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Db ´{} I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN AAM
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PRESENTA:
Margarita Ramírez Lagunas
Directora de Tesis:
Dra. Susana Asela Garduño Román
México, D.F. Septiembre, 2013
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RESUMEN
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a un gran número de competidores lo que
les obliga a implementar acciones encaminadas a mejorar el servicio al cliente, para
obtener una percepción positiva que los lleve a posicionar sólidamente su marca. Por lo
que, hoy en día la satisfacción de los clientes representa una ventaja competitiva para
cualquier organización.
Esta investigación tuvo como propósito principal, con base en los resultados obtenidos,
desarrollar una propuesta de Kanban como estrategia de mejora para que Assa Abloy
México alcance la satisfacción de sus clientes con el servicio que les ofrece. Durante el
desarrollo de esta investigación se detectó que las fallas principales eran las entregas
incompletas, entregas fuera de tiempo y errores en el surtido y para identificar el nivel de
incidencia de cada una de estas fallas se llevó a cabo la aplicación de un cuestionario para
los clientes y otro para los agentes de ventas.
De acuerdo con los resultados obtenidos de esta aplicación fue posible diseñar la
propuesta mencionada de Kanban que permita asegurar la reposición del inventario en el
Centro de Distribución y se disminuyan las fallas arriba mencionadas. Con esto se espera
que se mejore el nivel de servicio ofrecido al cliente y se diseñe un canal de comunicación
que facilite el flujo de información cliente-vendedor para que los agentes de ventas tengan
acceso al estatus de los pedidos de los clientes y a los tiempos de entrega de los artículos,
para así incrementar las ventas de la empresa y mantener la fidelidad de los clientes.
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II
ABSTRACT
Today organizations are faced with a large number of competitors forcing them to
implement actions aimed at improving the service offer to customers. From here the firm
will obtain a positive perception that will take it to firmly position its brand. So, today the
satisfaction of clients represents a competitive advantage for any organization.
This research had as main purpose, based on its results, to develop a Kanban proposal, as
a strategy for improvement, in this sense Assa Abloy México will be able to reach the
customer satisfaction. During the development of this research several faults were
identified such as incomplete deliveries, deliveries outside time and errors in the
assortment. In order to identify the level of impact of each one of these faults the
application of a questionnaire for customers and another for sales agents took place.
According to the results obtained it was possible to design the Kanban proposal mentioned
above. Therefore, the replenishment of inventory in the distribution center and other
shortcomings is expected to be diminished. As a result the level of service offered to clients
is expected to improve, at the same time a communication channel will be designed to
facilitate the flow of information between clients and sales men with the purpose to facilitate
them access to the status of customer orders and items delivery times. In this way the
company will have the possibility to increase its sales and keep the loyalty of the
customers.
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III
I N D I C E
RESUMEN ................................................................................................................................................... I
ABSTRACT ................................................................................................................................................. II
Relación de Tablas ..................................................................................................................................... I
Relación de Figuras .................................................................................................................................... I
Relación de Gráficas................................................................................................................................... I
Siglas y Abreviaturas .................................................................................................................................. I
Glosario ........................................................................................................................................................ I
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ......................................................................................... 2
1.1 El sector de la industria metalmecánica ........................................................................................ 2
1.2 El grupo Assa Abloy ........................................................................................................................ 3
1.3 Antecedentes de Assa Abloy México ............................................................................................. 6
1.3.1 Estructura organizacional de la empresa AAM ...................................................................... 9
1.4 Descripción del problema .............................................................................................................. 11
1.4.1 Funciones del Centro de distribución .................................................................................... 11
1.4.2 Indicadores del nivel de servicio al cliente ........................................................................... 11
1.5 Enunciado del Problema .............................................................................................................. 15
1.6 Objetivos ......................................................................................................................................... 15
1.6.1. Objetivo General .................................................................................................................... 15
1.6.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 15
1.7 Preguntas de investigación ........................................................................................................... 16
1.8 Justificación .................................................................................................................................... 16
1.9 Breve descripción del método de investigación. ......................................................................... 17
CAPÍTULO II Marco Teórico .................................................................................................................. 19
2.1 La cadena de suministro ............................................................................................................... 19
2.1.1 El surtido de los pedidos ........................................................................................................ 22
2.2 La relevancia del servicio al cliente .............................................................................................. 23
2.3 Medidas de desempeño del nivel de servicio al cliente. ............................................................ 25
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IV
2.4 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman .................................................................... 26
2.5 Estrategias ...................................................................................................................................... 32
2.5.1 Tipos de Estrategias ............................................................................................................... 32
2.6 La Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). ......................................................................... 34
2.6.1 Las 5 S´s .................................................................................................................................. 36
2.6.2 Justo a tiempo (JIT) ................................................................................................................ 39
2.6.3 El Kanban ................................................................................................................................ 41
2.6.4 Células de manufactura ......................................................................................................... 52
2.6.5 Single Minute Exchange of Die (SMED) ............................................................................... 53
CAPÍTULO III MÉTODO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 56
3.1 Tipo de estudio y Diseño de investigación. ................................................................................. 56
3.2 Supuesto teórico ............................................................................................................................ 57
3.3 Definición de las variables bajo estudio ....................................................................................... 57
3.4 Instrumentos de recolección ......................................................................................................... 58
3.5 Población y muestra ...................................................................................................................... 60
3.6 Pilotaje o pre-test ........................................................................................................................... 62
3.7 Trabajo de campo .......................................................................................................................... 62
3.8 Análisis y discusión de resultados ................................................................................................ 63
CAPÍTULO IV PROPUESTA DE UN MODELO DE KANBAN COMO ESTRATEGIA DE MEJORA
DEL SERVICIO AL CLIENTE ................................................................................................................. 78
4.1 Modelo propuesto de Kanban ....................................................................................................... 78
4.2 Plan de actividades encaminadas a mejorar el servicio al cliente derivadas de la aplicación del Kanban. ........................................................................................................................................... 82
4.3 Desarrollo de las tácticas .............................................................................................................. 83
4.4 Resultados esperados ................................................................................................................... 85
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................ 88
Bibliografía ................................................................................................................................................ 90
ANEXOS ................................................................................................................................................... 93
Anexo 1. Cuestionario de aplicación (clientes)................................................................................. 93
Anexo 2. Cuestionario de aplicación (agentes de ventas) ............................................................... 96
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Relación de Tablas
Tabla 1 Backorder de producto terminado ............................................................................................ 13
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio.......................................................................... 28
Tabla 3 Variables bajo estudio................................................................................................................ 59
Tabla 4 Participación por zona de los agentes de ventas. ................................................................... 61
Tabla 5 Tamaño de los clientes .............................................................................................................. 65
Tabla 6 Comparación entre clientes y agentes de ventas ................................................................... 75
Tabla 7 Esquema de Kanban propuesto para AAM ............................................................................. 80
Tabla 8 Tácticas para mejorar el servicio al cliente. ............................................................................. 83
Relación de Figuras Figura 1 Organigrama de Assa Abloy México ......................................................................................... 9
Figura 2 Modelo SERVQUAL ................................................................................................................ 31
Figura 3 Mapa de Operación de la Manufactura Esbelta ..................................................................... 35
Figura 4 Modelo de Kanban Toyota ....................................................................................................... 47
Figura 5 Funcionamiento de Kanban de retiro y Kanban de producción ............................................ 49
Figura 6 Tarjeta Kanban para componentes ......................................................................................... 81
Relación de Gráficas Gráfica 1 Medición del Cumplimiento del OFR ..................................................................................... 12
Gráfica 2 Registro de errores en el surtido ............................................................................................ 14
Gráfica 3 Antigüedad de AAM como proveedor .................................................................................... 64
Gráfica 4 Tamaño de los clientes encuestados .................................................................................... 65
Gráfica 5 Importancia de AAM como proveedor. .................................................................................. 66
Gráfica 6 Frecuencia de pedidos ............................................................................................................ 66
Gráfica 7 Resultado de entregas ............................................................................................................ 67
Gráfica 8 Fechas de entrega................................................................................................................... 68
Gráfica 9 La entrega de pedidos cumple con sus expectativas o necesidades ................................. 69
Gráfica 10 El surtido de los pedidos se realiza sin errores .................................................................. 69
Gráfica 11 Se respetan los precios pactados al momento de realizar sus pedidos. ......................... 70
Gráfica 12 Los agentes de venta ofrecen un trato amable y cordial. .................................................. 71
Gráfica 13 Problemas reportados por los clientes ................................................................................ 73
Gráfica 14 Resolución de problemas ..................................................................................................... 74
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Siglas y Abreviaturas
CANACINTRA Cámara Nacional de la Industria de la Transformación.
