acuerdo con estas directivas.

Problemas con la Estrategia

Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente. En ocasiones los directivos son "optimistas", por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales".

Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la organización.

Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.

La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organización.

Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.

No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo hay que definirlos sino que hay que vivirlos.

Que las mediciones de desempeño se centren sólo en medidas operativas.

Cambios externos que afectan a las Empresas de Salud:

1- Epidemiológicos:

Aumento de la Esperanza de vida

Dolencias crónicas

Endemias

Estres

Obesidad

Alteraciones de la conducta: bipolaridad, violencia, neurosis

Enfermedades mentales y discapacidad

Accidentes de transitoPDASTE@PROSANITAS.COM.AR

2- Nuevas Exigencias para los Sistemas de Salud

Continuidad asistencial de los pacientes en un espacio socio-sanitario.

Gestión de la Salud: cuidado de la población sana, prevención y detección precoz de enfermedades.

Nuevas competencias en el personal que trabaja en salud.

Equipos con profesionales de diferentes especialidades y formaciones.

Comunicación eficaz entre equipos médicos y equipos de auxiliares en la comunidad.

Sistemas de procesamiento web remoto.

Nuevas tecnologias para diagnósticos e tratamientos.

Nuevas drogas.

Aumento de los costos de la salud.

3- Nuevas herramientas para la Gestión de casos

Sistemas integrados de información

y de acesso remotoDispositivos iPADGestión de Competencias de Recursos

HumanosGestión de calidad y procesos de

acompañamientoProcedimentos diseñados para la

coordenación de recursos y de equipos de salud a distancia

El Desafío...

Cómo asegurar que el Capital

Humano y tecnológico trabajen

coordinados y sincronizados para

que la Estrategia empresaria sea

eficiente, sustentable y segura.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es la metodología que permite transmitir las estrategias definidas por una organización, de una manera más clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, traduce dichas estrategias en

objetivos, indicadores y acciones concretas.

Igual que en nuestras empresas

Los miembros del equipo suelen ser muy distintos

Empezamos a medir las velocidades y aparecen los problemas

Hace falta una estrategia

Evaluar el

Estado físico de

los corredores

Método inicial: empezar a correr cerca de los “buenos”

Si los resultados no son los esperados, revisar el método y aprender de los que ya lo lograron

Mejorar el método, no alcanza con medir sólo tiempos

Organizar una dieta para corredores

Calorías, dosis y

raciones acordes

Lesiones en los corredores

Mujeres vs hombres ¿hay diferencias?

En el estudio, la distribución de las lesiones entre sexos, no fue uniforme:

Lesión Hombres Mujeres Total

Síndrome patelofemoral 124 (38%) 207 /62%) 331

Síndrome iliotibial 63 (38%) 105 (62%) 168

Fascitis Plantar 85 (54%) 73 (46%) 158

Lesiones de meniscos 69 (69%) 31 (31%) 100

Periostitis tibial 43 (43%) 56 (57%) 99

Tendinitis rotuliana 55 (57%) 41 (43%) 96

Tendinitis aquiliana 56 (58%) 40 (42%) 96

Lesiones del glúteo medio 17 (24%) 53 (76%) 70

Fractura tibial por estrés 27 (40%) 40 (60%) 67

Cuales son los beneficios???

Mística

Visión

Triunfar depende de elegir bien la estrategia y el método

Cuadro de Mando Integral

El BSC o Cuadro de Mando Integral, equilibra la estrategia con las mediciones ya que gestiona, integrando:- Objetivos estratégicos,- Indicadores de proceso y resultado en 4 perspectivas- Planes de acción y proyectos- Alinea a los RRHH con los objetivos estratégicos

- Integra todos los tableros de control que disponemos para: ventas, producción, financieros, contables, RRHH, etc.

