rec rut area personalului intr-o organizatie international a
Post on 11-Jun-2015
2.475 Views
Preview:
TRANSCRIPT
RECRUTAREA PERSONALULUI INTR-O ORGANIZATIE INTERNATIONALA
1
CUPRINS
Introducerehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
CAPITOLUL 1
NOTIUNI FUNDAMENTALE DESPRE PROCESUL DE RECRUTARE
18 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3
28 Definiţia recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
38 Obiectivele recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
48 Factorii care influenţează recrutareahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
58 Etapele premergătoare recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 10
68 Metode si surse de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
78 Instrumente necesare procesului de recrutare helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
171 Formularul de candidaturăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
172 Curriculum vitaehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18
173 Corespondenţa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
174 Telefon fax internet (e-mail) şi fişa de controlhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
18 Evaluarea procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IN CADRUL UNEI ORGANIZAŢIEI
INTERNAŢIONALE
21 Locul recrutării icircn strategia generală a
firmeihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
22 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul
organizaţieihelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
2
23 Particularităţile procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
24 Evaluarea programului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
25 Criterii de evaluare a programului de
recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
42 Definiţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
43 Mijloace şi obiectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
44 Factori care influenţează selecţiahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
46 Criteriile de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
461 Educaţia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip41
463 Caracteristicile fizicehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip42
464 Caracteristicile personale şi tipul de personalitatehelliphelliphelliphelliphelliphellip42
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
47 Procesul de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47
471 Etapele procesului de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47
3
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN
ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip65
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncatilde icircntr-o organizaţie
internaţionalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip68
53 Politica de personal icircn cadrul firmei BauMaxhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip69
Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip73
Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip74
4
INTRODUCERE
Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se
desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea
sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de
reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor
manageriale şi alte categorii de cercetători
Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm
activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de
a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc
Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează
Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată
manifesta talentul şi să fie apreciat
Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au
trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea
profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt
macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele
remarcabile din
companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii
5
O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut
necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului
complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc
de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator
mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA
Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă
A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De
ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se
pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn
general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi
Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea
principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie
Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia
companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se
dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de
conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă
CAPITOLUL 1
NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE
11 Evoluţia istorică
Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape
Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale
Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60
Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre
Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un
factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se
vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a
sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu
ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare
este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul
Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de
lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi
satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin
recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează
activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin
6
mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite
progresiv icircntr-un ritm destul de lent
Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte
recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se
elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii
de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord
recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte
specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo
(Sekiou şi alţii 1993)
12 Definiţii ale recrutării
Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie
Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de
a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să
posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o
organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea
imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant
(JC Javiller G Ciavatti 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii
Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn
care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau
icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si
mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta
utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si
care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt
icircncurajaţi sa vina cu idei proprii
O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn
primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a
concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc
de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator
mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi
si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de
icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia
de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o
soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au
icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se
7
poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi
performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună
adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere
icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura
Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării
resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte
importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare
ale firmei
Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei
Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor
interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -
organizaţie
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale
căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs
Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe
lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia
rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică
a personalităţii
Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor
13 Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn
special icircn ceea ce priveşte salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi
14 Factorii care influenţează recrutarea
Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror
discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele
care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi
8
icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicităţii făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie
familială)
sănătate şi igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă
Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire
la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn
care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru
este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn
recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii
icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă
Dezavantajele sunt
Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa
Factorii externi sunt
- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca
9
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
CUPRINS
Introducerehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip1
CAPITOLUL 1
NOTIUNI FUNDAMENTALE DESPRE PROCESUL DE RECRUTARE
18 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3
28 Definiţia recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip4
38 Obiectivele recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip6
48 Factorii care influenţează recrutareahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7
58 Etapele premergătoare recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 10
68 Metode si surse de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
78 Instrumente necesare procesului de recrutare helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
171 Formularul de candidaturăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
172 Curriculum vitaehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18
173 Corespondenţa helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
174 Telefon fax internet (e-mail) şi fişa de controlhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
18 Evaluarea procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip22
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IN CADRUL UNEI ORGANIZAŢIEI
INTERNAŢIONALE
21 Locul recrutării icircn strategia generală a
firmeihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
22 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul
organizaţieihelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
2
23 Particularităţile procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
24 Evaluarea programului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
25 Criterii de evaluare a programului de
recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
42 Definiţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
43 Mijloace şi obiectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
44 Factori care influenţează selecţiahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
46 Criteriile de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
461 Educaţia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip41
463 Caracteristicile fizicehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip42
464 Caracteristicile personale şi tipul de personalitatehelliphelliphelliphelliphelliphellip42
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
47 Procesul de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47
471 Etapele procesului de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47
3
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN
ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip65
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncatilde icircntr-o organizaţie
internaţionalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip68
53 Politica de personal icircn cadrul firmei BauMaxhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip69
Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip73
Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip74
4
INTRODUCERE
Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se
desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea
sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de
reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor
manageriale şi alte categorii de cercetători
Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm
activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de
a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc
Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează
Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată
manifesta talentul şi să fie apreciat
Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au
trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea
profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt
macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele
remarcabile din
companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii
5
O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut
necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului
complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc
de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator
mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA
Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă
A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De
ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se
pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn
general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi
Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea
principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie
Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia
companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se
dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de
conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă
CAPITOLUL 1
NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE
11 Evoluţia istorică
Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape
Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale
Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60
Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre
Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un
factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se
vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a
sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu
ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare
este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul
Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de
lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi
satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin
recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează
activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin
6
mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite
progresiv icircntr-un ritm destul de lent
Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte
recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se
elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii
de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord
recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte
specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo
(Sekiou şi alţii 1993)
12 Definiţii ale recrutării
Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie
Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de
a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să
posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o
organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea
imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant
(JC Javiller G Ciavatti 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii
Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn
care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau
icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si
mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta
utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si
care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt
icircncurajaţi sa vina cu idei proprii
O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn
primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a
concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc
de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator
mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi
si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de
icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia
de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o
soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au
icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se
7
poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi
performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună
adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere
icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura
Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării
resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte
importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare
ale firmei
Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei
Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor
interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -
organizaţie
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale
căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs
Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe
lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia
rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică
a personalităţii
Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor
13 Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn
special icircn ceea ce priveşte salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi
14 Factorii care influenţează recrutarea
Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror
discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele
care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi
8
icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicităţii făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie
familială)
sănătate şi igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă
Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire
la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn
care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru
este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn
recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii
icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă
Dezavantajele sunt
Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa
Factorii externi sunt
- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca
9
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
23 Particularităţile procesului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
24 Evaluarea programului de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip27
25 Criterii de evaluare a programului de
recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip29
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutăriihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip32
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutarehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip34
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istoricăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip36
42 Definiţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
43 Mijloace şi obiectivehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip37
44 Factori care influenţează selecţiahelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip38
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip39
46 Criteriile de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
461 Educaţia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip40
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip41
463 Caracteristicile fizicehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip42
464 Caracteristicile personale şi tipul de personalitatehelliphelliphelliphelliphelliphellip42
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip43
47 Procesul de selecţie helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47
471 Etapele procesului de selecţiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip47
3
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN
ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip65
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncatilde icircntr-o organizaţie
internaţionalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip68
53 Politica de personal icircn cadrul firmei BauMaxhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip69
Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip73
Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip74
4
INTRODUCERE
Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se
desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea
sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de
reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor
manageriale şi alte categorii de cercetători
Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm
activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de
a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc
Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează
Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată
manifesta talentul şi să fie apreciat
Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au
trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea
profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt
macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele
remarcabile din
companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii
5
O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut
necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului
complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc
de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator
mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA
Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă
A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De
ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se
pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn
general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi
Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea
principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie
Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia
companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se
dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de
conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă
CAPITOLUL 1
NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE
11 Evoluţia istorică
Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape
Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale
Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60
Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre
Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un
factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se
vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a
sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu
ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare
este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul
Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de
lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi
satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin
recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează
activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin
6
mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite
progresiv icircntr-un ritm destul de lent
Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte
recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se
elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii
de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord
recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte
specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo
(Sekiou şi alţii 1993)
12 Definiţii ale recrutării
Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie
Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de
a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să
posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o
organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea
imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant
(JC Javiller G Ciavatti 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii
Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn
care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau
icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si
mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta
utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si
care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt
icircncurajaţi sa vina cu idei proprii
O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn
primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a
concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc
de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator
mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi
si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de
icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia
de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o
soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au
icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se
7
poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi
performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună
adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere
icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura
Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării
resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte
importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare
ale firmei
Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei
Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor
interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -
organizaţie
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale
căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs
Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe
lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia
rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică
a personalităţii
Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor
13 Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn
special icircn ceea ce priveşte salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi
14 Factorii care influenţează recrutarea
Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror
discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele
care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi
8
icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicităţii făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie
familială)
sănătate şi igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă
Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire
la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn
care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru
este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn
recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii
icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă
Dezavantajele sunt
Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa
Factorii externi sunt
- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca
9
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL IN
ORGANIZAŢIILE INTERNAŢIONALE
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip65
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncatilde icircntr-o organizaţie
internaţionalăhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip68
53 Politica de personal icircn cadrul firmei BauMaxhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip69
Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip73
Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip74
4
INTRODUCERE
Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se
desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea
sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de
reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor
manageriale şi alte categorii de cercetători
Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm
activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de
a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc
Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează
Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată
manifesta talentul şi să fie apreciat
Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au
trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea
profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt
macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele
remarcabile din
companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii
5
O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut
necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului
complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc
de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator
mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA
Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă
A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De
ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se
pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn
general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi
Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea
principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie
Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia
companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se
dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de
conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă
CAPITOLUL 1
NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE
11 Evoluţia istorică
Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape
Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale
Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60
Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre
Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un
factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se
vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a
sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu
ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare
este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul
Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de
lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi
satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin
recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează
activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin
6
mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite
progresiv icircntr-un ritm destul de lent
Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte
recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se
elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii
de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord
recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte
specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo
(Sekiou şi alţii 1993)
12 Definiţii ale recrutării
Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie
Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de
a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să
posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o
organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea
imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant
(JC Javiller G Ciavatti 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii
Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn
care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau
icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si
mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta
utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si
care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt
icircncurajaţi sa vina cu idei proprii
O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn
primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a
concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc
de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator
mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi
si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de
icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia
de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o
soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au
icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se
7
poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi
performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună
adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere
icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura
Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării
resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte
importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare
ale firmei
Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei
Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor
interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -
organizaţie
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale
căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs
Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe
lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia
rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică
a personalităţii
Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor
13 Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn
special icircn ceea ce priveşte salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi
14 Factorii care influenţează recrutarea
Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror
discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele
care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi
8
icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicităţii făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie
familială)
sănătate şi igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă
Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire
la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn
care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru
este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn
recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii
icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă
Dezavantajele sunt
Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa
Factorii externi sunt
- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca
9
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
INTRODUCERE
Activitatea de gestionare a RU este stracircns legată de organizaţia icircn care aceasta se
desfăşoară Referindu-ne la organizaţii icircn general putem constata fără dificultate că acestea
sunt foarte diverse Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie icircn continuare prilej de
reflecţie şi de cercetare pentru sociologi dar şi pentru psihologi teoreticieni ai ştiinţelor
manageriale şi alte categorii de cercetători
Pe de altă parte constatăm icircn viaţa profesională icircn organizaţia icircn care ne desfăşurăm
activitatea sau in alte organizaţii cu care intrăm icircn contact o anumită manieră de a recruta de
a selecţiona de evaluare de motivare a personalului etc
Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează
Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn care fiecare angajat să-şi poată
manifesta talentul şi să fie apreciat
Vremurile cacircnd şefii aveau icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au
trecut Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi icircmplinirea
profesională printr-o muncă interesantă utilă şi importantă icircntr-o organizaţie de care sunt
macircndri cu conducători pe care icirci apreciază şi care le inspiră respect Aşa se explică rezultatele
remarcabile din
companiile unde angajaţii sunt icircncurajaţi să vină cu idei proprii
5
O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut
necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului
complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc
de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator
mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA
Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă
A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De
ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se
pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn
general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi
Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea
principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie
Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia
companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se
dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de
conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă
CAPITOLUL 1
NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE
11 Evoluţia istorică
Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape
Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale
Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60
Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre
Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un
factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se
vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a
sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu
ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare
este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul
Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de
lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi
satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin
recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează
activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin
6
mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite
progresiv icircntr-un ritm destul de lent
Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte
recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se
elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii
de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord
recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte
specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo
(Sekiou şi alţii 1993)
12 Definiţii ale recrutării
Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie
Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de
a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să
posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o
organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea
imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant
(JC Javiller G Ciavatti 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii
Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn
care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau
icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si
mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta
utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si
care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt
icircncurajaţi sa vina cu idei proprii
O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn
primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a
concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc
de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator
mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi
si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de
icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia
de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o
soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au
icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se
7
poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi
performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună
adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere
icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura
Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării
resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte
importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare
ale firmei
Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei
Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor
interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -
organizaţie
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale
căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs
Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe
lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia
rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică
a personalităţii
Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor
13 Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn
special icircn ceea ce priveşte salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi
14 Factorii care influenţează recrutarea
Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror
discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele
care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi
8
icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicităţii făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie
familială)
sănătate şi igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă
Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire
la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn
care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru
este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn
recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii
icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă
Dezavantajele sunt
Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa
Factorii externi sunt
- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca
9
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
O nouă atitudine de icircncredere şi consideraţie faţă de angajaţi este absolut
necesară Icircn primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului
complex şi a concurenţei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi şi
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa icircn acelaşi loc
de muncă Icircl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă pachetul compensator
mai atractiv şi şeful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA
Icircn această epocă a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi şi cu iniţiativă
A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu şi costisitor de icircnlocuit De
ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se
pot angaja tot mai uşor icircn alte ţări Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie căci icircn
general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi
Angajaţii cei mai buni au icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea
principală pentru şefi Să se poată perfecţiona continuu
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Să fie icircndrumaţi pentru a fi performanţi icircn organizaţie
Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor Să li se spună adevărul despre situaţia
companiei pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă Să poată avea icircncredere icircn organizaţie şi să li se
dea ocazia să-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsură Iar talentele de
conducător se dobacircndesc cu atenţie şi străduinţă
CAPITOLUL 1
NOŢIUNI ELEMENTARE DESPRE RECRUTARE
11 Evoluţia istorică