OFR Order fill rate
APICS American Production and Inventory Control Society" (Asociación
Americana de Control de Producción e Inventarios).
CSCMP Council of Supply Chain Management Professional (Consejo de
Administración de la cadena de suministros profesionales).
sku Stock keeping unit (número de referencia).
Cedis Centro de Distribución
AAM Assa Abloy México
SMED Single Minute Exchange Die
JIT Just in time (Justo a tiempo).
IT Information Technologies (Tecnologías de la información).
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Glosario
Backlog: Todas aquellas órdenes de los clientes recibidas pero aún no
embarcadas. Se refiere a órdenes abiertas o pendientes por embarcar
hasta que llegue su fecha de vencimiento. (Diccionario APICS, 2008).
Backorder: Todas aquellas órdenes pendientes, es decir, una demanda inmediata
(o atrasada) de un artículo cuyo inventario es escaso para satisfacer la
demanda. (Diccionario APICS, 2008).
Kanban: Un mecanismo de señalamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la
producción o movimiento de un artículo dentro de un sistema de jalar.
Un proceso precedente utilizando Kanban comunica lo que requiere
en términos de especificación y cantidad en el momento requerido.
(http://lean.mty.itesm.mx/glosario_de_terminos/glosario_de_terminos.html#25).
Gap: Término inglés que se traduce como diferencia, brecha, déficit. Se
utiliza para referirse a la diferencia existente entre los valores de dos
magnitudes que son comparadas. (http://www.economia48.com).
http://lean.mty.itesm.mx/glosario_de_terminos/glosario_de_terminos.html#25
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INTRODUCCIÓN
La razón de ser de toda organización son sus clientes, de ahí la preocupación de
conseguir, mantener y aumentar su número para tener una organización sólida y con
mejores ingresos. Sin embargo, a pesar de que se está consciente de esta situación, el
mayor porcentaje de pérdida de clientes en las empresas es por el mal servicio. Perder a
un cliente es muy fácil, basta con brindarle un mal servicio para que se aleje, ya que un
cliente podrá dejar pasar un error si se le atiende correctamente y se le brinda una
solución eficaz, pero es muy difícil que deje pasar una atención poco profesional.
Por lo tanto es necesario disponer de personal capacitado para atender a los clientes, que
esté dispuesto a brindar un servicio de calidad y a cubrir los requerimientos y necesidades
que se identifiquen, ya que esto garantizará la satisfacción del cliente y aumentará su
confianza y fidelidad hacia la empresa.
En este sentido la empresa Assa Abloy México, consciente de la importancia de mantener
un buen nivel de servicio, ha buscado estrategias que le permitan mantener y mejorar su
posición de liderazgo en el mercado. Con este propósito se realizó una investigación que
permitiera identificar las causas de las fallas en el servicio para que con los resultados
obtenidos se diseñara una propuesta pertinente. Con este propósito se elaboró un
cuestionario que pretendió conocer la percepción de los clientes y para reforzar esta
información se aplicó otro para los agentes de ventas de la empresa que ofrecieron una
visión interna. Los resultados de ambos instrumentos fueron importantes para identificar
dos enfoques de las causas del problema mencionado.
En esta tesis se exponen las fallas detectadas en el nivel de servicio desde el punto de
vista de, los clientes y de los agentes de ventas que coincidieron en algunos aspectos
como el que se refiere a las entregas incompletas de productos que resultó ser de los más
representativos. Sin embargo otros aspectos que mencionaron como relevantes fueron las
entregas fuera de tiempo y los errores en el surtido. Lo anterior permitió definir una
propuesta para mejorar el nivel de servicio de la empresa, por lo que se tomó como base
el modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas de
la Manufactura Esbelta expuestas en el marco teórico, de donde se seleccionó el Kanban
por ser la que mejor se adapta a las necesidades de esta empresa.
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2
La tesis se dividió en cuatro capítulos. En el capítulo I se expone la situación problemática
de Assa Abloy México, los antecedentes de la organización, el enunciado del problema, se
incluye también el objetivo general y los objetivos específicos así como las preguntas de
investigación.
El capítulo II se refiere al marco teórico, que se inicia con la cadena de suministro,
posteriormente se expone el modelo de calidad de Parasuraman, Zeithaml y Berry que
sirvió como base para el desarrollo de la investigación y se concluye con la descripción de
diversas herramientas de Manufactura Esbelta, entre ellas el Kanban.
El capítulo III trata del método de investigación empleado de acuerdo con las variables
bajo estudio, también se muestra el trabajo de campo donde se abarcó a los clientes y
agentes de ventas y se termina este capítulo con el análisis de los resultados obtenidos.
En el capítulo IV se presenta la propuesta para Assa Abloy México que es un modelo de
Kanban y el plan de actividades a seguir para su implementación. Finalmente se
presentan las conclusiones y recomendaciones, así como también las áreas de
oportunidad para el desarrollo de investigaciones futuras.
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C A P Í T U L O I
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
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CAPÍTULO I SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
En el presente capítulo se describen los antecedentes del sector de la industria
metalmecánica a la que pertenece la empresa AAM; sus divisiones a nivel mundial,
antecedentes, principales competidores y su situación actual.
Posteriormente se expone la problemática de la que se deriva el enunciado del problema,
las preguntas de investigación y los objetivos, además se presenta un bosquejo del
método de investigación.
1.1 El sector de la industria metalmecánica
La industria metalmecánica es un sector conformado por las máquinas industriales y las
herramientas suministradas a otras industrias del mismo ramo que tiene como insumo
principal el metal y las aleaciones de hierro. Este sector se compone de dos segmentos: el
de las industrias metálicas básicas y el de los productos metálicos, maquinaria y equipo,
en este último se incluye a la industria automotriz y de autopartes que es el más
importante de la industria manufacturera del país al contribuir con el 31% al PIB nacional
de acuerdo a la información del Mercado de Valores, NAFINSA (www.contactopyme.gob.mx).
La industria metalmecánica está compuesta por 13 ramas productivas, de ellas la de
mayor importancia a nivel nacional, es la industria automotriz con 16.7% de participación,
seguida por la industria metálica básica del hierro y el acero (con 10.4%); otros productos
metálicos participan con 8.8%, autopartes con 8.2%, maquinaria y equipo no eléctrico con
6.9%, y las restantes 7 ramas industriales con el 49%. (www.contactopyme.gob.mx).
De acuerdo con CANACINTRA, los productos de cerrajería se encuentran clasificados en
el sector 1 industrial metal-mecánico, en la rama 88, que se refiere a la fabricación de
cerraduras, candados, herrajes y similares.
Hasta hace algunos años, el sector de los fabricantes de cerrajería a nivel mundial se
caracterizaba por la presencia de un gran número de pequeños fabricantes o empresas
familiares, que evolucionaron como consecuencia de una concentración de empresas y la
incorporación de varias multinacionales.
Los productores de accesos de seguridad a nivel mundial dividen sus productos en
cerraduras mecánicas y accesorios de seguridad. El 48% del total lo conforman las de tipo
http://www.contactopyme.gob.mx/
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3
electromecánico, el 33% corresponde a accesos automatizados para puertas y accesos
tecnológicos de identificación, y el 19% a las de seguridad exclusiva para puertas.
El grupo Assa Abloy tiene una amplia cobertura a nivel mundial ya que, actualmente el
15% de productos del mercado de manufactura de accesos de seguridad están fabricados
por empresas de este grupo. 27% son fabricantes de dispositivos para protecciones de
seguridad, 2% fabricantes de alarmas contra incendios, 40% fabricantes de seguridad de
puertas y ventanas, 3% de protección contra robos, 4% de accesos de control en IT, y 9%
en centros de alarma de diversa índole.
