présentation presse le marché du conseil : tendances et facteurs déterminants
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Présentation presse
Le marché du conseil : tendances et facteurs déterminants
Vendredi 23 janvier 2004
© Celerant 2
AGENDA
9h00 Accueil
9h10 Introduction par Pascal Ansart, Directeur Général de Celerant
9h15 Présentation de l’étude par Hamza Benmiloud, Research Manager, TNS Sofres et Pascal Ansart, Celerant
10h00 Questions/Réponses
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Le pourquoi de l’étude
Un marché du conseil en profonde mutation
Une décroissance du chiffre d’affaire en 2002… et probablement en 2003
Des attentes croissantes des clients devenus plus matures : Sur la qualité des
travaux Sur le coût des missions
Mieux connaître les attentes des clients par rapport aux cabinets de conseil
Identifier d’éventuelles différences selon les zones géographiques
Contexte L’objectif de l’étude
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Postulats de départ
1. Les attentes des clients vis à vis du conseil se déplacent de la stratégie vers la « mise en œuvre »
2. Les facteurs qui contribuent au déplacement de cette demandede la « stratégie » vers la « mise en œuvre » sont liés au contexte économique et à la recherche de résultats concrets.
3. Les clients s’orientent de plus en plus vers la rémunération surle succès des missions (« success fees »)
4. Parmi les différentes phases d’un projet, la phase de mise enœuvre est de plus en plus difficile.
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Méthodologie de l’étude
La cible :
Dirigeant d’entreprise ou membre d’un comité de Direction ayant autorité pour acheter une prestation de conseil… et ayant eu une expérience récente (au moment de l’enquête)
Sociétés de tout type de secteurs :
Énergie Industries de process Industrie manufacturière Grande conso et distribution Finance Infrastructures (Telco/utilités)… de +100 millions d’€ de CA et Europe
(+500 millions de $ aux USA)
TNS a réalisé cette étude en 2003 dans les différents pays, par téléphone selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview).
Plus de 700 sociétés* :
Benelux 102France 100Allemagne 100Scandinavie 100Grande Bretagne 100Etats-Unis 200
* Échantillon représentatif des entreprises de chaque pays où l’étude a été réalisée.
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Le passage du « consultant qui sait »« au consultant qui fait »
47% des entreprises américaines pensent quela demande de conseil passe de la stratégie à la miseen œuvre
34% des entreprises françaises ont une opinion identique
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Le passage du « consultant qui sait »« au consultant qui fait »
Question : A quoi attribuez-vous le succès des cabinets de conseil orientés vers la mise en œuvre ?
En % Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne
Une orientation plus forte vers l’obtention de résultats
80 73 73 78 61 74 73
Une orientation plus forte vers la pratique
65 63 63 63 54 67 63
Meilleure acceptation par les dirigeants et leurs équipes
50 47 47 48 54 48 49
Pérennité des résultats obtenus
40 57 57 59 39 54 51
Un ratio coûts/performan-ces - plus compétitif
55 30 30 33 29 54 39
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La capacité à « faire faire » devient un critère déterminant … en particulier en France
Question : Sur quel(s) critère(s) choisissez-vousun cabinet de conseil ?
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Connaissances techniquessectorielles ou techniques
Capacité à définirle programme
de changement pertinent
Capacité à mobiliserles équipes pour mettre
en œuvre le changement
Disponibilité de ressources
Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne
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La rémunération aux « success fees »progresse plus en Europe qu’aux États-Unis
Question : Comment rémunérez-vous les consultants ?
