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Survey ResultsCommercial Excellence:
cosa determina il successo dei venditori
Area Marketing - SDA Bocconi
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Executive Summary• L’obiettivo della ricerca è descrivere lo scenario delle vendite in Italia e rilevare le percezioni dei manager
sull’importanza di alcuni processi chiave in ambito commerciale e la relativa capacità di gestione degli stessi da parte delle proprie imprese.
• Il campione ha coinvolto 307 manager, principalmente sales e marketing, operanti in imprese eterogenee per settori di appartenenza, dimensione e tipologia di struttura vendita.
• Nel complesso, i venditori (diretti o agenti) contribuiscono all’89% del fatturato generato dall’impresa. E il focus principale nella ripartizione dello sforzo commerciale risiede nel mantenimento e sviluppo di business con i clienti attuali.
• In rapporto al 2014, lo scenario commerciale 2015 vede spinte all’aumento della produttività e una tensione tra obiettivi e risorse (gli obiettivi da raggiungere crescono più delle risorse disponibili per conseguirli).
• L’incrocio delle percezioni dei manager su Importanza e Capacità di Gestione di 11 processi chiave in ambito commerciale ha permesso di isolare le aree più problematiche (alta importanza ma bassa performance) e quelle eccellenti (alta importanza ed elevata performance) nel raggiungimento del successo.
• La stessa matrice è stata valutata, oltre che sul campione nel suo complesso, confrontando sotto-gruppi di imprese. Non si riscontrano differenze significative per grandezza di rete, quanto per:
– tipo di struttura commerciale– tipo di strategia commerciale– rapporto fra obiettivi prefissati e risorse disponibili– intensità di supervisione– macro-settore di appartenenza
2
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Obiettivo della ricerca
Descrivere lo scenario delle vendite in Italia e rilevare le percezioni dei manager sull’importanza di alcuni processi chiave in ambito commerciale, nonché la relativa capacità di gestione degli stessi da parte delle proprie imprese.
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DESCRIZIONE DEL CAMPIONE
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Aree funzionali e settori di provenienza
SETTORI MAGGIORMENTE RAPPRESENTATI
16,3%
12,7%
7,2%Chimica
Healthcare & pharma
6,8%
6,2%Servizi B2B &Commercio
5,5%ElettronicaComponenti
Food & Beverage 5,5%
5
46,3%
23,5%
12,4%
Vendite
AREA FUNZIONALE
Marketing
3,3%
2,0%CRM
12,7%Altro
Trade Marketing
IT & TLC
Industria, tecnologia, meccanica
Direzione: CEO/Presidente
307 manager
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
30,0%
28,3%
23,8%
≤5 anni
11-15 anni
ANZIANITA’ AZIENDALE
6-10 anni
9,1%16-20 anni
Media anni in azienda:10,2 anni
> 20 anni 8,8%
12,4%
33,9%
42,3%
≤30 anni
41-50 anni
ETÀ
31-40 anni
Età media: 41,0 anni
51-60 anni 9,4%
2,0%>60 anni
6
Età rispondenti e anzianità aziendale 307 manager
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
51-100 venditori
3001-999 venditori
42,5%
31,6%
11,3%
Fino a 15 venditori
N DI VENDITORIIMPRESA/BUSINESS UNIT
16-50 venditori
9,0%
3,0%
>= 1000 venditori 2,0%
Media n venditori: 127,2
101-300 venditori
2% di risposte mancanti
26,9%
18,0%
Diretta
TIPOLOGIA RETE VENDITA
Indiretta
Mista 55,1%
216 rispondenti
Media n di venditori per supervisor: 12,0Portfolio clienti medio per venditore: 104,0 clienti
Media visite a settimana pro capite : 12,9 clienti
7
Organizzazione della rete vendita 307 manager
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
LO SCENARIO
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Call centers
1,8
Dipendenti
Agenti
6,1
2,00,4
Direct MarketingeCommerce
Mobile Commerce
In media, i venditori generano oltre l’89% del fatturato.
Il peso % dei venditori, rispetto ad altri canali, per generare fatturato
Rispetto ai canali alternativi, i venditori rappresentano ancora
la fonte largamente dominante di generazione di fatturato.
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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Obiettivi di vendita e risorse per raggiungerliConfronto 2015 vs. 2014
Aumentate
Rimasteinvariate
Diminuite
Non so
RISORSE
4,6
Aumentati
Rimastiinvariati
Diminuiti
Non so
OBIETTIVI
Incremento medio:11,9%
Decrementomedio: 15,0%
Incremento medio: 16,2%
Decrementomedio: 16,9%
Gli obiettivi di vendita sono aumentati per il 57,3% dei rispondenti, ma solo il 16,9% delle aziende ha aumentato le risorse a disposizione per raggiungerli. In generale, alle funzioni commerciali si chiede di aumentare la produttività con meno risorse.