Dezvoltarea istorică a procesului de recrutare se poate icircmpărţi icircn trei mari etape
Etapa rudimentară ndash icircnaintea revoluţiei industriale
Etapa emergentă ndash pacircnă icircn anii 60
Etapa de afirmare - din anii 70 pacircnă icircn zilele noastre
Etapa rudimentară ndash caracteristic acestei etape este faptul că munca este considerată ca un
factor de producţie simplu şi puţin costisitor Astfel forţa de muncă era ieftină şi cel care se
vindea nu avea pretenţii mari salariale Tehnicile de recrutare erau de asemenea rudimentare a
sclavilor cacircteva monede de aur sau a soldaţilor chiar şantajul cu icircnchisoarea Icircn Evul Mediu
ucenici erau recrutaţi din racircndul cunoştinţelor (de ex băiatul valetului) Cuvacircntul de recrutare
este de provenienţă militară şi are icircnţelesul de formare a unei trupe ridicacircnd bărbaţii cu arcanul
Etapa emergentă ndash epoca industrială se caracterizează printr-o mare mobilitate a macircinii de
lucru Organizaţiile icircncep să dezvolte tehnici icircn vederea atragerii macircinii de lucru pentru a-şi
satisface nevoile lor Sensul cuvacircntului recrutare evoluează spre ceea ce icircnţelegem azi prin
recrutare atragerea de candidaţi icircntr-o organizaţie Icircncet-icircncet recrutarea desemnează
activităţile care preced şi pregătesc selecţia Salariile cresc icircn măsura icircn care acestea devin
6
mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite
progresiv icircntr-un ritm destul de lent
Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte
recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se
elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii
de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord
recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte
specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo
(Sekiou şi alţii 1993)
12 Definiţii ale recrutării
Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie
Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de
a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să
posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o
organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea
imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant
(JC Javiller G Ciavatti 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii
Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn
care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau
icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si
mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta
utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si
care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt
icircncurajaţi sa vina cu idei proprii
O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn
primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a
concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc
de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator
mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi
si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de
icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia
de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o
soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au
icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se
7
poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi
performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună
adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere
icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura
Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării
resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte
importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare
ale firmei
Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei
Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor
interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -
organizaţie
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale
căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs
Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe
lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia
rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică
a personalităţii
Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor
13 Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn
special icircn ceea ce priveşte salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi
14 Factorii care influenţează recrutarea
Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror
discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele
care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi
8
icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicităţii făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie
familială)
sănătate şi igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă
Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire
la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn
care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru
este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn
recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii
icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă
Dezavantajele sunt
Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa
Factorii externi sunt
- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca
9
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
mijloace de subzistenţă Icircn secolul al XX lea elementele procesului de recrutare sunt definite
progresiv icircntr-un ritm destul de lent
Etapa de afirmare ndash icircncepacircnd cu anii rdquo60 se produc schimbări considerabile icircn ceea ce priveşte
recrutarea se precizează sursele de recrutare se pun la punct formulare de candidatura se
elaborează un proces de recrutare structurat conţinacircnd criterii precise etc afirmarea activităţii
de recrutare se face de o manieră diferită icircn funcţie de organizaţii icircn America de Nord
recrutarea este lăsată icircn macircinile specialiştilor care folosesc tehnici de recrutare foarte
specializate icircn afara continentului american recrutarea se poate face şi de către bdquoamatorirdquo
(Sekiou şi alţii 1993)
12 Definiţii ale recrutării
Recrutarea este o activitate care vizează ocuparea posturilor vacante icircntr-o organizaţie
Recrutarea conduce la stabilirea unei proceduri care să permită organizaţiei de a se pregăti de
a se informa şi de a sonda piaţa muncii pentru a atrage un număr suficient de candidaţi care să
posede calificările şi motivaţiile necesare ocupării postului vacant
Recrutarea se poate defini mult mai precis ca fiind ansamblu acţiunilor utilizate de către o
organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare pentru ocuparea
imediată sau icircntr-un anumit orizont de timp un post vacant sau care urmează a deveni vacant
(JC Javiller G Ciavatti 1993)
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post si icirci determina sa aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante icircn cadrul unei organizaţii
Condiţia primordiala a succesului unei companii este atragerea si reţinerea celor mai
buni specialişti din ramura unde concurează Icircn acest scop trebuie creat un climat de lucru icircn
care fiecare angajat sa-si poată manifesta talentul si sa fie apreciat Vremurile cacircnd şefii aveau
icircntotdeauna dreptate iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut Angajaţii valoroşi nu-si
mai doresc doar recompense materiale ci si icircmplinirea profesionala printr-o munca interesanta
utila si importanta icircntr-o organizaţie de care sunt macircndri cu conducători pe care icirci apreciază si
care le inspira respect Aşa se explica rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt
icircncurajaţi sa vina cu idei proprii
O noua atitudine de icircncredere si consideraţie fata de angajaţi este absolut necesara Icircn
primul racircnd fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri din cauza mediului complex si a
concurentei acerbe Icircn al doilea racircnd deoarece s-au schimbat felul de a gacircndi si
comportamentul angajaţilor Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toata viata icircn acelaşi loc
de munca Icircl schimba pentru altele unde activitatea este mai interesanta pachetul compensator
mai atractiv si seful mai bun Vechimea medie icircn acelaşi loc de munca a scăzut pe plan mondial
pacircnă la 35 ani icircn SUA Icircn aceasta epoca a informaţiei succesul cere angajaţi inteligenţi creativi
si cu iniţiativa A-i pierde devine din ce icircn ce mai periculos căci sunt tot mai greu si costisitor de
icircnlocuit De ce Populaţia icircmbătracircneşte Specialiştii icircntr-adevăr talentaţi si adaptaţi la economia
de piaţa se pot angaja tot mai uşor icircn alte tari Reducerile masive de personal nu constituie o
soluţie căci icircn general cei ce devin disponibili nu sunt cei competenţi Angajaţii cei mai buni au
icircn principal cacircteva dorinţe Să vadă că reprezintă preocuparea principala pentru şefi Să se
7
poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi
performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună
adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere
icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura
Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării
resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte
importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare
ale firmei
Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei
Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor
interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -
organizaţie
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale
căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs
Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe
lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia
rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică
a personalităţii
Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor
13 Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn
special icircn ceea ce priveşte salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi
14 Factorii care influenţează recrutarea
Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror
discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele
care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi
8
icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicităţii făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie
familială)
sănătate şi igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă
Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire
la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn
care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru
este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn
recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii
icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă
Dezavantajele sunt
Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa
Factorii externi sunt
- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca
9
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
poată perfecţiona continuu pentru a fi competitivi pe piaţa muncii Sa fie icircndrumaţi pentru a fi
performanţi icircn organizaţie Sa li se dea posibilitatea sa se ocupe si de familia lor Sa li se spună
adevărul despre situaţia companiei pentru a fi pregătiţi sa-i facă fata Sa poată avea icircncredere
icircn organizaţie si sa li se dea ocazia sa-i fie utili Deci angajaţii valoroşi doresc şefi pe măsura
Recrutarea este o etapă firească icircn procesul de elaborare a strategiei si planificării
resurselor umane Ea reprezintă o etapa de bază a asigurării personalului etapă foarte
importanta ce necesită tehnici speciale calitatea recrutării condiţionacircnd performanţele viitoare
ale firmei
Astfel recrutarea reprezintă un proces de căutare identificare localizare şi atragere a
candidaţilor potenţiali din care se vor selecta cei mai competitivi şi care corespund cel mai bine
cerinţelor şi intereselor organizaţiei
Totodată recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscută celor
interesaţi si reprezintă o comunicare icircn dublu sens organizaţie ndash candidat si candidat -
organizaţie
Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din racircndul indivizilor selectionaţi pe aceia ale
căror cunostinţe profesionale in domeniu personalitate şi aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs
Recrutarea de indivizi pentru unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă deci icircn vedere pe
lacircngă profesionalism personalitatea şi aptitudinile acestora
Temperamentul este forma de manifestare a personalităţii icircn ceea ce priveşte energia
rapiditatea regularitatea şi intensitatea proceselor psihice reprezentacircnd latura formală dinamică
a personalităţii
Atitudinile sunt icircnsuşirile fizice şi psihice cu ajutorul cărora individul realizează cu eficienţă o
lucrare ele indică posibilităţile certe ale individului au la baza anumite structuri funcţionale ce
se vor reflecta in calitatea activităţii desfăşurate icircn viitor
13 Obiectivele recrutării
Principalul obiectiv al recrutării este de a genera candidaturile cele mai calificate pentru
un post dat adică de a găsi macircna de lucru de care organizaţia are nevoie
Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cacirct mai mici
Mărirea bazelor de date de recrutare icircn perspectica posturilor care se vor elibera icircn viitor
Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate condiţiile icircn
special icircn ceea ce priveşte salariile
Obiectivul fundamental al recrutării permite identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi care icircndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi
14 Factorii care influenţează recrutarea
Contextul legislativ şi sindical ndash restricţiile legislative cu privire la interzicerea oricăror
discriminări la angajare au un impact direct asupra practicilor de recrutare Icircn general normele
care reglementează procesul de recrutare se referă la o serie de elemente cum ar fi
8
icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicităţii făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie
familială)
sănătate şi igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă
Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire
la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn
care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru
este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn
recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii
icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă
Dezavantajele sunt
Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa
Factorii externi sunt
- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca
9
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
icircncurajarea de a recruta din anumite surse de recrutare (ex obligativitatea de a
anunţa posturile vacante la oficiile de stat de angajare)
normarea publicităţii făcute posturilor vacante
timpul de lucru
contracte de muncă pe perioadă (ne)determinată
zile libere
condiţii de icircncetare a angajării (organizaţiile sunt mai circumspecte icircn ceea ce
priveşte persoanele pe care le recrutează)
concedieri abuzive
concediu de maternitate
discriminarea şi egalitatea şanselor (restricţii la orice fel de discriminare bazată pe
origine rasă religie stare de sănătate sex-orientare sexuală handicap situaţie
familială)
sănătate şi igiena muncii
utilizarea testelor psihologice
Icircn afara legislaţiei promovate de către autoritatea statului o mare influenţă icircn reglementarea
recrutării o pot avea sindicatele care negociază şi semnează contractele colective de muncă
Acestea pot conţine o serie icircntreagă de reglementări atacirct restrictive cacirct şi permisive cu privire
la recrutare (de ex interzicerea recrutării de noi angajaţi pe o perioadă determinată pentru a
proteja angajaţii existenţi) (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Piaţa muncii ndash extern vs intern ndash cacircnd se apelează la surse externe de recrutare este evidentă
influenţa pe care o poate avea starea pieţii muncii la momentul recrutării Icircn cazul icircn care oferta
de muncă de pe piaţă este excedentară chiar şi un proces de recrutare rapid poate atrage
candidaţii suficienţi Dimpotrivă atunci cacircnd pe piaţă macircna de lucru este insuficientă recrutarea
poate dura şi este posibil să fie necesare mai multe runde de recrutare Icircn general icircn cazul icircn
care economia este icircn creştere şi se creează locuri de muncă oferta existentă de macircnă de lucru
este scăzută Invers atunci cacircnd nu se creează locuri de muncă deci economia este icircn
recesiune avem de-a face cu o supra oferta de macircnă de lucru existentă pe piaţa muncii
Recrutarea de pe piaţa internă a muncii se presupune a fi mai uşor de controlat şi tinde să
conducă la următoarele beneficii
icircmbunătăţeşte moralul determinarea şi sentimentul de securitate al angajaţilor
este o metodă mai ieftină de a angaja forţă de muncă decacirct recrutarea externă
Dezavantajele sunt
Un nivel mai ridicat de politizare diversele unităţi de organizare ar putea intra icircn competiţie
pentru acapararea resurselor umane disponibile (Sparrow amp Hiltrop 1994)
Lipsa de macircna de lucru calificată ndash pe măsură ce macircna de lucru tacircnără şi calificată devine mai
rară şi mai scumpă găsirea şi reţinerea oamenilor devine un factor crucial de succes al
organizaţiilor Cel mai bun exemplu este sectorul IT
Procesul de recrutare este influenţat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa
Factorii externi sunt
- condiţiile de pe piaţa muncii adică cererea de forţa de munca si oferta de forţa
de munca
9
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
- calitatea modelelor educaţionale capacitatea sistemului de a face fata nevoilor
de recrutare
- atractivitatea zonei de amplasare - natural turistic facilităţi
- cadrul legislativjuridic si instituţional al pieţei muncii (Inspecţia Muncii
Tribunalele Muncii Agenţia Naţională de Ocupare si Formare Profesionala)
- funcţionarea relaţiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative
sindicatele reprezentative si contractele colective de munca
Factorii interni depind de
- imaginea reputaţia si prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai
mica atractivitate pentru candidaţi
- preferinţele candidaţilor in funcţie de nivelul lor de educaţie si formare
profesionala de domeniul de activitate de aspiraţii diverse
- obiectivele organizaţiei si cultura organizaţională in relaţie cu recrutarea
- situaţia economico-financiara a icircntreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate nediscriminare)
- sisteme de recompense inclusiv cele sociale
15 Etapele premergătoare recrutării
Declanşarea procesului de recrutare presupune icircn prealabil stabilirea orientărilor
organizaţiei icircn materie de resurse umane Aceste orientări trebuie precizate icircn planificarea
strategică icircn ceea ce priveşte obiectivele diversificarea produselor şi serviciilor creşterea
situarea geografică contextul legal de structura organizaţională etc Rămacircne icircn sarcina
organizaţiei de a stabili icircn ce măsură resursele umane de care dispune icirci permit să atingă ceea
ce şi-a propus
Planificarea locurilor de muncă disponibile şi resurselor umane decurg icircn general din
planificarea strategică a organizaţiei Aceasta specifica tot ceea ce trebuie făcut la diferite
niveluri ierarhice şi icircn fiecare serviciu din organizaţie Gestiunea locurilor de muncă şi a
resurselor umane este precizată icircn orientările organizaţiei şi aceasta devine punctul de plecare
al ansamblului de activităţi de managementul resurselor umane Cum s-a arătat şi mai sus
există o legătură de interdependenţă icircntre toate activităţile de managementul resurselor
umane Activitatea de recrutare este in particular legată de alte activităţi unele dintre ele
constituindu-se ca etape premergătoare recrutării
Planificarea resurselor umane analiza şi evaluarea angajării cacirct şi remuneraţia De
exemplu icircnainte de a lua decizia de a recruta un candidat este important de ştiut ceea ce va
face candidatul din momentul icircn care va fi angajat ce calificare şi competenţe icirci sunt necesare
care va fi salariul
De exemplu care este motivul pentru care salariul nu de determină icircnainte de recrutare
Acesta este determinat icircn funcţie de postul icircn cauză exigenţele cerute şi competenţele
viitorului titular A fixa salariul independent de viitorul titular al postului permite eliminarea unei
părţi importante a factorului discriminare Pe de altă parte există situaţii cacircnd salariul are o
importantă componentă personală icircn funcţie nu doar de competenţele ocupantului ci şi funcţie
de experienţa şi expertiza acestuia
10
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Activitatea bdquoremunerarerdquo o precedă pe cea de bdquorecrutarerdquo Serviciile de resurse umane
determină (icircn special icircn cazul organizaţiilor mari) o scala salarială pentru toate posturile
organizaţiilor Icircn continuare această scală salarială serveşte stabilirii remuneraţiei oferite
fiecărui nou angajat icircn funcţie de calificarea acestuia
16 Metode şi surse de recrutare
Sursele interne ale recrutării se refera la promovarea din racircndul angajaţilor organizaţiei
Aceasta metoda prezintă un cacircmp limitat de aplicare si avantaje multiple dintre care amintim
cunoaşterea punctelor slabe si ale celor forte selecţia mai rapida ataşamentul faţă de
organizaţie cunoaşterea mediului si a structurii organizaţionale riscul unor decizii eronate mai
mic costul de integrare comparativ mai mic
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultăţi potenţiale atunci cacircnd nu exista personal
care sa poată răspunde noilor exigente precum si o serie de dezavantaje dintre care amintim
inerţia in promovarea noului exagerarea experienţei in favoarea competentei apariţia de
posturi vacante in lanţ producacircndu-se astfel laquo efectul de unda laquo si necesitacircnd noi recrutări
costuri de pregătire mai mari
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a
desfăşurat icircn perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu
un bun potenţial Icircn mod uzual recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului icircn
