programele publice
Post on 31-Dec-2015
115 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI
ADMINISTRAREA ŞI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Programele publiceClasificarea şi structura programelor
publiceMonitorizarea controlul şi evaluarea
proiectelor şi programelor
Bucureşti 2013
CUPRINS
Abstract
Clasificarea programelor publice
Structura programelor publice
Monitorizarea
Controlul
Evaluarea
Studiu de caz
Concluzii
Bibliografie
ABSTRACT
Între termenul de management de proiect şi cel de management de program se produce
de multe ori confuzie.
Proiectul reprezintă o sumă de activităţi care conduc la realizarea unui scop comun
şi necesită un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informaţii, documentare şi timp). Punerea în practică a unui proiect presupune un moment
iniţial şi un moment final al proiectului, deci o durată de realizare. Momentul iniţial este
considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final
este cel în care se închie ultima activitate prevăzută de proiect.
Managementul de proiect consta în planificarea, organizarea şi gestionarea
(controlul) sarcinilor şi resurselor ce urmăreşte atingerea unui anumit obiectiv, în
condiţiile existenţei unor constrângeri referitoare la timp, resurse şi costuri.
Din punct de vedere teoretic, exista o distincţie între noţiunile de proiect şi program,
deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente. În managementul
proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai
departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni.
Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un
director/manager de program/proiect. Managerul de proiect coordonează o echipă,
complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană.
Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe ai proiecte
sunt notabile. Iată câteva dintre acestea:
Caracteristică Program Proiect
Anvergură Componente de politica
naţională sau regională
Iniţiative locale sau sub-
programe
Durată Durată nedefinită sau de
ordinul anilor
Luni sau ani
Buget Alocat global şi modificabil Fix, alocat cu destinaţie
precisă
Rolul echipei Management(planificare
coordonare, control)
Implementare
Orientarea evaluării Impact si performanţa Performanţa
Exista o deosebire la fel de importantă, aceea dintre proiectul ca rezultat al
procesului de concepţie (cercetare-dezvoltare-proiectare) şi procesul de implementare a
concepţiei (punerea în practică a proiectului). Deşi fiecare dintre aceste procese
corespunde unor proiecte în accepţia definiţiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de
management sunt şi ele diferite în cele două cazuri – management teoretic în primul caz şi
management practic în cel de al doilea.
TIPURI DE PROIECTE
Exista o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului
va avea totdeauna dezavantajul limitării. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. După amploarea lor:
organizaţional;
local (localitate, judt, grup de judeţe);
naţional;
regional (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică
respectivă);
internaţional.
2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:
proiecte industriale
proiecte comerciale
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte ştiinţifice (de cercetare);
proiecte educaţionale;
proiecte de management.
Din punctul de vedere al relaţiei proiect - program, primul dintre aceste două
elemente poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. Aşa cum există
programe care conţin proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este definirea şi crearea
unui program.
CLASIFICAREA PROGRAMELOR:
După nivelul la care se face raportarea:
1.Programe de nivel internaţional: Programul de aderare a României la Uniunea Europeană,
NATO, programele de colaborare bilaterală, trilaterala, multilaterala, tehnico-stiintifice,
comerciale, culturale, programe spaţiale internaţionale, programele educaţionale Socrates,
Leonardo, Minerva etc.
2. Programe de nivel naţional: Programul de Dezvoltare Durabilă al României, Programe de
educaţie permanenta, Programe de conservare a Deltei Dunării, Programe pentru
Administraţia Publică, programe pt transporturi, agricultura, IMM-uri etc.
3. Programe de nivel regional şi local : Programe de dezvoltare regională, programe de
reconversie profesională a şomerilor, programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale;
4. Programe la nivel de organizaţie sau programe interne ale instituţiilor administrative,
societăţi comerciale, organizaţii non-guvernamentale.
După sursa finanţării programele pot fi:
1. Programe cu finanţare externă (de la organisme financiare internaţionale cum ar fi spre
exemplu FMI, Banca Mondială, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc
2. Programe cu finanţare internă (de la buget, din bănci etc.)
Programele Operaţionale, în funcţie de eligibilitatea regiunilor, sunt finanţate prin intermediul
a trei "reglementari financiare" cunoscute sub numele de Fonduri Structurale.
Pentru perioada 2007-2013 există trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri Structurale
respectiv:
1. Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), destinat să redreseze principalele
dezechilibre regionale din Comunitate, contribuind la reducerea diferenţei între nivelurile de
dezvoltare a diferitelor regiuni şi la recuperarea decalajului de către regiunile cele mai puţin
favorizate, inclusiv zonele rurale şi urbane, zonele industriale în declin, precum şi regiunile
afectate de un handicap geografic său natural, precum regiunile insulare şi zonele muntoase,
zonele cu densitate mică a populaţiei şi regiunile de frontieră.
2. Fondul Social European (FSE) ţine seama de priorităţile şi obiectivele pertinente ale
Comunităţii din domeniul educaţiei şi formării profesionale, al creşterii participării
persoanelor inactive din punct de vedere economic la piaţa muncii, al combaterii excluderii
sociale - în special aceea a categoriilor defavorizate, precum persoanele handicapate, al
promovării egalităţii între bărbaţi şi femei şi al nediscriminarii.