10
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
(%)
0,7
Per area geografica
Per tipologiaprodotto/servizio
Per tipologiacanale/cliente
Altro Non so
Focus organizzativo della forza vendita
11
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Mantenimento e Sviluppo della base
clienti
Riconquista dei clienti persi
Ricerca e acquisizione di
nuovi clienti
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Come raggiungere gli obiettiviRipartizione % dello sforzo commercialePer raggiungere gli obiettivi si punta soprattutto sul mantenimento e sviluppo di business con i clienti attuali.
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Migliori prodotti-servizi sul mercato
Soluzioni personalizzate
Value basedpropositionProattività e innovatività dell’offerta
Value for money
Primo prezzo2,7 % di Non so 48,8%Product-centric
strategy
48,5%Customer-
centric strategy
Strategie in cui il vantaggio competitivo dipende
principalmente da prodotti, prezzo e value for money
Strategie in cui il vantaggio competitivo dipende
principalmente da personalizzazione e proattività
delle soluzioni proposte.
Come raggiungere gli obiettivi Strategia aziendale
13
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Organizzazione delle vendite: portfolio clienti gestito
14
65,6
85,9
112,7
Media campione – n di clienti per venditore: 104,0 clienti
Media visite a settimana pro capite9,5
Media visite a settimana pro capite13,2
Media visite a settimana pro capite20,0
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Organizzazione del team: n° di venditori vs. n° supervisor
15
Media campione - n di venditori per supervisor: 12,0
4,7
7,6
14,3
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Tipologia di rete e organizzazione delle vendite
7,5
107,9
12,014,3
237,5
18,214,7
90,9
12,6
Media n° di venditori per supervisor Media numero di clienti per venditore Media numero di visite per venditore
diretta indiretta mista
16
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Tipologia di rete e scenario commercialeDa un confronto tra le differenti tipologie di rete (diretta, indiretta e mista), le principali differenze di scenario sono riscontrabili nel peso dei canali sul fatturato complessivo e nel focus organizzativo della forza vendita.
85,7
1,7
12,6
86,3
1,2
12,6
92,7
2,1
5,2
Venditori
Call centers
New media
46,6
19,0
22,4
12,1
64,1
7,7
15,4
12,8
64,7
9,2
19,3
6,7
Area geografica
Tipo di prodotto/servizio
Tipo di cliente/canale
Altro (specificare)
Focus organizzativo della forza venditaPeso % dei canali sul fatturato
Rispetto alla rete mista, rete diretta e indiretta presentano una maggiore incidenza dei nuovi canali sul fatturato d’impresa (in particolare del direct marketing).
In media, rispetto alle altre tipologie di rete, la rete diretta presenta una minore focalizzazione sull’area geografica e attribuisce maggior rilevanza a tipologia di prodotto/servizio.
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ANALISI: I PROCESSI COMMERCIALI
CHE INFLUENZANO I RISULTATI
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione: dimensionare e organizzare in modo adeguato la forza vendita
Pianificazione commerciale: definire gli obiettivi e trasformarli in piani di azione specifici e precisi
Segmentazione: identificare i clienti più attrattivi e ripartire al meglio le risorse fra diversi clienti e prodotti
Gestione talenti: acquisire e mantenere in organico venditori di talento Motivazione: stimolare energia e sforzo dei venditori e incentivarli Sviluppo: formare i venditori e i supervisori, ed accrescere le loro competenze
Controllo: monitorare e valutare le attività e i risultati dei venditori, comprendendo le determinanti della loro performance
Supporto: utilizzare al meglio sistemi e strumenti tecnologici
Integrazione: coordinare obiettivi, risorse e attività delle vendite con quelli di altre funzioni aziendali
Leadership: fornire ispirazione e modelli di ruolo
Gestione processo vendita: essere efficaci ed efficienti nel definire e rispettare le varie fasi del processo, dalla ricerca e conquista di nuovi clienti alla fidelizzazione e allo sviluppo di business con quelli attuali
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Le variabili misurate: 11 processi commerciali chiavePer 11 processi chiave in ambito commerciale, abbiamo chiesto ai manager di esprimere la propria opinione/percezione relativamente a:
o IMPATTO = importanza in termini di impatto sui risultati commerciali (scala 1-7: per nulla importante vs. estremamente importante)
o PERFORMANCE = capacità della propria impresa di gestire il processo (scala 1-7: molto male vs. molto bene)
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 201520
Le percezioni dei rispondenti
5,575,84 5,69 5,70 5,81 5,75 5,72
5,17
5,755,44 5,62
4,454,67 4,70
4,19 4,38 4,444,65
4,09 4,18 4,334,60
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Strutturazione Pianificazione Segmentazione GestioneTalenti
Motivazioneteam
Sviluppo-formazione
Controllo Supporto Integrazioneinterfunzionale
Leadership GestioneProcessoVendita
Impatto GestioneMedia: 5,64 Media: 4,43
I processi con maggior impatto sulla performance commerciale corrispondono a: pianificazione commerciale, motivazione del team di vendita, sviluppo-formazione dei venditori e integrazione interfunzionale.
