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Professional Scrum MasterEspecializando em ScrumMaster

Curso de especialização para Scrum Master

Histórico, Estrutura e Funções Scrum

Artefatos Scrum

Foco em relatórios

Escalando Scrum

Desafios e Atributos do Scrum Master

Sobre o curso

IntroduçãoMetodologia Scrum

Jeff Sutherland e Ken Schwaber conceberam Scrum em 1995 Scrum – jogo de Rugby Metodologia com base no livro ‘O Novo Novo Jogo de Desenvolvimento de

Produtos’ de Takeuchi e Nonaka Equipes obtém sucesso quando recebem objetivos e não tarefas As melhores equipes são aquelas que recebem direção e liberdade de criar suas

próprias táticas Manifesto Ágil em 2001 Criação da Aliança Scrum em 2009 Publicação do Guia Scrum em 2010 Mais de 1000 livros publicados sobre Scrum Usado a primeira vez na Fidelity Investments (GE Medical)

História do Scrum

Leve, ágil

Abordagem iterativa e

incremental

Estrutura Scrum

Leve

Simples de entender

Extremamente difícil de dominar

Melhoria contínua

Sair da zona de conforto

Fundamentos de Scrum

80% dos projetos de

Tecnologia falham em

seus objetivos

puul.ga/mllkdfv4

Dificuldade na comunicação com cliente

Compreensão de requisitos

Feedback sobre funcionalidades e defeitos

Perda de informação durante transições

Lançamentos como grandes eventos únicos

Desvios no projeto tem consequências em cascata

Problemas com Metodologia Cascata(Waterfall)

Tempo e Custo

Requisitos

Design

Implementação

Verificação

Manutenção

O estilo de “corrida de revezamento” aplicado ao desenvolvimento de

produtos pode conflitar com os objetivos de velocidade e flexibilidade

máximas. Ao invés disto, um estilo holístico, onde a equipe busca, como

em um jogo de futebol, de forma integrada, chegar ao gol, com passes

de bola, pode servir melhor às atuais necessidades competitivas.

Adaptado de “The New New Product Development Game”, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, Harvard Business Review, January 1986.

Perdendo no revezamento...

Metodologia Ágil

“Desenvolvimento Agile” é um termo geral para várias metodologias de

desenvolvimento de software iterativas e incrementais. As metodologias

ágeis mais populares incluem Extreme Programming (XP), Scrum, Crystal,

Dynamics System Development Method (DSDM), Lean Development, e

Feature-Driven Development (FDD).

https://www.versionone.com/agile-101/

Tácito = adquirido por

experiência, difícil de documentar

ou verbalizar

Explícito = adquirido através de

documentação,

compartilhamento verbal ou

treinamentos

Conhecimento Tácito vs Explítico

Ágil 3x mais sucesso

14%

57%

29%

Cascata

42%

49%

9%

Ágil Sucesso

Desafios

Fracassos

Escopos incertos ou desconhecidos

Requisitos mudam constantemente

Atividades não são muito bem definidas

Processo iterativo com dependência no anterior

Sucesso = satisfação do cliente

Resultados de valor

Scrum vs Métodos Tradicionais

Fatos e Ficção

Desenvolvedores fazem o que quiserem Scrum não usa papel Nenhum trabalho é feito sem os requisitos Scrum é fácil e com regras simples Scrum Master é o gerente e projetos Caso de negócio é opcional Equipe decide o que será entregue PO é o gerente do projeto Scrum é completo PO representa o cliente

Indivíduos e Interações Ao invés de Processos e Ferramentas

Software que funciona Ao invés de Documentação Extensiva

Colaboração do Cliente Ao invés de Negociações de contrato

Responder às mudanças Ao invés de Seguir um plano

Manifesto Ágil

Estamos descobrindo melhores meios de desenvolver programas enquanto

criamos e ajudamos outros a desenvolverem. Aprendemos a valorizar:

Isso significa que, embora exista valor nos itens da direita, damos mais valor

aos itens da esquerda.