Las empresas dedicadas a la manufactura de productos de seguridad en todo el mundo
tienen diferencias bien marcadas. Las empresas norteamericanas se dedican a la
producción de cerraduras mecánicas de tipo simple, el mercado europeo produce
mecanismos de alta seguridad para hogares, cerraduras electromecánicas y puertas
automáticas; en Asia se enfocan a la producción de cerraduras mecánicas de uso
residencial derivado de la gran urbanización y desarrollo de la población de esa región,
además de que en China se encuentran empresas de manufactura que maquilan accesos
de seguridad a empresas latinoamericanas y europeas.
1.2 El grupo Assa Abloy
Assa Abloy es la empresa líder en soluciones de apertura dedicada a satisfacer las
necesidades de los clientes finales en seguridad y conveniencia. Este grupo se formó en la
región nórdica en 1994; de la unión de Assa AB, división de la compañía sueca Securitas,
y la adquisición de la compañía finlandesa de cerraduras Abloy. Este grupo ingresó a la
bolsa de Estocolmo el 8 de noviembre de 1994 desde entonces se ha extendido debido a
la combinación de crecimiento orgánico y adquisiciones adicionales que le han permitido
satisfacer el crecimiento en sectores urbanos de las necesidades de vivienda para
proteger el hábitat de las personas. Sus productos satisfacen la necesidad de mantener
puertas seguras con cerraduras mecánicas, electromecánicas, electrónicas, controles de
acceso y de llave de emisión electrónica, sistemas automáticos para puertas y de
dispositivos de salida, entre otros (www.assaabloy.com).
El grupo ha pasado de ser una empresa regional a un grupo internacional con 15% del
mercado mundial en cinco divisiones que abarcan los cinco continentes: América, EMEA,
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(Europe, the Middle East and Africa), Asia Pacific; Global Technologies, Entrance
Systems, que cubren 50 países con 150 empresas como distribuidores autorizados con
más de 37,000 empleados y con ventas alrededor de 37 millones de coronas suecas, al
cierre de 2010 (www.assaabloy.com).
A continuación se presenta cada una de estas divisiones haciendo una reseña del
personal empleado en cada una de ellas y su porcentaje de participación en las ventas:
División EMEA (Middle East and Africa).
Esta división fabrica y vende cerraduras, cilindros, soluciones electromecánicas, puertas
de seguridad en Europa, Oriente Medio y África. Sus marcas son Abloy, Assa, Ikon, Tesa,
Yale y Vachette. Actualmente tiene cerca de 12,500 empleados y la central se encuentra
en Londres, Reino Unido. Las ventas de esta división representan cerca del 39% del total
del grupo.
La división de Asia Pacific
Comprende países como Australia, Nueva Zelanda y China, su central se encuentra en
Hong Kong. Sus marcas son: Lockwood, Guli, Wangli, Baodean, Tianming, Shenfei,
Interlock y IRevo. Actualmente registra 7,200 empleados como una de las divisiones de
mayor crecimiento a pesar de que las ventas son sólo del 9%, el mercado chino le da
impacto en todo el mundo.
La división de América.
Incluye empresas de Estados Unidos, Canadá, México y Sudamérica con sede en New
Haven, Connecticut, Estados Unidos registra las mayores ventas en el mercado
estadounidense, en Sudamérica, Brasil representa el mercado de mayor crecimiento en
los últimos dos años (Assa Abloy Annual Report 2011) Las marcas importantes de este
sector son Corbin, Russwin, Curries, Emtek, Medeco, Phillips, Sargent y La Fonte. Esta
división tiene 8,600 empleados, y sus ventas representan el 30% del total del grupo con
una aportación del 36% de las utilidades (Assa Abloy Annual Report 2011).
http://www.assaabloy.com/
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Además de las divisiones anteriores el grupo tiene otras dos especializadas en soluciones
de apertura dirigidas a segmentos muy específicos, como son la División Global
Technologies y la División Entrance Systems :
División Global Technologies
Aquí se fabrican y venden soluciones electrónicas de control de acceso, sistemas de
emisión de tarjetas, tecnología de identificación y soluciones electrónicas de seguridad
para hoteles. Se compone de dos unidades: Grupo HID y Assa Abloy Hospitality, que
ofrecen sus soluciones a nivel global. Las marcas más representativas son HID, Fargo,
VingCard, Elsafe, Orion. Registra a 2,600 empleados con ventas del 9% del grupo, su
central se encuentra en Estocolmo, Suecia.
División Entrance Systems
Fabrica y vende sistemas de puertas automáticas que se comercializan bajo la marca
Besam y EntreMatic, con producción en Suecia, Gran Bretaña, Estados Unidos y China,
con 2,100 empleados y ventas que representan el 13% del total de grupo, su central está
en Landskrona, Suecia.
Los principales competidores del grupo Assa Abloy son: Ingersoll-Rand, Stanley Works,
Dorma, Kaba y Black & Decker, tres de estos se encuentran en Estados Unidos y dos en
Europa. La fortaleza de estos competidores está en sus mercados de origen, aunque
ninguno de ellos ostenta la presencia internacional del grupo Assa Abloy.
De acuerdo a datos del Annual Report 2010 (del grupo), se ha mantenido el liderazgo, en
los Países Bajos, Francia, Reino Unido, Estados Unidos, Sudáfrica y China, así también
en Australia y Asia. Además en el segmento de cerraduras electromecánicas encabeza el
desarrollo de productos y participación de mercado en seguridad hotelera.
A nivel mundial, el grupo se ha consolidado con la adquisición de nuevas empresas que le
han permitido incursionar en nuevos mercados como el asiático, con expectativas de
crecimiento en los próximos años. Assa Abloy cuenta con diversas soluciones en apertura
y su misión es brindar seguridad para bienes y personas y hacerles la vida más fácil.
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1.3 Antecedentes de Assa Abloy México
Assa Abloy México, S.A. de C.V. (en adelante AAM), es una empresa mexicana líder en la
fabricación, desarrollo y comercialización de soluciones de acceso para puertas y
ventanas. A nivel nacional, los accesos de seguridad abarcan cerca de 30 millones de
hogares, según la CONAPO. La necesidad de seguridad incluye la forma individual con
viviendas particulares y la colectiva como aeropuertos, hospitales y oficinas. En el país se
ha registrado un cambio en las necesidades de los clientes ya que la inseguridad según
encuestas realizadas por Mitofsky (Marzo, 2012) ha obligado a una mayor demanda de
productos electromecánicos y digitales que les permitan control de acceso ampliado y de
alta seguridad con identificación automatizada y más inteligente para adaptarse a la del
valor de los bienes. Este acontecimiento ha contribuido al desarrollo y crecimiento del
grupo a nivel nacional.
Desde 2001 se consolidó su adquisición por parte del Grupo Assa Abloy y, desde
entonces, pertenece a la división América. Es una empresa que en 50 años ha mantenido
un desarrollo continuo en sistemas de seguridad, ofreciendo la línea de cerraduras,
candados, bisagras y accesorios más completa de México que cumplen con los más altos
estándares de calidad, la organización cuenta además con la certificación ISO 14001. Se
especializan en productos diseñados para herrería, acero, aluminio, carpintería, cerrajería,
muebles y gabinetes y ferretería en general con las siguientes categorías de productos
(www.phillips.com.mx):
Cerraduras de muebles como archiveros, escritorios, displays, gavetas, roperos,
closets, aparadores, vitrinas, mostradores, automóviles, buzones, entre otros.
Cerraduras para perfiles de aluminio como puertas y ventanas de condominios,
escuelas, oficinas, auditorios, hoteles, hospitales, corporativos.
Cerraduras de sobreponer para seguridad estándar o alta seguridad, de uso rudo o
ligero como cocheras, accesos principales, cortinas de acero, zaguanes, puertas
automatizadas, baños, recamaras.
Cerraduras 715 de sobreponer, la preferida para instaladores y contratistas.
Candados, por la simplicidad de su estructura, diseño e instalación es considerado
como la cerradura portátil más versátil del mercado, su gama comprende una
seguridad básica y la alta seguridad.