I processi meglio presidiati corrispondono a: segmentazione del mercato, pianificazione commerciale, controllo-monitoraggio dei venditori e gestione del processo di vendita.
L’utilizzo dei sistemi tecnologici nella gestione dei processi registra il valore medio più basso sia per percezione di impatto sia per capacità di gestione.
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 201521
Impatto vs. performance: scostamento %
-20,1% -20,1%
-17,4%
-26,5%
-24,6%-22,9%
-18,8%
-20,9%
-27,2%
-20,4%
-18,2%
-30,0%
-25,0%
-20,0%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
Media scost. %
-21,6%
Segment. mercato
Gestione dei talenti
Motivazione team
Pianificazione commerciale
Supportotech
Struttuazioneforza vendita
Sviluppoformazione
Controlloperformance
Integrazioneinterfunzionale
Leadership Gestione processodi vendita
Per ciascun processo considerato, il grafico mostra lo scostamento % del punteggio medio di performance rispetto all’importanza media attribuita.
Gestione, motivazione e formazione del team di vendita registrano insieme all’integrazione interfunzionale il maggior divario tra importanza attribuita al processo e capacità di gestione dichiarata.
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Matrice delle competenze: come interpretarla
COMPETENZE FORTI
Competenze più importantidella media e ben presidiate.
COMPETENZE SECONDARIE
Ben presidiate, ma considerate poco rilevanti.
COMPETENZE DA MONITORARE
Competenze meno presidiate e considerate poco rilevanti.
COMPETENZE DEBOLI
Competenze più importantidella media, ma meno presidiate.
22
Le percezioni dei rispondenti sono sintetizzabili in una matrice che rapporta:
o Importanza attribuita alle competenze commerciali (asse delle X)
o Performance (livello di presidio) del proprio team commerciale (asse delle Y)
.La matrice permette di individuare quattro aree:.
22
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)Integrazione
(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90
Matrice delle competenze: tot campionePrincipale area di attenzione e criticità, perché evidenzia i processi percepiti come più importanti della media, ma meno presidiati dalle imprese (maggior divario impatto-performance).
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MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra aziende in funzione del tipo di rete
(diretta, indiretta, mista)Executive summary
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione teamSviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech) Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
3,90
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90
Matrice impatto vs. performance: rete mistaRispetto alle aziende con rete diretta o indiretta, nelle aziende con rete mista si rileva un maggior numero di variabili che ricadono nell’area problematica.
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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
4,00
4,20
4,40
4,60
4,80
5,00
5,20
5,40
5,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90
Matrice impatto vs. performance: rete diretta
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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita Pianificazione
commerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech) Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
3,80
3,90
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00
Matrice impatto vs. performance: rete indiretta
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MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra aziende in funzione del tipo di strategia
Executive summary
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione teamSviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
4,90
5,00
5,10
5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10
Matrice impatto vs. performance: customer-centric strategyLe imprese con orientamento maggiormente customer-centric mostrano:I. maggiore importanza relativa di venditori e processi commercialiII. maggiore allineamento/coerenza fra impatto e performance (la maggior parte delle variabili rientra nei quadranti in
basso a sinistra o in alto a destra)
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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
3,90
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80
Matrice impatto vs. performance: product-centric strategyRispetto alle precedenti, queste mostrano:I. minore importanza relativa di venditori e processi commercialiII. minor allineamento/coerenza fra impatto e performance (solo 5 variabili su 11 rientrano nei quadranti in basso a
sinistra o in alto a destra) e problematicità della motivazione
30
MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra aziende in funzione del rapporto obiettivi- risorse
Executive summary
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015 32
Nell'ultimo anno gli obiettivi commerciali sono:
Aumentati Rimasti stabili Diminuiti
Nell'ultimo anno il budget commerciale disponibile è:
Diminuito
Rimasto stabile
Aumentato
Gli intervistati sono suddivisibili in tre classi in funzione dell’allineamento fra variazione degli obiettivi nell’ultimo anno e contestuale variazione delle risorse disponibili per raggiungerli*:
I. In rosso, 55,4% del campione: aziende nelle quali gli obiettivi da raggiungere non sono accompagnati da una coerente disponibilità di risorse da investire
II. In giallo, 23,8% del campione: aziende nelle quali c’è coerenza fra obiettivi e risorse III. In verde, 7,2% del campione: aziende in cui le risorse disponibili sono variate in modo più che proporzionale
rispetto agli obiettivi
Obiettivi vs. risorse a disposizione per raggiungerli
* Il 13,6% del campione non sa indicare la % di obiettivi e risorse commerciali definiti dalla propria azienda per il 2015 in rapporto all’anno precedente
55,4%23,8%
7,2%
32
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
3,90
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
4,90
5,00 5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80
Fascia verde del campione: aziende con rapporto positivo obiettivi vs. risorse
33
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
3,90
4,10
4,30
4,50
4,70
4,90
4,20 4,40 4,60 4,80 5,00 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20
Fascia gialla del campione: aziende con rapporto bilanciato obiettivi vs. risorse
34
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione teamSviluppo-formazione
Controlloperformance
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
4,10
4,30
4,50
4,70
4,90
5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10
Fascia rossa del campione: aziende con rapporto negativo obiettivi vs. risorseLe aziende con delta negativo fra crescita degli obiettivi e risorse da investire presentano un maggior numero di variabili nel quadrante problematico in basso a destra.
