rapport d’etude de 3ème année erdf - partie publique · directeur et délégué rh d’erdf...
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Rapport d’Etude de 3ème année
ERDF
Rapport de faisabilité
Comment développer et déployer des outils de pilotage permettant de
calculer la rentabilité économique du campus de formation Lorraine et
d’établir un budget prévisionnel sur l’année 2015 ?
Germain MOMMER
Mars 2015
Tuteur entreprise: Laurent KERVRAN
Evaluateur : Jean-Marie LASBLEIS
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REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué à mon étude de faisabilité
et qui m’ont aidé lors de la rédaction de ce rapport.
Tout d’abord, j’adresse mes remerciements aux enseignants :
- M. Lasbleis Jean-Marie du Conservatoire National des Arts et Métiers qui m’a
beaucoup aidé dans la phase du recadrage ainsi que sur la partie
méthodologie pour aborder les différentes étapes du projet.
- M. Rieben Pierre, Directeur de l’école Vaucanson et Mlle Agulhon Sophie,
intervenante Vaucanson qui ont contrôlé l’avancée de mon projet et m’ont
enseigné la gestion de projet.
Je tiens à remercier vivement mon tuteur entreprise, M. Kervran Laurent, Adjoint au
directeur et Délégué RH d’ERDF Lorraine, pour sa disponibilité, le temps passé
ensemble et le partage de son expertise. Grâce aussi à sa confiance, j’ai pu
découvrir un nouveau domaine et asseoir ma posture de chef de projet au sein de
l’entreprise.
Je remercie également tous mes interlocuteurs pour leur accueil, leurs conseils et
leur esprit d’équipe et en particulier M. Zimmermann Jean Luc, responsable du
Campus de Heillecourt ; Mlle Laloi Adeline, gestionnaire de formation et pilote
IPAK ; M. Suire Jean-Damien, Contrôleur de gestion ; Mme Desailly Marylise,
Animatrice formation et Mme Mougel Laetitia, cadre RH-Recrutement Conseiller
Orientation et Formation.
Enfin, je tiens à remercier ma famille pour le soutien qu’elle m’a témoigné.
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INTRODUCTION ..................................................................................... 5
I. Une décision nationale à mettre en œuvre rapidement................... 7
1. Un mode de dispense des formations insatisfaisant ...................................................... 8
1.1. Le fonctionnement habituel .................................................................................................... 8
1.2. Les limites de ce fonctionnement ........................................................................................... 8
2. Un projet ambitieux lancé sous la bannière « Académie des métiers » .......................... 8
2.1. La Lorraine répond aux attentes nationales ............................................................................ 9
2.2. Illustrations du Campus Lorraine ............................................................................................ 9
2.3. Des résultats suivis de près ..................................................................................................... 9
3. Un déploiement régional peu encadré ........................................................................ 10
II. Une étude bienvenue dans un contexte où tout reste à écrire .... 10
1. Une problématique trop ambitieuse ........................................................................... 10
2. Focalisation sur un duo économique clé ...................................................................... 11
3. Reformulation et appropriation de la problématique .................................................. 12
III. Elaboration d’un plan pour répondre à la problématique ........... 13
1. De la détermination des critères économiques au chiffrage du budget prévisionnel .... 13
1.1. Une réflexion capitale pour aborder un recueil pertinent .................................................... 13
1.2. Les informations fondamentales à recueillir ......................................................................... 14
1.3. Les objectifs des grands ensembles d’informations.............................................................. 15
1.4. Méthodes de recueil d’informations mobilisées ................................................................... 16
2. Des documents et des interlocuteurs précieux ............................................................ 18
2.1. L’étude de documents ............................................................................................................ 18
2.2. Les entretiens ......................................................................................................................... 18
SOMMAIRE
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3. La fiabilité du recueil d’informations ........................................................................... 19
4. Cartographie des données .......................................................................................... 20
IV. Propositions de scénarii de solutions pour concevoir un outil de
pilotage ........................................................................................... 22
1. Une capitalisation du recueil d’informations riche en tout point ................................. 22
2. Les résultats des traitements d’informations .............................................................. 26
3. Les scénarii de solutions ............................................................................................. 27
V. L’étude de faisabilité vue de l’intérieur ......................................... 28
1. Ma contribution dans l’étude de faisabilité ................................................................. 28
2. Les difficultés et les compétences développées ........................................................... 28
2.1 Les difficultés ........................................................................................................................... 28
2.2 Les compétences développées ................................................................................................ 29
CONCLUSION ...................................................................................... 31
ANNEXES ............................................................................................. 32
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INTRODUCTION
Actuellement en troisième année de licence Science Pour l’Ingénieur, j’ai la chance de passer un diplôme de l’enseignement supérieur fondé sur la base de Co-engagement avec mon employeur ERDF (Electricité Réseau Distribution de France) en partenariat avec le CNAM. L’objectif est de parfaire mes connaissances et mes aptitudes techniques pour accéder à des postes à plus hautes responsabilités. Dans cette optique, je me vois confier tous les ans une mission qui me permet de révéler mes compétences, de développer mes capacités et d’approfondir ma connaissance de l’entreprise tout en fournissant des réponses concrètes et précises à des problématiques actuelles du groupe, pour apporter une aide à la décision ou à la réalisation de projets en cours. La Direction Régionale (DR) de Lorraine a ainsi souhaité cette année que je contribue à développer le nouveau centre de formation destiné aux salariés de la Direction Régionale inauguré en septembre 2014 sur le site de Heillecourt. Jusqu’à présent les formations étaient dispensées par un organisme (Unité Opérationnelle de Formation, UOF) appartenant à ERDF se localisant sur plusieurs sites aux quatre coins de la France. Désormais elles sont proposées directement en région dans des centres de formation appelés Campus de formation. Ma problématique est la suivante : Comment développer et déployer des outils de
pilotage permettant de calculer la rentabilité économique du campus de
formation Lorraine et d’établir un budget prévisionnel sur l’année 2015 ? Cette année aura la particularité d’être la première année complète de
fonctionnement du Campus en Lorraine inauguré le 23 septembre 2014.
Mon principal point fort pour réaliser ce projet est de bien connaitre le cursus de formation destiné aux Techniciens d’Interventions Clientèle et aux Techniciens d’Interventions Réseau. En effet, ayant travaillé dans les deux domaines, j’ai effectué l’ensemble des formations destinées à ces métiers. J’ai donc pu apporter légitimement un regard concernant la rentabilité et faire des observations sur l’ergonomie et l’attractivité du centre de formation de Heillecourt. Mon deuxième point fort est la réalisation d’un précédent projet en entreprise l’année dernière. Mes acquis en termes de méthodologie de projet me permettent de donner un sens à mes investigations. De plus, la satisfaction de mon tuteur et la présentation en CODIR de mon travail, qui a servi d’initialisation au projet de rapprochement des domaines réseau et clientèle, conforte ma position pour piloter un projet.
