reifegradmessung: standortbestimmung für ihr it service management
Post on 06-Jul-2015
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ReifegradmessungStandortbestimmung für Ihr
IT Service Management
Ansatz
Die meisten IT-Organisationen haben sich bereits mit der
Einführung von IT Service Management bzw. der ITIL® Best
Practices beschäftigt.
Oft führen die vielfältigen Schwierigkeiten bei der Änderung der
Ablauforganisation dazu, dass die Verfahren nicht „gelebt“
werden.
Deshalb entfalten die Prozesse nicht ihr volles Potential oder
führen sogar zu einer Verschlechterung der Situation.
Das Projekt „versandet“ und mit ihm die investierten finanziellen
und personellen Investitionen
2
Frischzellenkur
Die Entscheidung zur Einführung von IT Service Management bzw.
der ITIL® Best Practices ist der richtige Weg zu…
Kostentransparenz
besseren Prozessen
einem Vorteil gegenüber dem schlechter organisierten Wettbewerb
Aber er muss konsequent zu Ende gegangen werden!
Eine Reifegradmessung schafft Transparenz über die aktuelle
Qualität der Service-Erbringung. Sie gibt Ihnen konkrete
Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Optimierung von IT
Service Management.
3
Erwartungen
Orientierung
Welchen Reifegrad haben unsere ITSM-Prozesse?
Wie gut sind wir, wo stehen wir?
Einschätzung
Wie weit sind wir vom Best-Practice-Standard entfernt?
Wie weit ist der Weg?
Benchmarking
Wo stehen wir im Vergleich zu anderen?
Haben wir einen Vorsprung vor anderen?
Planung
Was müssen wir tun, um besser zu werden?
Welches sind die nächsten Schritte?
4
Forderungen
Objektivität
Klare Kriterien zur Bestimmung des Reifegrades
Effizienz
Effizientes Vorgehen zur Ermittlung des Reifegrades
Effektivität
Aussagekräftige, eindeutige Ergebnisse
Adaptierbarkeit
Gültig für unterschiedliche IT-Organisationen (Größe, Branche,…)
Vergleichbarkeit
Benchmarking ermöglichen
5
Nutzen
Positionsbestimmung – wo stehen wir auf dem Weg zu einer ISO20000-Zertifizierung?
Reifegradmessung – auf welcher Reifegradstufe stehen unsere Prozesse?
Bei wiederholtem Einsatz: Kontinuierliche Qualitätsüberwachung –Welche Wirkung haben die umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen ?
Auf Grund der unterschiedlichen Interview-Partner und Ebenen (Prozess-Manager, -Owner, -Mitarbeiter sowie Personen aus der Aufbauorganisation) werden die unterschiedlichen Sichten auf die tatsächliche Situation deutlich.
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Ablauf Reifegradmessung
1. Workshop zur Festlegung der zu betrachtenden IT-
Organisation, der zu bewertenden Prozesse und zur
Identifikation der Interview-Partner (2 bis 3 Teilnehmer pro
Interview)
2. Durchführung der Interviews in Form moderierter Self-
Assessments (2 bis 3 Stunden pro Interview)
3. Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse
4. Präsentation der Ergebnisse
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Konzept
Allgemeine prozessübergreifende Fragen
Pro Prozess ein allgemeiner Teil
Prozessspezifische Fragen
Fragenkatalog PD 0015
zusätzliche Abstufung in den Antworten
Zuordnung der Fragen/Antworten zu den Reifegradstufen
Gewichtung der Fragen innerhalb einer Reifegradstufe
Pflichtfragen <-> gewichtete Fragen
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Beispielfragen
FragestellungVollständig
(> 85%)Weitgehend
(> 50%)Teilweise (> 25%)
Nicht
Sind die Absichten und Ziele des Prozesses definiert und aufgezeichnet?
dokumentiert informell klar teilweise verstanden
nicht erkennbar
Wurden die Rollen und Zuständigkeiten für den Prozess klar definiert und zugeordnet?
Rollen und Verantwortlichkeiten klar abgegrenzt
Rollen und Verantwortlich-keitenzugeordnet
informell nein
Hat das Team angemessenes Wissen verfügbar?