Estrutura ScrumFunções, Artefatos e Eventos

Funções Scrum

Gerencia o Product Backlog (Backlog do

Produto)

Gerencia os lançamentos ou releases

Gerencia os Stakeholders

(envolvidos/interessados)

Trabalha de perto à Equipe Scrum

Product Owner

Gerenciamento do Backlog do Produto

Cria, mantém e claramente descreve os itens do Backlog

do Produto

Prioriza os itens da melhor forma para cumprir as metas e

missão

Garante que a Equipe Scrum entenda os itens do Backlog

do Produto

Gerenciamento de Lançamentos

É responsável por alcançar as metas do projeto, mantém

um plano de lançamento e decide sobre entregas,

funcionalidades e custo do projeto

Gerencia a equipe Scrum criando e priorizando os itens do

Backlog

Gerenciamento de Stakeholders

Ponte entre equipe e Stakeholders

Coleta informações, funcionalidades e requisitos

Filtra o que deve ser repassado à Equipe

Trabalhando junto à Equipe

Próximo à equipe, é responsável que todos entendam o

que é requerido

Responsável por verificar e aceitar os resultados

Seguem meta comum

Seguem normas e regras

Demonstram respeito uns com os

outros

Equipe Scrum

Caos da Equipe

Identificação das Tarefas

Conflitos de Ego

Definição do processo de trabalho

Maximização da produtividade

Final do projeto, equipe disbanda

Formação

Confronto

NormatizaçãoAtuação

Dissolução

Integração Profissional

Geralmente 3 Sprints para amadurecimento

Entregas previsíveis

Trabalho e velocidade constante

Características

Compartilham as mesmas normas e regras

Toda equipe é responsável pela entrega

A equipe tem autoridade

Trabalha com toda autonomia possível

Características

A equipe se auto organiza

As habilidades da equipe são equilibradas

A equipe é pequena e não tem nenhuma subequipe

As pessoas dentro da equipe trabalham integralmente

para sua equipe

Membros da equipe trabalham no mesmo local físico

Regras

Tempo e local do Scrum Diário

A Definição de “Pronto” usada para decidir se o

trabalho foi completado ou não

Guias de codificação

Ferramentas a serem usadas

Manutenção do ALM do projeto

Responsabilidade

Toda equipe compartilha responsabilidade pelos

sucessos e fracassos da equipe

Criar o Backlog da Sprint

Reunião de Scrum Diário

Garantir produto completo entregue

Atualizam projeto e esforço para gerar o gráfico

Burndown

Líder-servo da equipe

Equipe escolhe o Scrum Master

(recomendado)

Remove impedimentos

Treina a equipe

Intermediação da comunicação

entre Stakeholders, Product Owner

e Equipe

Scrum Master

Responsabilidades

Protege a equipe de pedidos e interrupções

Agente de mudanças e adaptação

Guia a equipe em seus esforços

Remove impedimentos

Garante a comunicação entre Equipe e PO

Facilitador do eventos Scrum

Habilidades Desejadas

Moderação

Coaching (Guia/Treinador)

Conhecimento sobre Desenvolvimento

Protegendo e Removendo Impedimentos

Filtrar “pedidos urgentes”

Auxiliar a equipe a se focar somente naquilo que foi

comprometido para a Sprint (exceto em raras

exceções)

Resolve situações que causariam atrasos ou

desperdícios para a equipe

Agente de Mudanças

Melhoria continua

Inspeção e adaptação

Facilitador e moderador da Retrospectiva

Criar planos de ação junto à Equipe

Implementar plano de ação

Facilitador de Eventos

Reunião de Planejamento de Sprint

Reunião de Scrum Diário

Reunião de Revisão de Sprint

Reunião de Retrospectiva de Sprint

Artefatos Scrum

Somente itens que agregam valor

Documento Vivo

Diferentes níveis de detalhe

Nada de Tarefas

O Backlog do Produto é Ordenado

Todos os itens são estimados

Backlog do Produto

Estórias de Usuário

Breve narrativa do propósito da funcionalidade Seguem estrutura de Ator, Ação e Conquista

Como um [ator], Eu [quero/preciso] [ação] para que [conquista]Ou, numa versão mais curta:

Como um [ator], Eu [quero/preciso] [conquista]

Itens do Backlog do Produto são priorizados e estimados

Estimativa mais comum com a sequência Fibonacci (1,2,3,5,8,13,21,34,etc)

Estimativa deve ser compartilhada entre os membros da equipe

Estimativas não são horas!