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Ce rapport constitue une étude préalable de faisabilité où plusieurs points seront
abordés :
- Le contexte dans lequel se déroule le projet d’ERDF. - La description du besoin exprimé par le tuteur pour la mission. - La méthodologie utilisée pour réaliser l’étude de faisabilité.
- Les scénarii de solutions. Pour conclure, il apparaitra une argumentation sur la solution retenue permettant de
fermer la partie faisabilité mais de continuer vers la partie réalisation du projet.
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I. Une décision nationale à mettre en œuvre rapidement
ERDF (Electricité Réseau Distribution France) a pour mission de Service Public la
distribution de l’électricité sur 95% du territoire métropolitain sous la forme de
concessions signées avec les collectivités territoriales ou leurs mandants. ERDF est
une entreprise filiale du groupe EDF de 36.000 salariés qui entretiennent et
développent 1.300.000 km de lignes électriques, en assurant la desserte de clients
existants et nouveaux (consommateurs et producteurs). Afin de pouvoir assurer la
continuité de distribution de l’électricité chez le client, ERDF possède un ensemble
complet de métiers et de façon plus opérationnelle des équipes terrain de :
- Techniciens d’Interventions Clientèle (TIC) qui sont en charge des petites interventions au niveau du panneau de comptage électrique,
- Techniciens d’Interventions Réseaux (TIR) qui sont en charge de l’exploitation, du développement, de l’entretien et des dépannages sur les réseaux de distribution d’électricité.
Ces techniciens réalisent au quotidien des gestes techniques sur des ouvrages
électriques. De par la technicité et les incidences des gestes qui leur sont demandés,
ERDF doit s’assurer que son personnel a les compétences requises aujourd’hui et
demain pour travailler en toute sécurité. Pour ce faire, l’entreprise se doit de former
constamment son personnel pour assurer le maintien et le renouvellement des
compétences dans un contexte de départs importants en retraite et d’embauches en
forte croissance.
Cet impératif est d’autant plus prégnant avec les évolutions numériques sur le réseau
électrique et le panneau de comptage chez les clients, dont le compteur
communiquant LINKY posé à compter de décembre 2015 (35 millions de compteurs
à changer) ainsi que plus globalement les Smart Grids, réseaux intelligents.
Dans ce contexte, ERDF a choisi de mettre en place des centres de formation
également appelés des Campus en région.
La réussite du renouvellement des compétences est un enjeu majeur pour ERDF. L’entreprise doit réaliser un volume important de recrutements liés au renouvellement générationnel et doit adapter les compétences aux évolutions numériques et réglementaires. L’ensemble de ces éléments se traduit par une augmentation des besoins en formation des salariés d’ERDF sur les prochaines années. Dans le même temps, l’anticipation des nombreux départs à la retraite donne l’opportunité de faire un investissement particulier dans la transmission, le partage et la diffusion des savoirs, des savoir-faire et des gestes professionnels. Pour répondre à ce besoin urgent, ERDF a choisi de repenser et modifier son système de formation.
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1. Un mode de dispense des formations insatisfaisant
1.1. Le fonctionnement habituel
Aujourd’hui, les formations destinées aux Techniciens (principalement habilitantes) sont assurées par un organisme appartenant à ERDF qui se nomme Unité Opérationnelle de Formation (U.O Formation). Ces formations s’effectuent dans sept sites (Lille, Lyon, Nantes, Ottmarsheim, Gennevilliers, les Mureaux et Sainte Tulle) et chaque site a sa spécialisation. Par exemple, les travaux aériens sont dispensés à Ottmarsheim alors qu’à Gennevilliers ce sont les formations travaux souterrains. En complément, se développent localement des modules de professionnalisation et des chantiers école, qui sont autant d’initiatives locales qui complètent le PFU (plan de formation d’unité) en rappelant que les actions de « formation » ne sont éligibles au PFU que si elles réunissent un certain nombre de critères à développer.
1.2. Les limites de ce fonctionnement
Former son personnel représente un coût considérable pour l’entreprise et demande un gros investissement personnel de la part des salariés. Par exemple, un technicien d’intervention réseau doit approximativement suivre huit semaines de formations pour obtenir les qualifications de base. A cela, viennent s’ajouter des formations complémentaires ainsi que des recyclages qui permettent d’assurer l’actualisation et le maintien des compétences. Toute formation entraine une logistique importante : réserver des billets de train, réserver des nuits d’hôtel, prévoir la restauration, prévoir la récupération du temps de trajet, assurer des indemnités de grands déplacements, … L’agent sera également exposé à des risques d’accidents pour se rendre aux lieux des formations.
2. Un projet ambitieux lancé sous la bannière « Académie
des métiers »
Dans ce contexte, ERDF a mis en place l’Académie des métiers de la distribution d’électricité (AK). Des Réseaux Campus régionaux doivent s’établir dans une optique alliant proximité et optimisation géographique au sein des unités. Ce maillage doit permettre à la fois de garantir un niveau satisfaisant en matière de qualité globale (conditions d’accueil, logistique et intendance, variété des installations techniques et pédagogiques, sécurité des installations, maintenance immobilière, …) et de répondre à des objectifs d’optimisation économique, de foisonnement, de taille critique, et de taux d’occupation des sessions de formation.
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2.1. La Lorraine répond aux attentes nationales
Le 23 Septembre 2014, la Direction Régionale de Lorraine a inauguré un Campus de formations sur le site d’exploitation de Heillecourt. Ce Campus possède des infrastructures permettant de réaliser des travaux sur des installations intérieures ainsi que sur des chantiers écoles simulant les réseaux aériens et souterrains en basse tension (BT), deux salles de formation équipées en informatique, un atelier pertes non techniques, un atelier tableau postes distribution et un atelier clients professionnels et entreprises. Demain, une part beaucoup plus importante de formations sera donc assurée directement en région. Elles seront soit : - Délocalisées avec un formateur UOF se déplaçant sur le Campus = Formation dite
dédiée - Assurées par un animateur formateur (AF) local labellisé, nouvel acteur pivot du
dispositif = Formation dite délégable
2.2. Illustrations du Campus Lorraine
(Plus d’images en annexe P. 35)
1.1. Des résultats suivis de près
Les espérances de la direction nationale et régionale de ERDF sont fortes au regard de l’investissement réalisé et des ambitions de professionnalisme. Elles attendent donc un retour clairement évalué quantitativement et qualitativement de cet investissement.
Quelques données quantitatives : - Budget formation ERDF Lorraine > 1 million d’euros - Investissement Campus Lorraine : 400 000 euros - 1 emploi à plein temps - 1 200 agents ERDF Lorraine
- Niveau d’embauches annuelles de 50 salariés
Photo 1 : Bâtiment principal Photo 2 : Atelier de professionnalisation
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2. Un déploiement régional peu encadré
Le Campus a été construit et mis en place pour répondre aux directives du siège
mais aucun indicateur n’a été imaginé pour remplir, développer et rentabiliser le
centre. Les responsables du centre doivent donc imaginer et mettre en place tous
ces outils. C’est dans cette optique et pour répondre à cette problématique que mon
tuteur entreprise a souhaité faire appel à mes services.