3. Fondul de Coeziune (FC), al intensificării coeziunii economice şi sociale în cadrul
Comunităţii în perspectiva promovării unei dezvoltări durabile, este fondul prin care se
intervine pentru acţiuni din domeniul reţelelor transeuropene de transport, al celor legate de
dezvoltarea durabilă care prezintă avantaje clare pentru mediu, precum eficacitatea energetică
şi energiile regenerabile, în domeniul transportului care nu are legătură cu reţelele
transeuropene, transportul feroviar, transportul pe căile navigabile interne, transportul
maritim, sistemele de transport intermodal şi interoperabilitatea lor, gestiunea traficului rutier,
maritim şi aerian, transporturile urbane specifice şi transporturile publice şi două Acţiuni
Complementare, respectiv: Fondul European pentru Agricultură şi Dezvolare Rurală
(FEADR) şi Fondul European pentru Pescuit (FEP)
PROGRAME OPERAŢIONALE
POS DRU Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane
Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii,
prin corelarea educaţiei şi învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi asigurarea de
oportunităţi sporite pentru participarea viitoare pe o piaţă a muncii modernă, flexibilă şi
inclusiva a 1.650.000 de persoane.
POS CCE (Programul Operaţional Sectorial pentru Creşterea Competitivităţii Economice)
POS CCE răspunde pe de o parte primei priorităţi a PND 2007 -2013: "Creşterea
competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere" şi pe de altă parte
priorităţii a doua a CNSR, respectiv "Creşterea competitivităţii economice pe termen lung",
contribuind în acelaşi timp la implementarea tuturor celorlalte priorităţi tematice ale CNSR
(Cadrul Naţional Strategic de Referinţă).
POS Mediu (Programul Operaţional Sectorial pentru infrastructura de mediu)
Obiectivul global al POS Mediu îl constituie protecţia şi îmbunătăţirea calităţii mediului şi a
standardelor de viaţă în România, urmărindu-se conformarea cu prevederile acquis-ului de
mediu. Obiectivul consta în reducerea decalajului existent între Uniunea Europeană şi
România cu privire la infrastructură de mediu atât din punct de vedere cantitativ cât şi
calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii publice eficiente, cu luarea în
considerare a principiului dezvoltării durabile şi a principiului "poluatorul plăteşte".
POS Transport (Programul Operaţional Sectorial pentru infrastructura de transport)
Programul Operaţional Sectorial pentru Transport se înscrie sub obiectivul "Convergentă".
Prin creşterea volumului şi îmbunătăţirea calităţii investiţiilor în capitalul fizic, acest program
urmăreşte accelerarea convergentei României prin îmbunătăţirea condiţiilor de creştere
economică şi ocupare a forţei de muncă. Dezvoltarea infrastructurii de transport în intervalul
2007- 2013, cu impact major asupra competititvitatii economice şi facilitării integrării
economice, contribuie la dezvoltarea reală a pieţei interne şi permite dezvoltarea economiei
României.
PO DCA Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative
Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative vizează îmbunătăţirea
receptivittaii şi credibilităţii administraţiei, în special, procesul de luare a deciziilor, o mai
bună reglementare legislativă, responsabilizarea administraţiei publice şi eficacitatea
organizaţională, îmbunătăţirea procesului de descentralizare a furnizării de servicii în anumite
sectoare prioritare (Sănătate, Educaţie, Asistenta Socială), îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei
furnizării de servicii.
POR Programul Operaţional Regional
POR implementează elemente importante ale Strategiei Naţionale de Dezvoltare Regională a
Planului Naţional de Dezvoltare (PND), contribuind, împreună cu celelalte Programe
Operaţionale Sectoriale (PO), la realizarea obiectivului Strategiei Naţionale de Dezvoltare
Regională a PND şi al Cadrului Naţional Strategic de Referinţă, şi anume diminuarea
disparităţilor de dezvoltare economică şi socială dintre România şi statele membre ale UE.
Programul Operaţional Regional va fi finanţat în perioada 2007- 2013 din bugetul de stat şi
bugetele locale, cât şi din surse private, fiind cofinanţat din Fondul European de Dezvoltare
Regională (FEDR) - unul din Fondurile Structurale ale Uniunii Europene. Contribuţia
financiară a UE poate ajunge până la 85% din totalul cheltuielilor naţionale (publice şi
private).
Obiectivul general al PO Regional consta în sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale,
echilibrate teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzător nevoilor lor şi
resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de creştere, prin îmbunătăţirea
condiţiilor infrastructurale şi ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile României, în
special cele rămase în urmă, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a înveşti şi a
munci.
POS AT Programul Operaţional de Asistenţă Tehnică
Obiectivul global al Programului Operaţional Asistenţa Tehnică este acela de a asigura
sprijinul necesar procesului de coordonare şi de a contribui la implementarea şi absorbţia
eficace, eficientă şi transparentă a instrumentelor structurale în România.