cadrul organizaţiei Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o
muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere Icircn plus
candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei iar posibilitatea
apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decacirct icircn cazul unor candidaţi din
exterior Icircn sfacircrşit recrutarea internă este mult mai puţincostisitoare decacirct cea externă ea
constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie Totuşi trebuie menţionată necesitatea
existenţei unui sistem eficace de evaluare a personalului şi a unui inventar al calificărilor pe
care să se bazeze recrutarea internă pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5 Desigur
există şi dezavantaje ale recrutării din interior Candidaţii interni nu pot aduce idei noi nu pot
produce schimbări ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei Adeseori dacă sunt promovaţi ei
icircşi menţin vechile legături cu colegii de muncă ceea ce le poate afecta negativ performanţa
(diverse favoruri pe care le vor face grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi
colaboratori etc) De asemenea candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar
putea avea resentimente faţă de firmă Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul
organizaţiei
Icircn primul racircnd organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor
manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare de lărgirea responsabilităţilor
Icircn al doilea racircnd se pune problema bazei pe care se face promovarea icircn muncă icircn timp
ce icircn instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe
baza vechimii icircn muncă tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare
performanţele şi potenţialul uman
11
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Icircnştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ
scris afişat icircn mod vizibil icircn locurile icircn care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească de
asemenea anunţul poate fi tipărit icircntr-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului
Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui Departamentului de resurse umane icirci revine sarcina icircntocmirii şi afişării anunţului
de recrutare Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă este necesară
respectarea unor cerinţe şi anume atacirct promovarea cacirct şi transferurile trebuie anunţate
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp icircnainte de a icircncepe recrutarea din exterior
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului
Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru
care se manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a
managerilor) Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje Candidaţii din
exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă cu noi perspective icircn ceea ce priveşte
politica firmei Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale Icircn plus poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să
angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior decacirct să dezvolte sau să
perfecţioneze personalul din interior Această situaţie este valabilă mai ales icircn organizaţiile
pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă icircnalt calificate
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea contactarea şi
evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile necesită timp relativ icircndelungat şi costuri
ridicate Pe de altă parte noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei pacircnă cacircnd vor putea
ajunge la randamentul maxim Foarte importante sunt aspectele psihosociale dacă există
angajaţi care icirci resping pe noii veniţi atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor
integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea de asemenea dacă noii angajaţi vor fi
situaţi deasupra liderilor din interior ai unor grupuri icircnalt coezive atunci acestea le vor
respinge prezenţa şi vor icircncerca direct sau indirect să-i facă să plece Oricum dacă se trece
peste faza recrutării interne angajaţii care ar fi icircndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor
libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi icircşi vor reduce gradul de implicare (motivare) icircn
muncă Există mai multe metode de recrutare din exterior fiecare dintre ele prezentacircnd
anumite atuuri şi satisfăcacircnd icircn mod diferit nevoile conducerii
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite icircn recrutarea din exterior Acestea pot fi
tipărite icircn ziare locale sau centrale reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio
sau televiziune Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie
de pe scara ierarhică a firmei Icircn funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de
importanţa ierarhică a postului vacant recrutarea se poate transforma icircntr-o adevărată
campanie publicitară Icircn această situaţie publicitatea trebuie concepută astfel icircncacirct să atragă
atenţia să creeze şi să menţină interesul să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi ceea
ce se poate realiza prin6 specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere tipul lor
descrierea şi specificaţia posturilor selectarea populaţiei-ţintă la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar determinarea şi popularizarea punctelor tari ale firmei şi ale postului care pot
12
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
constitui o atracţie pentru candidaţi alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat
populaţiei ţintă stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel icircncacirct să includă informaţii
despre firmă (tipul activităţii locul pe piaţă succese strategie etc) posturile libere tipul de
persoană căutat avantajele oferite (materiale profesionale sau morale) şi despre modul icircn care
firma poate fi contactată Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă icircn atragerea candidaţilor doriţi
Aceasta are un impact mult mai mare decacirct modul icircn care este descris postul
vacantResponsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri
publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei
Instituţiile de icircnvăţămacircnt reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente
manageriale tehnice profesionale Recrutarea din instituţiile de icircnvăţămacircnt nu este un proces
simplu Este necesar un timp icircndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile Pentru a putea
recomanda candidaţii potriviţi şcoala trebuie să cunoască organizaţia cerinţele sale strategiile
sale Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare angajări pe durata
vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică) precum şi
menţinacircnd un contact permanent cu instituţiile de icircnvăţămacircnt de regulă aceste relaţii sunt
icircntreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare care
există atacirct la nivelul şcolilor cacirct şi la nivelul firmelorUn rol deosebit icircl au persoanele icircnsărcinate
cu recrutarea din şcoli ele trebuie bine selectate şi pregătite icircn acest sens deoarece imaginea
pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor Printre calităţile pe care trebuie
să le posede aceste persoane putem enumera abilitatea de comunicare cu tinerii entuziasm
buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei
funcţii de conducere O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin icircntr-un contact anume cu firma - vizitatori practicanţi chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori şa Marile firme icircşi icircntocmesc fişiere de cereri de
angajare ale persoanelor care au contactat firma fie direct fie prin poştă oferindu-şi forţa de
muncă aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite ceea ce
reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei Renumele firmei are un impact
deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii care vor solicita
angajarea icircn cadrul organizaţiei Sistemele de recompensare condiţiile de muncă relaţiile icircn
interiorul firmei dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea
firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de icircntreprindere Adeseori chiar icircntreprinderea este cea care icircşi implică angajaţii fie
formal fie informal icircn procesul de recrutare icircncercacircnd să-i cointereseze icircntr-un anumit fel
Totuşi această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie deoarece este lucru ştiut că
angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude prieteni - şi nu
neapărat persoanele cele mai potrivite
Agenţiile de forţă de muncă publice sau private pot fi foarte utile icircn procesul de
recrutare externă Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent
cu persoanele aflate icircn căutare de lucru (şomeri tineri absolvenţi şi alţii) Recrutarea prin
agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare dar oferă icircn principal
candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare De aceea adeseori
13
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atacirct de către firmele solicitante cacirct şi de către
persoanele care caută un loc de muncă Un interes mai mare icircl prezintă agenţiile private icircn fapt
firme specializate icircn recrutarea-selecţia de personal sau icircn consultanţă pe domeniul resurselor
umane Ele pot fi generale oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi specializate pe
anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere (aşanumitele agenţii bdquohead-huntersrdquo) Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită prin plata unui onorariu stabilit de comun acord
fie de către persoanele angajate prin intermediul lor printr-o anumită cotă procentuală din
veniturile obţinute la noul loc de muncă pe o perioadă determinată Icircn procesul de recrutare din
exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse Asociaţiile profesionale tacircrgurile de forţă de
muncă firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia icircntacirclnirii şi
contactării candidaţilor
Recrutarea din surse externe prezintă o serie de
avantaje
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali avacircnd astfel un număr mai mare de posibilităţi de
selecţie după criterii de competenta
- comparare intre candidaţii interni si cei externi
- sursa potenţială de inovare idei suflu nou
- icircmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei
- reducerea costurilor interne de pregătire
dezavantaje
- recrutare mai dificila durata mai mare
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenta si performanta
- cost mai ridicat al recrutarii si respectiv al selectiei si integrarii
17Instrumente necesare procesului de recrutare
Activitatea de recrutare necesită atacirct din partea candidatului cacirct şi din partea recrutorului
utilizarea unor instrumente de lucru Icircn ceea ce priveşte candidatul aceste instrumente au
menirea de a-l ajuta pe parcursul diferitelor etape de prospecţie icircn căutarea unui loc de muncă
Acesta va fi icircntocmit icircn prealabil o analiză personală pentru a determina capacităţile sale reale
gusturile sale competenţele etc in vederea orientării asupra genului de loc de muncă care i+ar
plăcea şi la care ar face faţă exigenţelor impuse Icircn ceea ce priveşte organizaţia aceasta va fi
realizat o analiză care va facilita selecţia viitorilor salariaţi
171 Formularul de candidatură
Cea mai mare parte a organizaţiilor solicită candidaţilor să completeze un formular de
candidatură chiar dacă aceştia pun la dispoziţie şi CV-ul Raţiunile care justifică această practică
sunt două 1) uniformizarea informaţiilor obţinute de la toţi candidaţii 2) facilitează prelucrarea
acestor formulare icircn ultima perioadă din ce icircn ce mai mult informatizat Icircn unele organizaţii
14
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
formularul de candidatură este unicul document utilizat Este un document de bază in procesul
de recrutare permiţacircnd organizaţiei să reunească anumite informaţii esenţiale necesare şi
uniforme a tuturor persoanelor care doresc să candideze pentru un post vacant
Conţinutul formularului de candidatură trebuie să respecte legislaţia icircn vigoare a ţării icircn
care organizaţia icircşi desfăşoară activităţile De exemplu icircn unele ţări se interzice de a cere
informaţii referitoare la orice aspect legate de sexualitate antecedente judiciare stare civilă
etc Unele formulare pot fi sumare altele din contră foarte detaliate icircn funcţie de cerinţele
organizaţiei Icircn general acestea conţin următoarele părţi
- date generale informaţii personale
- studii
- experienţă profesională
- informaţii suplimentare (abilităţi de lucru cu PC hobby activităţi sociale sporturi
etc)
- referinţe
172 Curriculum vitae
Curriculum vitae este un document care conţine ansamblul de informaţii asupra unui
candidat care ajută angajatorul să evalueze competenţele candidatului
Există atacirct partizani ai CV-urilor scurte cacirct şi ai celor mai detaliate Icircn general un CV nu
trebuie să depăşească 2 pagini scrise icircntr-un stil concis şi cu utilizare judicioasă a verbelor de
acţiune Candidatul caută să se bdquovacircndărdquo prin intermediul CV-ului si forma acestuia trebuie să fie
icircngrijită (aranjare icircn pagină)
Nu există o formulă miraculoasă pentru redactarea unui CV care să asigure eficienţa lui
icircnsă există anumite reguli de bază se urmat De exemplu redactarea CV-ului trebuie să fie
imaginea a ceea ce am dori să primim icircn calitate de recrutor Este foarte important de avut icircn
vedere timpul alocat de un recrutor analizei unui CV (Vuchot 1989) Redactarea unui CV este
caracterizată icircn principal prin utilizarea de fraze directe scrise icircntr-un stil telegrafic Este
important ca CV-ul să fie scris icircn mod nemijlocit de către candidat icircnsuşi chiar dacă acesta
apelează la sfatul unor cunoştinţe (Lieber 1988)
Conţinutul CV-ului se poate icircmpărţi icircn mai multe secţiuni (informaţii generale educaţie
etc) care prezintă informaţii despre candidat icircntr-o ordine logică Fiecare dintre secţiuni conţine
elemente precise care permit angajatorului să repereze in mod clar uşor şi rapid calităţile
căutate Principalele secţiuni ale unui CV sunt următoarele
- Informaţii generale
- Educaţie ndash diplome obţinute icircncepacircnd cu cea mai recentă perioada de studii
specializareainstituţia etc
- Stagii de formare profesională (icircncepacircnd cu cel mai recent se menţionează
titulatura postului locul de stagiu angajatorul duratascurtă descriere a
sarcinilor)
- Cunoştinţe particulare (informatice limbi străine etc)
- Experienţa profesională (icircncepacircnd cu ultimul loc de muncă se menţionează toate
locurile de muncă inclusiv cele temporare remunerate sau nu perioada
15
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
titulatura postului numele angajatorului descrierea sarcinilor si
responsabilităţilor)
- Activităţi şcolare şi profesionale ndash orice activitate care are relevanţă cu postul
pentru care candidează
- Asociaţii socio-profesionale se menţionează calitatea de membru a unei
asociaţii cu excepţia apartenenţei la un partid politic asociere religioasă etnică
sexuală etc
- Hobby
- Distincţii premii
- Plan de carieră ndash preferinţe obiective de carieră
- Referinţe
Fiecare ţară are propriul sistem de recrutare şi un CV şi nu se redactează icircn acelaşi mod
peste tot (Naudo 1991) Germanii redactează un CV lung şi foarte detaliat icircn care tot ceea
ce este scris trebuie demonstrat cu diplome certificate etc (Tixier1992) Italienii acordă
CV-ului o importanţă relativă (Costa1991) aceştia se bdquovacircndrdquo cu ocazia interviului
Spaniolii la racircndul lor detestă să scrie şi acordă o anumită importanţă vieţii familiale
Britanicii completează mai degrabă formulare decacirct CV-uri şi acordă importanţă referinţelor
(Cazal şi Peretti 1992) Icircn SUA capacităţile strategice şi rezultatele profesionale prevalează
icircn faţa diplomelor deoarece se pune un mare accent pe randament Icircn Japonia sunt
importante obiectivele de grup deoarece se valorizează responsabilitatea colectivă Peste
tot icircn Europa mai puţin icircn Marea Britanie se acordă o importanţă deosebită stăpacircnirii cel
putin a unei limbi străine Analiza grafologică specifică Franţei este din ce icircn ce mai mult
pusă sub semnul icircntrebării (Devers 1985)
173 Corespondenţa
Corespondenţa este un document sub formă de scrisoare care serveşte drept legătură
icircntre candidat şi organizaţie De exemplu scrisoarea de intenţie este o primă formă de
comunicare cu angajatorul menită să capteze atenţia acestuia subliniind totodată propriul
interes şi motivare cu privire la postul vacant oferit de organizaţie Se disting 4 tipuri de scrisori
care pot servi drept legătură icircntre candidat şi angajator
1 scrisoare de intenţie (acompaniază un CV)
2 scrisoare de intenţie icircn cazul icircn care candidatura a rămas fără răspuns
3 scrisoare de mulţumire icircn urma unui interviu
4 scrisoare de răspuns a angajatorului
Dintre toate acestea cea mai mare importanţă o are scrisoarea de intenţie
Orice scrisoare de intenţie trebuie scrisă urmărind o structură bine determinată Scrisoarea
trebuie adaptată icircn funcţie de fiecare ofertă de post vacant
Acţiuni Detalii
1 Indicarea Locul şi data expedierii
2 Icircnscrierea Numeluititlului şi adresei destinatarului
3 Precizarea Subiectului scrisorii (ref hellip)
16
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
4 Debutarea Cu o formulă de introducere
5 Indicarea Cine suntemde ex bdquoAm absolvit studii icircn administraţia
publică helliprdquo
6 Enunţarea şi
Introducerea
Ceea ce dorim (postul vacant modalitatea icircn care am aflat de
existenţa acestuia)
CV-ul (ex bdquoVă ataşez CV-ul meu helliprdquo)
7 Menţionarea Punctele pe care dorim să le punem icircn valoare de ex bdquoDupă
cum constataţi (imediat după CV) educaţia experienţa şi
implicarea mea mă recomandă pentru acest post rdquo
8 Precizarea Disponibilităţii icircn vederea unui interviu
9 Icircncheierea Printr-o formulă de politeţe
10 Semnătura şi
icircnscrierea
Scrisorii cu scris de macircnă şi a numelui dactilografiat
11 Adăugarea Menţiunii Piese ataşate CV
174 Telefon fax Internet (e-mail) şi fişa de control
Telefonul a devenit un instrument indispensabil icircn procesul de recrutare din cauza
celebrităţii şi eficacităţii sale Este utilizat cu precădere icircn două ocazii i) pentru convocarea unui
candidat reţinut ii) pentru a anunţa un candidat de numirea sa Candidatul trebuie icircntotdeauna
să pună la dispoziţia recrutorului un număr de telefon Faxul reprezintă un mijloc prin care se
poate trimite un CV utilizacircnd o linie telefonică numai dacă acest mijloc este solicitat de către
angajator E-mailul a cacircştigat foarte mult teren şi azi nu mai constituie o greşeală de a trimite
candidaturi prin intermediul e-mailului
Fişa de control este un instrument care serveşte la a nota toate contactele realizate fie
că este vorba de o vizită personală de trimiterea unui CV sau de un interviu Completacircnd o
astfel de fişă se poate urmări uşor care companii au fost contactate se pot evita erorile (de ex
de a scrie greşit numele unui destinatar)
18 Evaluarea procesului de recrutare
Este esenţial ca activitatea de recrutare să fie evaluată cu o periodicitate regulată
Trebuie verificat icircn ce măsură obiectivele au fost atinse şi cu ce costuri Evaluarea costurilor
presupune analiza costurilorbeneficiilor fiecărei surse de recrutare utilizate cheltuieli de
deplasare cazare salariile recrutorilor anunţurile etc
CAPITOLUL 2
RECRUTAREA DE PERSONAL IcircN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII
21 Locul recrutării icircn strategia generală a firmei
17
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor cu un impact puternic asupra
organizaţiei Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi
planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate Dacă
previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane atunci organizaţia va
trebui să recruteze sistematic noi angajaţi
Pe de altă parte recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de
personal calificat Astfel succesul recrutării depinde de cacirct de bine este definit postul vacant
Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat cerinţele sale trebuie să fie specificate
foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă Analiza postului oferă informaţii asupra naturii
şi cerinţelor specifice Relaţiile dintre planificarea necesarului de personal analiza postului
recrutarea şi selecţia personalului constituie un model de intercondiţionare a respectivelor
activităţi din punctul de vedere al organizaţiei Privind procesul de recrutare din aceeaşi
perspectivă - a organizaţiei - pot fi avuţi icircn vedere mai mulţi factori care influenţează această
activitate aparţinacircnd fie mediului extern fie mediului intern al organizaţiei Din mediul extern
cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor
statale Acestea afectează procesul de recrutare şi constracircng organizaţia să adopte anumite
strategii icircnfuncţie evident şi de influenţa factorilor interni proprii organizaţiei
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei
atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante icircn schimb există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil de durată şi costisitor
Dimpotrivă dacă piaţa muncii este restracircnsă icircn ceea ce priveşte anumite categorii de
personal atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
icircnsemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari o securitate Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină
icircn mare măsură succesul recrutării Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie
permanent la curent cu aceste condiţii cu modificările lor chiar dacă firma nu are planuri
imediate de recrutare Reglementările statale joacă un rol important icircn toate activităţile legate
de conducerea resurselor umane Icircn domeniul recrutării acestea au un impact diferit icircn
instituţiile publice faţă de cele private icircn sensul unei implicări sporite icircn primul caz (ne referim
mai ales la corelaţia icircntre poziţia postului şi calificarea cerută la nivelul salariului de bază