Mapas Estratégicos

Indicadores y planes de acción

Indicadores que miden objetivos estratégicos

Planes de Acción

Mapas Estratégicos : Instituto Europeo de Oncología de Milán

Mapa Estratégico:Mayo Clinic

Mapa Estratégico: Sist. Público

Clinica St.Mary de Duluth

Visión: organización integrada, impulsada por valores, que será reconocida por la excelencia de sus servicios al cliente, su solidez financiera y el apoyo que brinda a la salud de la comunidad

patriciadaste@yahoo.com.ar

Consejería de Salud

Procesos Internos

Compromiso Comunitario

Financiera

Ciudadano

Aprendizaje y Crecimiento

Facilitar la mejora del rendimiento

potencial de los profesionales

Dar una respuesta adecuada

a las reclamaciones

Asegurar las demandas de satisfacción de los ciudadanos

Garantizar los plazos máximos de

respuesta a la demanda quirúrgica

Mejorar la capacidad de elección de los ciudadanos y

la toma de decisiones clínicas

Recursos Humanos 2

Adaptación y actualización

constante de los conocimientos

Analizar los planes de carrera o

sucesión

Potenciar la investigación de

interés estratégico

Mejorar el conocimiento de la

responsabilidad de los profesionales en cada

nivel asistencial

Mejorar la estructura

organizativa

Control del absentismo

Análisis económico de

recursos humanos Incentivar la vinculación de los

profesionales al logro de la excelencia

Mejora de las condiciones de

trabajo

Potenciar la cualificación de los equipos directivos

Garantizar la satisfacción de las

necesidades asistenciales medias

Monitorización de sucesos centinela

Mejorar las relaciones entre

niveles asistenciales

Potenciación de la gestión clínica

Mejorar la atención urgente de

los ciudadanos

Incrementar la legitimación social del SSPA

Potenciar el uso racional de

todas lastecnologías

Orientar los sistemas de

información a la toma de decisiones

Mejorar la integración de la

actividad clínica y la gestión de los

recursos

Garantizar la viabilidad y

sostenibilidad financiera del SSPA

Adecuación estructural

Gestión eficaz

con las aseguradoras

Puntos Críticos

Control del gasto

(crecimiento controlado del

gasto)

Ajustar las expectativas y

superarlas

Garantizar el TMR

Ministério de Salud de Andalucía, España

Aumentar a legitimación social del sistema público de salud

Corporación Sanitaria Parc Taulí, Barcelona

Hospital público español con indicadores EFQM

Instituto Jellinek, Holanda

Personal: 500

Presupuesto: 25 Millones de

Raad van Toezicht

Bestuur en directie

Eerste Geneeskundige

Kwaiteit & Innovatie

Directie Secretariaat

1.Aanmelding

2.Alcohol Circuit

3.Drugs Circuit

6.Gooi en

Vechtstreek

5.Justitiele

Versl. Zorg.

4.Maatschap.Versl.zorg

SpecialeProducten

Bureau Management Ondersteuning

Personeel & Organisatie

Sostanze

Farmaci

Extasy

Cannabis

Cocaina

Eroina

Alcool

21%44%

13 094 tratamientos,

4 164 clientes,

76% varones,

24% mujeres,

30% extranjeros,

70% Holandeses

Hospital Regional Caridade, Locarno- Suiza

INSTITUTO PALAZZOLO (centro geriatrico)MISSIONE ISTITUTO PALAZZOLOEssere un Centro geriatrico di eccellenza, integrato e differenziato nelle sue componenti strategiche interne (RSA con Centro Diurno Integrato, Casa di Cura con Poliambulatorio, IDR geriatrico) per offrire risposte mirate ed efficaci ai bisogni sociali, san itari ed etici degli anziani.

PORTATORI DI INTERESSI

PROCESSI DI

FUNZIONAMENTO

Migliorare il risultato economico per finanziarela missione della Fondazione

Crescere il fatturato da prestazioni standard

FINANZIARIA

Erogare cure ad altolivello di efficienza

PROSPETTIVE:

Crescere il fatturato da nuove prestazioni Aumentare la raccolta fondi da finanziatoriesterni

Pazienti e Parenti Medici di medicina generale

Essere percepiti comeCentro eccellentenell’assistenza,cura e riabilitazionedegli anziani

Servizio eccellenteai pazienti delPoliambulatorio(Cure)

Servizio eccellenteai pazienti dellaCasa di Cura, IDR eCentro Diurno(Care)

Servizio eccellenteai pazienti RSA(misurato sui parenti)(caring)

Comune Milano, ASL, Regione

Essere percepiti comeCentro eccellentenell’assistenza,cura e riabilitazionedegli anziani

Associazioni Volontariato

Assicurare piena integrazionedelle Associazioni di Volontariatonell’assistenza degli anziani

CURE CARE

Fornire un’assistenzae una cura efficaceal paziente

Fornire un livello di serviziointegrato attraverso unsistema di monitoraggiodei bisogni