Obiectivul general al Programului Operaţional de Asistenţă Tehnică este acela de a asigura
sprijinul necesar procesului de coordonare şi implementare sănătoasă, eficienta, eficace şi
transparentă a instrumentelor structurale în România.
MONITORIZAREA PROIECTELOR ŞI PROGRAMELOR
Pentru a cunoaşte eficienţa şi eficacitatea unui proiect, acesta trebuie obligatoriu să
treacă prin fazele de monitorizare, evaluare şi control. Monitorizarea, evaluarea şi controlul
nu reprezintă evenimente ce au loc în mod obligatoriu la finalul proiectului, ci sunt procese ce
pot avea loc în plină desfăşurare a proiectului, ele ajutând factorii de decizie să înţeleagă mai
bine eficienţa acţiunilor şi proiectului.
Prin monitorizare se înţelege acel proces ce permite obţinerea informaţiilor care să
permită cunoaşterea şi înţelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum şi tendinţele
de derulare a activităţilor incluse în proiect. Monitorizarea se poate face prin discuţii cu
personalul implicat în derularea proiectului, prin înregistrarea rezultatelor şi a problemelor
apărute, prin observarea activităţilor derulate.
Monitorizarea permanentă a proiectului (se monitorizează activităţile, stadiul realizării
planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizării acestuia, pentru că
aşa se obţin informaţiile a căror procesare sprijină procesul de raportare.
Monitorizarea este deseori înţeleasă ca fiind activitatea de audit sau de control, acestea
din urmă fiind axate îndeosebi pe modul în care resursele sunt folosite în conformitate cu
obiectivele stabilite, cu reglementările în vigoare.
Activitatea de monitorizare este însă diferită de activităţile de audit şi control.
Spre deosebire de activităţile de audit şi control, activitatea de monitorizare constă în:
colectarea continuă a informaţiei despre stadiul implementării proiectului cu scopul de a
corecta deficienţele;
evaluarea progreselor intermediare şi oferirea de informaţii legate de evoluţia
indicatorilor de performanţă;
modul în care resursele alocate şi serviciile furnizate şi-au atins ţinta;
eventualele schimbări socio-economice care ar rezulta în urma implementării unui
proiect.
Monitorizarea este extrem de importantă în planificarea şi implementarea unui proiect. Poate fi comparată cu mersul pe bicicletă - doar privind înainte poţi alege direcţia corectă. Informaţiile obţinute prin monitorizare pot fi folosite pentru: a analiza situaţia comunităţii şi a proiectului iniţiat;
a determina dacă resursele implicate sunt utilizate corespunzător;
a identifica problemele cu care se confrunta comunitatea sau proiectul şi posibilele soluţii;
a se asigura că toate activităţile sunt efectuate corect şi la timp de către personalul adecvat;
a folosi experienţa acumulată dintr-un proiect în cele care urmează;
a determina dacă modul în care proiectul a fost planificat este cel mai adecvat pentru rezolvarea problemelor apărute pe parcurs.
TIPURI DE MONITORIZARE
Monitorizarea activităţilor - compară timpul planificat pentru îndeplinirea unei activităţi
individuale cu timpul utilizat în realitate.
Monitorizarea rezultatelor - se bazează pe indicatorii de rezultate care reprezintă situaţia
dorită la un anumit moment specific sau la finalul perioadei planificate de proiect.
Monitorizarea ipotezelor şi a riscurilor - managerii de proiect trebuie să reacţioneze
imediat atunci când ipotezele nu se adeveresc şi riscă să pericliteze succesul proiectului;
Monitorizarea impactului se concentrează asupra:
eficacităţii proiectului (“a face lucrurile care trebuie”) şi chiar mai mult;
efectelor secundare (care nu sunt incluse în matricea logică);
impactului negativ.
Pentru realizarea monitorizării fizice a proiectelor, se vor desfăşura următoarele
activităţi:
a) verificarea conţinutului documentelor de raportare elaborate şi transmise de către
beneficiar (activităţi desfăşurate/progresul fizic/indicatori);
b) vizite de monitorizare care îşi propun verificarea implementării proiectului la faţa
locului/sediul beneficiarului (anunţate şi ad-hoc).
a) Verificarea documentelor
Verificările documentelor vor asigura că rapoartele elaborate de către beneficiar sunt
complete şi corecte, că respectă modelul convenit în Contractul de finanţare, că proiectul este
implementat în conformitate cu legile comunitare şi naţionale. De asemenea, vor urmări
evoluţia în timp a indicatorilor stabiliţi prin Contractul de finanţare, realizările faţă de ţintă
propusă, procent de realizare.
b) Vizita de monitorizare
Vizita de monitorizare se va realiza prin verificarea la faţa locului a progresului fizic al
proiectului şi a sistemului său de management şi, de asemenea, va permite echipei de
monitorizare să colecteze unele date suplimentare faţă de cele cuprinse în rapoartele de
progres, în vederea aprecierii valorii indicatorilor faţă de ţintele propuse şi a acurateţei
informaţiei furnizate de beneficiar.