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Bisagras de aplicación de uso pesado y residencial, para puertas de seguridad de la
familia, bienes o pertenencias.
Accesorios, complementos de seguridad y cuidado de puertas, refuerzan su
seguridad y la protegen de golpes. Esta línea incluye topes, pasadores, resbalones
que facilitan o restringen el acceso, según la posición o movimiento de sus
componentes. Son de fácil instalación y manejo y, se adaptan a todo tipo de
puertas.
Herrajes, son jaladeras y perillas que sirven como elementos decorativos para los
muebles, facilitan su manejo y acción y son el complemento ideal para un efectivo
manejo de cajones y puertas.
Cerraduras residenciales económicas, es la línea de cerraduras para viviendas
económicas, su principal factor es la calidad, la garantía y el buen gusto, se
compone de varios modelos de perillas, manijas decorativas, cerrojos de seguridad
adicional y combos de doble seguridad.
En AAM se ofrece seguridad, ya que sus productos utilizan un sistema antiganzúas de
contrapernos de carrete que dificulta su apertura y aseguran su inversión, además de la
garantía de por vida.
La empresa AAM actualmente cuenta con un 40% del mercado a nivel nacional, de
acuerdo a datos del último estudio de mercado realizado en 2010, el resto de este
porcentaje está constituido por varios distribuidores y fabricantes que, en promedio, tienen
del 5 al 10% cada uno, entre los principales están: Trupper, Lock, Toolcraft, Austral, Fanal.
Para hacer frente a esta competencia la empresa ha invertido en el proceso de mejora y
así reducir los costos de los productos manufacturados y con ello preservar el liderazgo en
el mercado de accesos de seguridad.
Ha enfocado sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y productividad de sus operaciones e
implementar estrategias enfocadas en la mejora continua. Por lo anterior, en 2005 las
plantas de Naucalpan y Pelícano se ubicaron en un solo espacio geográfico, Granjas
Modernas, con lo que se lograron ahorros en uso de terreno, gastos indirectos y además
permitió la estandarización de algunos procesos productivos. Durante esta etapa de
transición la colaboración del personal operativo y administrativo fue muy importante dado
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que tuvo que adaptarse a las nuevas condiciones de la organización. La alta dirección
siempre ha mostrado interés en comunicar a sus empleados las estrategias a seguir, así
como sus expectativas futuras, regidas por los objetivos de la empresa, y su visión,
filosofía y valores.
Visión
La empresa AAM busca mayores fabricantes y comercializadores de productos para
control de acceso en Latinoamérica, a través de un grupo de empresas que mantengan
una filosofía ética de cuidado al medio ambiente y que faciliten el desarrollo económico y
profesional de sus integrantes.
Se vislumbra también como un grupo que pueda alcanzar estándares de clase mundial y
niveles de calidad y precio comparables con empresas similares en todo el mundo.
Filosofía
Busca ser una empresa institucional, con sistemas y controles claros y exactos que
permitan medir de la mejor manera su desarrollo y ser un ejemplo en la comunidad
empresarial mexicana (www.phillips.com.mx).
Valores
Persistencia: Ser tenaz y no rendirse ante los obstáculos hasta alcanzar los
objetivos planeados
Honradez: Claridad y objetividad en las actividades diarias.
Inteligencia: Mostrar capacidad de decisión y tener criterio para encontrar la mejor
solución.
Libertad: Realizar acciones que lleven al éxito a la organización.
Liderazgo: Mantener una guía de cooperación y desarrollo mutuo.
Iniciativa: Crear, innovar y mejorar patrones que los conduzcan al crecimiento.
Paciencia: Saber escuchar y hacerse entender y esperar al mejor momento para
actuar.
Sencillez: Proyectar una imagen de franqueza, confiabilidad y calidad.
http://www.phillips.com.mx/
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Para AAM el recurso humano tiene un papel importante en el proceso de cambio, hace la
diferencia y es el soporte para la coordinación del trabajo y el logro de los objetivos
organizacionales, en el siguiente apartado se describe el organigrama general.
1.3.1 Estructura organizacional de la empresa AAM
La empresa cuenta con una plantilla de 295 personas sindicalizadas, distribuidas en dos
turnos de trabajo y 95 miembros de personal administrativo. El personal involucrado en la
fuerza de ventas es de 100 entre agentes y promotores, quienes se encuentran divididos
por regiones geográficas del país.
La estructura organizacional de AAM, está encabezada por un director general quien tiene
bajo su cargo al director de ventas y al director de operaciones, a este último le reportan 8
gerencias: producción, logística, sistemas, finanzas, contraloría, calidad y mantenimiento
(ver la figura 1).
Figura 1 Organigrama de Assa Abloy México
Fuente: Assa Abloy México, S.A de C.V. 2010.
VACANT
OPERATIONS DIRECTOR
ANTONIO LUNA
PRODUCTION
SERVICES
MANAGER
IGNACIO
AYALA
PRODUCTION
MANAGER 1o.
GUILLERMO
MAGAÑA
CFO
LUIS
MARQUEZ
PRODUCTION
CHIEF
ADRIAN MUÑOZ
IT MANAGER
EDGARDO DIAZ
LOGISTICS,
MATERIAL &
PURCHASING
MANAGER
ALFONSO
VARGAS
MAINTENANCE
& TOOL ROOM
MANAGER
AZUCENA
LICEA
CONTROLLER
MANAGER
CLAUDIA
SANCHEZ
HUMAN
RESOURCES
CHIEF
JUAN M. SOSA
PRODUCCION
CONTROL &
PLANNING
CHIEF
ALFREDO
RIVERO
QUALITY
MANAGER
MARCOS DIAZ
INDUSTRIAL
ENGENEERING
LUIS FERRUZ
FINANCE
MANAGER
FEDERICO
CAPOSGROSS
PRODUCT
DESIGN
ERICK CANO
SUPPLY CHAIN
CHIEF
ALEJANDRO
ANTONIO
PRODUCTION
MANAGER 2o.
ARMANDO
RAMIREZ
PRODUCTION
CHIEF
RICARDO
BERROCAL
PRODUCTION
CHIEF
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10
La Gerencia de Producción tiene bajo su mando a dos jefaturas de producción, una para
el área de Embutir-Sobreponer y otro para el área de Acabados. Estas áreas son
independientes y cada una se mide de acuerdo a indicadores como son: cumplimiento del
programa de producción, productividad, niveles de defectivo y niveles de inventarios.
Cada área está conformada por células de fabricación definidas de acuerdo a líneas de
productos. Estas a su vez se organizan por centros de trabajo, donde se agrupan ya sea
por su similitud en las máquinas empleadas o bien por sus operaciones. Estos centros de
trabajo a su vez se agrupan en centros de costos, donde se registran y analizan los gastos
generados por cada uno de ellos. El área de Ingeniería Industrial a cargo de la gerencia de
producción es responsable del mantenimiento de rutas y estructuras y de actualizar la
información relacionada con el maestro de partes.
La gerencia de calidad tiene bajo su cargo a los auditores que llevan a cabo la inspección
en las áreas de acabados, recibo de materias primas y componentes importados. Su
principal función es corroborar que los materiales cumplan con las especificaciones y
retroalimentar a los proveedores para que se tomen las acciones correctivas pertinentes.
El área de Investigación y Desarrollo subordinada a esta gerencia es la responsable del
diseño de nuevos productos así como del mantenimiento y mejoras que se realicen a los
productos ya existentes.
El área de Mantenimiento y Taller Mecánico depende de la Dirección de Operaciones,
entre sus funciones se encuentran la preservación y conservación de las instalaciones de
la empresa así como de las herramientas empleadas por el área de producción.
La gerencia de Logística, es responsable de coordinar al área de Importaciones que
provee de producto terminado importado y de los componentes necesarios para el
cumplimiento de los programas de producción. A su vez el área de Planeación, que
depende de esta misma gerencia, elabora los programas de producción y da seguimiento
para que sean ejecutados en tiempo y forma. Mientras que el área de Compras se
encarga de proveer y asegurar que se cuente con los insumos necesarios para la
ejecución del programa de producción.