CARING EFFICIENZAOPERATIVA

Realizzare un efficace progettodi miglioramento della qualitàdella vita

Migliorarel’efficienza operativadello staff

Migliorarel’efficienza deiServizi generali

Razionalizzarel’impiego dei farmaci edel materiale diconsumo

APPRENDIMENTO E CRESCITA:

CLIMACreare un ambiente favorevole epredisposto al cambiamento

COMUNICAZIONEComunicare aspettative e responsabilitàallineate con priorità strategiche

FIDELIZZAZIONEFidelizzare ruoli critici contraddistintida alto turnover

FORMAZIONEAdeguare le competenze

SVILUPPO ORGANIZZATIVOCostruire responsabilità chiave

MAPA ESTRATEGICO DEL CENTRO DE REHABILITACIÓN DE TORINO

MISSIONEAssicurare il più elevato grado di specializzazione nella riabilitazione neuromotoria, farsi carico del sofferente nella sua dimensione globale di persona, garantire la piena integrazione con il Sistema Sanitario Regionale.

Migliorare il risultato economico

Migliorare il fatturato da degenzaFINANZIARIA

PORTATORI DI INTERESSI Pazienti Ospedali

Garantire i livelli di assorbimento deipazienti provenienti dallaSanità Pubblica, definiti dagliaccordi con le struttureospedaliere

Raggiungere un livelloadeguato di autonomia

APPRENDIMENTO E CRESCITA

Costruire un team di leader in grado di fardiventare il capitale umano un vantaggiocompetitivo

PROCESSI DI

FUNZIONAMENTO Assicurare un accuratoservizio di accoglienza

Fornire un’efficace assistenza riabilitativaal paziente integrando lespecializzazioni

Contenere i costi di funzionamento

PROSPETTIVE:

Migliorare il fatturato ambulatoriale Aumentare il fatturato domiciliare

Assicurare adeguati tempidi accesso e di erogazionedelle prestazionii

Assicurare la massimadisponibilità diassistenza allapersona

Regione Piemonte

Essere percepiti comeCentro di eccellenzanella riabilitazione

Assicurare una terapia riabilitativaallineata all’evoluzione dellatecnica chirurgica e dellapratica medica

Migliorarel’efficienza operativaAssicurare un livello di servizio

eccellente alle persone assistite

Costruire responsabilitàchiave

Allineare le competenze airequisiti strategici

Creare un ambiente favorevole epredisposto al cambiamentoFidelizzare le risorse operanti

in ruoli critici

Instituto Europeo de Oncología, Milán-Italia

Mayo Clinic, USA

Hospital Alemán de Buenos Aires

Ser el Hospital más seguro y confiable de Argentina

Hospital Alemán

Seguridad y

protección del

personalAmbiente de trabajo que

potencie el desarrolle de

los talentos

Alinear

competencias Crear un clima de

trabajo positivo Control del

ausentismo

Procesos clínicos

normatizados

Eficiencia

operativaInfecciones y

complicaciones

tendiendo a 0

Asegurar un nivel de

servicio de excelencia

Mejoras edilicias y

nuevos bloques de

internación

Pacientes atendidos

con calidez y

humanidad

Asegurar tiempos

adecuados de acceso al

servicio ambulatorio

Ser percibidos como

Centro de excelencia

digno de confianza

Pacientes cuidados

con integralidad

Mejorar el resultado económico para

financiar el reequipamiento y la

expansión edilicia

Disminución de

costos del Plan

Médico

Aumentar la

facturación a 3ros

financiadores

Erogar fondos que permitan

altos niveles de eficiencia

Ser el hospital mas seguro y confiable de Argentina

Opinión

“El BSC es la herramienta más útil para la ejecución de la estrategia en sistemas de cuidado de la salud, hospitales y clínicas.

El BSC es una clara, concisa y comprensible herramienta para describir la estrategia a médicos, administradores, supervisores y empleados de la línea de atención.

Dr. Jonathan W. Cutright, Director Administrativo de la Mayo Clinic

Conclusiones

La estrategia no debe ser "proyectar" cifras a lo largo de "X" años

Hay que tener en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una Estrategia bien ejecuta.

El Cuadro de Mando Integral es la herramienta más utilizada para gestionar los factores críticos de éxito mediante una metodología que alinea a la estrategia con el desempeño cotidiano.

Preguntas ???

GRACIAS!

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