Scopul vizitei de monitorizare este:
să asigure faptul că proiectul progresează fizic, în conformitate cu calendarul activităţilor
inclus în contractul de finanţare;
să identifice posibile probleme, cât mai curând cu putinţă, şi să emită recomandări de
îmbunătăţire a implementării;
să identifice elementele de succes ale proiectului.
Procesul de monitorizare este concretizat printr-o raportare în scris şi în format
electronic a unor documente cu sau fără format standard care se elaborează la nivelul
structurilor implicate (Beneficiar, Organism Intermediar, Autoritate de Management).
Tip document Cuprins
Raport de începutReprezintă documentul standard care atestă
începerea proiectului.
Raport de progres
Reprezintă documentul standard de
monitorizare ce prezintă progresul fizic al
proiectului.
Plan de lucruPrezintă activităţile programate pentru
următoarea perioadă.
Raport final
Reprezintă documentul standard completat la
sfârşitul perioadei de implementare a
proiectului, ce prezintă progresul fizic total,
indicatorii şi rezultatele obţinute per proiect.
CONTROLUL PROIECTELOR ŞI PROGRAMELOR PUBLICE
Premisele unui proiect de succes sunt:
estimările corecte ale duratelor și resurselor necesare îndeplinirii sarcinilor (planificări
potrivite)
-monitorizarea și evaluarea consecventă a proiectului având drept ghid planul
proiectului (Obiectivitate, Informare, Prevedere)
controlul permanent al evoluției proiectului (Direcția și sensul către succes)
comunicare clară și motivantă
coeziune cu echipa.
Controlul proiectelor are rolul de a se asigura că obiectivele proiectelor să fie
îndeplinite și se realizează în timpul execuției prin monitorizarea resurselor, a calității și a
costurilor reale ale proiectelor. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre
planificarea inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni
corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar.
Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:
cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfășurării acestuia;
cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor
monitorízate cu planul proiectului;
cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a efectua
schimbările care îl vor readuce la planul inițial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de plan. Rapoartele asupra performanțelor
trebuie să conțină informații asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra
costurilor și calității.
Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;
analize în timp ale proiectului;
grafice-rețea;
diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;
rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semi anuale sau anuale, pentru proiecte pe
termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanțelor:
analiza varianței: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate.
Frecvent sunt utilizate analize ale varianțe icostului și programării;
analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a
determina dacă performanțele se îmbunătățesc sau se diminuează;
analiza valorii realizate, denumită și analiza valorii câștigate, este cea mai completă
metodă utilizată pentru analiza performanțelor proiectului. Aceasta integrează măsuri
asupra scopului, costului și programării. La analiza valorii realizate se compară
cantitatea de lucrări planifícate cu cea care s-a realizat înrealitate, pentru a determina
dacă performanțele de costuri și programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba
în formă de S a cheltuielilor indică valoare acumulată a cheltuielilor asóciate
consumului de resurse, înfuncție de durata de execuție a activității (lucrării).
Parametrii de performanță monitorizați trebuie să fie evaluați în fiecare punct de analiză în
timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compară cheltuielile reale cu cele previzionate, la
puncte de analiză regulate și se analizează orice abatere față de plan, pentru a decide asupra
acțiunii de corecție necesare. Dacă proiectul în derulare este în mod evident în afara limitelor
de control (de toleranță), în sensul că duratele de execuție, costurile și nivelurile de calitate
sunt diferite semnificativ față de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de
intervenție. Natura exactă a intervenției va depinde de caracteristiciletehnice ale proiectului.
Controlul este realizat în principal de managerul de proiect. Contribuie clienții,
managementul superior.
Are loc după finalizarea evaluării proiectului
Este o acțiune constantă
În faza de control, PM-ul realizează:
raportare (stareaproiectului, planuri de acțiune/schimbare) către nivelul superior de
management și către client.
găsirea de soluții pentru probleme și de măsuri de evitare a potențialelor probleme și
de contracarare a acestora în cazul în care nu pot fi prevenite găsirea de modalități
de stimulare a factorilor de succes (recompensarea celor mai buni din echipă,
îmbunătățirea contextului general de lucru în funcție de modelul observat)
clarificarea planurilor viitoare de acțiune
actualizarea planului proiectului, deci implementarea deciziilor de schimbare
(corective sau stimulente)
Etapa de diseminare a concluziilor evaluării și a deciziilor de schimbare către echipă.Important: Controlul este o buclă de feedback pentru acțiunile de monitorizare și de
evaluare, așa cum reiese și din schema de mai jos. Atunci când apar probleme, PM-ul trebuie
să decidă modul de soluționare; de dorit este să prevină apariția acestora, având din timp
obținute informațiile necesare. PM-ul trebuiesă evite să se transforme într-un “control freak”
dar trebuie să evite să fie “devil may care”; echipa trebuie lăsată să lucreze, iar PM-ul să
intervină doar când este cazul; eventual poate decide să lase pe cineva să greșească ca proces
de învățare. Un PM care vrea să controleze prea mult va demotiva echipa, membrii
considerând că sunt tratați ca niște copii; un PM care are un nivel de control redus va fi
considerat lipsit de interesși de autoritate și echipa va fi, la fel, demotivată.