II. Une étude bienvenue dans un contexte où tout reste à écrire
Après la récente ouverture du centre de formation en Lorraine, un certain nombre de
sujets reste à traiter pour développer et optimiser la gestion du centre de formation.
Afin de traiter un sujet prioritaire, il a fallu définir des critères de réussite et choisir,
selon ces critères, un sujet pertinent et utile au développement du centre de
formation.
1. Une problématique trop ambitieuse
Au commencement du projet, est apparue une première difficulté. La commande
initiale était audacieuse et avait la problématique suivante :
Comment faire connaître, assurer la rentabilité et le développement du
nouveau Campus régional de formation en Lorraine, membre de réseau
national des académies des métiers, qui a été inauguré le 23 septembre 2014 ?
Pour répondre à cette problématique, les livrables suivants étaient demandés :
- Construire des outils de pilotage et de communication. Le premier livrable
consistait à construire des outils de pilotage de l’efficacité et de la performance du
centre de formation où la rentabilité de l’investissement devrait être mise en
évidence.
- Evaluer la contribution à l’amélioration du professionnalisme. Le second livrable devait permettre d’évaluer l’apport du site en termes d’amélioration et de contribution au professionnalisme des salariés.
Qu’apporte le Campus Lorraine par rapport au dispositif antérieur ?
- Créer un réseau de référents et des savoirs. Pour finir, le troisième livrable
apporterait une réflexion sur la constitution, la mobilisation et la formalisation d’un
réseau de référents métiers au sein des agences reconnus pour leurs
compétences, leurs expertises et leur pédagogie. Ce troisième livrable incluait
une observation sur des pistes d’actions pour constituer une banque de données
des savoirs.
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Au vu des différents livrables demandés, un point d’alerte a été donné par un
enseignant de l’équipe pédagogique de Vaucanson. En effet, avec du recul, il fallait
se rendre à l’évidence que la mission devait être reformulée pour éviter de
s’éparpiller.
2. Focalisation sur un duo économique clé
Avant de se poser les questions prioritaires à traiter dans le cadre de l’étude de
faisabilité, il a fallu recadrer au plus vite le projet afin d’éclaircir les livrables attendus
par l’entreprise et définir mon rôle dans sa conduite.
Pour ce faire, une première exploration auprès du responsable du centre de
formation, des agents chargés de la programmation des formations et du tuteur
entreprise a été réalisée pour définir les critères de réussite de ce nouveau centre de
formation afin de se fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux
mais Réalistes et précis dans le Temps).
Les investigations réalisées ont permis de mettre en lumière différents critères de
réussite du centre de formation :
• Satisfaire les stagiaires utilisateurs (ergonomie, accueil,…)
• Satisfaire les managers (qualité des formations, agent opérationnel)
• Satisfaire l’Unité Opérationnelle de Formation (Respect de la qualité des
installations par rapport au cahier des charges)
• Etablir un plan de charge, plan d’ajustement (Totaliser les ressources)
• Réussir à labéliser des Agents Formateurs (Transmettre le savoir et le savoir-
faire)
• Faire apparaître les économies et répertorier l’ensemble des dépenses du
campus (Rentabilité économique et budget prévisionnel 2014/2015)
• Faire parler du Campus (Communication et évènementiel)
• Etre à la pointe des évolutions d’ERDF (LINKY), du contexte réglementaire et
politique (convergence réseau/clientèle)
Critère de réussite retenu pour le projet
Le commanditaire a alors proposé de se focaliser sur la rentabilité économique et le
budget prévisionnel et de travailler sur la problématique suivante : Comment
développer et déployer des outils de pilotage permettant de calculer la
rentabilité économique du campus de formation Lorraine et d’établir un budget
prévisionnel sur l’année 2015 ?
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3. Reformulation et appropriation de la problématique
Pour bien comprendre la problématique, la première étape a été de définir ce
qu’était un outil de pilotage :
• Un outil de pilotage est un outil d’aide à la décision opérationnelle. Les outils
de pilotage doivent permettre de révéler une série d’indicateurs de
performance afin d’ajuster entre autre les dépenses du centre de formation de
Heillecourt.
Reformulation du besoin :
L’utilisation d’un outil de gestion de projet appelé la bête à corne a permis de
répondre aux questions suivantes : A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ? Dans quel
but ? Cet outil a servi à la reformulation de la commande du commanditaire dans le
but de cadrer le projet afin d’éviter de se diriger dans une mauvaise direction.
Description graphique du besoin
Une fois la problématique définie et validée par le commanditaire, il a été possible de
commencer un recueil d’informations permettant de créer et de déployer des outils
de pilotage.
Sur quoi
agit-il ?
Campus
A qui rend-il
service ? ERDF (DR
LORRAINE)
Produits
Outils de pilotage
But
Evaluer la rentabilité et établir le budget prévisionnel du centre de
formation de Heillecourt
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III. Elaboration d’un plan pour répondre à la problématique
Ce chapitre traite la phase du recueil d’informations et plus précisément la méthode
utilisée pour obtenir les informations capitales en vue de réaliser des scénarii
permettant de concevoir des outils de pilotage.
1. De la détermination des critères économiques au chiffrage
du budget prévisionnel
1.1. Une réflexion capitale pour aborder un recueil pertinent
La problématique posée soulève plusieurs questions essentielles auxquelles il
apparait primordial d’apporter des réponses pour prendre le temps de l’analyse et
mieux saisir les enjeux du projet.
- Comment fonctionne le Campus Lorraine ?
Cette question est charnière car elle permet :
• De bien assimiler les différents termes ou acronymes
• D’identifier les acteurs ainsi que leurs rôles
• De comprendre les enjeux du centre de formation
- Le nouveau centre de formation permet-il de faire des économies ?
L’enjeu est de démontrer que les formations réalisées au Campus permettent de
faire des économies. Si les économies sont avérées, l’étude pourra être valorisée
auprès de la direction régionale et nationale dans l’optique de débloquer un budget
afin d’investir dans les infrastructures et dans les embauches pour favoriser le
développement du centre de formation au regard de la qualité des formations
dispensées.
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- Comment établir le coût de fonctionnement et le budget prévisionnel du centre de
formation ?
Etant donné que 2015 sera la première année complète de fonctionnement du
Campus, il est important d’établir un plan de fonctionnement pour réaliser un budget
prévisionnel.
Le budget prévisionnel aura pour but de répertorier l’ensemble des dépenses du
Campus. Il permettra de mieux maîtriser les coûts et de se prémunir contre une
gestion non adéquate des ressources. Il fera ainsi office de feuille de route tout au
long de l’exercice de l’activité.
1.2. Les informations fondamentales à recueillir
Pour répondre à ces questions capitales, il y a un certain nombre d’informations
fondamentales à recueillir. En effet, c’est l’assemblage cohérent de toutes ces
informations qui permettra de construire les différents outils de pilotage.