Bénélux France Allemagne
Scandinavie
GB E-U Moyenne
Une partie de rémunération variable
19 25 28 7 26 15 20
Base fixe seulement 79 73 65 93 74 85 78
Sans réponse 2 2 7 0 0 0 2
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Les entreprises souhaitent associer leurs consultantsà la « création de la valeur »
21
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Améliorationde l’efficacité
Évaluation subjectivedu client
Amélioration de la qualité
Augmentation des ventes
Augmentation réussiedans une intégration
post-acquisition
Assistance réussie dansle lancement d’un
produit
Question : Pourquoi les entreprises souhaitent-elles introduire les clauses de succès dans leur contrat avec les consultants ?Bénélux France Allemagne GB E-U Moyenne
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La complexité : un nouveau vécu
Question : Quelle est la phase la plus difficile dans votre expérience des projets de changement ?
En % Bénélux France Allemagne
Scandinavie
GB E-U Moyenne
Phase 1 : Validation de la stratégie
18 14 6 8 18 19 14
Phase 2 : Analyse des améliorations nécessaires et définition des changements à entreprendre
27 35 19 15 14 21 22
Phase 3 : Planification des actions de changement
8 11 8 2 12 13 9
Phase 4 : Mise en œuvre et accompagne-ment du changement
48 39 67 75 55 48 55
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Un discours clair, des consultants « pragmatiques »,des dirigeants et des équipes engagées dans le changement
Question : Quels sont les principaux écueils rencontrés dans les missions de conseil ?
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Déficience descommunications
internes
Écarts entre la théorieet la pratique
Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne
Manque d’engagementdes collaborateurs
Difficultés d’engagementdes dirigeants
Autres raisons
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Les facteurs de succès de demain pour les sociétésde conseil en management
S’applique Ne s’applique pas Un conseil fortement
orienté sur des résultats mesurables
Une grande compréhension de tous les process commerciaux du client
Des concepts efficacesde restructuration
La réduction de la duréede réalisation du projet
Le conseil en management à l’avenir devra pour être couronné de succèsproposer des solutions spécifiques, basées sur des résultats mesurables
Un conseil en stratégieet en implémentation proposépar une seule et même société
En %
Question : Quels seront à l’avenir les facteurs de succèspour le conseil en management ?
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Quelle validité des postulats de départ ?
Des différences significatives entre l’Europe et les Etats-Unis…
1. Déplacement du conseil de la stratégievers la « mise en œuvre »
2. Le contexte économique et la recherche de résultats concrets pousse vers un conseil de « mise en œuvre »
3. Les clients s’orientent de plus en plus verslarémunération basée sur le succès des
missions
4. Parmi les différentes phases d’un projet,la phase de mise en œuvre est de plus en plus
difficile
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Un besoin qui reste fort d’assistance qui se déplace de la stratégie vers la « mise en œuvre »
Accentué par le besoin « d’accélération » et de compétences liés aux effets du « Papy Boom »
Résultats concrets, miseen œuvre, sont privilégiés
… avec une importance particulière portée pour des résultats durables
…partagés par l’ensemble des collaborateurs
Dans le jugementdes échecs et des succès
Dans les critères intervenant dans leur décision d’achat
L’exception française …
Pragmatisme
… des entreprises « matures » dans leurs achats de conseil
Finesse Réalité
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Un niveau de maturité et d’attentes accrus de la part des clients des sociétés de conseil
Vécu historique et maturité du client quant à sa pratique des consultants
Sophistication croissante de la demande des clients (spécificité client ou sectorielle, dimension internationale, enjeux complexes…)
Pression forte des clients sur les honoraires tout en maintenant voir en augmentant le niveau d’exigence sur le delivery et sur les résultats
Reprise en main des projets par les clients
Défi N°1 : nécessité de s’engager sur des résultats mesurables et durables
Défi N° 2 : Nécessité de faire vivre un modèle de capitalisation homogène de dimension internationale
Défi N°3 : Nécessité de développer une approche « sur mesure » front end… et de professionnalisation de son back office (methodo, Knowledge Management, training…)
La réponse de Celerant…
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Nous contacter :
Celerant Consulting Euro RSCGGuylaine MOREAU Lucia COELHOTel: +33 1 56 69 53 25 Tel: +33 1 58 47 92 01
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