Estimativa de Esforço

Baralho numerado com a sequência Fibonacci

Após ouvir a explicação e/ou esclarecimentos sobre

os requisitos / estórias de usuário

Equipe escolhe carta com numeração equivalente

ao esforço estimado

Unanimidade ou maioria definem o esforço

Se há confusão, estimativa não será homogênea

nem unânime

Planning Poker®

Itens necessários para considerar um item do Backlog do

Produto 100% finalizado

Diferentes níveis da definição de pronto podem existir

Backlog

Sprint

Lançamentos

Etc.

Definição de Pronto

Burndown

Gráfico de medição de

trabalho

Velocidade ≈ ritmo de

progresso

0

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1

BURNDOWN DO PRODUTOBurndown Estimado Burndown Real Velocidade

Burndown com Velocidade

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pendentes Mudanças Velocidade

Burndown com previsão

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Pendentes Mudanças Velocidade

Sprint Backlog

Lista de itens do Backlog do Produto que

serão entregues durante a Sprint

Atividades relacionadas aos itens de

Backlog do Produto

Atualizado diariamente pela equipe e

Scrum Master

Pode ser colocado em um quadro para

facilitar o acompanhamento

Burndown do Sprint Backlog

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Burndown da Sprint

Ideal Restante

Lista de itens que podem ser publicados

Tipicamente entre três e seis meses

Presume-se os mesmos tipos de itens do Backlog do Produto

Evitar Backlog de Lançamento se possível

Use Velocidade para criar um projeção

Backlog de Lançamento

Eventos Scrum

Atividades necessárias

para completar os itens

comprometidos

Normalmente entre 2 a 4

semanas

Sprint Requisitos

dos Stakeholders

Lançamento

Atualizar Backlog

do Produto

Sessão

Planejamento da

Sprint

Scrum Diário

Sessão Revisão da

Sprint

Produto

potencialmente

entregável

Retrospectiva da

Sprint

Processo Sprint

Planejamento da Sprint

8 horas para cada 4 semanas de Sprint

Sessão planejamento do que será entregue

Sessão planejamento de como será entregue

Planejamento da Sprint – O que

Planejamento da Sprint

O Product Owner define a Meta da Sprint

Com base na meta os itens relevantes do Backlog do

Produto são escolhidos pelo Product Owner

Os itens são atualizados e divididos em estórias menores

para que sejam completadas durante uma Sprint

Os itens são estimados e priorizados

A equipe define sua capacidade para a Sprint

Planejamento da Sprint - Como

Identificar tarefas necessárias

Discutir quaisquer impedimentos ou necessidades relacionadas

Scrum Diário

Reunião curta e diária de acompanhamento

Reunião da Equipe, não de gestor e equipe

Geralmente 15 minutos

O que ele/ela completou desde a última reunião de

Scrum Diário?

O que ele/ela irá completar até a próxima reunião de Scrum diário?

Quais são os impedimentos para que ele/ela complete suas tarefas?