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La Gerencia de Logística también coordina los almacenes de materias primas y de
producto terminado, este último también se conoce como centro de distribución, (en
adelante CEDIS), que se detalla en el siguiente apartado por ser el área de investigación.
1.4 Descripción del problema
1.4.1 Funciones del Centro de distribución
En la cadena de suministro los centros de distribución son primordiales debido a que es el
área física donde se llevan a cabo las actividades de almacenamiento y resguardo del
producto terminado, así como el surtido de las órdenes de venta para su distribución a los
clientes. Uno de sus objetivos principales de estos centros es lograr una distribución
eficiente, flexible y dinámica que asegure una capacidad de respuesta rápida para el
cliente y satisfacer las necesidades de una demanda cada vez más especializada y
exigente. Es por ello que el Cedis busca mecanismos que le permitan adaptarse al
comportamiento del suministro y la demanda.
La alta dirección pretende mantener el liderazgo por medio de un servicio expedito al
cliente para garantizar su satisfacción, busca que la gestión del centro de distribución
asegure una respuesta inmediata a la demanda, que en ocasiones puede ser poco
predecible. Para lograr este propósito la organización ha definido algunos parámetros
que le permiten evaluar este cumplimiento y se describen en el siguiente apartado.
1.4.2 Indicadores del nivel de servicio al cliente
Para obtener futuros beneficios y oportunidades adicionales de venta en contacto con el
cliente, la empresa AAM ha buscado medir el nivel de cumplimiento en la entrega de los
pedidos con un indicador denominado OFR (Order Fill Rate) que, de acuerdo a APICS
(American Production and Inventory Control Society) se define como: “la medición de la
ejecución para la entrega de producto terminado, usualmente se expresa en porcentaje,
representa el número de ítems que fueron embarcados a tiempo en un periodo específico
entre el total de ítems que se supone debieron ser embarcados en ese mismo periodo de
tiempo”. Es decir, mide el cumplimiento de cada línea de un pedido de acuerdo a la fecha
programada por el cliente y la fecha de factura, de tal forma que si se tiene un retraso
mínimo de un día la partida se califica como no cumplida, lo mismo sucede si la cantidad
facturada es menor a la cantidad solicitada.
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12
El servicio al cliente es un elemento esencial en la estrategia de mercadotecnia que se
relaciona con el cumplimiento de sus expectativas en relación a la disponibilidad del
producto. Esto generalmente se registra con base en medidas de desempeño
relacionadas con el proceso de surtido de la orden: entregas a tiempo, completas y sin
errores. (La Londe, B, y Zinszer, P., 1976).
La alta dirección enfoca sus esfuerzos en la mejora del servicio al cliente, por lo que ha
establecido como objetivo logar como aceptable un 95% en el Order Fill Rate, sin
embargo durante el año 2012 no se logró alcanzar esta meta, como se observa en la
gráfica 1, donde se registran los porcentajes mensuales de cumplimiento del OFR de los
artículos manufacturados. En esta gráfica se observa que en ningún periodo se alcanzó el
objetivo, en julio y agosto se tuvieron los registros más bajos en el cumplimiento de este
indicador y aunque en el último trimestre se observa una mejora tampoco fue suficiente
para llegar a la meta establecida. Este comportamiento inestable muestra una falta de
consistencia en el nivel de servicio al cliente, lo que preocupa a la alta dirección y la ha
llevado a buscar estrategias que permitan contrarrestar este efecto.
Gráfica 1 Medición del Cumplimiento del OFR
Fuente: Elaboración propia con base en información recabada en AAM.
56%
63%
60%
68%
64%
46%
34%32%
45%
70%
83%89%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
OFR Artículos ManufacturadosASSA ABLOY Mexico
OFR
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13
Con la finalidad de determinar las causas de esta problemática se realizó una encuesta de
opinión entre las áreas mayormente involucradas en el cumplimiento del OFR, que son:
Ventas, Logística y Calidad. Como parte del resultado se detectaron los siguientes
factores internos:
Disponibilidad del producto terminado para el surtimiento de los pedidos, es decir,
al momento de recibirse un pedido no hay inventario para hacer la entrega al
cliente, a esto se le denomina backorder. A continuación se presenta una
estadística del número de stock keeping unit, en adelante sku, de productos
manufacturados que han tenido backorder en el 2012, así como el monto que se
dejó de facturar por esta causa. La columna “inicio” indica el número de sku´s sin
existencia al inicio del mes, la columna “fin” indica el número de sku´s que no
fueron cubiertos en ese mismo lapso de tiempo. En la columna monto inicial se
indica el valor en pesos que representan estos productos, lo mismo que en la
columna “monto final”. Los meses de mayo y junio registraron la mayor cantidad de
sku´s con backorder, mismos que no fueron cubiertos al final del mes.
Tabla 1 Backorder de producto terminado
Fuente: Elaboración propia con base en información recabada en AAM.
La tabla anterior refleja cómo ha afectado a la facturación el hecho de que no se tenga la
existencia oportuna de algunos productos, lo cual provoca que las entregas de los pedidos
INICIO FINAL INICIO FINAL
ene-12 114 19 5,789,213$ 800,438$
feb-12 98 14 3,214,786$ 671,439$
mar-12 103 16 4,021,756$ 809,122$
abr-12 54 8 3,509,610$ 557,466$
may-12 126 36 8,521,312$ 3,534,157$
jun-12 127 16 6,568,609$ 1,279,637$
jul-12 88 1 860,304$ 22,991$
ago-12 63 12 4,128,213$ 451,290$
sep-12 72 9 3,211,980$ 267,832$
oct-12 94 23 4,890,458$ 476,831$
nov-12 59 11 2,687,321$ 135,621$
dic-12 45 5 1,879,312$ 56,912$
# ITEMS VALOR (PESOS)MES
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no sean completas y que se incurra en gastos adicionales de distribución por efectuarse
entregas parciales a los clientes.
El área de Ventas expresa que una de las principales quejas de los clientes es que
no reciben sus pedidos en el tiempo estipulado, es decir, se tienen retrasos en las
entregas ocasionadas por la falta de productos, los cuales llegan a ser de hasta un
mes, o más en el caso de no contar con los componentes importados necesarios
para su fabricación.
Otro razón que externan los agentes de ventas es que los clientes se quejan de
que existen errores en el surtido de los pedidos, ya sea porque no reciben el
producto que solicitaron o bien porque reciben una cantidad menor a la solicitada.
Se tienen registros de estas quejas, las cuales se muestran en la siguiente gráfica
donde se indica el total de quejas reportadas por los clientes en cada uno de los
meses. Como se observa, el número de errores en el surtido que se han reportado
es inestable, esto significa que hay clientes insatisfechos que esperan una
respuesta a la queja presentada.
Gráfica 2 Registro de errores en el surtido
Fuente: Elaboración propia con base en información recabada en AAM
Para Drucker (1990) la calidad se define como “lo que el cliente está dispuesto a pagar en
función de lo que obtiene” que está relacionada con la fiabilidad de la empresa que presta
37
3030
21
28
14
29
22
27
21
25
15
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Registro de errores en el surtido 2012
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el servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. En este caso, de
acuerdo con esta definición se están presentando fallas en el servicio ya que no se está
realizando de manera cuidadosa.
Los factores internos enlistados con anterioridad muestran que se tienen problemas de
fiabilidad dentro de la organización que impiden brindar el servicio al cliente de forma
correcta desde el primer momento. Es por ello que surge la necesidad de buscar
estrategias que le permitan a la organización mejorar el nivel de servicio al cliente
mediante entregas a tiempo, completas y sin errores. Para buscar una solución a esta
problemática se hace el siguiente planteamiento:
1.5 Enunciado del Problema
¿Cómo incide la entrega de productos a tiempo, completa y sin errores en la percepción
de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas?
1.6 Objetivos
1.6.1. Objetivo General
Identificar cómo incide la entrega de productos a tiempo, completa y sin errores en
la percepción de la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del
agente de ventas que permitan diseñar una propuesta de Kanban como estrategia
de mejora.
1.6.2 Objetivos Específicos
Identificar cómo incide la entrega de pedidos a tiempo en la percepción de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas.
Identificar cómo incide la entrega completa de pedidos en la percepción de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas.