pentru noul angajat la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei) Indiferent de
natura instituţiei icircn cele mai multe ţări reglementările statale se implică icircn eliminarea
discriminărilor privind rasa sexul apartenenţa la grupuri etnice religioase etc icircn procesul
recrutării şi selecţiei Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al
organizaţiei Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu
strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază Icircn plus după cum s-a mai arătat
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci cacircnd planul de resurse umane include
crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente icircn această situaţie descrierea sau
18
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
redescrierea postului ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas
a1 procesului de recrutare Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate rezultate nesatisfăcătoare) Experienţa precedentă a organizaţiei icircn
domeniul recrutării poate oferi de asemenea informaţii importante Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei respectiv ce
candidaţi au fost recrutaţi ce metode de atragere au fost folosite cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare şamd
Legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea
redescrierii postului icircn anumite situaţii De exemplu cacircnd conducerea are dificultăţi icircn a găsi
candidatul dorit atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate icircn sensul
modificării cerinţelor postului Alteori firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană
aleasă şi dorită
Toate componentele modelului se interrelaţionează Planurile strategice ale organizaţiei
vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare Această relaţie
demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare pentru atingerea scopurilor
organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara
organizaţiei
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului Acesta caută un loc de
muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile icircntr-o măsură cacirct mai mare
Evident indivizii posedă nevoi diferite şi percep icircn mod diferit satisfacerea acestor nevoi icircn
corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat icircncă
din fragedă adolescenţă şi care continuă şi icircn perioada adultă prin intermediul unei serii de
decizii pacircnă cacircnd alegerea va fi făcută Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici sociologici şi economici Căutarea este cu atacirct mai inten- să cu cacirct individul priveşte
angajarea ca satisfăcacircndu-i icircntr-o măsură cacirct mai mare propriile nevoi şi interese Icircn acest sens
este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce
aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care icircl va ocupa Procesul de recrutare trebuie să
aibă icircn vedere şi faptul că pentru individ cele mai importante raţiuni de alegere a locului de
muncă sunt salariul tipul muncii şi beneficiile suplimentare Mai mult alegerea postului este
influenţată şi de personalitatea individului O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază
faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut icircn
determinarea strategiei de recrutare (mai ales icircn stabilirea metodelor de recrutare)
23 Responsabilitatea pentru recrutare in cadrul organizaţiei
Icircn organizaţiile mari şi icircn cele de mărime mijlocie recrutarea de personal este o activitate a
departamentului de resurse umane Acesta include un birou icircn care lucrează persoane
specializate icircn recrutare interviuri sau diverse activităţi de selecţie Rolul acestor persoane
pentru icircntreaga organizaţie este deosebit de important Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare să icircntreţină relaţii cu instituţiile de icircnvăţămacircnt sau cu alte surse externe să răspundă
cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi) ele trebuie deci să posede abilităţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei icircn procesul de recrutare-selecţie Icircn organizaţiile de
19
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
mici dimensiuni funcţia de recrutare pe lacircngă alte multe responsabilităţi revine unei singure
persoane adeseori această persoană este chiar conducătorul firmei
23 Particularităţile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de
candidat Prin urmare recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intre
organizatie si candidati in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora cat si
candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia
necesara intre interesele celor doua parti
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali
- factori obiectivi salariul natura muncii localizarea oportunitatile de avansare
- factori subiectivi adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor
-factori de recrutare candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare
si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la
baza atat opiniile propriilor angajati cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele
oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii
candidati
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei efectele vor fi
la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul In
permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o
pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul
ambelor parti
24 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas icircn evaluarea recrutării icircl reprezintă stabilirea criteriilor de succes Aceasta
este o problemă dificilă dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi
chiar rapid odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al
organizaţiei Departamentul de resurse umane sau specialistul icircn probleme de personal trebuie
să icircntocmească un program de evaluare a recrutării icircn funcţie de condiţiile specifice care există
icircn organizaţia respectivă Există totuşi unele modele prezentate icircn literatura de specialitate care
vor servi drept surse de inspiraţie pentru icircntocmirea unui asemenea program Modelul lui
Wanous (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atacirct pe termen scurt cacirct şi pe termen lung
25 Criterii de evaluare a programului de recrutare
20
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
1048766 Costul activităţii
1048766 Costul recrutării pe persoană angajată
1048766 Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
1048766 Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
1048766 Producţia sursei şi eficienţa sursei
1048766 Timpul necesar recrutării pe surse
1048766 Raportul oferteacceptări
1048766 Raportul interviurioferte
1048766 Raportul angajăriinterviuri
1048766 Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
1048766 Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
1048766 Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
CAPITOLUL 3
INTERACŢIUNEA DINTRE PERSOANA RECRUTATĂ ŞI ORGANIZAŢIE
După ce am trecut icircn revistă care sunt factorii care influenţează procesul de recrutare
următorul pas icircn icircnţelegerea procesului de recrutare este cel de a analiza intetacţiunea dintre
candidaţi şi organizaţia care recrutează
31 Punctul de vedere al organizaţiei asupra recrutării
Procesul de recrutare este influenţat de către organizaţie prin intermediul unor condiţii
de recrutare specifice politici şi proceduri şi de imaginea organizaţiei icircn exterior
Condiţii de recrutare ndash Fără icircndoială procesul de recrutare icircncepe prin stabilirea fişei
postului Fără aceasta recrutorilor le este imposibil să determine icircn ce măsură un candidat este
potrivit postului vacant Recrutorul trebuie să ştie care condiţii de recrutare sunt absolut
esenţiale şi care sunt de dorit Aceasta ajută organizaţia să evite expectaţii nerealiste cu privire
la potenţialii angajaţi de exemplu este puţin probabil pentru un angajator să găsească un
candidat care să fi fost premiant de-alungul anilor să arate bine să fie tacircnăr dar cu o
experienţă profesională remarcabilă şi să fie dispus să lucreze 12-14 orezi pentru un salariu
derizoriu Spre deosebire de această abordare nerealistă o organizaţie eficientă examinează
specificaţiile care sunt absolut necesare postului vacant
ldquoŞtiinţa recrutării rdquo este de a găsi acei candidaţi care posedă abilităţile necesare pentru
un anumit post (Willis 1990) Pe de altă parte după unii autori mai există o componentă a
recrutării care o transformă mai degrabă icircn bdquoartărdquo decacirct icircn bdquoştiinţărdquo este vorba de faptul că icircn
afară de a determina dacă candidatul deţine sau nu competenţele şi abilităţile necesare
postului procesul de recrutare va trebui să determine icircn ce măsură candidatul se va integra ăn
cultura şi sistemul de valori a organizaţiei De exemplu mulţi recrutori raportează că una dintre
problemele semnificative icircntacirclnite cacircnd se recrutează deţinători de MBA-uri este că aceştia au
21
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
expectaţii nerealiste cu privire la potenţialele locuri de muncă şi viaţa icircntr-o organizaţie
(Kimberley 1993)
Politici şi practici icircn organizaţii ndash Icircn unele organizaţii politicile şi practicile de MRU
afectează atacirct procesul de recrutare cacirct şi pe cel care este recrutat Una dintre cele mai
semnificative este promovarea internă Din raţiuni practice această politică se traduce prin
faptul că multe organizaţii recrutează din afara organizaţiei doar la nivelele iniţiale de angajare
Organizaţiile simt că este cinstit faţă de proprii angajaţi să le asigure un viitor sigur şi şanse
egale de promovare Anumiţi angajatori consideră că această practică ajută la păstrarea
secretului organizaţiei
Recrutarea poate fi influenţată şi de alte politici Anumite organizaţii au angajat
dintotdeauna un număr mai mare de handicapaţi veterani foşti deţinuţi şi pot orienta
recrutarea icircn această direcţie Alte organizaţii pot promova nepotismul pentru a favoriza rudele
Toate aceste politici afectează şi pe cei recrutaţi
Imaginea organizaţiei ndash Imaginea pe care publicul o are asupra organizaţiei care
recrutează poate influenţa procesul de recrutare Icircn condiţiile unei depline egalităţi icircntre două
organizaţii cele cu o imagine mai bună icirci este mai uşor să atragă candidaţi decacirct celei cu o
imagine negativă (Gatewood şi alţii 1993) Astfel organizaţiile precum Protecter amp Gamble care
se situează pe poziţii foarte bune icircn diverse sondaje precum cel efectuat de revista Fortune le
este mai uşor să recruteze forţa de muncă de calitate icircntr-un timp redus şi cu eforturi mai mici
decacirct competitorii lor mai slab clasaţi icircn aceste sondaje (Welsh 1994)
Imaginea unei organozaţii este complexă şi reflectă icircn mare măsură rezultatul a ceea ce
organizaţia face şi dacă aceasta este percepută ca oferind locuri bune de muncă Cu cacirct o
organizaţie este mai mare cu atacirct se pare că are o imagine mai bună O firmă care produce sau
oferă un serviciu folosit de un potenţial candidat este posibil să fie mai atractivă decacirct o alta
Imaginea unei organizaţii este influenţată şi de domeniul icircn care aceasta icircşi desfăşoară
activitatea Percepţia vizavi de diferite domenii de activitate se modifică Icircn trecut industria
petrolieră se bucura de o imagine bună Mişcarea ecologică a schimbat substanţial această
imagine Astăzi mari firme petroliere precum Shell derulează campanii publicitare active
menite să evidenţieze contribuţia pozitivă a firmei la acţiuni şi activităţi de protecţia mediului şi
icircncearcă să icircmbunătăţească imaginea lor politică
Icircn ce măsură această imagine afectează recrutarea Se icircntacircmplă destul de rar ca cei care
sunt icircn căutarea unui loc de muncă să obţină interviuri la toate organizaţiile care au posturi
vacante icircn sfera lor de interes Datorită limitărilor de timp şi energie aceştia fac o selecţie
preliminară a firmelor la care vor candida Un criteriu după care se realizează această selecţie
este imaginea pe care candidaţii o au asupra organizaţiilor imagine care icirci pot apropia au
icircndepărta de o anumită companie
Pentru a conchide cerinţele pe care o organizaţie ar dori să le impună pentru un anumit
post ar trebui să fie ajustate după realităţile pieţii muncii restricţiile guvernamentale sau
sindicalelimitările proprii impuse şi imaginea organizaţiei Icircn cazul icircn care candidează un număr
adecvat de persoane este posibil ca organizaţia să ajusteze cerinţele postului pe măsura celui
mai bun candidat sau să continue recrutarea
32 Punctul de vedere al candidatului asupra recrutării
22
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Candidatul icircşi formează abilităţile atitudinile şi preferinţele bazate pe experienţa
profesională trecută experienţă care este influenţată de părinţiprofesori şi alţii Aceşti factori
afectează recrutarea in două moduri modalitatea icircn care candidaţii icircşi stabilesc preferinţele icircn
alegerea unui loc de muncă şi felul icircn care caută acel loc de muncă Pentru organizaţiile care
doresc să practice o recrutare eficientă este vital să icircnţeleagă aceste mecanisme
Preferinţele candidaţilor pentru organizaţii şi locuri de muncă ndash Icircn aceeaşi măsură icircn care
organizaţiile stabilesc anumite cerinţe icircn privinţa candidaţilor şi candidaţii la racircndul lor au
prefenţele lor pentru un loc de muncă Un absolvent de facultate icircşi doreşte să lucreze icircn
Bucureşti icircn cadrul unei multinaţionale cu un salariu bun fară sa aibă o responsabilitate foarte
mare Este puţin probabil ca acest absolvent să găsească un loc de muncă care să respecte
toate aceste cerinţe La racircndul său candidatul se află icircn faţa limitelor impuse de piaţa muncii (icircn
măsura icircn care ofertele de locuri vacante abundă sau dimpotrivă sunt puţine) restricţiilor
guvernamentale sau sindicale şi limitele politicilor şi practicilor organizaţiilor
Din punct de vedere al individului alegerea unei organizaţii este un proces icircn două
etape Mai icircntacirci individul alege o profesiune cel mai probabil icircn timpul liceului sau chiar după
Apoi alege organizaţia icircn cadrul căreia poate exercita profesiunea aleasă
Un număr de studii au relevat faptul că persoanele educate cunosc mai bine piaţa
muncii au expectaţii mai mari icircn ceea ce priveşte activitatea lor profesională şi caută acele
organizaţii care plătesc mai bine şi le oferă mai multă securitate
Căutarea şi găsirea unui loc de muncă persoana recrutată ndash Persoanele care au succes
icircn găsirea unui loc de muncă potrivit tind să urmeze aceleaşi procedee de căutare Nu
icircntotdeauna este suficient să fii la locul şi timpul potrivit O persoană eficientă care caută de
lucru icircşi crează oportunităţi icircn mod sistematic O căutare efecientă a unui loc de muncă
presupune mai mulţi paşi printre care auto-evaluareaculegerea informaţiei şi crearea unei
reţele personale de contacte ţimtirea anumitor posturi specifice şi o auto prezentare de succes
(BowmanKweskin 1990)
Procesul de căutare a unui loc de muncă icircncepe cu auto-evaluarea Scopul acesteia este
de a identifica obiectivele de carieră punctele tari şi cele slabe interese şi valori etc aceste
informaţii sunt utilizate ulterior icircn timpul procesului de căutare pentru a ajuta candidatul să
stabilescă dacă este potrivit pentru un anumit post Evaluarea este similară cu cea a
recrutorilor dar din perspectiva candidatului
Obţinerea de informaţii şi crearea unei reţele de contacte personale sunt metode de a
genera liste cu potenţiali angajatori şi posturi vacante Sursele de informaţii includ ziare oficii
de recrutare Internet persoane din interiorul organizaţiei care recrutează etc
Icircnainte de a genera o listă cu potenţiale posturi vacante candidatul trebuie să răspundă
la o serie de icircntrebări atacirct legate de organizaţii cacirct şi legate de propria persoană
Icircntrebări despre organizaţii
1 Am vreo preferinţă icircn ceea ce priveşte talia organizaţiei icircn care vreau să lucrez mică
medie mare sau indiferent de talie
2 Prefer un anumit sector (privat non-profit sau public)
23
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
3 Care domenii mă interesează Această icircntrebare se bazează pe interesul icircn produsele
sau serviciile companiei Prefer obiectele fizice sau consilierea persoanelor Este o
icircntrebare crucială
Icircntrebări despre propria persoană
1 Cacirct de mult icircmi place să muncesc
2 Icircmi place să fiu propriul meu şef sau mai degrabă prefer să lucrez cu alţii
3 Prefer să lucrez de unul singur icircn echipe de cacircteva persoane sau icircn grupuri mari
4 Contează locaţia Prefer să am locul de muncă lacircngă casă Clima condiţionează
alegerea locului de muncă Sunt dispus să mă mut icircntr-o altă localitate sau ţară
5 Care este salariul pe care icircl doresc Sunt dispus să lucrez pentru mai puţini bani dar
icircntr-o activitate mai interesantă
Cei care vor avea succes icircn găsirea unui loc de muncă icircşi pregătesc cu grijă interviul Icircşi
fac bdquotemelerdquo şi icircnvaţă cacirct de mult posibil despre compania la care a obţinut un interviu Icircn plus
se folosesc de diferite tactici pentru a impresiona Cu toate că nu este o idee bună de a prezenta
o imagine nerealistă intervievatorii sunt destul de puternic influenţaţi de abilităţile de
comunicare şi relaţii interpersonale ale candidaţilor icircn timpul interviului Practic caracteristici ca
cele de mai sus reprezintă factori deloc neglijabili care pot influenţa decizia recrutorilor icircn ceea
ce priveşte candidatul respectiv (Rynes Gerhart 1990)
33 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de recrutare
Icircn anumite situaţii responsabilul ierarhic are posibilitatea de a-şi recruta nemijlocit
subordonaţii Icircn trecut conducătorii de organizaţii se rezumau icircn a lipi pe zidurile uzinelor afişe
cu posturile disponibile icircn timp ce supervizorii erau icircnsărcinaţi să ia icircn primire muncitorii care se
prezentau icircn urma anunţurilor Astăzi supervizorii au un cuvacircnt important de spus icircn alegerea
unui viitor subordonat şi aceasta indiferent de talia organizaţiilor sau de serviciile pe care
acestea le oferă Totuşi prezenţa sau nu a unui serviciu specializat de RU influenţează rolul
supervizorului
Icircn cazul existenţei unui serviciu de RU ndash Ne aflăm icircn situaţia unei organizaţii de o anumită
mărime cu un serviciu de RU Cauzele existenţei unui post liber pot fi multiple de exemplu un
transfer sau demisie crearea unui post nou etc Responsabilul ierarhic respectiv supervizorul
direct răspunzător de postul liber icircnaintează o cerere superiorului ierarhic cerere care ajunge la
serviciul de RU Această procedură are scopul de a controla dacă cererea este fondată sau nu Icircn
cadrul acestui serviciu toate cererile trebuie să parcurgă mai multe etape icircnainte ca procesul de
recrutare să debuteze efectiv Recomandările icircn ceea ce priveşte competenţele căutate pentru
postul respectiv vin icircn general din partea supervizorului deoarece acesta cunoaşte cel mai bine
mediu de lucru şi natura sarcinilor care urmează a fi efectuate icircn cadrul serviciului sau
atelierului dirijat de supervizor Icircntr-o asemenea situaţie recrutarea se face pe baza descrierii
din fişa postului realizată de către supervizor (Sekiou şi alţii 1993)
Icircn cazul icircn care nu există un serviciu de RU - Cel mai adesea este vorba de o IMM unde
supervizorul recrutează nemijlocit noul subordonat Icircn acest caz supervizorul trebuie să iniţieze
un proces de informare a candidaţilor potenţiali şi icircn general el poate decide tot ce este legat de
24
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
procesul de achiziţionare a resurselor umane din unitatea de care este responsabil Un
supervizor trebuie să cunoască procesul de recrutare şi să fie capabil să analizeze şi să
icircnţeleagă ceea ce este un CV un formular de candidatură pentru a putea lua decizia de a
angaja acel candidat care răspunde cel mai bine exigenţelor postului vacant Supervizorul
trebuie să aibă mai ales cunoştiinţe pentru a putea pregăti şi icircnţelege o analiză şi o evaluare a
posturilor pentru a putea concepe fişa postului (Sekiou şi alţii 1993)
CAPITOLUL 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
41 Evoluţia istorică
Selecţia indivizilor este o activitate foarte veche De exemplu epoca sclavagistă icircn care
indivizii puternici şi sănătoşi erau aleşi primii şi vacircnduţi main scump Pe parcursul epocilor
anterioare alegere unui individ icircn vederea exercitării unei funcţii date se făcea icircn moduri
diferite Bazele selecţiei sunt următoarele (Gangloff1998)
1 Forţa fizică De-a lungul secolelor pentru apărarea unui teritoriu au trebuit aleşi
indivizi care posedau cu precădere anumite caracteristici particulare cum ar fi de
exemplu forţa fizică
2 Vacircrsta Avacircnd icircn vedere faptul că icircn societăţile vechi speranţa de viaţă era mică
persoanele icircn vacircrstă erau rare şi erau respectaţi de toată lumea Astfel că alegerea icircn
funcţie de vacircrstă era importantă Dealtfel acest criteriu al vacircrstei nu a dispărut din
procesul de selecţie icircnsă a fost asociat şi cu alte criterii cum ar fi experienţa
acumulată de-a lungul vieţii profesionale
3 Naşterea Averea şi relaţiile au fost dintotdeauna criterii care au ajutat ca un candidat
să fie preferat altuia
4 Tehnici străvechi Chiromanţia fizionomia şi morfologia au fost utilizate icircn timpuri
străvechi icircn anumite ocazii pentru alegerea unei persoane icircn detrimentul alteia
5 Astrologia Temele astrale au fost de asemenea utilizate pentru selecţie
6 Tehnici contemporane Tehnicile cele mai cunoscute şi mai utilizate icircn zilele noastre
sunt interviurile şi testele
42 Definiţie
Selecţia unui candidat ar trebui icircn mod normal să se efectueze după analiza rezultatelor
obţinute la diferite probe icircn care au intervenit mai multe instrumente (CV teste interviuri etc)
şi concepută plecacircnd de la criterii riguroase de selecţie Astfel pentru o organizatie ndash putem
defini - selecţia ca un proces care constă icircn a alege dintre mai mulţi candidaţi pe cel care