Afin de créer des outils de pilotage permettant d’établir la rentabilité et le budget
prévisionnel du campus, il faut comprendre le fonctionnement, identifier les
paramètres de rentabilité et maîtriser les dépenses du campus. Pour ce faire, le
recueil a été dirigé sur les grands ensembles d’informations suivants qui sont
présentés dans le tableau ci-dessous avec les exploitations envisagées pour chacun
d’entre eux.
Tableau des informations nécessaires avec les exploitations envisagées
Informations nécessaires Exploitations envisagées
Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus
Analyser le fonctionnement du Campus et le domaine de la formation en
général
Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des
économies
Créer une étude de rentabilité
Le chiffrage et la comparaison des éléments avant et après la
création du centre
Les éléments entrant dans le budget du centre de formation Etablir le coût de fonctionnement et le
budget prévisionnel du Campus
Le chiffrage du budget prévisionnel
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Un code couleur apparait dans le tableau ci-dessus car chaque grand ensemble
d’information permet de répondre aux questions prioritaires du projet. Il parait
important de pouvoir les identifier à l’aide d’un code couleur du fait qu’ils seront
abordés tout au long du rapport. Cela donnera ainsi une vision directe au lecteur sur
les sujets traités.
Voici la correspondance des couleurs :
• Comment fonctionne le Campus Lorraine ?
• Le nouveau centre de formation permet-il de faire des économies ?
• Comment établir le coût de fonctionnement et le budget prévisionnel du centre
de formation ?
1.3. Les objectifs des grands ensembles d’informations
- Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus :
Les intérêts majeurs de ce grand ensemble d’informations sont :
• De comprendre les enjeux dans le but de confirmer, de supprimer ou de
rajouter des critères de réussite.
• D’identifier les différents pilotes pour cerner tous les acteurs qui gravitent
sur le campus permettant de comprendre le rôle de chacun afin de
respecter un ordre logique dans les interviews. Ainsi par exemple, il est
préférable de se rapprocher du responsable du Campus avant
d’interviewer les utilisateurs.
• D’assimiler les termes appropriés au Campus pour comprendre les
dénominations ou les acronymes en lien avec le Campus afin de parler le
même langage lors des différents débats.
- Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies :
Dans ce grand ensemble d’informations, le but est d’identifier des gisements
d’économies permettant de créer une liste de critères économiques afin de cadrer le
champ d’application de l’étude. Cette liste doit être validée par les responsables du
centre de formation avant de passer à l’étape suivante pour éviter toute perte de
temps ou égarement.
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- Le chiffrage et la comparaison des éléments avant et après la création
du centre :
Cette partie a pour intérêt de chiffrer chaque critère dans le but de confronter les
résultats avant et après la création du centre. Un premier constat pourra donc être
réalisé.
- Les éléments entrant dans le budget du centre de formation :
Cet ensemble d’informations est axé sur le principe d’un inventaire. Le but est de
lister toutes les dépenses qui ont été faites afin d’établir le budget de fonctionnement
du Campus. Cette étude a pour finalité d’optimiser la gestion courante du centre de
formation afin de mieux maîtriser les coûts et de se prémunir contre une gestion non
adéquate des ressources.
- Le chiffrage du budget prévisionnel :
L’objectif ici est d'évaluer à l'avance les dépenses envisagées et les ressources
nécessaires au fonctionnement du campus pour s’éviter d'éventuelles difficultés. Le
budget prévisionnel planifie et anticipe l'ensemble des dépenses courantes de
maintenance, de fonctionnement et d'administration du centre de formation de
Heillecourt. Toutes les dépenses à venir au Campus devront donc être listées.
1.4. Méthodes de recueil d’informations mobilisées
Comme dans toute phase préparatoire d’un projet, il a été nécessaire d’élaborer une
méthode de recueil d’informations pour pouvoir se donner une ligne de conduite à
respecter de manière à répondre à la problématique du projet et plus précisément
aux questions prioritaires du projet. Dans le tableau ci-après, vous trouverez d’une
manière synthétique les paramètres et la méthode de recueil d’informations utilisée
pour obtenir les différents éléments indispensables permettant de répondre aux
grands ensembles d’informations.
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Tableau des méthodes du recueil d’informations
Principales
informations
Méthode de recueil des
informations
Paramètres
Le fonctionnement et le
vocabulaire propre au
Campus
• Entretiens semi-directifs
• Etude documentaire
• Faits
• Situation naturelle
• Situation manipulée
• Recueil transversal
Les critères sur lesquels le
Campus peut permettre de
faire des économies
• Entretiens semi-directifs
• Faits
• Méthode qualitative
• Situation naturelle
• Situation manipulée
Le chiffrage et la
comparaison des éléments
avant et après la création
du centre
• Entretiens semi-directifs
• Etude documentaire
• Faits
• Méthode quantitative
• Situation manipulée
Les éléments entrant dans
le budget du centre de
formation
• Entretiens semi-directifs
• Faits
• Méthode qualitative
• Situation naturelle
• Situation manipulée
Le chiffrage du budget
prévisionnel
• Entretiens semi-directifs
• Etude documentaire
• Faits
• Méthode quantitative
• Situation manipulée
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2. Des documents et des interlocuteurs précieux
Afin de mener à bien les investigations, différents documents ont été collectés et
plusieurs collaborateurs ont été sollicités. Ci-dessous sont décrites leurs
contributions pour étayer les investigations.
2.1. L’étude de documents
Dans un premier temps, un recueil a été créé avec toutes les informations
concernant le fonctionnement du centre de formation ainsi que les données
permettant de comprendre les enjeux et les subtilités du nouveau centre de
formation. Une quantité importante de documents a été exploitée comme des :
- Powerpoint
- Chartes
- Procédures qualités
- Certificats de labélisation
La vigilance était primordiale pour ne pas s’égarer dans cette masse de documents
qui aurait pu vite faire perdre pied et détourner de la commande initiale. Un tri
méticuleux a été mis en place en se posant systématiquement la question sur
l’objectif et l’apport que tel ou tel document pourrait apporter.
2.2. Les entretiens
Responsable du centre de formation
L’interlocuteur pivot a été le pilote opérationnel du déploiement de l’Académie des
métiers Lorraine situé à Heillecourt (Grand Nancy). C’est auprès de cette personne
que la majorité du recueil d’informations a été réalisée. Des entretiens quotidiens se
sont déroulés auprès du responsable du Campus car il détenait la majeure partie des
informations qui ont été utiles pour réaliser le budget prévisionnel. En effet, en plus
d’être responsable du Campus, il a participé activement à sa construction et à sa
mise en œuvre. Il a été un allié précieux dans l’indication des tarifs des formations,
les coûts de l’outillage, les travaux à venir, ect…
Adjoint au directeur, délégué RH :
Le tuteur entreprise a participé activement pour donner des conseils ou pour favoriser la validation des différentes étapes du projet. Des points réguliers ont été réalisés avec lui pour le tenir informé sur l’avancée de l’étude de faisabilité.