METODE ŞI MODELE DE EVALUARE A PROGRAMELOR
TIPURI DE EVALUARE
Un prim pas în înţelegerea metodelor de evaluare este realizarea distincţiei intre tipuri
de evaluare, metode de evaluare şi tehnici de evaluare.
Tipurile de evaluare reprezintă perspectivele teoretice din care poate fi abordata
evaluarea. Aici se încadrează în funcţie de diferitele tipuri de clasificare următoarele:
evaluarea formativă, sumativa, reactiva, prestabilită, interim, analiza impactului, evaluarea
bazată pe teorii, etc.
Dintr-un punct de vedere general, putem distinge două mari abordări:
1. Evaluarea sumativă: care analizează rezultatele la un anumit moment de la începerea
programului cu scopul de a stabili performanta programului şi de a estima valoarea
sa.Acest moment poate fi finalul programului său la sfârşitul unui ciclu al
programului, cel mai des un an, dacă acesta este continuu.
2. Evaluarea formativă: se face de obicei în timpul implementării cu scopul de a analiza
situaţia şi de a uşura îmbunătăţirea programului.Mai există posibilitatea de a face o
evaluare formativă înainte de a lua decizia începerii unui program.
Ambele abordări au obiective diferite.Evaluările formative vizează ameliorarea
performantei programului, câtă vreme evaluările sumative ne spun dacă un program trebuie
continuat sau ales din două sau mai multe alternative.Evaluările sumative sunt folosite de
obicei ca sugestii ca pentru alocarea resurselor sau pentru a îmbunătăţii răspunderea publică,
clienţii mai des întâlniţi fiind cei care iau decizia, fie înalţi funcţionari publici, fie politicieni.
Evaluările formative sunt privite mai multe ca un instrument de management, pentru
dezvoltarea şi îmbunătăţirea programelor.Cele două abordări aplica procese diferite de
evaluare dar cu toate aceste diferenţe, trebuie văzute că procese complementare.
Un alt tip de evaluare este cel de monitorizare sau de rutină şi se referă la colectarea
continua de date despre activităţile şi outputurile unui program.Printr-o astfel de monitorizare
managerii programelor primesc feedback despre îndeplinirea funcţiilor programului dacă sunt
atinse populaţiile ţinta şi/sau se produc efectele dorite.
O altă clasificare a tipurilor de evaluare se referă la unitatea de analiza.
Astfel putem avea:
evaluarea procesului;
evaluarea impactului;
evaluări pe parcurs, efectuate în mijlocul programului cu scopul de a ne ajuta la
îndeplinirea următoarei faze a programului;
evaluări ulterioare desfăşurate după ce programul s-a încheiat;
evaluări în timp real, se efectuează pe tot parcursul desfăşurării programului
furnizându-ne informaţii despre progresul programului şi realizările sale;
evaluări retrospective orientate spre impactul programului;
evaluări prospective care ne permit să luăm decizia dacă să începem sau nu un
program.
Un alt tip de clasificare adaptat după Trochim, 2002 analizează tipurile majore de
evaluare şi componentele fiecăruia.
Astfel, în evaluarea formativă sunt incluse:
evaluarea nevoilor, care ne spune cine are nevoie de program, cât de mare este nevoia
şi cum ar putea fi aceasta satisfăcută;
posibilitatea evaluării, care ne spune dacă evaluarea este fezabila şi cum ar putea
beneficiarii să determine şi să influenţeze cât de folositoare va fi aceasta;
conceptualizarea structurata, ce conţine definirea programului, a populaţiei ţinta şi
posibilele rezultate;
evaluarea implementării, ce investighează procesul prin care se realizează programul
incluzând şi posibilele strategii alternative.
În evaluarea sumativă avem:
evaluarea rezultatelor care ne arăta dacă avem efecte datorate doar programului asupra
populaţiei ţinta;
evaluarea impactului care este o categorie mai largă şi încearcă să stabilească toate
efectele, intenţionate sau nu ale programului făcând o distincţie cât mai clară între
acestea;
analiza cost-eficienta şi analiza cost-beneficiu ce ne răspund la întrebarea “cât de
eficient este programul” în termeni băneşti;
analiza secundară ce reexaminează datele existente pentru a pune noi întrebări şi a
folosi metode care nu au fost folosite anterior;
meta-analiză, care integrează estimările mai multor studii de evaluare pentru a ajunge
la un răspuns general la o întrebare de evaluare
Pentru a uşura relaţia cu mediul a apărut evaluarea participativă, o formă de evaluare în care
participă toate părţile implicate în program adică beneficiarii programului, organizaţia care a
implementat programul, partenerii şi finanţatorii programului.
METODE ŞI TIPURI DE EVALUARE:
Exista metode care uneori sunt considerate tipuri de evaluare, la fel cum există tipuri
de evaluare considerate uneori metode.
Cele mai des utilizate metode şi tipuri de evaluare sunt:
· TIPURI DE EVALUARE:
evaluarea formativă;
evaluarea sumativă;
evaluarea reactiva;
evaluarea prestabilită;
evaluarea ex-ante;
evaluarea interim;
evaluarea ex-post;
evaluarea participativă;
evaluarea bazată pe teorie;
evaluarea impactului.