satisface cel mai bine exigenţele postului pentru care a candidat şi care corespunde nevoilor
celor doi parteneri (angajator şi candidat) ţinacircnd cont de conditţiile contextuale (Sekiou şi
alţii1993)
25
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
43 Mijloace şi obiective
Organizaţia utilizează 2 mijloace principale icircn procesul de selecţie a resurselor umane 1
criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora de asemenea cu
ajutorul criteriilor se selecţie se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un
post dat şi 2 documentaţia alcătuită cu ocazia procesului de recrutare Aceste 2 mijloace
deservesc două obiective esenţiale ale selecţiei
Furnizarea resurselor umane necesare şi satisfăcătoare organizaţiei şi acordarea de
şanse egale fiecărui candidat de a fi ales
Plasarea fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atacirct lui cacirct şi
organizaţiei de maniera icircn care acesta icircşi va folosi cacirct mai bine aptitudinile sale
temperamentul şi motivaţia icircn icircndeplinirea sarcinilor Totuşi icircn practică se icircntacircmplă
destul de rar să dispună de informaţii complete asupra şanselor de reuşită a diferitelor
persoane pe diferite posturi (Marvin 1969)
44 Factori care influenţează selecţia
Contextul intern ndash Natura organizaţiei influenţează decisiv procesul de selecţie
Sectorul privat şi terţiar (non- profit) utilizează icircn general metode similare pe cacircnd metodele din
sectorul public sunt diferite Icircn mod tradiţional selecţia icircn sectorul public se face fie pe bază de
apartenenţă politică fie pe bază de merit In general acele persoane care au participat la
alegerea oficialilor sunt recompensate cu posturi icircn sectorul public In sectorul privat şi terţiar
prietenia cu managerii sau angajaţi poate deveni un factor destul de important icircn alegerea
finală dintre candidaţi dar nu are aceeaşi greutate ca şi patronajul politic
Alţi factori care influenţează selecţia sunt mărimea complexitatea şi gradul de
tehnologizare al organizaţiilor Tehnicile de selecţie sistematice valide şi corespunzătoare sunt
adeseori scumpe şi doar organizaţiile mari şi le pot permite Pentru a se justifica utilizarea
acestor tehnici trebuie să existe un număr suficient de joburi de completat şi corespunzător un
număr de candidaţi Dacă o organizaţie este mare şi are un număr important de joburi de
completat icircnsă numărul de candidaţi nu este suficient de mare atunci tehnicile sofisticate de
selecţie nu sunt suficiente
Natura pieţii muncii ndash Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii icircn care
organizaţia icircşi desfăşoară activitatea O ofertă mare de candidaţi poate să complice decizia de
selecţie deoarece organizaţia are de unde alege In cazul icircn care numărul candidaţilor nu este
prea mare decizia poate fi luată destul de operativ icircnsă calitatea procesului de selecţie poate fi
slabă Piaţa muncii corespunzătoare unei organizaţii este influenţată de intreaga piaţă a muncii
din oraş regiune sau ţară respectivă De asemenea este influenţată de condiţiile de muncă
oferite de organizaţie de postul vacant icircn sine şi de imaginea organizaţiei
26
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Condiţii impuse de sindicate ndash In cazul icircn care organizaţia este parţial sau total
sindicalizată apartenenţa la sindicat este un factor icircn luarea deciziei de selecţie Uneori
contractele colective de muncă impuse de sindicate prevăd ca vechimea icircn cadrul unei
organizaţii să fie singurul sau măcar criteriul principal icircn luarea deciziei de selecţie Sindicatele
pot influenţa pe faţă sau subtil procesul de selecţie
Condiţii impuse de guvern ndash Un alt factor de influenţă este guvernul care are
abilitatea de a promova legi care să garanteze egalitatea de şanse şi eliminarea discriminărilor
de orice natură
Compoziţia forţei de muncă ndash Organizaţiile tind să angajeze personal care să aibă
caracteristici asemănătoare cu ale clienţilor De exemplu o firmă de consultanţă cu sediul icircn
Occident dar care operează icircn Rusia va căuta să angajeze personal vorbitor de limba rusă
45 Rolul responsabilului ierarhic icircn procesul de selecţie
Icircn cadrul organizaţiilor mici care nu au o unitate specializată de RU managerii de linie iau
decizia de selecţie icircn majoritatea cazurilor deoarece aceştia cunosc cel mai bine particularităţile
postului şi calităţile necesare candidatului pentru a face faţă sarcinilor de serviciu Frecvent
tehnica utilizată de către aceştia este interviul Icircn organizaţii medii sau mari managerul RU
asistă managerul de linie icircn procesul de selecţie Icircntr-o primă etapă unitatea de RU este de
obicei responsabilă icircn a reduce numărul de candidaţi Odată icircntocmită bdquolista scurtărdquo managerii
de linie participă la procesul de luare a deciziei de selecţie
Icircn unele organizaţii cu precădere icircn universităţi candidaţii sunt intervievaţi şi de către
ceilalţi angajaţicare icircşi pot manifesta preferinţele faţă de unul sau altul dintre candidaţi Icircn
general deciziile de selecţie sunt cu atacirct mai bune cu cacirct sunt implicate mai multe persoane
Acestea trebuie să aibă acces la informaţiile referitoare la postul vacant cacirct şi la cunoştiinţele şi
abilităţile candidaţilor Din păcate costurile selecţiei cresc foarte mult icircn cazul icircn care
managerii de linie intervievează mai multi candidaţi şi tehnicile sofisticate de selecţie devin de
asemenea foarte scumpe icircn cazul icircn care numărul candidaţilor este mare
46 Criterii de selecţie
Criteriile de selecţie utilizate icircn mod curent de către organizaţii pot fi grupate icircn cacircteva
categorii educaţie experienţă caracteristici fizice şi alte caracteristici personale De regulă
caracteristicile descrise icircn fişa postului oglindesc caracteristicile persoanelor care au lucrat
anterior pe postul care urmează să fie ocupat (Gatewood şi Hubert 1994)
461 Educaţia
Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi doreşte să găsească
acea persoană care să deţină abilităţile şi atitudinea necesară pentru a reuşi icircn postul care
urmează să icircl ocupe Aceste atribute cognitive motoare fizice şi interpersonale sunt prezente la
27
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită ărocesului de icircnvăţare de acasă la scoală la
locul de muncă şamd Cei mai mulţi dintre angajatori bdquoradiografiazărdquo aceste abilităţi
impunacircnd anumite specificaţii icircn ceea ce priveşte nivelul de educaţie
Aceştia specifică ca şi criteriu un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de
educaţie De asemenea angajatorul poate selecta persoanele icircn funcţie de absolvirea unor
anumite instituţii de icircnvăţămacircnt de media obţinută sau de obţinerea unor premii Astfel de
criterii trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant De asemenea trebuie avut grijă să
nu fie angajate persoane care să fie supra calificate in comparaţie cu cerinţele postului vacant
Ca o regulă generală organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite decacirct pe cele
cu mai puţini ani de educaţie cacirct şi persoanele cu experienţă mai mare decacirct cele fără
experienţă sau cu experienţă puţină
462 Experienţa de muncă ndash performanţa icircn muncă
Un alt criteriu important icircn selecţia angajaţilor este experienţa de muncă şi
performanţele precedente Mulţi specialişti icircn selecţie consideră că performanţele realizate icircntr-
un post similar pot constitui unul dintre cei mai buni indicatori icircn ceea ce priveşte performanţa
viitoare Icircn plus angajatorii consideră experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi
atitudinilor faţă de muncă Motivaţia este aceea că unui potenţial viitor angajat care anterior a
avut un loc de muncă similaricirci place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes
de sarcinile de serviciu deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amacircndouă
importante şi vechimea icircntr-o organizaţie ţine de acesteatendinţa este ca organizaţiile să
recurgă icircn prima fază la o recrutare internă icircnainte de a icircncepe să caute candidaţi din afara
organizaţiei
O metodă de a măsura experienţa icircn cadrul unei organizaţii este de a introduce o grilă de
personal care să indice vechimea icircn muncă icircn cadrul aceleiaşi organizaţii Vechimea poate fi
măsurată folosind mai mulţi indicatori perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau
perioada lucrată pentru firmă pe un anumit post sau icircntr-un anumit departament (Ivancevich
1995)
463 Caracteristicile fizice
Icircn trecut mulţi angajatori au utilizat icircn mod conştient sau nu caracteristicile fizice ca şi
criterii de selecţie Diverse studii au arătat să angajatorii preferau să angajeze şi să plătească
mai bine bărbaţii mai icircnalţi iar companiile aeriene angajau stewardeze pe baza frumuseţii (sau
a propriei definitii a frumuseţii) Aceste practici au discriminat adesea grupurile etnicefemeile şi
persoanele cu deficienţe Din aceste motive această practică este considerată ilegală icircn multe
ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o caracteristică fizică este necesară
eficienţei icircn muncă de exemplu acuitatea vizuală poate constitui o caracteristică fizică icircn cazul
angajării piloţilor Pe de altă parte nu ar fi legal să fie utilizată la angajarea unui agent de
rezervare a biletelor de avion prin telefon
Icircn mod similar candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii arbitrarii
precum icircnălţimea greutatea sau caracteristici similare
28
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
464 Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate
Ultimul criteriu este o combinaţie icircntre caracteristicile personale şi tipul de personalitate
Caracteristicile personale includ statutul civil sexul vacircrsta şamd Anumiţi angajatori preferă
de exemplupersoane căsătoritestabilecelor necăsătoriţi deoarece se presupune că persoanele
căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă Pe de
altă parte alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea acceptă mai
uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate icircn alte localităţi sau ţări
Vacircrsta a fost de asemeneafolosită ca şi criteriu de selecţie Legislaţia icircn domeniu atacirct la
nivel naţionalcacirct şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice munca minorilor De
asemenea există prevederi legale icircmpotriva discriminării persoanelor peste 40 de ani Din
aceste considerente vacircrsta ar trebui să fie utilizată ca şi criteriu de selecţie numai după ce s-a
procedat la o atentă verificare a prevederilor legale
Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate Anumite
profesii precum cea de poliţist reclamă utilizarea sistematică a testelor de personalitate
utilizacircnd un anumit tip de personalitate Cele mai multe profesii icircnsă sunt situate icircntre aceste
două extreme
Ca şi icircn cazul caracteristicilor personale utilizarea unor aspecte legate de personalitate
ca şi criterii de selecţie trebuie să se facă doar atunci cacircnd prezenţa acestora este absolut
necesară icircn icircndeplinirea sarcinilor de serviciu Luarea icircn consideraţie a unor măsurători de
personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă icircn intimitatea persoanei şi de a cădea sub
incidenţa legii Icircn sfacircrşit probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza personalitatea ca
un criteriu general pentru a elimina candidaţi bdquoindezirabilirdquo cacirctă vreme aceleaşi caracteristici de
personalitate care au condus la un eşec icircn ceea ce priveşte un post pot conduce la o reuşită
pentru un alt post (Nunnally 1978)
465 Acurateţea şi validitatea criteriilor de selecţie
După ce o organizaţie a decis asupra setului de criterii de selecţie următorul pas este de
a alege metoda de evaluare a acestor criterii Posibilităţile sunt multiple formulare de
candidatură si de biodate interviuri teste psihologice de aptitudini şi personalitate probe de
lucru teste fizice şi medicale verificarea experienţei anterioare prin intermediul referinţelor
Indiferent de metoda aleasă pentru colectarea informaţiilor despre candidaţi organizaţia trebuie
să fie sigură că această informaţie este exactă şi valabilă
Acurateţea ndash Principalul obiectiv al selecţiei este de a face previziuni exacte asupra
candidaţilor dorind să bdquoghiceascărdquo care va fi cel mai bun candidat pentru un post dat Icircn acest
fel se poate evita angajarea unei persoane nepotrivite postului Cu alte cuvinte scopul selecţiei
este de a lua decizii referitoare la oameni
Acurateţea se referă la cacirct de stabilă sau repetabilă este o măsurătoare de-alungul unei
varietăţi de condiţii de testare (Nunnally 1978) Un exemplu foarte simplu să ne imaginăm că
pentru angajarea unui bărbat pentru un post de pompier se impune o condiţie de icircnălţime
minimă pe care candidaţii trebuie să o aibă Dacă se va măsura un candidat de trei ori la racircnd şi
29
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
se vor obţine rezultatele de 179 cm 1795 cm şi 180 cm cu toate că nu se va şti icircnălţimea
acestuia cu exactitate vom putea avea o imagine destul de clară asupra acesteia Să ne
imaginăm că rezultatele celor trei măsurători sunt de data aceasta 174 cm 1775 cm şi 181
cm icircn acest caz practit nu se poate forma o idee despre icircnălţimea candidatului Este de
menţionat faptul că acurateţea este arareori perfectă
Acurateţea unui instrument de selecţie poate fi judecată icircntr-o varietate de posibilităţi Icircn
practică o metodă comună de a evalua acurateţea este de a supune candidaţii succesiv la
acelaşi test şi de a corela scorurile obţinute Acest procedeu este denumit acurateţe prin
testare-retestare Acurateţea prin formă alternativă este determinată prin corelarea scorurilor a
două forme alternative ale aceluiaşi test De exemplu testul GMAT are mai multe formetoate
considerate ci fiind valabile Scorul candidatului obţinut la diferitele forme ale aceluiaşi test nu
ar trebui să varieze foarte mult Cacircnd acurateţea se referă la judecata oamenilor (aşa cum este
cazul interviurilor de angajare) aceasta este determinată prin aprecierea măsurii icircn care
evaluările a doi sau mai mulţi intervievatori sunt apropiate
Validitatea ndash Pentru ca un instrument de selecţie să fie util nu este suficient ca acesta
să fie stabil sau repetabil Suplimentarmăsurătorile efectuate trebuie să fie valabile atacirct dpdv
legal şi organizaţional Validitatea se referă la ceea ce se măsoară şi cacirct de bine se efectuează
această măsurătoare (Cascio 1991)
O explicaţie detaliată a diferitelor strategii de determinare a validităţii instrumentelor de
selecţie poate fi găsită icircn Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures
(1987) Mai jos se prezintă o scurtă descriere a trei tipuri de validitate care ar trebui cunoscute
de specialistul icircn RU (1)conţinut (2)concept (3)criteriu
Validitatea de conţinut ndash este gradul icircn care un test interviu ori o evaluare a
performanţelor măsoară icircndemacircnarea cunoaşterea sau aptitudinea de a icircndeplini sarcinile de
serviciu Un exemplu de validitate de conţinut este testul de dactilografiere pentru un post de
secretară Candidatul este testat icircn condiţii normale de lucru solicidacircndu-i-se să dactilografieze
un text (scisoare memorandum interior tabele etc) folosindu-se de o maşină de scris sau un
computer care va fi utilizat odată ce candidatul va fi angajat Dacă conţinutul testului de
dactilografiere este reprezentativ pentru activitatea de secretară atunci se poate afirma că
testul este valid dpdv al conţinutului
Validitatea de concept ndash Un concept este o trăsătură care nu este observabilă De
exemplu nu se poate vedea leadership-ul se poate presupune doar că acesta rezidă din
comportamentul afişat de cineva De aceea un test este valid dpdv conceptual cacircnd măsoară
trăsături neobservabile Deoarece trăsăturile nu pot fi observate direct validitatea de concept
nu poate fi stabilită dintr-un singur studiu icircnsă se poate aprecia pe baza unui volum apreciabil
de muncă empirică icircn urma căreia s-au obţinut rezultate consistente
Validitatea de criteriu ndash se referă la gradul icircn care o tehnică de selecţie poate prezice cu
exactitate unul sau mai multe elemente importante de comportament la locul de muncă
Scorurile icircnregistrate la teste de performanţe sunt corelate cu măsurători ale performanţei
actuale pe un post dat testul este denumit predictor in timp ce performanţa măsurată este
denumită criteriu Criteriile relevante unei selecţii de personal include măsurători precum calitatea
şi cantitatea rezultatelor absenteism accidente rezultate icircn vacircnzări sau orice altă măsurătoare pe
care o organizaţie o consideră relevantă30
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Criterii de reuşită
profesională
Predictori de succes Instrumente de selecţie
Absenteism nesemnificativ Atitudine bună faţă de
muncă icircn funcţiile
anterioare
Verificarea referinţelor
O bună prestaţie a muncii
sub presiune
Rezistenţă la stres Simularea unei situaţii de
urgenţă
Execuţie rapidă Capacitate de
dactilografiere a 40 cuvmin
Test de dactilografiere
Calitatea deciziilor Spirit de analiză şi sinteză şi
judecată bine dezvoltate
Studiu de caz
Volum de vacircnzări Motivaţie puternică de a
vinde
Test de motivaţie
Calitatea raporturilor sociale
icircn sacircnul unei echipe
multidisciplinare
Abilitate demonstrată de a
menţine relaţii
interpersonale bune
Exerciţiu de rezolvare a
unor probleme icircn echipă
Respectarea bugetelor Aptitudini de planificare şi
de control bugetar
Examinarea CV-ului icircn ceea
ce priveşte experienţa icircntr-
un post de direcţiune
Randament superior icircn
cursul atribuirii unor noi
sarcini
Capacitate rapidă de
icircnvăţare
Ritmul de icircnvăţare icircn
perioada de probă
Curtoazie şi profesionalism
icircn icircntacircmpinarea clienţilor
Aptitudini icircn relaţii
interpersonale
Comportament pe parcursul
interviului de selecţie
47 Procesul de selecţie
Icircn trecutselecţia a fost adesea considerată ca o decizie simplu de luat Şeful intervieva
candidaţii şi lăsa bunul plac să decidă fiind o decizie subiectivă Instrumentele de selecţie au
fost concepute pentru a creşte proporţia de angajări reuşite
Decizia de selecţie este percepută ca o serie de etape prin care candidaţii trebuie să
trecă La fiecare etapă o serie de candidaţi sunt eliminaţi din procesul de selecţie sau ei icircnşişi
găsesc alte oportunităţi de angajare şi renunţă
471 Etapele procesului de selecţie
1 Cercetarea candidaţilor ndash este o formă de preselecţie care are drept scop să
icircndepărteze candidaţii care de la icircnceput se dovedesc inapţi (Spre exemplu candidaţii care au
peste 50 de ani vor fi imediat icircndepărtaţi dacă politica de angajare fixează ca vacircrstă maximă de
angajare 35 de ani ) Pentru cercetarea candidaţilor se au icircn vedere informaţiile obţinute din
CV scrisoarea de intenţie scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza unui chestionar
tip
31
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
2 Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfacircrşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să completeze un
chestionar de angajare Acest chestionar de angajare se prezintă ca un interviu de date
biografice privind candidaţii Astfel prin el se precizează
Vacircrsta starea civilă numărul de membri ai familiei (icircntreţinuţi) statutul de
locatar sau proprietar greutate icircnălţime etc
Pregătirea academică nivelul de scolarizare sau natura educaţiei primite icircn
diverse instituţii de icircnvăţămacircnt
Pregătirea profesională icircn perioada de muncă
Posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individual să părăsească
aceste locuri de muncă salariul obţinut promovările obţinute
Scopurile şi interesele candidatului
Asociaţiile profesionale icircn care a fost membru
Modul de a-şi petrece timpul liber
Icircn afara faptului că serveşte la selecţie chestionarul de angajare constituie o sursă de
informaţie utilă icircn diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor pentru mutări sau promovări
de personal) Pentru a-şi atinge scopul chestionarul trebuie să fie astfel conceput icircncacirct să
permită tratarea informaţiei pe calculator
3Interviul preliminar
Această etapă este prima icircntacirclnire icircntre cel care se ocupă cu selecţia şi candidat Ea are
drept scop
Să verifice şi să precizeze informaţia icircnscrisă icircn chestionarul de angajare
Să ofere candidaţilor o primă ocazie pentru a se informa despre icircntreprindere despre
particularităţile serviciului şi natura sarcinilor prevăzute
4Examenele psihologice
Icircn această etapă a selecţiei candidaţii sunt supuşi unor teste Un test este o probă care
permite măsurarea capacităţilor motivaţiilor sau trăsăturilor de personalitate ale unui individ şi
compararea acestor măsurători cu o normă stabilită pentru o populaţie de referinţă
Testele ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe de critici
sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor De aceea se pune o icircntrebare serioasă cu privire la
importanţa care trebuie să li se acorde
Rezultatele la teste servesc la clarificări icircn domeniul evaluării dar nu pot icircn nici un caz să
icircnlocuiască aprecierea de ansamblu Icircn principiu nu se poate icircndepărta un candidat doar pe
baza rezultatelor obţinute la un test
Importanţa acordată testelor variază in funcţie de genul acestora Icircn cele mai multe
lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare
a) Teste de aptitudini
-intelectuale icircnţelegere verbală fluiditate verbală memorie raţionament prin
inducţie rapiditate de percepţie vizualizare spaţială
-mecanice icircnţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale icircn mecanică)
32
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
-psihomotrice viteză de execuţie coordonarea mişcărilor rapiditate icircn manevrarea
obiectelor
-aptitudini vizuale acuitate vizuală percepţia la distanţă percepţia icircn profunzime
sesizarea culorilor
b) Teste de cunoştinţe profesionale
Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele necesare