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Contrôleur de gestion : C’est un expert dans la gestion de portefeuilles, le contrôle qualité ou encore
l’hypervision. De la mise en place de tableaux de bord au suivi du budget, le
contrôleur de gestion dispose de nombreux outils de pilotage. Il a donné des pistes
pour affiner, compléter et formaliser les recherches.
Gestionnaires de formation : Le rapprochement avec les gestionnaires de formation a été bénéfique. D’une part, il
a permis de récupérer des données concernant la liste des stages délégables et
dédiés accompagnés de leurs coûts pédagogiques. D’autre part, l’obtention du
cursus des stages en région et hors région a apporté une vision globale sur la
programmation et la gestion des formations. De plus, parmi les gestionnaires de
formations, se trouve la pilote des campus de la région EST. Il a été intéressant de
récupérer auprès de cette personne le travail qu’elle a commencé au sujet d’un outil
de pilotage dénommé IPACK permettant d’obtenir le taux d’occupation des salles, la
composition des formations, l’intitulé des stages dispensés, la planification des
stages…
3. La fiabilité du recueil d’informations
Lorsque l’on établit un recueil d’informations, il est important de savoir si les
informations récoltées sont fiables ou non. En effet, si l’on souhaite fournir un travail
approprié et de qualité, il faut toujours vérifier ou contrôler la provenance de ses
sources. C’est pourquoi on retrouve dans les paragraphes suivants le détail de la
provenance de chaque source en rapport avec les grands ensembles d’informations.
• Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus: Tous les documents
consultés ont été rédigés par des experts de la direction nationale, de l’Unité
Opérationnelle de Formation (UOF), de la direction interrégionale et par les
différents pilotes des centres de formation régionaux. Ces écrits ont été rédigés
par des spécialistes et ont été présentés pour la plupart devant un public averti.
Les renseignements recueillis via ces écrits sont donc fiables.
• Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies : Les
échanges avec le tuteur entreprise, le contrôleur de gestion, les gestionnaires de
formations et le responsable du Campus de Heillecourt ont permis de lister les
critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies. Ils sont
tous les acteurs principaux du Campus et sont pour la plupart des experts dans
leur domaine. Les informations reçues de ces personnes sont donc fiables.
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• Le chiffrage et la comparaison des éléments avant et après la création du centre:
Pour chiffrer les frais engendrés par les formations avant et après la création du
Campus, des informations sur des documents internes concernant la partie
indemnité de remboursement des frais et les coûts pédagogiques des formations
ont été récupérées. Puis pour la partie logistique, des devis ont été faits sur les
sites internet de la SNCF et de MAPPY pour obtenir le prix des billets de train, le
temps de trajet et le prix du carburant. Au vu des documents internes et des sites
internet qui ont été consultés, ces informations sont assez fiables. Néanmoins, il
faut prendre en compte la fluctuation des tarifs des billets de train ainsi que du
prix du carburant.
• Les éléments entrant dans le budget du centre de formation : Les entretiens avec
le responsable du centre de formation ont apportés des précisions sur les
dépenses faites et prévues pour réaliser le coût de fonctionnement et le budget
prévisionnel du Campus. Un pointage précis de toutes les factures et des
comptes des dépenses a été réalisé pour veiller à n’omettre aucun coût de
fonctionnement du Campus que ce soit la rémunération des formateurs, les
brioches servies le matin ou encore le salaire de la femme de ménage. Les
précédents entretiens avec cet interlocuteur ont permis de s’apercevoir que le
suivi de ces différentes dépenses n’était pas optimum. Etant seul à gérer tout le
fonctionnement du Campus, il priorise la réalisation et le suivi des stages à la
gestion précise de la comptabilité. Ces informations sont donc moyennement
fiables. De plus, l’évaluation des dépenses pour le futur étant prévisionnelle, une
part d’incertitudes et d’imprévus limite la fiabilité des résultats.
• Le chiffrage du budget prévisionnel : Les informations recueillies avec les
commandes du responsable du centre de formation sont fiables étant donné
qu’elles sont confirmées par des factures. Il en est de même avec celles fournies
par le contrôleur de gestion qui est un expert en gestion reconnu par l’entreprise.
4. Cartographie des données
Une cartographie des données, qui est la colonne vertébrale du recueil
d’informations, est suggérée dans le tableau ci-après de manière à présenter:
- Les modes d’accès aux informations,
- les auteurs/interlocuteurs interviewés ou consultés,
- L’utilité des grands ensembles d’informations dans le recueil,
- La fiabilité
21
Tableau de la cartographie des données
Titre
Modalités de
recueil de
l’information
Auteur
Interlocuteur
Utilité pour
l’argumentation
l’analyse
Fiabilité
Le fonctionnement
et le vocabulaire
propre au Campus
Entretiens
Etude de
documents
- Pilotes Campus
- UOF (Labélisation,
procédure,..)
- ERDF (Charte,
carnet de route,…)
- Identifier les différents
interlocuteurs
- Comprendre les enjeux
du projet
- S’approprier les termes
techniques.
Fiable
Les critères sur
lesquels le
Campus peut
permettre de faire
des économies
Entretiens
- Tuteur entreprise
- Responsable du
Campus
- Contrôleur de
gestion
- Gestionnaires de
formations
- Identifier les gisements
d’économies
- Valider les critères
économiques par les
acteurs du Campus
Fiable
Le Chiffrage et la
comparaison des
éléments avant et
après la création
du centre
Entretiens
Etude de
documents
- Gestionnaire de
formation
- Documents internes
(Indemnités et
remboursement de
frais)
- Sites internet
(Mappy, SNCF)
- Chiffrer les critères
économiques du
Campus
- Faire un premier constat
assez fiable
Les éléments
entrant dans le
budget du centre
de formation
Entretiens
- Responsable du
centre de formation
- Lister toutes les
dépenses du Campus
Moyennement
fiable
Chiffrage du
budget
prévisionnel
Entretiens
Etude de
documents
- Contrôleur de
gestion/
Responsable
Campus
- Factures/
Commandes
- Evaluer et lister les
dépenses à venir pour le
Campus
Fiable
22
IV. Propositions de scénarii de solutions pour concevoir un outil de pilotage
Ce chapitre met en avant la capitalisation du recueil d’informations afin d’obtenir les
informations fondamentales dans le cadre de l’étude de faisabilité. Il révèle la
méthodologie employée et les étonnements qui sont apparus au fil des
investigations.
1. Une capitalisation du recueil d’informations riche en tout
point
A ce jour, le recueil d’informations répond aux cinq grands ensembles d’informations
décrits tout au long du rapport. Vous trouverez ci-dessous, un argumentaire sur
l’apport du recueil pour chacun des grands ensembles.
Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus :
Il a été impératif de se documenter sur les enjeux, le contexte, le fonctionnement et
les interlocuteurs dédiés au Campus par l’intermédiaire de chartes, du carnet de
route, de procédures et de présentations Powerpoint. Ces documents ont été un
premier pas à la compréhension et à l’assimilation de plusieurs termes techniques.