Identificar cómo inciden los errores en el surtido en la percepción de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y el agente de ventas.
Diseñar una propuesta de Kanban que, de acuerdo con los resultados del trabajo
de campo permitan la mejora del servicio al cliente.
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1.7 Preguntas de investigación
¿Cómo incide la entrega de productos a tiempo en la percepción de la calidad del
servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas?
¿Cómo inciden las entregas incompletas de pedidos en la percepción de la calidad
del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas?
¿Cómo inciden los errores en el surtido de los pedidos en la percepción de la
calidad del servicio desde el punto de vista del cliente y del agente de ventas?
¿Qué herramientas de la Manufactura Esbelta son factibles de aplicar para
asegurar la disponibilidad oportuna de los productos manufacturados?
1.8 Justificación
Hoy en día, con la entrada de competidores no solo a nivel nacional sino también
internacional se hace necesario ofrecer características competitivas que permitan a la
organización destacarse de sus competidores, tanto en términos de costos como en el
nivel de servicio ofrecido al cliente. Aunado a esto, la exigencia de los clientes por recibir
un mejor nivel de servicio es cada día más fuerte.
El cliente es el punto vital para cualquier empresa; sin él no habría una razón de ser para
los negocios. Por tanto, conocer a fondo las cada vez más sofisticadas y especializadas
necesidades del consumidor, así como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con
estrategias adecuadas; en una época de mercados cambiantes, es un asunto de
supervivencia y prosperidad para las organizaciones.
AAM está consciente de las condiciones actuales del mercado y busca mantener su
posición de liderazgo ofreciendo un nivel de servicio al cliente que le permita asegurar su
satisfacción involucrando a todos sus empleados, por lo que la alta dirección está muy
enfocada en implementar acciones que contribuyan a lograr este objetivo, dado que
reconoce la importancia que tiene el hecho de que los consumidores fundamenten su
decisión de compra en los servicios que reciben de la empresa. La organización está
consciente de que las empresas que no proporcionen el servicio correcto no van a
sobrevivir. El servicio es la energía y la fuerza que necesita toda organización tan solo
para mantenerse donde está.
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El servicio al cliente es sin lugar a dudas, una oportunidad para aprovechar las ventajas de
consolidar pedidos de productos, contar con un indicador que muestre un nivel aceptable
de satisfacción de los clientes permitirá que compren los productos y no elijan los de la
competencia, además de asegurar que sigan comprando en el futuro.
Por lo tanto, con esta investigación se pretende definir una estrategia que permita que el
nivel de servicio al cliente ofrecido por la empresa AAM sea constante y consistente con
los objetivos establecidos, por lo que se diseñó una propuesta de un modelo de Kanban
que permita asegurar que las entregas de los productos sean oportunas, completas y
correctas con lo cual se espera mejore el nivel de servicio al cliente.
1.9 Breve descripción del método de investigación.
El tipo de estudio que se empleó es descriptivo, tomando como referencia la clasificación
hecha por Dankhe (1986), (en Hernández, et al, 1997) quien los divide en: exploratorios,
descriptivos, correlacionales y explicativos. Para el caso de esta investigación se presenta
la percepción en la calidad del servicio que se proporciona a través de la opinión de los
clientes y agentes de ventas en relación con entregas oportunas, completas y sin errores.
En cuanto al diseño de la investigación fue no experimental ya que no se manipuló
ninguna de las variables identificadas sino que se estudiaron tal como se presentan en la
realidad. También fue transversal ya que los cuestionarios se aplicaron en un solo
momento que comprendió el periodo de enero a junio del 2012.
En el siguiente capítulo se desarrolla el marco teórico de esta investigación centrándose
en el modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) y la literatura de las herramientas
de la Manufactura Esbelta de donde se seleccionó la más adecuada para el problema
seleccionado de la empresa bajo estudio.
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C A P Í T U L O II
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II Marco Teórico
Este capítulo se inicia con una revisión del servicio al cliente, iniciando con la cadena de
suministro para dar lugar al tratamiento del modelo Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985)
como la base del análisis de las condiciones de la empresa. Asimismo se realiza un
señalamiento de la cadena de suministro para entender un proceso logístico que permita
ubicar las principales estrategias de la Manufactura Esbelta que inciden en cualquier
organización que busque mejorar el servicio al cliente, ya que de estas herramientas se
derivó una propuesta que se enfocó en el Kanban ya que posee aspectos relevantes para
dar alguna respuesta a la problemática presentada en el capítulo anterior.
2.1 La cadena de suministro
La cadena de suministro permite conocer cómo es que las organizaciones logran hacer
contacto con un sistema que pueda manejar el flujo de información y de los materiales,
desde los proveedores hasta el punto de consumo del producto o servicio, se tienen varias
definiciones para éste concepto, como las que continuación se citan:
De acuerdo con la definición de Antún, J.P (1994), la cadena de suministros es el
conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semi-
terminados, productos terminados, operaciones de posventa, así como información, en la
logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final.
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) la define como: la
cadena que eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no procesadas
y cerrando con el consumidor final utilizando los productos terminados. Todos los
proveedores de bienes y servicios y los clientes están eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e
informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final.
Stock y Lambert (2001) la definen como la integración de las funciones principales del
negocio desde el usuario final a través de proveedores originales que ofrecen productos,
servicios e información que agrega valor para los clientes y otros interesados.
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20
En la cadena de suministros, el área logística juega un papel primordial dado que se
encarga de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto
de origen al punto de consumo con el propósito de apegarse a los requerimientos del
cliente. La cadena de suministros conecta a toda la organización pero en especial las
funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al cliente) de abasto de insumos
para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura) y
de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de
alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de
ciclo y la minimización del capital necesario para operar.
Entre los principales objetivos que persigue la cadena de suministros es mantener un flujo
constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. También
reconoce que el cliente es parte primordial por lo que busca satisfacer sus necesidades.
Para el diseño apropiado de la cadena de suministro se deben considerar estas
necesidades así como también las funciones que desempeñan cada una de las etapas
que abarca.
Cedillo y Sánchez (2008) señalan que las funciones principales que internamente tiene
una empresa de manufactura son:
La administración del portafolio de productos y servicios, que es la oferta que la
compañía hace al mercado. Toda la cadena se diseña y ejecuta para soportar esta
oferta.
El servicio a clientes, que es responsable de conectar la necesidad del cliente con
la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la
organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero
en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente se
pasan sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus
instrucciones a Control de Producción.
Control de Producción, se encarga de programar la producción interna y, como
consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de insumos.
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21
Abastecimiento, que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Producción (materia prima y materiales) cuidando los tiempos
de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.
Distribución, se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas
organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los clientes y/o a su red
de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución.
Estas funciones deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna
sea eficiente y efectiva. La sincronización es muy importante también para que no se
produzcan excedentes de inventario, o fallas en el servicio al cliente. La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes
de la mejor manera posible, para ello las compañías distribuyen el inventario o la
producción entre cada uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un monto a un pedido
particular de transporte y envío.
Ballou (1992) señala que existen tres actividades básicas para todo proceso logístico que
aseguran un manejo efectivo y que son esenciales para una coordinación efectiva.
a) Transportación: es la más importante de las actividades logísticas porque absorbe
en promedio entre el 30% y 60% del total de los costos logísticos. La
transportación se refiere a los diferentes métodos para mover el producto de un
punto a otro. Incluye seleccionar el método de transportación, la utilización de su
capacidad y la creación de rutas.
b) Administración del inventario: se requiere contar con inventario porque no es
posible suministrar de manera inmediata la producción al cliente. El inventario le
añade valor de tiempo al producto.
c) Procesamiento de órdenes: los costos de esta actividad suelen ser menores
comparados con los costos de las actividades anteriores. Esta actividad es esencial
porque es un elemento crítico al entregar los productos al cliente. Su objetivo es
entregar el producto al cliente en el lugar y tiempo adecuado.
La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca
desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallas de servicio al cliente, según Cedillo y
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22
Sánchez (2008). El contar con una buena predicción de la demanda ayuda a evitar
sobrantes o faltantes de productos terminados. En el caso de AAM la cadena de
suministro está representada de la siguiente manera:
Figura 1 Proceso general de AAM
Fuente: Elaboración propia con base en información recabada en AAM.