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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione teamSviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech) Integrazione(interfunzionale)
Leadership Gestione processo vendita
Media campione
4,00
4,20
4,40
4,60
4,80
5,00
5,20
5,40
5,60
5,80
5,20 5,40 5,60 5,80 6,00 6,20 6,40
Rapporto negativo risorse vs. obiettivi: Cluster 1Da una cluster analysis, la fascia rossa del campione – caratterizzata da un rapporto negativo tra obiettivi prefissati e risorse investite per perseguirli – appare suddividibile in due sotto gruppi. Il primo cluster presenta una sola area di criticità e registra valori considerevolmente sopra la media campione per impatto e performance dei processi analizzati.
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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
ControlloperformanceSupporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
4,40
4,60
5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00
Rapporto negativo risorse vs. obiettivi: Cluster 2Al contrario, il secondo cluster registra valori considerevolmente sotto la media campione per impatto e performance dei processi analizzati. E nell’area di criticità ricadono i processi legati alla gestione delle risorse umane, quale gestione dei talenti, formazione e motivazione del team di vendita.
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MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra aziende in funzione del
rapporto fra venditori e supervisoriExecutive summary
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione teamSviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
4,90
5,00
5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00
Numero di venditori supervisionati in media <12Il dato medio del campione è di 12 venditori per supervisore.
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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
4,90
5,00
5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00
Numero di venditori supervisionati in media >12Il dato medio del campione è di 12 venditori per supervisore.
40
MATRICE IMPATTO VS. PERFORMANCEConfronto fra comparti/macro-settori
Executive summary
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Beni di consumoBeni durevoli
Pharma & Healthcare
Industriatecnologia&meccanica
Servizi
B2B
4,20
4,25
4,30
4,35
4,40
4,45
4,50
4,55
4,60
4,65
4,70
5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10
Matrice impatto vs. performancePosizionamento dei macro-settori rispetto alla media campionePer ciascun macro-settore, la matrice mostra l’incrocio del valore medio di performance e quello di impatto per i processi analizzati, in rapporto ai valori medi registrati dal campione nel suo complesso.
42
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione teamSviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
3,50
3,70
3,90
4,10
4,30
4,50
4,70
4,90
5,10
4,95 5,05 5,15 5,25 5,35 5,45 5,55 5,65 5,75
Matrice impatto vs. performanceSettore Beni di consumo
43
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10
Matrice impatto vs. performanceSettore Beni durevoli
44
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)Integrazione
(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
4,90
5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90 6,00 6,10 6,20 6,30
Matrice impatto vs. performanceSettore Pharma & Healthcare
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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
3,90
4,10
4,30
4,50
4,70
4,90
5,10 5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90
Matrice impatto vs. performanceSettore Industria, tecnologia e meccanica
46
Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazione
Controlloperformance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
4,00
4,20
4,40
4,60
4,80
5,00
5,20
5,00 5,20 5,40 5,60 5,80 6,00
Matrice impatto vs. performanceSettore Servizi
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Commercial Excellence: cosa determina la performance dei venditori – Risultati survey I giugno 2015
Strutturazione forza vendita
Pianificazionecommerciale
Segmentazione mercato
Gestione talenti
Motivazione team
Sviluppo-formazioneControllo
performance
Supporto (tech)
Integrazione(interfunzionale)
Leadership
Gestione processo vendita
Media campione
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
5,20 5,30 5,40 5,50 5,60 5,70 5,80 5,90
Matrice impatto vs. performanceSettore BtoB
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