· METODE DE EVALUARE:
evaluarea procesului;
evaluarea rezultatelor;
evaluarea nevoilor;
analiza SWOT;
analiza cost-beneficiu (ACB);
analiza cost-eficienta.
Pentru realizarea fiecărui tip de evaluare pot fi utilizate una sau mai multe metode de
evaluare.Spre exemplu, pentru evaluarea ex-ante poate fi utilizată una sau mai multe din
următoarele metode: evaluarea nevoilor, analiza SWOT, ACB.
Prin evaluarea nevoilor vom putea determina relevanta proiectului.Desigur nu este
vorba doar de nevoile beneficiarilor ci de nevoile tuturor celor implicaţi în proiect.Vom
identifica şi ierarhiza nevoile grupului ţinta, ale implementărilor şi ale societăţii în general.
După o corectă ierarhizare a acestor nevoi în funcţie de obiectivele proiectului vom
putea aduce îmbunătăţiri designului proiectului.
Prin analiza SWOT pot fi identificate punctele tari, cele slabe, oportunităţile şi
ameninţările semnificative pentru programul său proiectul evaluat.Analiza SWOT se referă în
principal la contextul proiectului.
Analiza cost-beneficiu se referă la dimensiunea financiară a proiectului. Răspunde la
întrebări precum: “ Care sunt costurile şi care sunt beneficiile preconizate ale programului?
Aceasta în cazul unei evaluări ex-ante.În cazul unei evaluări interim sau ex-post putem vorbi
despre costurile şi beneficiile realizate până într-un anumit moment al programului, respectiv
până la finalul implementării.
MODELE UTILIZATE ÎN EVALUAREA DE PROGRAME
Cercetarea privind modele de evaluare a programelor şi proiectelor a cunoscut o
dezvoltare deosebită în ultimii ani însă a fost mereu în atenţia cercetătorilor şi practicienilor.
Demersul este specific autorilor clasici în domeniul evaluării (Michael Quinn Patton, Michael
Scriven, Peter H. Rossi) cărora li s-au alăturat o serie de autori proveniţi mai ales din mediul
academic (Daniel Stufflebeam,Egon Guba, Yvonna Lincoln, etc).
Modelele orientate spre rezultate se înscriu în evaluarea sumativă.Modelul scopului
îndeplinit este modelul clasic în care rezultatele sunt evaluate strict prin prisma scopului şi a
obiectivelor prestabilite ale unui program.Întrebarea de bază în acest caz este: “În ce măsură
au fost realizate obiectivele?” iar criteriile de evaluare sunt derivate din scopul şi obiectivele
programului.
Modelul efectelor produse urmăreşte identificarea tuturor consecinţelor pe care un
program le produce sau ar putea să le producă.Acest model este însă adesea criticat pentru
inexistenta unor criterii clare de evaluare.
Modelele explicative sunt modele orientate pe proces şi corespund evaluării
formative.Acest model de evaluare urmăreşte evoluţia programului din momentul designului,
pe parcursul implementării şi până după implementare.
Modele sistemice materializează o abordare sistemica în câmpul evaluării. Acestea
analizează input-ul, structura, procesele şi output-ul în termeni de rezultat.Evaluarea poate fi
organizată pe compararea dintre input-ul, procesul şi output-ul planificat şi cele realizate
efectiv sau pe anumite tipuri de benchmarking care compara rezultatele unui anumit proiect
cu rezultatele unor proiecte similare implementate de organizaţii similare într-un context
comparabil, care sunt considerate excelente.
Modele economice (cost-eficienta, cost-eficacitate, cost-beneficiu) au la bază, până la
un anumit nivel, perspectiva sistemica.Ele sunt diferite de modelele sistemice pentru că
raportează rezultatele costurilor implicate în proiect.
Modelele centrate pe actorii implicaţi (modelul orientat pe beneficiar, modelul
orientat pe participanţi, modelul orientat pe opinia experţilor) au la baza criterii de evaluare
propuse de particiantii la proiect .
Modelele centrate pe teorie evaluează validarea teoriei programului care stă la baza
unei anumite intervenţii.Întrebările specifice acestui model sunt: “Ce funcţionează şi în ce
context? Exista erori detectabile în teoria programului?”
Modelul CIPP (Context, Input, Proces, Produs) transpune evaluarea bazată pe
rezultate într-o evaluare a eficacităţii şi sustenabilităţii, facilitând în acelaşi timp
metaevaluarea şi sinteză.
Modelul calitativ propune utilizarea metodelor calitative pentru evaluarea de
programe cu precădere în anumite situaţii când este necesară aprofundarea unor aspecte ale
programului evaluat.În cazul acestui model de evaluare întrebările sunt de natura calitativă:
“Cum au fost îndeplinite obiectivele programului?” sau “De ce nu au fost îndeplinite anumite
obiective ale programului?”.Criteriile de evaluare sunt stabilite prin obiectivele proiectului.