El proceso anterior aplica para los productos terminados que son manufacturados, es
decir, aquellos que para su fabricación utilizan materias primas y se transforman en
productos terminados listos para su distribución y consumo en donde intervienen
máquinas, fuentes de energía y mano de obra.
Esta gama de productos abarca el 40% del total de sku´s que son almacenados en el
Cedis, sin embargo en cuanto al volumen de ventas éstos representan un 70%.
2.1.1 El surtido de los pedidos
Como uno de los últimos eslabones dentro de la cadena de suministro está la etapa previa
a la entrega del pedido a los clientes, que se conoce como surtido de los pedidos y se
representa por las actividades físicas requeridas para:
1) Adquirir los artículos mediante la recuperación de existencias
2) Empacar los artículos para el envío
3) Programar el envío para su entrega
4) Preparar la documentación del envío
Algunas de estas actividades pueden tener lugar en forma paralela con las de la entrada
del pedido, lo que abrevia los tiempos de procesamiento.
Ensamble
final
Almacén
(Centro de
Distribución)
Cliente
final
Almacén de
Materias
primas
Fabricación
de
Componentes
Proceso de
Acabados
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Manejar las prioridades del surtido del pedido y de los procedimientos asociados puede
afectar el tiempo total del ciclo, por ello es recomendable definir alguna regla para asignar
prioridades para hacer el surtido, algunos factores que se pueden considerar son de
acuerdo con Ballou (1992):
Primero en ser recibido, primero en ser procesado (antigüedad de pedidos)
Tiempo de procesamiento más corto
Número especificado de prioridad
Fecha de entrega prometida más próxima
Pedidos que tengan el menor tiempo antes de la fecha prometida de entrega
El proceso de surtido, bien desde las existencias disponibles o desde la producción añade
tiempo al ciclo del pedido en proporción directa con el tiempo requerido para el surtido del
pedido, el empaque o la producción. A veces, el tiempo de ciclo del pedido se extiende por
el procesamiento de pedidos parciales o por consolidación del flete.
Cuando el producto no está disponible inmediatamente para su surtido, puede ocurrir un
pedido parcial. Para productos en inventario hay una probabilidad razonablemente alta de
que ocurra un surtido incompleto, incluso cuando los niveles de inventario sean
relativamente altos. Es por ello que se debe buscar una estrategia que asegure que los
pedidos se surtan completamente lo que contribuye al nivel de satisfacción de los clientes.
2.2 La relevancia del servicio al cliente
El servicio al cliente ha tenido diferentes acepciones a lo largo del tiempo, de acuerdo a La
Londe et al citado por Lambert et al (1998) se define como el proceso de proveer
beneficios de valor agregado a la cadena de abastecimiento de manera efectiva en
términos de costos.
En la actualidad las empresas manejan un sistema complejo de comunicaciones de
mercadotecnia, desde el encuentro con un cliente poseedor de expectativas o
necesidades, hasta la transferencia del producto o servicio para satisfacerlo. También el
servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logística. Uno de los diez
mandamientos identificados en los negocios, reconoce al cliente como primordial (Ballou,
-
24
1992), por lo que la empresa necesita de los clientes para sobrevivir y producir
satisfacción, para garantizar la permanencia en el mercado.
El ofrecer un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno, por lo que las
compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.
El objetivo del nivel de servicio al cliente es satisfacer las necesidades, por lo tanto, lo
primero que se debe hacer es definir junto con los clientes cuáles son éstas necesidades y
con qué criterios cuantificables se definirá su cumplimiento. Eso demanda una actitud
proactiva de acercarse a los clientes, para entender y monitorear permanentemente sus
necesidades. Sin embargo, es probable que en algunos casos las demandas del cliente
excedan la capacidad de satisfacerla, por eso sus necesidades deben ser validadas contra
los recursos disponibles y las políticas y los procedimientos establecidos. Algunas veces
las restricciones del sistema no estarán en los recursos materiales (equipos) o en el factor
humano (cantidad y calidad del personal), sino en las políticas que rigen la operación y
que fueron diseñadas sin tener en cuenta el punto de vista del cliente. Está comprobado
que aceptar metas inalcanzables genera frustración en las personas que serán medidas
con esta referencia. Es mejor definir niveles de servicio alcanzables con las condiciones
actuales y desarrollar agresivos planes de mejora soportados con los recursos adecuados.
En el caso particular de las mejoras de servicio en bienes tangibles, una forma clásica de
mejorar éste es a través del mantenimiento de inventarios. Sin embargo, bajo las
condiciones actuales, el costo asociado con mantener el inventario puede ser muy alto y al
final las ganancias obtenidas por tener clientes satisfechos y recurrentes se pierden por el
costo de mantenimiento. Para poder mejorar el nivel de servicio en bienes tangibles, sin
crecer desproporcionadamente el inventario, las empresas se están moviendo a otro tipo
de soluciones basadas en mejorar los stocks, la cooperación y comunicación abierta con
los clientes. El objetivo es subir el nivel de servicio basados en tener mejor información.
Es importante hacer un diagnóstico específico de las habilidades que se requieren como
individuos, área y empresa para satisfacer el nivel de servicio que los clientes demandan.
Debe existir una clara alineación entre las competencias demandadas por los clientes y las
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disponibles en la organización. Cada organización debe alinear su plan de desarrollo en
función de objetivos de servicio específicos. También es recomendable hacer uso del
benchmarking para asegurarse que los objetivos de mejora que se establecen no son
resultado de una visión cerrada hacia el interior, sino basados en un referente de clase
mundial que conlleve a mejores niveles de desempeño. Es importante también considerar
que un estudio formal de benchmarking debe identificar no sólo las métricas (cuánto), sino
también las prácticas (cómo). Para ello resultan de gran utilidad algunas herramientas de
la Manufactura Esbelta que permiten hacer a la organización más flexible y operar con
niveles de inventarios más bajos.
2.3 Medidas de desempeño del nivel de servicio al cliente.
El servicio al cliente se analiza con frecuencia a través de medidas de desempeño
relacionadas directamente con el proceso de surtido de la orden, entre las principales se
identifican las entregas a tiempo, completas y sin errores, que se resumen en el indicador
denominado OFR. Los primeros autores en definir este indicador fueron Hadley y Whitin
(1963) quienes lo definieron como el porcentaje de demanda que se atiende con el stock
que hay en la estantería, sin incurrir en pérdida de ventas ni retrasos en los pedidos.
Para medir el efecto del manejo del inventario en el servicio al cliente se requiere
involucrar en este indicador el comportamiento de la demanda: la demanda promedio y su
variabilidad. Una medida con estas características es lo que se conoce como nivel de
servicio. La más usada es el Fill Rate o proporción de la demanda que se satisface a partir
del inventario que se obtiene de dividir el total de unidades demandadas entre el total de
unidades surtidas expresada en porcentaje.
Adicionalmente existe otra medida de nivel de servicio que se conoce como Order Fill
Rate, esta evalúa el porcentaje de órdenes completas entregadas, se obtiene de dividir el
número de órdenes completas entre el total de órdenes recibidas, se expresa en
porcentaje. Un valor menor al 100% indicaría que no se está cumpliendo con las
expectativas de los clientes.
El servicio recibido en una orden puede ser evaluado con el Line Fill Rate, es decir, si en
una orden el cliente solicita 12 productos distintos y sólo pueden surtirse completos 6 de
ellos, el Line Fill Rate será del 50%. En este caso no se consideran las cantidades
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solicitadas sino los productos distintos solicitados. De manera similar el Item Fill Rate mide
el porcentaje de la demanda de un producto específico (en todas las órdenes, durante un
período de tiempo) que fueron surtidas a partir del inventario. Esta medida puede ser de
importancia para la empresa, porque refleja el comportamiento de cada producto, pero
usualmente el cliente solicita diferentes productos en la misma orden. Si cada producto
solicitado en la orden tiene un Item Fill Rate del 98% el nivel de servicio observado por un
cliente que solicita 5 de ellos será 90.39%
Estas formas del nivel de servicio reflejan la disponibilidad del producto en inventario y
también la eficiencia en el proceso de surtido. El producto puede estar en inventario (o al
menos así lo manifiesta el sistema) pero no accesible para ser embarcado en el momento
requerido, afectando el nivel de servicio.