exercitării unei funcţii
c)Teste de performanţă
Aceste probe constau icircn supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe care le
presupune funcţia sau la o parte din acestea icircn vederea evaluării competenţei sale
profesionale
d) Teste de personalitate
Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care traduc o
icircntreagă gamă de comportamente Candidatul trebuie să răspundă prin da sau nu sau trebuie
să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ Uneori el trebuie să dea o semnificaţie
elementelor de informare prezente icircn text sub o formă puţin structurată
e) Teste de interes
Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu doar de
cunoştinţele de abilităţile şi de aptitudinile sale ci şi de obiectivele personale pe care el şi le-a
fixat de preferinţele pe care el le are puntru un anumit tip de activitate Gama preferinţelor
individuale este foarte diferită ea variază de la interesul pentru activităţi de ordin intelectual
(ştiinţific literar filosofic) la interesul pentru activităţi manuale (mecanică tacircmplărie lucrări de
icircntreţinere)
Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt următoarele
Chestionarul de interese bdquovocaţionalerdquo de Strong
Indicele de preferinţă de Kuder
Chestionarul lui J Leplat
Chestionarul lui P Rennes
Dintre testele menţionate anumite categorii au o valoare de predicţie mult mai mare decacirct
altele Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de aptitudini de cunoştinţe şi
de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată decacirct testele de personalitate Această
concluzie se explică prin faptul că testele de pesronalitate comportă mult mai multe elemente
subiective adică elemente susceptibile de interpretare atacirct din partea evaluatorilor cacirct şi a
candidaţilor care se supun acestor teste
5Istoricul ocupaţiilor candidatului
Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa dobacircndită
randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat Acest raţionament se bazează pe
ipoteza că reuşita profesională icircntr-un prim loc de muncă este un predictor al reuşitei viitoare icircn
cazul icircn care postul care se doreşte a fi icircncredinţat unui candidat comportă responsabilităţi
aproape identice celor care caracterizează postul ocupat anterior Locurile de muncă anterioare
33
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
constituie aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus candidatul
ce urmează a se angaja
Totuşi informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său randament şi la
raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă este mai mult sau mai puţin
fiabilă Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia etapelor următoare ale procesului de
selecţie
6 Verificarea referinţelor
Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional se cere deseori candidaţilor să
furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă aprecieri formulate de şeful ierarhic sau de
persoane care icirci cunosc mai bine Utilitatea unor astfel de aprecieri este şi ea limitată pentru
că
uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi icircn a-i evalua
performanţa şi icircn a explica raţiunile plecării sale
alteori şeful precedent manifestă o anumită reticenţă icircn dezvăluirea punctelor slabe ale
unui candidat pentru a nu-i anula acestuia şansa de a găsi un loc de muncă
Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior cu ocazia
icircntrevederilor cu candidatul pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor
7 Vizita medicală
Icircn unele cazuri selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale aceasta pentru a se
asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare că ei sunt apţi sub raport fizic
să icircndeplinească exigenţele muncii ce le va fi icircncredinţată
8 I nterviul de angajare
Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate după testele de personalitate
cea mai contestată Practic ea constă icircntr-o icircntacirclnire organizată la care participă candidatul un
responabil cu probleme de selecţie şi eventual superiorul ierarhic al acestui candidat
Această icircntrvedere are o dublă finalitate
să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de caracteristici
personale ale unui candidat
să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi condiţiile
exercitării sale
Pregătirea acestei icircntrevederi variază icircn funcţie de modul icircn care acesta se desfăşoară Se poate
opta pentru una din formele următoare
a I nterviul puternic structurat
Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul rapoturilor care se instalează icircntre candidaţi şi
evaluatori El constă icircntr-o listă de icircntrebări precise care nu cer nici o elaborare sub raportul
răspunsurilor care vor fi formulate de candidat
Icircntrevederea puternic structurată are avanajul de a furniza informaţii care facilitează
comparaţia icircntre candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează candidatul icircntr-o atitudine
de apărare şi icircl icircmpiedică să evidenţieze calităţile pe care crede că le posedă
b Interviul semi-structurat
34
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Această formă de icircntrevedere este cea mai utilizată Ea constă icircn a lăsa candidatul să vorbească
liber pe teme care se integrează icircntr-un plan precis elaborat icircn prealabil
Icircntr-o astfel de situaţie responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord cu privire la
testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la icircntrebările din cadrul fiecărei teme
Răspunsurile la astfel de icircntrebări cer un efort de reflecţie din partea candidatului şi o
anumită elaborare
De obicei responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme
Experienţa trecută ndash sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a experienţei
dobacircndite icircn locurile de muncă precedente şi să se aprecieze utilitatea ei
Formaţia academică şi profesională primită ndash icircn acest sens candidatul trebuie să
demonstreze că educaţia primită icircl pregăteşte icircn mod corespunzător pentru a-şi asuma
responsabilităţile postului ce icirci va fi icircncredinţat
Trăsăturile de caracter ndash icircn acest sens se urmăreşte să se evidenţieze
- stabilitatea ocupaţională capacitatea de a rămacircne icircntr-un loc de muncă o perioadă
rezonabilă de timp
- spiritul de muncă capacitatea de a munci cu regularitate eficacitate şi conştiinciozitate
- stabilitatea emoţională capacitatea de a reacţiona corect icircn situaţii noi
- iniţiativa capacitatea de autiliza propriile resurse icircn faţa unor situaţii noi
- maturitatea capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute
- interesele şi motivaţiile profunde
Cu ocazia acestor icircntrevederi candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica raţiunile profunde de
ordin economic (salariu stabilitatea locului de munca ) sau de ordin personal (dorinţa de
prestigiu dorinţa de a fi bine apreciat dorinţa de autonomie) care icircl determină să icircşi depună
candidatura
c Interviul nestructurat
Această formă de icircntrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă icircn a lăsa candidatul
să vorbească icircn legătură cu problemele pe care le consideră importante şi care pot influenţa
decizia finală icircn favoarea sa
După terminarea icircntrevedereii cu fiecare candidat responsabili cu selecţia iau o pauză icircn
care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului aşa cum rezultă ele din răspunsurile şi
comentarile facute
La sfacircrşit după epuizarea listei candidaţilor se icircntocmeşte un clasament al acestora şi se
identifică candidatul cel mai indicat icircn raport cu exigenţele postului
Icircn general interviul de angajare decurge icircn felul urmator
Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de selecţie
Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de
către cel mai bun candidat cu cele mai mici costuri icircn cel mai scurt timp şi pentru o perioadă
cacirct mai lungă Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită icircntr-adevăr să fie intervievaţi Cu
cacirct sunt mai puţini candidaţi cu atacirct vor putea fi programate şi organizate mai bine interviurile
acordacircndu-se mai multă atenţie fiecăruia icircn parte
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu Deci multe interviuri se
vor desfăşura după orele de program
35
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Interviurile nu trebuie programate unul după altul De ce Icircn primul racircnd icircntacirclnirea
candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor Icircn al doilea racircnd se poate
icircntacircmpla ca pentru a-şi definitiva impresia despre candidat intervievatorul să aibă nevoie la
anumite interviuri de mai mult timp decacirct şi-a programat Icircn al treilea racircnd este util ca după
fiecare interviu să fie timp pentru conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat
Stabilirea echipei de intervievatori
Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune
strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat
Cine poate fi cooptat icircn echipa de intervievatori
bull Un reprezentant al compartimentului de resurse umane mai ales pentru poziţiile de
conducere
bull Şeful viitorului angajat Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv şi
astfel se evită eventuale incompatibilităţi
bull Un coleg al viitorului angajat din acelaşi compartiment sau dintr-un compartiment cu care
acesta va colabora icircndeaproape El cunoaşte bine cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat
are cele mai multe dintre calităţile necesare
bull Superiorul intervievatorului mai ales cacircnd acesta nu are suficientă experienţă
Alegerea locului unde se va desfăşura interviul
Locul stabilit trebuie să fie liniştit astfel icircncacirct candidaţii să se simtă icircn largul lor Propriul birou al
intervievatorului trebuie evitat cu excepţia situaţiei cacircnd candidatul lucrează deja icircn compania
respectivă Trebuie să i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului
Aranjarea icircncăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator computere care funcţionează telefoane care pot
suna prea multe hacircrtii Trebuie bine aerisită camera şi icircncălzită optim
Scaunele influenţează atmosfera icircn care se desfăşoară interviul Scaunele
prea icircnalte sunt incomode cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor candidaţilor Ele vor
fi amplasate icircn funcţie de natura interviului
bull Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului E propice interviului condus de un grup de intervievatori care
are un caracter oficial
bull Aşezarea lor astfel icircncacirct intervievatorul şi candidatul să poată sta alături
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale
Condiţii optime de desfăşurare
Acestea fac interviul va fi eficient dar mai mult candidatul icircşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă De
aceea
bull Intervievatorul trebuie să fie odihnit pentru a fi bine dispus şi a avea spiritul de observaţie şi
percepţiile clare
bull Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult icircn anticameră
bull Icircntreruperile nu sunt permise
bull O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze dar nu numai atacirct poate să-i
observe şi să vă icircmpărtăşească unele reacţii pe care şi le reţine icircn prezenţa intervievatorului
36
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
bull Candidatul trebuie invitat icircn birou de către intervievator personal şi condus de acesta icircn
acelaşi loc după terminarea lui
bull Trebuie invitat să se aşeze indicacircndu-i-se locul
bull I se oferă cafea apă sau suc
bull Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului
Strategia de intervievare
Cacircnd interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului Dacă nu i s-a verificat icircnsă nivelul cunoştinţelor tehnice trebuie
neapărat făcut acest lucru Dacă postul presupune munca icircn condiţii de stres stilul adoptat
trebuie să fie agresiv pentru a se vedea cum reacţionează candidatul
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele
bull Interviu faptic Se concentrează asupra acţiunilor candidatului
personalitatea sa fiind mai puţin importantă
bull Interviu situaţional Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite Icircntrebările trebuie să fie deschise de genul ldquoCe
aţi face dacăhelliprdquo
bull De confruntare Urmăreşte comportamentul candidatului icircn condiţii de
stres Intervievatorul trebuie să fie insinuant dur şi să pretindă că nu are
icircncredere icircn informaţiile prezentate icircn CV referitor la evoluţia
profesională
bull Tehnic Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului Se
concepe un test practic icircn funcţie de post Fie că este vorba de macircnuirea
unui anumit software fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu
Conţinutul interviului
Icircn general interviul cuprinde următoarele părţi
bull Introducere icircn care se face o prezentare a companiei şi a postului
Aceasta poate lipsi icircn interviul de confruntare
bull Icircntrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV
bull O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului
bull Icircncheierea icircn care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune icircntrebări
şi de a primi explicaţii icircn legătură cu ceea ce urmează
Ultimele detalii icircnainte de interviu
Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind pe parcursul interviurilor ambasadorul
companiei pe care o reprezintă Trebuie să fie natural politicos icircngrijit icircmbrăcat şi aranjat şi
mai ales sigur pe sine El va ajunge cu 5 ndash 10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are
tot ce trebuie Se va concentra
cacircteva minute pentru a fi icircn formă Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va avea chiar
rapoarte anuale sau cataloage de prezentare
Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze
bull Care sunt cerinţele postului
bull Cui icirci este subordonat
37
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
bull Implică munca peste program
bull Ce perspective de promovare oferă postul
La ora stabilită icircl va invita pe candidat să intre icircn cameră pentru
interviu
Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante icircntrucacirct atunci se formează
prima impresie Toţi candidaţii vor fi icircntacircmpinaţi cu consideraţie Intervievatorul se va prezenta
rostindu-şi clar numele şi funcţia Dacă icircn cameră se mai află alte
persoane se fac prezentările explicacircnd că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate icircn evaluarea finală Candidatul va fi invitat să ia loc indicacircndu-i-se unde să se
aşeze şi oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea mai ales dacă e cald sau dacă vine de la
drum
Se va face o prezentare a companiei evoluţiei ei politicii de personal şi
motivului angajării Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale
Icircntrebări formulate cu ocazia interviului
Numai prin icircntrebări concrete potrivite postului care trebuie ocupat se pot obţine informaţiile
necesare Icircntrebările trebuie să aibă la bază CV-ul formularul tip şi fişa criteriilor de selectare
bull Icircntrebările introductive vor fi mai uşoare pentru a-i permite candidatului să se relaxeze
bull Se vor formula icircntrebări deschise pentru a se evita răspunsurile ldquodardquoldquonurdquo
Acestea icircncep astfel rdquoCumrdquo rdquoCacircndrdquo rdquoUndeldquo Se vor putea testa astfel aptitudinile de
comunicare ale candidatului
bull Se vor utiliza icircntrebările icircnchise numai pentru a clarifica icircn puţine cuvinte anumite chestiuni de
exemplu ldquoPuteţi icircncepe lucrul pe 1 martierdquo
bull Nu se utilizează icircntrebări ipotetice sau icircntrebări capcană
Icircntrebările trebuie să vizeze şapte direcţii
bull Activităţile curente Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea discuţiei care icirci va
relaxa pe candidaţi
bull Relaţiile de muncă Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor emoţională
posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera
bull Educaţia realizările şi eşecurile personale Vor arăta cacirct sunt de pregătiţi de flexibili şi
dornici de a icircnvăţa Nu trebuie uitat că intervievatul va avea tendinţa să-şi exagereze realizările
bull Interese personale Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din
timpul candidatului
bull Probleme personale E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce icircn discuţie şi trebuie
abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesională
bull Motive pentru care doreşte să obţină postul Vă puteţi da seama dacă persoana şi-a
dorit icircntr-adevăr acest tip de post sau ar face orice pentru a cacircştiga bani
bull Orientarea spre clienţi atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia prin
disponibilitatea de a-i asculta şi a-i icircnţelege Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa
nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru satisfacerea lor Intervievaţii vor fi rugaţi să
răspundă la icircntrebări din care să reiasă dacă are aptitudini cum ar fi
bull Capacitatea de adaptare calitatea de a rămacircne eficienţi icircn medii diferite avacircnd
responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi
38
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
bull Capacitatea de analiză capacitatea de a identifica informaţiile relevante şi relaţiile dintre
acestea dintr-o mulţime de date
bull Aptitudini organizatorice
bull Puterea de decizie
bull Aptitudinea de a fi sociabil
bull Aptitudinile de comunicare Aptitudinile de comunicare verbală sunt evidente icircn timpul
interviului Icircntrebaţi despre aptitudinile sale scrise Au avut ocazia să scrie rapoarte
bull Alte aptitudini Iniţiativă integritate energie creativitate prezentare negociere etc Se va
utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o icircntrebare
Răspunsurile la icircntrebări vor ajuta icircn evaluarea candidatului
Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi rezolve icircndatoririle Se
vor cere detalii despre educaţie experienţă profesională aptitudini Se vor nota aspectele
pozitive sau negative neconsemnate icircn CV care au reieşit din discuţia purtată de ce apar
inconsecvenţe icircn CV ce a făcut candidatul cacircnd nu a lucrat Nu se vor pune icircntrebări personale
neimportante pentru post Trebuie icircnsă verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să
călătorească icircn afara oraşului sau să lucreze peste program Atitudinea naturală şi prietenoasă a
intervievatorului este extrem de importantă El va urmări dacă persoana cu care discută este la
fel Se va asigura că respectivul candidat corespunde culturii icircntreprinderii şi cerinţelor postului
Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul icircn echipă evident nu este potrivit
Ascultarea activă va icircncuraja dialogul Intervievatorul va vorbi puţin fiind atent la nuanţe care
pot ascunde detalii importante Icircşi va păstra cumpătul cacircnd candidatul devine prea timid sau se
aprinde prea tare Va fi politicos şi răbdător şi nu va da semne de plictiseală Va urmări
candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi şi poziţie Va observa dacă limbajul trupului
este diferit de cel verbal
Icircncheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos indiferent dacă are icircn faţă un candidat valoros sau unul
nepotrivit postului Icircn primul caz icircl va icircncuraja să pună icircntrebări pregătindu-se să răspundă Se
va interesa cacirct de repede poate părăsi serviciul actual Icircl va anunţa dacă icircl va mai chema la un
alt interviu ce paşi va mai avea de parcurs cu cine se va icircntacirclni Sau va preciza cacircnd icirci va da
răspunsul Nu icirci va spune la sfacircrşitul interviului că postul este sau nu al lui Icircl va anunţa cacircţi
candidaţi mai sunt dacă este icircntrebat Icircn al doilea caz va trage concluziile mulţumindu-i şi va
icircncheia
La sfacircrşitul interviului intervievatorul se va ridica va da macircna cu candidatul icircl va conduce la
locul unde l-a icircntacircmpinat şi icircşi va lua rămas bun
Activităţi post-interviu
Analiza interviului
Intervievatorul icircşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul Va icircncerca să fie cacirct se poate
de obiectiv Notiţele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante Avacircnd
mulţi candidaţi fără un suport scris riscul de a-i icircncurca e mare Ele se icircndosariază şi se
păstrează icircmpreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip
39
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor Aceştia se pot icircncadra icircn următoarele categorii
bull Categoria DA ndash are toate calităţile necesare
bull Posibil ndash există cacircteva deosebiri mici icircntre candidat şi profilul urmărit
bull Puţin probabil ndash deosebirile sunt importante
bull Categoric NU
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile Dacă profilul este
realist se stabileşte cacirct de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal Dacă sunt
semnificative se reia procesul de recrutare Dacă nu sunt se face angajarea sau se cheamă
candidaţii la al doilea interviu
Al doilea interviu
Se organizează atunci cacircnd performanţele candidaţilor sunt apropiate
bull Trebuie verificat dacă sunt icircncă disponibili
bull Discreţia e obligatorie pentru a nu le periclita situaţia profesională
bull Interviurile se organizează la intervale mici pentru o mai uşoară
comparare
bull Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate
bull Vor fi implicate persoane cu experienţă de exemplu un director
bull Se va organiza un test de aptitudini
Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi se va proceda astfel
bull Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului icircn ordine
inversă acordacircndu-le note de la 10 la 1
bull Se notează performanţele candidatului icircn aceste domenii cu note de la 1 la
10 care se trec alături de punctajul acordat anterior
bull Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe
bull Se adună punctajele obţinute
bull Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare
bull Se păstrează ierarhizarea candidaţilor spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta
Oferta finală
Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi
similare icircn alte organizaţii Va fi formulată mai icircntacirci verbal Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator lăsacircndu-i candidatului timp să pună
icircntrebări Dacă acesta refuză prima propunere va icircncerca să negocieze Adesea candidaţii buni
pot să aibă şi alte propuneri motiv pentru care au pretenţii mai mari decacirct ceea ce poate
compania să ofere Dacă se doreşte se icircmbunătăţeşte propunerea precizacircndu-se că este ultima
variantă şi solicitacircndu-se un răspuns ferm după un număr exact de zile
Icircn cazul cacircnd candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta se icircncheie
40
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
discuţia cu el şi se icircncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă Dacă el acceptă
pachetul oferit de companie se oficializează icircnţelegerea cacirct mai repede posibil şi i se icircnaintează
icircn formă scrisă I se solicită răspunsul icircn scris precizacircndu-i-se data pacircnă la care compania icircl
poate aştepta
Oferta scrisă include
bull Denumirea postului
bull Programul de lucru
bull Salariul şi beneficiile
bull Data de la care viitorul angajat va icircncepe lucrul
Atenţie faţă de candidaţii respinşi
Li se trimite prompt o scrisoare prin care sunt anunţaţi politicos dar ferm
că nu s-au calificat pentru post şi de ce Este important ca ei să păstreze o amintire plăcută din
două motive
1 Pentru a păstra o bună impresie despre companie
2 Pentru că s-ar putea ca mai tacircrziu să se apeleze la candidaţii respinşi pentru
alte posturi icircn care sunt consideraţi potriviţi Icircn acest scop sunt incluşi icircn
baza de date după ce li se cere icircn prealabil permisiunea
9 Decizia finală de angajare
Decizia de angajare devine necesară icircn cele mai diferite icircmprejurări O nouă afacere are nevoie
de oameni Icircntr-o firmă care se dezvoltă ca urmare a creşterii cererii pieţei angajaţii existenţi nu
mai fac faţă Cacircnd un angajat merituos este promovat fostul său post rămacircne liber Dacă un
angajat părăseşte organizaţia ndash
iese la pensie e concediat sau pleacă prin demisie sau prin transfer trebuie de cele mai multe
ori icircnlocuit
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare acesta trebuie precedat de o reflecţie
matura căci recrutarea selecţia si integrarea sunt costisitoare Presupun cheltuieli cu reclama
deplasări cazare diurna si protocol eventual icircnchirieri de săli contracte cu agenţii specializate
prime de instalare pentru cei care vin din alte oraşe La acestea trebuie adunat si costul
timpului dedicat de cei direct implicaţi icircn aceste activităţi Toate cele de mai sus conduc la sume
importante Icircn timpul procesului de angajare trebuie avuta tot timpul icircn vedere eficienta
procesului si motivarea personalului existent Este necesar a se urmări trei aspecte
1 Este icircntr-adevăr necesar un nou angajat Poate ca icircn organizaţie exista persoane dornice si
capabile sa preia sarcinile postului vacant pentru un salariu mai mare Cu ajutorul lor s-ar evita
un proces costisitor Pe de alta parte ele ar fi motivate mai bine
2 Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant Sa presupunem ca secretara
de care seful ei a fost extrem de mulţumit ani si ani iese la pensie Primul impuls o icircnlocuitoare
care sa-i semene Avea cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii si clienţii era organizata iute
si icircndatoritoare oricacirct de ocupata ar fi fost Icircnsa la o analiza mai atenta se ajunge
la concluzia ca nu ştia sa utilizeze computerul nici pentru comunicare nici pentru gestionarea
bazei de date De aceea era mai ocupata decacirct ar fi trebuit Pentru ca era foarte simpatizata
41
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
colegii preluau unele sarcinile care o depăşeau de exemplu redactarea corespondentei icircn limbi
străine Concluzia trebuie redefinite cerinţele postului de secretara
3 Ce metode de recrutare si selecţie ar reduce durata si costul procesului aducacircnd angajaţii cei
mai potriviţi care se vor integra uşor si vor fi utili organizaţiei
Cheia primelor două icircntrebări constă icircn elaborarea şi actualizarea fişei postului
Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută revine de regulă superiorului
ierarhic Pe baza informaţiilor primite icircn cursul diferitelor etape de slecţie superiorul ierarhic
formulează o judecată globală cu privire la candidatul cel mai apt să icircndeplinească o funcţie
10 Angajarea formală
Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoarea de decizie care precizează
rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii sale
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL
51 Elaborarea strategiei şi a politicii de personal
Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai mult ca
managerii satilde-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi satilde alcatildetuiascatilde planuri operaţionale
pentru realizarea lor
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbatilderi ci şi prevederea lor O
planificare corectatilde a devenit o necesitate vitalatilde pentru toate organizaţiile Aceasta presupune
definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora
Icircn conceperea şi fundamentarea activitatildeţii de resurse umane un rol important icircl au
strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind componentele esenţiale ale
managementului resurselor umane Strategiile de personal nu se pot stabili la icircntacircmplare şi
oricacircnd Acestea se stabilesc dupatilde elaborarea strategiei globale a organizaţiei cu care este icircn
concordanţatilde Strategia de personal este o strategie parţialatilde avacircnd un caracter derivat din cea
globalatilde
Intensificarea preocupatilderilor unei organizaţii pentru planificarea strategicatilde a resurselor
umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori Sprijinul managerilor
presupune icircn primul racircnd alocarea fondurilor necesare acestei acţiuni Prin cooperare se
icircnţelege contribuţia directatilde a managerilor la planificarea resurselor umane la cunoaşterea
organizaţiei şi a mediului icircn care aceasta acţioneazatilde
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decacirct dacatilde icircnţeleg metodele utilizate şi dacatilde
sesizeazatilde importanţa aplicatilderii lor Aceasta se poate obţine prin aprofundarea cunoştinţelor
manageriale icircn domeniul resurselor umane
42
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Strategia icircmbinatilde cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatatilde a viitorului
Pentru a defini strategia necesaratilde realizatilderii unui obiectiv sunt necesare informaţii depre trecut
prezent şi viitor
Abordarea strategiei de personal icircncepe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi
misiunii organizaţiei şi o evaluare globalatilde a firmei In aceastatilde etapatilde se pun o serie de icircntrebatilderi
ldquoDe ce existatilde organizaţiardquo ldquoCare este contribuţia eirdquo ldquoCare sunt valorile de bazatilde şi motivaţiile
soluţiilor managerilor şi acţionarilor rdquo Ratildespunsurile la aceste icircntrebatilderi permit icircnţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii
Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
Pasul urmatildetor icircn elaborarea strategiei de personal vizeazatilde examinarea mediului
icircnconjuratildetor extern obţinacircndu-se informaţii asupra schimbatilderilor care au loc icircn mediul
icircnconjuratildetor şi impactul lor asupra organizaţiei
Analiza internatilde constatilde icircn identificarea potenţialului firmei icircn domeniul resurselor umane
şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile strategice Icircn urma acestei analize
personalul organizaţiei poate fi grupat icircn angajaţi cu performanţe deosebite angajaţi cu
rezultate previzibile angajaţi semne de icircntrebare şi angajaţi problematilde
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei icircmpreunatilde cu analiza mediului extern
conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale firmei icircn acest domeniu cacirct şi
oportunitatildeţile şi ameninţatilderile viitoare
Icircn procesul elaboratilderii şi implementatilderii strategiei de personal este necesar satilde se verifice icircn
ce matildesuratilde obiectivele stabilite icircn domeniul resurselor umane sunt mereu actuale şi dacatilde
matildesurile derivate din ele au fost icircndeplinite icircn mod corespunzatildetor
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat modalitatildeţile de realizare a scopurilor
bine precizate specificate sub formatilde de obiective Politicile de personal cu un orizont de timp
mai redus au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente cu caracter operaţional
Politicile de personal definesc modul icircn care icircntreprinderea icircşi respectatilde obligaţiile ei
sociale faţatilde de angajaţi şi descriu atitudinea faţatilde de aceştia Icircn domeniul resurselor umane
43
Filozofia şi misiunea firmei
Examinarea
mediului extern
Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
Prognoza capacitatildeţii organizaţionale de valorificare a oportunitatildeţilor
Planuri şi dezvoltare Obiective şi strategii
Implementarea şi revizuirea planurilor
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
politicile trebuie satilde fie icircn concordanţatilde cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale firmei
cu legislaţia icircn domeniu şi cu prevederile contractului de muncatilde
Prin aplicarea corespunzatildetroare a politicilor de personal se asiguratilde dezvoltarea unei
culturi orientate spre angajaţi a unui climat de succes şi existenţa unui sistem relaţional propice
obţinerii performanţelor dorite
Tipuri de politici de personal politica oportunitatildeţilor egale politici de angajare politici
de dezvoltare a angajaţilor politici de implicare şi participare politica recompenselor politica
relaţiilor cu angajaţii politica de protecţie Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi
comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor
52 Asigurarea condiţiilor normale de muncă
Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi icircndeplinite numai icircn matildesura icircn care
resursele umane au o stare de satildenatildetate bunatilde Icircn acest scop o importanţatilde deosebitatilde o are pe
de-o parte supravegherea şi asigurarea statilderii de satildenatildetate a personalului firmei iar pe de altatilde
parte asigurarea unor condiţii de muncatilde favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social
Managerii au responsabilitatea de a se asigura catilde toţi angajaţii sunt conştienţi şi cunosc
condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi se preocupatilde de menţinerea bunei
satildenatildetatildeţi fizice mentale şi emoţionale Lipsa unei bune statilderi de satildenatildetate are consecinţe
negative pe plan individual şi social icircntrucacirct diminueazatilde capacitatea de efort şi creeazatilde o stare
de disconfort individual
Responsabilitatea cu privire la satildenatildetatea protecţia şi securitatea muncii icircn cadrul
organizaţiilor revin atacirct personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal
cacirct şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie creşterea volumului şi a
complexitatildeţii mijloacelor de muncatilde a dus la creşterea numatilderului personalului Totodatatilde s-au
multiplicat şi factorii de solicitare de risc şi de agresiune a fiinţei umane Icircn aceste condiţii au
crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-au intensificat preocupatilderile pentru
prevenirea accidentelor de muncatilde
Protecţia şi securitatea muncii se referatilde la asigurarea statilderii generale şi a integritatildeţii fizice
şi psihice a icircntregului personal
Responsabilitatildeţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de compartimente
care icircn cazul producerii unor accidente sunt obligaţi satilde icircnştiinţeze imediat pe directorul
general al organizaţiei Icircn cazul producerii accidentelor de muncatilde colective sunt sesizate şi
organele Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale care au obligaţia de a cerceta şi a stabili
cauzele producerii accidentelor şi de a lua matildesurile prevatildezute de lege
Matildesurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate icircn matildesuri adoptate icircn faza de
proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncatilde mijloace individuale de protecţie matildesuri
juridice şi educative de protecţie
53 Politica de personal icircn cadrul firmei bauMax
44
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Scurt istoric al firmei
1976 Deschiderea primului magazin bauMax icircn KindbergSteiermark Austria
1983 Lider de piaţă icircn Austria
1987 Deschiderea Centralei Klosterneuburg (Austria)
1989 Cotarea la bursă
Decizia de extindere icircn Europa Centrală şi de Est
1992 Intrarea pe piaţă icircn Ungaria şi Cehia
1994 Intrarea pe piaţă icircn Slovacia şi Slovenia
Constituirea centrului internaţional de logistică
1996 Dezvoltarea Mega-bauMax-ului
Stabilirea biroului de achiziţii icircn Hong Kong
1999 Icircnfiinţarea cooperării tooMaxx cu REWE
Martin Essl este numit preşedinte executiv şi preia conducerea operativă a
bauMax
2000 Intrarea pe piaţă icircn Croaţia
2002 Implementarea conceptului bdquobauMax ndashbest in classldquo icircmpărţirea sortimentelor icircn
patru domenii Construcţii ndash Tehnic ndash Amenajări - Grădină
2003 Extinderea cooperării tooMaxx cu AVA Germania COOP Elveţia (Nr 3 icircn Europa)
2004 Retragerea de la bursă
Pregătirea intrării pe piaţă icircn Romacircnia şi Bulgaria
2005 bauMax se numără printre primii 10 cei mai buni angajatori din Europa (conform
revistei bdquoFortune Magazinerdquo)
2006 Aniversarea a 30 ani de existenţă bauMax
Intrarea pe piaţă icircn Romacircnia - deschiderea magazinelor icircn Braşov şi Sibiu
2007 Deschiderea magazinelor din Cluj Tg Mureş şi Craiova
2008 Intrarea pe piaţă icircn Bulgaria
Principiile Baumax
Etica creştină ca şi principiu de bază al acţiunilor noastre
bauMax este o companie marcată de spiritul familiei de proprietari de religie creştină
Sinceritatea fairplay-ul deschiderea icircncrederea şi atenţia acordată oamenilor şi valorii acestora
sunt din acest motiv principiile de bază ale acţiunilor noastre
Do-It-Yourself ca şi idee de bază pentru acţiunile noastre
bauMax este considerată icircn Austria şi icircn ţările din Europa Centrală şi de Est un pionier icircn branşa
Do-It-Yourself Noi simbolizăm competenţa continuitatea şi progresul icircn domeniile Construcţii
Amenajări Tehnic şi Grădină Este obligaţia noastră de a susţine bricolajul şi tindem spre poziţia
icircndelungată de lider de piaţă icircn ţările icircn care activăm
Mulţumirea clienţilor ca şi unitate de măsură pentru activităţile noastre
45
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
bauMax icircşi stabileşte oferta de produse şi servicii pe baza nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi
Ţelul nostru este să ne sprijinim clienţii la desfăşurarea cu succes a proiectelor lor de construcţii
şi bricolaj icircn casă şi grădină
Mulţumirea angajaţilor ca şi bază a succesului nostru
bauMax este o companie de familie iar tot ca o familie sunt consideraţi şi angajaţii Colaborarea
se bazează pe recunoaşterea şi susţinerea reciprocă Icircmpreună dorim să le oferim clienţilor
noştri pasiunea pentru meşterit şi să ne susţinem reciproc cacirct mai bine
Prin şansele atrăgătoare de avansare şi prin implicarea angajaţilor icircn proiecte de decizie se
stimulează icircn mod activ spiritul lor de responsabilitate şi implicarea personală
Corectitudinea faţă de partenerii noştri de afaceri este baza unei colaborări pe termen
lung
Relaţiile de afaceri durabile garantează succesul comun
Dezvoltarea economică durabilă este forţa noastră ca icircntreprindere de familie Strategiile
pe termen lung sunt prioritare succeselor pe termen scurt
Responsabilitatea socială
bauMax se implică pentru persoanele cu dizabilităţi pentru că noi icirci considerăm pe aceşti
oameni persoane egale şi dorim să icirci susţinem icircn a-şi dobacircndi independenţa Astfel sprijinim
dezvoltarea unui proces de transformare a gacircndirii icircn societate care să arate că succesul
economic şi implicarea socială se pot reuni
Implicarea icircn artă
bauMax promovează arta contemporană Icircn cadrul colecţiei Essl şi a multiplelor activităţi oferim
atacirct angajaţilor cacirct şi publicului larg posibilitatea de a percepe zilnic arta ca pe o sursă de
putere
Principalul factor care diferenţiază bauMax ca şi angajator este cultura organizaţională Ea nu
este numai teorie ci este pusă icircn practică de către fiecare angajat icircn parte Din acest motiv
bauMax se regăseşte printre primii 50 angajatori din Europa
Ceea ce oferă bauMax angajaţilor se restracircnge icircn următoarele puncte
Un loc de muncă stabil icircntr-o companie internaţională de renume
O atmosferă de lucru pozitivă icircn cadrul unei echipe implicate
Aprecierea şi recunoaşterea meritelor fiecărui angajat
Un dialog deschis şi o abordare familiară
Responsabilitate individuală şi o activitate interesantă
Şcolarizare detaliată şi un program de training variat
Evaluare anuală a gradului de mulţumire al angajaţilor
Şanse reale de dezvoltare a carierei precum şi de dezvoltare personală si profesională
46
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
Mediu de lucru modern
perspectivă de lungă durată icircn cadrul unei companii care pune accentul nu numai pe
succesul economic dar şi pe responsabilitatea socială şi ecologică
Concluzii
Cea mai mare parte din viaţa noastratilde suntem membri ai unei organizaţii sau alta al catilderor
element de bazatilde este ţelul sau scopul Toate urmatilderesc programe sau metode icircn atingerea
ţelurilor ndash a repeta o operaţie de atacirctea ori pacircnatilde cacircnd se ajunge la performanţatilde
Organizaţiile trebuie satilde recruteze resursele umane icircn atingerea ţelurilor De modul icircn
care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni pe care icirci situeazatilde pe primul plan astfel
icircncacirct satilde-şi atingatilde mult mai uşor ţelurile propuse
Organizaţiile vor trebui satilde ţinatilde seama de schimbatilderile icircn procesul dde recrutare care se
manifestatilde astatildezi şi icircn viitor
Metodele de recrutare se diversifică o data cu trecerea timpului si organiazaţiile trebuie
sa ţină pasul cu acestea
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalatilde transformatilde informaţia icircntr-o resursatilde
strategicatilde O informaţie tot mai accesibilatilde schimbatilde modelul de muncatilde şi odihnatilde tradiţional şi va
amplifica fondul dificultatildeţilor de a lucra cu oamenii
Un proces de recrutare şi selecţie de calitate duce la personal de calitate in cadrul
organizaţiei si implicit rezultate profesionale de calitate ale organizaţiei
Managerii competenţi vor trebui satilde ia icircn considerare toate aceste schimbatilderi icircn domeniul
recrutarii de resurse umane satilde acţioneze icircn consecinţatilde şi satilde priveascatilde oamenii ca aducatildetori de
schimbare
BIBLIOGRAFIE
1 Bernard R Wils T Guerin G Labelle C (septembre 1992) bdquoLa gestion des carriers dans
les enterprises quebeqoisesrdquo Gestion pp 91-99
2 Bowman D Kweskin R (1990) bdquoQ How do I find the right jobrdquo John Wiley amp Sons New
York
3 Cascio W F (1991) bdquoApplied Psychomogy in Personnel Managementrdquo 4th ed Prentice-
Hall
4 Cazal D Peretti J-M (1992) bdquoLrsquoEurope des resources humainesrdquo Ed Liaisons Paris
5 Craig JR şi alţii (1990) bdquoPredictive Validity of Biodata Items Generated from
Retrospective Life Experience Essaysrdquo Journal of Applied Psychology pp 569-580
47
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
6 Costa G (1991) bdquoManuale di direzione del personalerdquo UTET Milan
7 Devers T (1985) bdquoLa graphologie dans la vie professionellerdquo les Editions drsquoOrganisation
Paris
8 DurivageAJ şi alţii (1995) bdquoIntelligence pratique ou traditionnelle que mesure
lrsquoentrevue structuree situationnellerdquo Revue europeenne de psychologie appliquee vol
45 no 33e trimestre pp 171-178
9 Fear R A (1984) bdquoThe Evaluation Interviewrdquo McGraw-Hill New York
10 Gatewood RD Gowan MA Lautenschager GJ (April 1993) bdquoCorporate Image
Recruitment Image and Initial Job Choice Decisionsrdquo Academy of Management Journal
pp 417-427
11 Gatewood RD Hubert SF (1994) bdquoHuman Resource SelectionrdquoThe Dryden Press
Forth Worth TX p 385
12 Ivancevich JM (1995) bdquoHuman Resource Managementrdquo Irwin Chicago
13 Javillier JC Ciavatti G (1993) bdquoRecruterrdquo Ed Liaisons Paris
14 Kimberley FK (J anuary-February 1993) bdquoRecruiterrsquos- Eye Viewrdquo Bussines Horizons
pp 65-71
15 Latham GP şi alţii (1980) bdquoThe Situational Interviewrdquo Journal of Psychology pp 422-
427
16 Lieber K (1988) bdquoA la recherche drsquoun emploi drsquoeterdquo Protegez-vous pp 29-34
17 Marvin D D (1969) bdquoRecrutement et affectation du personnelrdquo Hommes et Techiques
France
18 Moravec M (September 1990) bdquoEffective Job Posting Fills Dual Needsrdquo HR Magazine
pp 76-80
19 Naudo C (1991) bdquoCV sans frontiererdquo Relations Ecoles Professions no38
20 Nunnally JC (1978) bdquoPsychometric Theoryrdquo McGraw-Hill New York
21 Rynes S Gerhart B (Spring 1990) bdquoInterviewer Assessments of Applicant Fit An
Exploratory Investigationrdquo Personnel Psychology pp13-36
22 Sekiou F Blondin L Peretti J-M (1993) bdquoPassion Ressources Humainesrdquo Les editions
4L inc Montreal
23 Sparrow P R Hiltrop J-M (1994) bdquoEuropean Human Resource Management in
Transitionrdquo Prentice Hall
24 Tixier M (1992) bdquoTravailler en Europerdquo Ed Liaisons Paris
25 Vuchot D (1989) bdquoComment detecter les pieges dans les CVrdquo Enjeu Humain no1
26 Welsh T (February 1994) bdquoBest and Worst Corporate Reputationsrdquo Fortune pp58-60
27 Willis (1990) bdquoRecruitmentrdquo pp25-29
28 XXX (1987) bdquoPrinciples for the Validation and Use of Personnel Selection Proceduresrdquo
College Park MD Society for Industrial and Organizational Psychology
48
- Fig 21 Procesul planificatilderii strategice
-
top related