STUDIU DE CAZ : PROGRAMUL PENTRU DEZVOLTAREA ABILITĂŢILOR
ANTREPRENORIALE ÎN RÂNDUL TINERILOR ŞI FACILITAREA ACCESULUI
LA FINANŢARE
- START -
I. Definirea programului şi obiective
Programul pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale în rândul tinerilor şi
facilitarea accesului acestora la finanţare – START, este un program de încurajare şi de
stimulare a înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii.
Obiectivul programului îl constituie stimularea înfiinţării de noi întreprinderi, mici şi
mijlocii, îmbunătăţirea performanţelor economice ale celor existente, creşterea potenţialului
de accesare a surselor de finanţare şi dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale ale
întreprinzătorilor în scopul implicării acestora în structuri economice private.
Pot beneficia de prevederile Programului START societăţile comerciale
(microîntreprinderi, întreprinderi mici şi mijlocii) care îndeplinesc cumulativ, la data
completării planului de afaceri online, următoarele criterii de eligibilitate:
1) sunt organizate în baza legii ca şi societăţ comerciale;
2) sunt IMM (au până la 249 de angajaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la
50 milioane euro sau deţin active totale de până la 43 milioane euro, echivalent în lei -
prin active totale se înţelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli în
avans);
3) au capital social integral privat şi sunt persoane juridice române;
4) nu au beneficiat de alocaţie financiară nerambursabilă în cadrul Programului START în
anii anteriori şi nu au asociaţi, acţionari sau administratori care deţin sau au deţinut
calitatea de asociaţi/acţionari/administratori ai altor societăţi comerciale care au
beneficiat de alocaţie financiară nerambursabilă în cadrul programului în anii anteriori.
5) administratorul societăţii este cetăţean român şi are cel puţin studii medii definitivate (cu
diplomă de bacalaureat sau adeverinţă care să ateste finalizarea studiilor);
6) au cel mult 2 ani de la înregistrare la Registrul Comerţului la data completării online a
planului de afaceri şi obiectul de activitate pe care accesează este eligibil în cadrul
programului.
7) nu au datorii la bugetul general consolidat şi la bugetele locale, atât pentru sediul social,
cât şi pentru toate punctele de lucru.
8) nu se află în stare de dizolvare, reorganizare judiciară, lichidare, executare silită, închidere
operaţională, insolvenţă, faliment sau suspendare temporară a activităţii;
9) nu au fost subiectul unei decizii a Comisiei Europene de recuperare a unui ajutor de stat
sau, în cazul în care au făcut obiectul unei astfel de decizii, aceasta a fost deja executată şi
creanţa integral recuperată.
2. Tipuri de ajutor financiar
Prin Programul START se finanţează implementarea Planurilor de Afaceri , în ordinea
descrescătoare a punctajelor obţinute la înscrierea online, în următoarele condiţii:
a) Schema de finanţare cu credit bancar:
Alocaţie Financiară Nerambursabilă – maxim 70% din valoarea cheltuielilor eligibile
aferente proiectului, dar nu mai mult de 100.000 lei/beneficiar;
Credit bancar – minim 30% din valoarea cheltuielilor eligibile aferente proiectului,
dar nu mai mult de 50.000 lei/beneficiar - acordat de către instituţia de credit
parteneră.
Instituţia de credit parteneră poate acorda finanţare şi pentru cheltuielile neeligibile aferente
proiectului, dar în afara programului.
Contribuţie proprie (dacă este cazul).
b) Schema de finanţare fără credit bancar :
Alocaţie Financiară Nerambursabilă – maxim 70% din valoarea cheltuielilor eligibile
aferente proiectului, dar nu mai mult de 100.000 Lei/beneficiar
Contribuţie proprie – minim 30% din valoarea cheltuielilor eligibile aferente
proiectului.
3. Evaluarea
Verificarea din punct de vedere administrativ şi al eligibilităţii se va face în termen de
5 zile lucrătoare de la data expirării termenului se realizează de către Unităţile de Programare,
Selectare, Evaluare şi Contractare (UPSEC) din cadrul Oficiului Teritorial pentru
Întreprinderi Mici şi Mijlocii (O.T.I.M.M.).
Analiza din cadrul UPSEC-OTIMM are ca finalitate stabilirea uneia din următoarele
decizii:
1. acceptarea din punct de vedere administrativ şi al eligibilităţii proiectului. UPSEC va
transmite solicitanţilor admişi o scrisoare de aprobare a proiectului din punct de vedere
administrativ şi a eligibilităţii,
2. respingerea proiectului, în cazul în care, în urma verificării, se constată neîndeplinirea
criteriilor, solicitantului fiindu-i transmisă Scrisoarea de respingere de către UPSEC din
cadrul OTIMM.
3. solicitarea de clarificări, aplicantului fiindu-i transmisă Scrisoare de solicitare clarificări.
Completările solicitate se depun la OTIMM în 48 de ore de la înştiinţare. Nedepunerea
clarificărilor solicitate în termen conduce la respingerea proiectului.
4. Monitorizare şi control
Monitorizarea şi controlul beneficiarilor Programului se va face de către Unitatea de
Monitorizare, Control şi Raportare ( UMCR ) din cadrul OTIMM.