Estas razones de nivel de servicio sólo deben incluir las órdenes surtidas de manera
correcta y a tiempo. Por ello es importante también medir la eficacia en el surtido de la
orden. Algunas medidas tales como porcentaje de órdenes entregadas y recibidas en la
fecha solicitada, permiten detectar deficiencias en el proceso de surtido, embarque y
entrega e identificar posibles áreas de mejora. (http://es.scribd.com/doc/2252684/Niveles-de-
Servicio-del-Inventario).
2.4 Modelo de Calidad en el Servicio de Parasuraman
Dentro del ámbito empresarial se considera que ofrecer un servicio de calidad resulta en
una ventaja competitiva, sin embargo para conseguir este propósito es necesario tener la
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, lo cual se complica dada la
naturaleza intangible de los servicios. Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) hicieron una
gran contribución para resolver esta dificultad, ya que fueron los creadores de una
metodología que definieron como “instrumento resumido de escala múltiple” el cual tiene
un alto nivel de fiabilidad y validez que puede ser usado en las empresas para lograr una
mejor comprensión de las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a
un servicio.
Es un cuestionario con preguntas estandarizadas que fue desarrollado en Estados Unidos
con el apoyo del Marketing Science Institute llamado escala SERVQUAL. Su objetivo es
identificar primero los elementos que generan valor para el cliente y a partir de la
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información recabada se hace una revisión de los procesos con el objeto de identificar
áreas de oportunidad. Una de las conclusiones que se derivó de este estudio es que un
punto crítico para lograr un nivel óptimo de calidad consiste en igualar o superar las
expectativas del cliente.
En el modelo SERVQUAL se define la calidad del servicio percibido como la diferencia que
hay entre las expectativas de los clientes y lo que realmente perciben, es por ello que se
buscaron los criterios que seguían los clientes para evaluar la calidad de los servicios con
base en indicadores medibles que Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) agruparon en
cinco dimensiones:
Fiabilidad: significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento. Es la
habilidad que posee una organización para suministrar el servicio prometido de forma
confiable, segura y cuidadosa. Incluye puntualidad y todos los elementos que le permiten
al cliente percibir los niveles de formación y conocimientos profesionales. El cliente juzga y
evalúa a la organización para saber cuán confiable es.
Elementos tangibles: incluye las evidencias físicas y los elementos o artefactos que
intervienen en el servicio, las instalaciones y equipos y la apariencia del personal.
Capacidad de respuesta: se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes
y para suministrar un servicio rápido. La capacidad de respuesta, al igual que la fiabilidad,
también incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos. La accesibilidad
es también parte de la capacidad de respuesta; se refiere a la posibilidad que tienen los
clientes de entrar en contacto con la organización y la facilidad con que pueden lograrlo.
Seguridad: representa el sentimiento que tienen los clientes de que sus problemas están
en buenas manos. Incluye el conocimiento y la actitud de atención que proyecte el
personal y la capacidad que tenga para generar confianza. También implica credibilidad,
que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad.
Empatía: significa estar en disposición de ofrecer a los clientes cuidado y atención
personalizados. Va más allá de la simple cortesía, a pesar de que ésta es parte
importante de la empatía, también es parte de la seguridad. Requiere un fuerte
compromiso con el cliente, así como un conocimiento profundo de sus características y
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necesidades personales y de sus requerimientos específicos. Cortesía implica
moderación, respeto, consideración para el tiempo de los clientes, así como la creación de
una atmósfera amigable en el contacto personal (incluyendo a las recepcionistas y
personal que atiende el teléfono).
Para cada una de estas dimensiones se estructuraron preguntas. Para la puesta en
práctica de este instrumento se selecciona una muestra representativa de clientes del
servicio, los cuales deben responder el cuestionario que se divide en dos bloques. En el
primero se incluyen 22 preguntas relacionadas con las expectativas del cliente para
evaluar el servicio deseado, mientas que en el segundo bloque las 22 preguntas son
relativas a la calidad percibida.
Una de las ventajas del modelo SERVQUAL es que permite realizar un análisis
departamental y también es factible realizar seguimientos periódicos que permitan
comparar todos los cambios que se van generando tanto en las expectativas como en las
percepciones que proporcionen una línea de actuación a seguir. El proceso de medición
de la calidad del servicio es la estrategia que parte de las expectativas de los clientes para
posteriormente elaborar las dimensiones de la calidad y más tarde encontrar la calidad de
servicio a través de una comparación entre el servicio esperado y el servicio percibido.
A continuación se presentan las dimensiones que Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985)
consideraron, y que se tomaron como base para el diseño del instrumento de medición
que se aplicó a los clientes.
Tabla 2 Las dimensiones de la calidad en el servicio
DIMENSIÓN 1: Elementos tangibles
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna. Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra. Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos.
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DIMENSIÓN 2: Fiabilidad
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace. Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en
solucionarlo La empresa realiza bien el servicio la primera vez La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIÓN 3: Capacidad de respuesta
Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio. Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes. Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus
clientes Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de
sus clientes.
DIMENSIÓN 4: Seguridad
Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios. Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los
clientes
DIMENSIÓN 5: Empatía
Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada. La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada. La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
Fuente: Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985).
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml
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La puntuación de cada ítem, que representa la calidad de servicio percibida, viene
determinada por la diferencia de puntuación entre sus percepciones y sus expectativas,
ambas medidas en una escala de Likert de 7 puntos, cuyos extremos son fuertemente en
desacuerdo y fuertemente de acuerdo.
Una vez que se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 items evaluados, en
expectativas y percepciones, se calculan las puntuaciones medias para cada dimensión, a
partir de los ítems que la integran. En este apartado se recomienda calcular la mediana.
De aquí pueden derivarse tres posibles resultados (Ruiz, 2001):
Que las expectativas sean mayores que las percepciones, lo que significa que el
servicio alcanza niveles bajos de calidad.
Que las expectativas sean menores que las percepciones, que significa que el
servicio alcanza niveles altos de calidad.
Que las expectativas igualen a las percepciones, que significa que el servicio
obtiene niveles de calidad modestos.
Brechas en la calidad en el servicio
Parasuraman, Zeitthmal y Berry (1985) establecieron que la percepción de la calidad está
influenciada por cuatro diferentes brechas (gaps) en las organizaciones que pueden
impedir que los clientes perciban una alta calidad en el servicio ofrecido. En su modelo se
pueden distinguir dos partes claramente diferenciadas pero relacionadas entre sí.
En la primera parte del modelo se hace referencia a la manera en que los clientes se
forman una opinión sobre la calidad de los servicios recibidos, mientras que en la segunda
parte se reflejan las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones, lo
que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes.
En este modelo existen cinco brechas o gaps que definen las discrepancias que se
pueden dar dentro de cualquier organización al otorgar un servicio. La diferencia entre lo
esperado y lo percibido por el cliente, es la suma de una serie de problemas parciales
como se observa en la siguiente figura:
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Figura 2 Modelo SERVQUAL
Fuente: Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985).
Gap 1: la diferencia entre las expectativas de los clientes (servicio esperado) y la
percepción de los directivos sobre tales expectativas.
Gap 2: la diferencia entre la percepción de los directivos sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones sobre la calidad en el servicio.
Gap 3: la diferencia entre las especificaciones sobre la calidad en el servicio y el servicio
realmente ofrecido a los clientes.
Gap 4: la diferencia entre el servicio ofrecido a los clientes y lo que se comunica sobre él a
los clientes.
Gap 5: la diferencia entre el servicio percibido y el servicio esperado, que depende del
tamaño y la dirección de los gaps anteriores asociados con la calidad del servicio
entregado por parte de la empresa.
USUARIO
SERVICIO ESPERADO
Comunicación"Boca-Oreja"
Necesidadespersonales
Experiencias pasadas
SERVICIO PERCIBIDO
EMPRESA Entrega del servicio incluyendo contactos anteriores y posteriores
Conversi
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