Ils ont permis de repérer certaines subtilités comme par exemple la typologie des
formations dispensées. En effet, il existe deux cas de figure lorsque les formations
sont dispensées sur le Campus de Heillecourt :
- Soit c’est un salarié d’ERDF labélisé par l’Unité Opérationnelle de Formation
(UOF) qui dispense les formations. Dans ce cas la formation est dite délégable,
dispensée par un Accompagnateur Formateur (AF).
- Soit c'est un formateur de l’UOF qui dispense les formations. Dans cette
circonstance la formation est dite dédiée.
Il est nécessaire de différencier et d’assimiler ces termes techniques pour définir les
critères de rentabilité selon chaque catégorisation de formation (dédiée ou
délégable). Les gains ne sont pas les mêmes si les formations sont dispensées par
un AF ou par un formateur de l’UOF.
De plus, ce recueil a permis d’identifier les acteurs du Campus ainsi que leurs rôles.
Les différents points à traiter ont ainsi pu être vu directement avec le bon
interlocuteur. Par exemple, un gestionnaire de formation est plus à même d’expliquer
le cheminement entre la demande et l’inscription d’un agent à une session de stage
que le responsable du Campus. (Voir annexe P. 33 et P. 34)
23
Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies La synthèse des échanges avec le tuteur entreprise, le contrôleur de gestion, les
gestionnaires de formations et le responsable du Campus de Heillecourt a abouti à la
définition et à la validation des critères d’économie suivants :
- Temps de trajet - Coût des billets de train - Coût du carburant - Coût des nuits d’hôtel - Coût des repas du soir - Coût des petits déjeuners - Indemnité compensatrice suite à 5 jours de formation consécutifs - Coût pédagogique et durée pour les formations dédiées ou délégables
La situation géographique des centres de formation où sont habituellement
dispensés les stages est également un élément à prendre en considération car il fait
varier la valeur des critères économiques identifiés ci-dessus. Effectivement, le coût
d’un billet de train, d’une nuit d’hôtel ou encore le temps de trajet, dépendra de cet
élément. Après concertation, l’étude s’est basée sur les centres de formation UOF
les plus fréquentés par la Lorraine qui sont :
- Ottmarsheim - Lille - Gennevilliers - Lyon
Une ligne de conduite pour chiffrer les critères économiques a ainsi été établie grâce
à l’identification et la validation de ces critères économiques et de l’élément
géographiques par les différents acteurs du Campus de Heillecourt. De plus, dans
l’optique de fournir un premier bilan de rentabilité en début d’année 2015, il était
indispensable de réaliser ce cadrage préalable pour définir un champ d’action.
Chiffrage et comparaison des éléments avant et après la création du centre Le chiffrage du coût des nuits d’hôtel, des repas du soir, des petits déjeuners et de
l’indemnité compensatrice s’est fait à l’aide de documents internes et plus
précisément à l’aide de la base de remboursement des frais de déplacement valable
au 1er janvier 2014 au sein d’ERDF. Concernant la partie temps de trajet et
carburant, les sites internet de la SNCF et de MAPPY ont permis d’obtenir des devis
selon la situation géographique de chaque centre de formation. Pour finir mes
investigations, le rapprochement auprès du service formation a été utile pour obtenir
la liste des formations dédiées et délégables avec le coût pédagogique et la durée de
chacune d’entre elles. (Voir Annexes P. 36 et P. 37)
24
Ces deux grands ensembles d’informations qui sont le listing et le chiffrage des
critères économiques ont apporté un double intérêt :
- Le recueil, le chiffrage et la comparaison des critères de dépenses lorsque les
formations sont réalisées hors et en région.
- La découverte d’un étonnement. Un point a alerté l’attention lors des investigations
menées auprès des gestionnaires de formations concernant le coût des frais
pédagogiques des stages. Il s’avère que l’UOF facture à la Direction Régionale
(DR) Lorraine la totalité des frais pédagogiques lorsqu’un formateur de l’UOF se
déplace sur le Campus de Heillecourt. Cependant, lorsque c’est un
Accompagnateur Formateur (AF) qui dispense la formation, aucun coût
pédagogique n’est facturé à la DR Lorraine.
Exemple : Pour le stage Découverte Poste Source de 5 jours qui est dispensé à
Lyon dans un centre UOF, les coûts pédagogiques facturés à la DR Lorraine
s’élèvent à 1470 € par agent. Si le même stage est dispensé par un formateur UOF
au campus Lorraine les coûts pédagogiques sont identiques. En revanche, si c’est
un Accompagnateur Formateur (AF) qui dispense ce stage au Campus Lorraine
aucun coût n’est facturé.
Comment interpréter cela ? Il parait normal que la DR Lorraine participe
financièrement pour les droits d’auteur des supports pédagogiques de l’UOF ainsi
que pour la prise en charge du salaire du formateur UOF, mais il parait anormal que
la DR Lorraine paie le coût de fonctionnement des locaux de l’UOF alors que le
stage se déroule sur le Campus Lorraine. Il conviendrait de revoir la tarification des
coûts pédagogiques avec l’UOF dans un souci d’équité. Ce point sera traité par les
gestionnaires de formation qui sont en lien direct avec l’UOF.
Les éléments entrants dans le budget du centre de formation Afin d’établir le coût de fonctionnement du centre de formation et son budget
prévisionnel, un certain nombre d’éléments ont été collectés, notamment les
dépenses réalisées et celles à venir. Pour répondre à cette problématique, le
responsable du campus de Heillecourt a su me donner tous les éléments en sa
possession (prix de la globalité de l’infrastructure, prix des servantes, prix des
perceuses, prix des caisses à outils,…). Une fois ces éléments totalisés, le tuteur
entreprise a servi de lien pour contacter le contrôleur de gestion afin de classer par
famille de dépenses les différents éléments collectés.
25
Voici les différentes familles :
- Immobilier - Gros outillage - Travaux + Main d'œuvre + Matériel - Equipement des salles - Matériel + Outillage - Salaire du responsable - Repas du midi - Charges de structure
Le fait de classer les dépenses par famille permet de gagner en lisibilité et surtout
d’échelonner les dépenses dans le temps. Par exemple, une dépense en immobilier
sera lissée sur vingt ans, alors que du petit outillage aura un impact direct sur l’année
en cours. Cette étape est déterminante pour établir d’éventuels amortissements.
Chiffrage du budget prévisionnel En collaboration avec le responsable du centre de formation ainsi qu’avec le
contrôleur de gestion, les dépenses à venir ont été listées et un coefficient
multiplicateur a été appliqué pour les dépenses où la vision prévisionnelle reste de la
spéculation. (Voir annexe P. 38)
Voici un exemple : Le Campus a dépensé pour 30 000€ de repas du midi durant les
quatre mois d’ouverture sur l’année 2014. Pour obtenir le budget total sur l’année, il
suffirait de multiplier ce résultat par trois. Mais étant donné que le centre de formation
a pour vocation de se développer, il a fallu rajouter 0,5 au multiplicateur d’origine.
Durant cette étude, la question des repas a eu le mérite également de soulever un
étonnement. En effet, aujourd’hui le Campus Lorraine dépense 20€ par personne en
repas dans une brasserie se trouvant à proximité (5 min) du centre de formation.