Verificarea la faţa locului vizează stadiul de realizare a investiţiei, realitatea,
legalitatea şi regularitatea operaţiunilor economico-financiare. Se va urmări realizarea
indicatorilor economico-financiari (media anuală a angajaţilor, cifra de afaceri anuală, profitul
brut anual).
Pe durata efectuării controlului la adresa unde întreprinderea a realizat investiţia şi la sediul
social, echipa de control trebuie să aibă acces la documentele contabile, în original.
Beneficiarii alocaţiilor financiare nerambursabile au obligaţia de a raporta efectele
participării la Program către UMCR din cadrul OTIMM, pentru o perioadă de 3 ani, începând
cu anul următor acordării alocaţiei financiare nerambursabile. În cazul neîndeplinirii acestei
prevederi, operatorul economic nu va mai putea beneficia de niciunul dintre programele de
finanţare din bugetul Ministerului Economiei pentru o perioadă de 3 ani.
5. Indicatori de evaluare folosiţi pentru programul START
Evaluarea firmelor nou-înfiinţate
Administratorul a absolvit min. 1 curs de educaţie antreprenorială susţinut de un
furnizor acreditat de către Ministerul Educaţiei, Ministerul Muncii, UNCTAD (5 pct).
Activitatea pe care accesează: Producţie (15 pct), Servicii (10 pct), Comerţ (5 pct).
Creare de locuri de muncă: 3 locuri de muncă (15 pct), 2 locuri de muncă (10 pct), 1
loc de muncă (5 pct), din care min. 1 loc creat prin ANOFM din categoria persoanelor
dezavantajate social la angajare(5 pct).
Societatea/Asociatul nu a beneficiat de finanţare în cadrul programelor naţionale (10
pct).
Implementarea proiectului în mediul rural (15 pct).
Solicitarea de credit prin program (5 pct).
Ponderea investiţiilor în echipamente reprezintă min. 50% din valoarea cheltuielilor
eligibile înscrise în planul de afaceri (10 pct).
Cash Flow pozitiv pe toţi anii previzionaţi (20 pct).
Evaluarea firmelor cu activitate
Administratorul a absolvit min. 1 curs de educaţie antreprenorială susţinut de un
furnizor acreditat de către Ministerul Educaţiei, Ministerul Muncii, UNCTAD (5 pct).
Întreprinderea a obţinut profit din activitatea de exploatare în 2012 (5 pct).
Activitatea pe care accesează: Producţie (10 pct), Servicii (7 pct), Comerţ (5 pct).
Creare de locuri de muncă: 3 locuri de muncă (15 pct), 2 locuri de muncă (10 pct), 1
loc de muncă (5 pct), din care min. 1 loc creat prin ANOFM din categoria persoanelor
dezavantajate social la angajare(5 pct).
Societatea are la momentul înscrierii online: min. 1 angajat (3 pct), min. 2 angajaţi (5
pct).
Societatea/Asociatul nu a beneficiat de finanţare în cadrul programelor naţionale (10
pct).
Implementarea proiectului în mediul rural (10 pct).
Solicitarea de credit prin program (5 pct).
Ponderea investiţiilor în echipamente reprezintă min. 50% din valoarea cheltuielilor
eligibile înscrise în planul de afaceri (10 pct).
Cash Flow pozitiv pe toţi anii previzionaţi (20 pct)
CONCLUZII
Managementul de proiect consta în planificarea, organizarea şi gestionarea
(controlul) sarcinilor şi resurselor ce urmăreşte atingerea unui anumit obiectiv, în
condiţiile existenţei unor constrângeri referitoare la timp, resurse şi costuri.
Din punctul de vedere al relaţiei proiect - program, primul dintre aceste două
elemente poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. Aşa cum există
programe care conţin proiecte pot exista şi proiecte al căror scop este definirea şi crearea
unui program.
Monitorizarea este extrem de importantă în planificarea şi implementarea unui proiect.
Poate fi comparată cu mersul pe bicicletă - doar privind înainte poţi alege direcţia corectă.
Un PM care vrea să controleze prea mult va demotiva echipa, membrii considerând că
sunt tratați ca niște copii; un PM care are un nivel de control redus va fi considerat lipsit
de interes și de autoritate și echipa va fi, la fel, demotivată.
Pentru realizarea fiecărui tip de evaluare pot fi utilizate una sau mai multe metode de
evaluare. Spre exemplu, pentru evaluarea ex-ante poate fi utilizată una sau mai multe din
următoarele metode: evaluarea nevoilor, analiza SWOT, ACB.
Tendinţa pe plan internaţional este de a utiliza concomitent mai multe modele de
evaluare atent alese şi adaptate. Studiile şi rapoartele de evaluare trebuie să răspundă din
ce în ce mai mult atât unor întrebări privind procesul, cât şi unor întrebări privind
rezultatele; interesează în acelaşi timp efectele economice şi cele de impact social.
Bibliografie
Guvernul Romaniei - Directia Politici Publice - Ghid de monitorizare si
evaluare
Raluca Garboan – Metode utilizate in evaluarea programelor
METC – Analiza politicilor publice si evaluarea programelor in
admnistratia publica
http://www.fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=Regional
http://www.finantare.ro/
top related