Revisão da Sprint

Geralmente 4 horas para cada 4 semanas de Sprint

Reunião informal e simples

Apresentação do que foi completado

Geralmente inclui o PO, Scrum Master

Retrospectiva

Geralmente 3 horas para cada 4 semanas de Sprint

O que deu certo

O que não deu certo

O que deve ser feito para melhorar a próxima Sprint

Inspecionar e Adaptar

NÃO É HORA DE LAVAR ROUPAS SUJAS

Planejamento de Lançamentos

Não é obrigatória, genérica e de alto nível

Define o que será publicado / enviado ao cliente de acordo com:

Uma lista priorizada do Backlog do Produto

A velocidade (estimada) da Equipe Scrum

Condições de satisfação (metas para a agenda, escopo e

recursos)

Cultura e OrganizaçãoComo abordar Scrum dentro da empresa

Gerente confia no julgamento e sabedoria da equipe

Confia no talento da equipe

Ágil começa de cima para baixo (top-down)

Metodologia completa

Sem burocracia desnecessária

Desenvolvimento delgado

Desmistificação

Gestão e Diretoria

CEO

CIO

Scrum Master

Cliente

Promover Scrum

Processo Evolutivo

Melhoria Contínua

Risco de curto período (2-4 semanas)

Adaptação e remoção de impedimentos

Curva de aprendizado

Tempo para alto desempenho

Scrum em sua infância

Atividade 1Treinando a Equipe

Estrutura Empírica

Linguagem comum e compartilhada

Todos sabem o que está sendo feito, e por quem

Não há competição, paternalismo ou show de ego

Transparência

Incremento é a soma dos itens completados em cada iteração (Sprint)

Completados de acordo com definição de Pronto

Número de estórias diminui depois de cada Sprint e o incremento aumenta

Incrementos e Definição de Pronto

Atividade 2Definição de Pronto

Incrementos

Sprint 4 Sprint 5 Sprint 6 Sprint 7 Sprint 8

Backlog do

Produto Backlog do

Produto Backlog do

Produto

Incremento 4Incremento 5

Incremento 6

Incremento 7

Inclui todos os pontos reconhecidos como indispensáveis para que um item

seja considerado 100% completado

Varia de acordo com o projeto

Não é receita de bolo

Definição de Pronto

Estimar os lançamentos através de

Uma lista priorizada do Backlog do Produto

A velocidade da Equipe Scrum

Condições de satisfação

∑ funcionalidades ÷ velocidade = N° de Sprints

Planejamento e Acompanhamento Scrum

Burndown da Sprint

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Trab

alho

Res

tant

e

Tempo

Burndown da Sprint

Burndown do Projeto

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Estó

rias R

esta

nte

Sprints

Burndown do Projeto

Acompanhamento - Atraso

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Trab

alho

Res

tant

e

Tempo

Acompanhamento - Adiantado

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Trab

alho

Res

tant

e

Tempo

Kanban

Atividade 3Relatórios Scrum

Scrum e Mudanças

Custo do Software, desde a concepção até a aposentadoria

Custo estimado total, dividido pelo ciclo de vida do projeto/software

Custo de Propriedade

Equipes pequenas nem sempre são possíveis

Foco na comunicação e diferenças culturais

Equipes distribuídas...

Escalando Scrum

Distribuídas no mesmo local físico

Local A

Equipe BEquipe A

Em locais diferentes

Equipe BEquipe A

Local A Local B

Equipes virtuais

Local A Local B

Atividade 4Gerenciando conflitos

Requisitos Scrum Master

Atributos e habilidades necessárias

Treinar a equipe e praticar corretamente Remove impedimentos Facilitador e mediador de eventos Auxilia a equipe consultando PO Doutrina Stakeholders sobre comunicação correta com equipe Geralmente lidera a organização nos esforços de adoção Recomenda-se a função em tempo integral até que a equipe esteja com

desempenho alto

Responsabilidades

Comunicação Interpessoal

Nuanças culturais

Dinâmicas de Grupo e Recursos Humanos

Capacidade de Persuasão

Habilidades

Maior desafio está na organização, nos Stakeholders e na pressão externa

Impedimentos considerados triviais e não são resolvidos

Controlar a inspeção e adaptação durante Retrospectiva e conseguir ações

positivas por parte da equipe ao implementar melhorias que, nem sempre,

são agradáveis

Desafios

Atividade 5Usando TFS com relatórios

RevisãoDúvidas e esclarecimentos

Avaliação10 Questões para validar seus

conhecimentos