Etonnement : Pourquoi, les repas ne sont pas assurés par la cantine entreprise qui
se trouve à 10 min en voiture ? Pour répondre à cet étonnement, des devis ont été
réalisés auprès de la cantine entreprise. Le prix d’un repas amélioré à la cantine est
de 17€/personne. Cette question, non traitée préalablement, a permis de faire valider
la solution « brasserie » par le responsable du centre de formation car la différence
de prix n’est pas assez importante pour compenser le temps de trajet et les risques
que cela engendre.
Pour conclure, l’année 2015 sera le premier jalon qui permettra aux indicateurs de
gagner en fiabilité du fait que le budget s’établira sur une année complète. Il faudra
donc notifier toutes les dépenses et s’assurer que chaque point a été traité et validé
au préalable.
26
2. Les résultats des traitements d’informations
Dans le tableau ci-dessous, on peut découvrir les trois questions prioritaires,
associées à son ou à ses grands ensembles d’informations accompagnées des
résultats attribués à chacun. Ce tableau synthétise le recueil d’informations du
commencement à la capitalisation.
Tableau des résultats des traitements d’informations
Co
mm
en
t fo
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on
ne le
Cam
pu
s L
orr
ain
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Le fonctionnement et le vocabulaire propre au Campus
Résultats
Compréhension du fonctionnement de la formation et du campus
Identification des acteurs du campus et de leurs rôles
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Les critères sur lesquels le Campus peut permettre de faire des économies
Résultats
Identification des critères de rentabilités
Identification géographique des stages hors région
Validation des critères par plusieurs responsables (tuteur entreprise, responsable du
Campus et contrôleur de gestion)
Chiffrage et comparaison des éléments avant et après la création du centre
Résultats
Collecte des différents tarifs
Comparaison des dépenses avant et après la création du centre
Réalisation d’un premier bilan de rentabilité
Mise en évidence d’un étonnement
Co
mm
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form
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on
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Les éléments entrant dans le budget du centre de formation
Résultats
Identification des familles de dépenses
Collecte des dépenses du Campus
Chiffrage du budget prévisionnel
Résultats
Identification des dépenses à venir
Réalisation d’un tableau de dépenses
Mise en évidence d’un étonnement
27
3. Les scénarii de solutions
Suite au recueil d’informations, deux solutions se profilent. La première consisterait à
créer un support Excel avec tous les éléments récoltés tout au long de l’étude de
faisabilité. La deuxième solution serait d’articuler l’étude avec Ipack qui est un outil
de pilotage en cours de développement par une entreprise externe dédié à la
programmation et à la planification. Dans le tableau ci-dessous, apparaissent
différents critéres qui vont aider à la prise de décision pour réaliser le projet.
Tableau de solutions
Solution 1 : Excel Solution 2 : Ipack
Résultats
attendus
Outils de pilotage :
- Calcul de rentabilité
- Coût de fonctionnement et budget
prévisionnel
Outils de pilotage :
- Calcul de rentabilité
- Coût de fonctionnement et budget
prévisionnel
Activation de
démarche - Création d’un support Informatique sous
le logiciel Excel
- Intégration dans un support
informatique (IPACK) dédié à la
programmation et à la planification
Contraintes - 1ère année complète de fonctionnement du campus (2015)
- IPACK en cours de développement - Etablir un cahier des charges - 1ère année complète de
fonctionnement du campus (2015)
Ressources
- Tuteur entreprise
- Responsable du centre de formation
- Contrôleur de gestion
- Gestionnaires de formation
- Moi-même
- Tuteur entreprise
- Responsable du centre de formation
- Pilote de l’outil IPACK
(programmation/planification)
- Entreprise externe (Chrysalide) en
charge de réaliser l’outil IPACK
- Moi-même
Avantages - Peu coûteux
- Peu d’intermédiaire - Elaboration rapide
- Une interface capable de traiter plusieurs outils de pilotage
Inconvénients - Multiplication des interfaces de pilotage
- Coûteux - Intermédiaire externe - Délai de fabrication relativement long
28
Pour des raisons d’efficacité, la solution qui semble la plus judicieuse pour la phase
de réalisation est la solution 1. Ces outils sont primordiaux pour optimiser la gestion
du centre et doivent être créés rapidement. Du fait que l’outil IPACK est en cours de
création, la solution 2 sera probablement écartée pour le moment. Cependant, il est
fort probable qu’une articulation se fasse à l’avenir afin d’améliorer l’ergonomie des
outils de pilotage.
V. L’étude de faisabilité vue de l’intérieur
On pourra découvrir dans ce chapitre, mon rôle, les évènements formateurs, les
difficultés rencontrées ainsi que les compétences développées pour réaliser l’étude
de faisabilité du projet.
1. Ma contribution dans l’étude de faisabilité
Mon rôle dans l’étude de faisabilité a été de mettre en place une stratégie pour
récupérer bon nombre d’éléments permettant d’analyser et de comparer plusieurs
données.
Toutes ces données ont été validées oralement par les interlocuteurs en lien direct et
une seconde validation a été faite par le tuteur entreprise. Le cahier des charges
s’est écrit au fil des investigations et l’étude de faisabilité aura largement contribuée à
son éventuelle écriture.
Pour conclure, je n’ai pris aucune décision dans la partie faisabilité. Toutefois, j’ai
influencé fortement les décisionnaires par le biais de mes investigations.
2. Les difficultés et les compétences développées
2.1 Les difficultés
La principale difficulté fut de rentrer pleinement dans le projet, car il a été obligatoire
dans un premier temps de recadrer le projet pour éviter de s’éparpiller sur plusieurs
sujets à la fois. Cette difficulté a été surmontée grâce aux conseils de l’enseignant
qui corrige mes fiches de repérage.
29
La seconde difficulté fut de faire une partie du recueil d’informations à distance car
mon lieu de travail se situe à Thionville alors que le centre de formation se trouve
dans la région de Nancy (1 aller/retour = 160 km). Pour limiter les déplacements, des
prises de contact depuis mon lieu de travail ont été réalisées par le biais d’échanges
téléphoniques ou par mails avec les différents interlocuteurs afin de récupérer des
éléments utiles au projet.
2.2 Les compétences développées
- Management de projet
Pour mener l’étude de faisabilité du projet, j’ai appliqué une méthodologie relative à
la gestion de projet apprise tout au long des séquences écoles. Les étapes suivantes
ont été nécessaires pour conduire la partie faisabilité du projet :
• Cadrer le projet à l’aide d’un outil de gestion de projet et prendre en compte
les conseils prodigués par l’équipe enseignante pour recentrer la mission.
• Planifier dans le temps les différentes tâches à accomplir.
• Réaliser un recueil d’informations pertinent.
• Capitaliser le recueil d’informations et proposer des scénarii.
- Techniques de recueil d’informations "vivantes" et documentées
Durant ce projet, deux modes de recueil d’informations ont été utilisés :
• L’étude documentaire via des chartes, des Powerpoints, des procédures
qualités et des certificats de labélisation.