Wissen und Fähigkeiten nachweisbar hinreichend vorhanden
Wissen und Fähigkeiten vorhanden
Wissen und Fähigkeiten lückenhaft
Prozess wird nicht unterstützt
Gibt es dokumentierte und verfügbare Verfahren?
vollständig verfügbar dokumentiert informell Undoku-mentiert
Ist der Umfang des Prozesses definiert und dokumentiert?
dokumentiert informell klar Umfang in Ansätzen erkennbar
unklar
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Reifegradmodell CMMI®
0 – nicht vorhanden (kein Prozess erkennbar)
1 – initiiert (Prozesselemente existieren)
2 – etabliert (Prozesselemente definiert und laufen)
3 – kontrolliert (Prozess ist definiert und wird gemessen)
4 – integriert (die Prozesse interagieren über wohldefinierte
Schnittstellen)
5 – optimiert (die Prozesse werden gesteuert und ständig verbessert)
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Ergebnisse
Kurze Darstellung der Ist-Situation, Zielsetzung und der
Randbedingungen
Präsentation der Ergebnisse für das Management des Kunden
Bewertung der gemessenen Prozesse (graphisch und tabellarisch
aufbereitet)
Pro Prozess
Begründung der Bewertung anhand einzelner erreichter bzw. nicht
erreichter Anforderungen
Darstellung der erkannten Schwachstellen und besonders gut
funktionierenden Leistungen
Empfohlene Maßnahmen/nächste Schritte
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Erreichte Reifegrade - tabellarisch
Prozess RG erreicht
HLC High Level Concerns 2
IM Incident Management 4
PM Problem Management 3
ChM Change Management 3
RM Release Management 2
ReqF Request Fulfillment 2
SConf Asset und Configuration Management 2
ITSC IT Service Continuity Management 2
SLM Service Level Management 3
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Erreichte Reifegrade - grafisch
-1
0
1
2
3
4
5HLC
SLM
ITSC
IM
PM
ConfM
ChM
RM
RG erreicht
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Ein Beispiel: Ergebnis Change Management
Gut+ Audits werden regelmäßig vorbereitet und mit entsprechend neutralem
Personal durchgeführt und Auditabweichungen gezielt nachverfolgt+ Änderungen werden an CIs in der CMDB aufgezeichnet+ Auswirkungen von Changes werden in Hinblick auf Verfügbarkeit und
Kontinuität betrachtet
Zu Verbessern Verfahren sind beschrieben aber nicht vollständig verfügbar Schnittstellen zu den anderen Prozessen sind nur größtenteils klar Ein Mechanismus für Verbesserungen wird nicht vollständig eingesetzt KPIs sind definiert, aber die Schwellwerte fehlen Nur in 80% der Fälle werden Änderungen durch das Change Management
eingeführt Die Planung neuer oder geänderter Services findet nicht im Change Prozess
statt Die Bewertung der Änderungsanträge muss verbessert werden Nur die wichtigen Änderungen schließen mit einem PIR ab Trends bzgl. Changes werden nur sporadisch ermittelt
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Ein Beispiel: Maßnahmen
Einführen eines verbindlichen Change-Kalenders (inkl. Genehmigungsstatus)Ein wesentlicher Punkt für die Verbesserung des Change Management Prozesses ist die Einführung eines Change Kalenders. Diesem können alle geplanten, anstehenden Changes mit ihrem Bearbeitungs- und Genehmigungsstatus und Implementierungs-termin entnommen werden. Dies schafft Transparenz und verhindert unnötige Nachfragen.
Dokumentierte VerfahrenDie Verfahren des Changes Prozesses müssen genauer dokumentiert und undallen Beteiltigten verfügbar gemacht werden.
Definition der StandardchangesDer Katalog der Standardchanges muss dringend erweitert werden. Dadurch können Freiräume für die Bearbeitung der Nicht-Standard-Changes, die mehr Know-How benötigen, geschaffen werden. Wie ein Change zu einem Standardchange werden kann muss definiert und kommuniziert werden.
Schwellwerte für KPIs festlegenKPIs sind definiert, allerdings fehlen hierfür die entsprechenden Zielwerte. Diese müssen definiert und abgestimmt werden.
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Erfahrungen
Reifegrad 2 ist gut
Gute Erkenntnisse in kurzer Zeit durch strukturierten Ansatz
Mögliche Quick Wins werden identifiziert
2. Schritt: Ist-Analyse der IT-Verfahren / gelebten Abläufe in
Workshops
Engagierte Mitarbeit der Interview Teilnehmer
Keine Tendenz, das Ergebnis zu schönen
Nach Bearbeitung der Maßnahmen schnelle Überprüfung der
Wirksamkeit
Gute Basis für ISO 20000 Projekte
In den Interviews werden teilweise Missverständnisse oder
Wissensdefizite (eine Gruppe weiß nichts von dem genialen Tool /
Hilfsmittel, das sich die andere Gruppe entwickelt hat und einsetzt)
innerhalb der Organisation aufgedeckt und können bearbeitet werden
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Fazit
Eine Reifegradmessung erlaubt eine objektive Standortbestimmung in
kurzer Zeit.
Sie liefert detaillierte Maßnahmen für Verbesserungen, die Schritt für
Schritt bearbeitet werden können.
Eine Erfolgsüberprüfung der umgesetzten Maßnahmen ist durch die
Standardisierung der Fragen und Auswertungen gewährleistet.
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Zum Abschluss
Fragen? Diskussion !
Danke für Ihre Aufmerksamkeit !
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