• Un rapprochement avec différents interlocuteurs par l’intermédiaire
d’entretiens semi-directifs où un certain nombre de thèmes ou de questions
ont été abordés. Les questions n’ont pas été posées dans un ordre exact ou
préétabli. Il y a eu davantage de liberté pour l’enquêteur comme pour
l’enquêté.
- Méthodes d’analyse documentaire
Pour l’analyse documentaire, il a été essentiel d’organiser et de comprendre le
contenu des documents pour viser et repérer les informations utiles à la
caractérisation du projet.
30
- Expression écrite et orale
La prise de parole fut déterminante pour exprimer son point de vue sur différents
sujets comme pour la détermination des critères de réussite par exemple ou encore
lors des différents entretiens menés pour obtenir les informations permettant d’étayer
le recueil. De plus, plusieurs fiches de repérage ont été réalisées pour établir des
points de contrôle sur l’avancée du projet. Pour finir, l’établissement d’un rapport sur
l’étude de faisabilité a fait appel à l’utilisation de l’expression écrite pour retranscrire
la méthodologie utilisée.
- Vérifier la concordance et l'authenticité de sources
Afin de réaliser un recueil d’informations approprié, la vérification de la concordance
et l’authenticité des sources a donné la possibilité de s’assurer que les informations
récoltées étaient fiables.
- Présenter et défendre des résultats
Le recueil d’informations a permis d’obtenir de nombreux résultats qui ont ensuite été
présentés et défendus par le biais d’une argumentation, comme par exemple
l’étonnement mis en évidence concernant les coûts pédagogiques facturés à la DR
Lorraine. Ce point a prouvé, par le biais de la liste des frais engagés concernant les
formations proposées par le Campus, qu’il y avait un problème d’équité selon les
formations délégables et dédiées.
- Etudier et proposer une solution pour un projet identifié et inventer des
scénarii
Pour conclure l’étude de faisabilité, deux solutions ont été proposées afin de donner
la possibilité au commanditaire de choisir entre plusieurs éventualités pour la
création des outils de pilotage et plus particulièrement pour calculer la rentabilité
économique du Campus et établir un budget prévisionnel de fonctionnement sur
l’année 2015. Cette démarche de scénarii démontre ma capacité à faire preuve de
créativité, à être force de propositions et à argumenter les choix possibles par le biais
d’un tableau croisant plusieurs critères, comme le mode de l’activation de la
démarche, les avantages et les inconvénients de chaque solution.
31
CONCLUSION
L’ambition de ce projet est très stratégique, à la fois à court terme mais aussi sur le
long terme, c’est tout l’intérêt de mes investigations mais aussi toute leur difficulté.
Pour les réaliser, j’ai mis en place une méthodologie que j’ai apprise au fil des
séquences école dans la gestion du projet.
En effet, j’ai tout d’abord cadré avec mon tuteur les besoins de l’entreprise afin de
déterminer une problématique précise. Puis il m’a fallu ordonner les étapes pour
établir un recueil d’informations dans le but de proposer des scénarii de solutions
pour réaliser le projet. Cela m’a amené dans un premier temps à bien comprendre le
monde de la formation ainsi que les éventuelles subtilités pour identifier les acteurs
et les enjeux politiques (dédiés, délégables,…). Ensuite, grâce aux collectes des
tarifs liés aux critères de rentabilité, il a été possible de faire des tableaux inter-
comparés pour mettre en lumière les gains réalisés pour les stages proposés au
Campus en prenant en compte l’aspect hors région ou en région. Pour finir, la
collecte des dépenses faites et à venir a eu pour but de chiffrer le coût de
fonctionnement du campus et d’établir un budget prévisionnel dans l’optique de
mieux maîtriser les coûts et de se prémunir contre une gestion non adéquate des
ressources.
Hormis le fait d’avoir eu la satisfaction de proposer des scénarii de solution pour
développer et déployer des outils de pilotage, j’ai également soulevé plusieurs
étonnements. Ceux-ci ont eu l’intérêt de susciter bon nombre d’interrogations du
point de vue économique concernant les coûts pédagogiques et les coûts dus à la
restauration, ce qui a apporté une valeur ajoutée à la commande initiale.
Pour finir, l’étude de faisabilité a apporté la preuve que le projet était envisageable
avant de se lancer dans sa mise en œuvre concrète. Cette étape fut incontournable
car au cas où le projet aurait dû être abandonné, l’étude de faisabilité aurait permis
d’économiser du temps et de l’argent dans des étapes ultérieures vouées à l’échec.
Cette phase fut très enrichissante comme le démontre les compétences développées
dans le chapitre précédent et je vais pouvoir commencer la réalisation du projet qui
sera présenté dans le futur rapport.
32
ANNEXES
CARTE DE FRANCE DES CAMPUS .......................... 33
ORGANIGRAMME SUR LES INTERLOCUTEURS
FORMATION LORRAINE ....................................... 34
ILLUSTRATIONS CAMPUS ....................................... 35
TARIFS DE DÉPLACEMENT ..................................... 36
COÛTS PÉDAGOGIQUES STAGES DÉDIÉS ............ 37
COÛTS PÉDAGOGIQUES STAGES DÉLÉGABLES. 37
ÉCHANTILLON DES DÉPENSES DU CAMPUS ....... 38
34
ORGANIGRAMME SUR LES INTERLOCUTEURS FORMATION
LORRAINE
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:
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Direction Régionale
Champagne Ardenne
AK Champagne Ardenne
Claude Marcilly
(Responsable campus de
Chalons en Champagne)
Formateur Labélisé par
UOF
Direction Régionale
Alsace Franche comté
AK Alsace Franche comté
Patrick Riault (Responsable
campus d’Ottmarsheim)
Formateur Labélisé par
UOF
Unité Service Régionale (USR)
Emmanuel André
(Chef de l’Agence Régional de Formation
Est)
Unité
Opérationnelle
de Formation
(UOF)
7 sites en France
Lille-Croix
Les Mureaux
Gennevilliers
Ottmarsheim
Nantes-
Montluc
La Pérollière
Sainte Tulle
ERDF
Direction Régionale
Lorraine
AK Lorraine
Jean Luc Zimmermann
(responsable campus de
Heillecourt)
Formateur Labélisé
par UOF
Direction InterRégionale (DIR)
Isabelle Klam (Responsable Ressource Humaine RRH)
Déploiement de l’académie des métiers dans l’Est de la France
(Lorraine, Champagne Ardenne et Alsace Franche comté).
Adeline Laloi
(Gestionnaire de
formation sénior)
Chargé du remplissage
des AK Est.
Marylise Desailly
(Animatrice formation)
Interlocutrice privilégiée
de l’UOF afin d’assurer la
formation des salariés
Planification et
inscription des
agents ou
demande de
ressources
formateurs pour
les AK
Echange
sur les
possibilités
de réaliser
les
formations
en région
Planification, inscription et échanges sur
les ressources nécessaires pour réaliser
les formations
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