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Diss. ETH Nr. 17390
Reifegradmodell zur Kontrolle des Innovationssystems von Unternehmen
ABHANDLUNGzur Erlangung des Titels
DOKTOR DER WISSENSCHAFTENDER
EIDGENÖSSISCHEN TECHNISCHEN HOCHSCHULE ZÜRICH
vorgelegt vonCHRISTIAN BÜRGIN
Dipl. Betr.- u. Prod.- Ing. ETHgeboren am 19.7.1976von Häfelfingen BL
Angenommen auf Antrag vonProf. Dr. Roman Boutellier, Referent
Prof. Dr. Roland Siegwart, KorreferentDr. Carmen Kobe, Korreferentin
2007
II
Vorwort
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicherMitarbeiter am Zentrum für Produktentwicklung (ZPE) bzw. dem AutonomousSystems Lab (ASL) der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich.Im folgenden möchte ich mich bei allen Leuten bedanken, die mich währendmeiner Zeit am Institut begleitet und unterstützt haben.
Als erstes möchte ich mich bei Prof. Dr. Roman Boutellier bedanken. Er über-nahm spontan die Leitung meiner wissenschaftlichen Arbeit nach dem Unglückvon Prof. Dr. Markus Meier. Seine fachliche Unterstützung hat mich in meinerArbeit stets weitergebracht und motiviert. Danken möchte ich auch Prof. Dr.Roland Siegwart der mir ermöglichte meine Arbeit am Autonomous Systems Lab(ASL) weiterzuführen. Mein Dank richtet sich auch an Dr. Carmen Kobe für diefachliche Unterstützung und die Zusammenarbeit im KTI-Projekt.
Für die gute Zeit am Institut und die inspirierenden Diskussionen möchte ich michbei allen Kollegen des ZPE/ASL spezifisch bei Celine Ray, Dr. Markus Bircher,Dr. Rok Sekolec, Dr. Björn Avak und Dr. Michael Preiss bedanken. Für die Rea-lisierung meines Forschungsaufenthaltes im Silicon Valley danke ich im speziel-len Dr. Christian Simm und der ganzen Organisation swissnex San Francisco.
Meinen Dank möchte ich weiter der Kommission für Technologie und Innovation(KTI) des Bundesamtes für Berufsbildung und dem Industrie- und Technozen-trum Schaffhausen und den Firmen Alcan, awtec, Furrer-Jacot, Haas ProjektCon-sulting, Intelliact, Mammut Sports Group und Marquardt für die tatkräftigeUnterstützung des KTI-Projektes i-Puls „Messung und Aufbau von Innovations-fähigkeit“ aussprechen.
Zum Schluss möchte ich meinen Eltern und meiner ganzen Familie für die stän-dige Unterstützung danken, auf welche ich immer zählen kann!
Christian Bürgin, Zürich im Herbst 2007
IV
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ........................................................................................................ 11.1 Situation und Problemstellung .................................................................. 21.2 Forschungsfrage ........................................................................................ 41.3 Forschungsmethodik ................................................................................. 61.4 Aufbau der Arbeit ..................................................................................... 71.5 Innovationsassessment - Methode nach MEIER ...................................... 101.6 Begriffliche Grundlagen ......................................................................... 12
1.6.1 Innovation...................................................................................... 121.6.2 Innovationsmanagement................................................................ 141.6.3 Innovationsfähigkeit...................................................................... 171.6.4 Innovationsgrad ............................................................................. 221.6.5 Innovationstyp............................................................................... 23
2 Anforderungen aus der Theorie................................................................. 252.1 Unternehmen als soziotechnische Systeme............................................. 262.2 Grundsätze des Komplexitätsmanagement ............................................. 28
2.2.1 Ausgeglichenheit der Varietäten ................................................... 282.2.2 Anwendung Versuchs-Irrtums-Prozess......................................... 312.2.3 Massnahmendefinition auf struktureller Ebene............................. 342.2.4 Problemlösen auf Metaebene ........................................................ 35
2.3 Integriertes Management als Bezugsrahmen .......................................... 352.3.1 Normatives Management .............................................................. 372.3.2 Strategisches Management ............................................................ 382.3.3 Operationelles Management.......................................................... 382.3.4 Vertikale und horizontale Integration ........................................... 392.3.5 Unternehmensentwicklung............................................................ 402.3.6 Umfeldentwicklung....................................................................... 41
2.4 Change Management............................................................................... 412.4.1 Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungskonzepte............ 412.4.2 Balanced Scorecard ....................................................................... 432.4.3 Reifegradmodelle .......................................................................... 46
2.5 Zusammenfassung und Fazit................................................................... 50
V
3 Anforderungen aus der Praxis .................................................................... 523.1 Mammut Sports Group (MSG)................................................................ 533.2 Furrer-Jacot AG ....................................................................................... 543.3 Marquardt ................................................................................................ 563.4 Projektworkshops .................................................................................... 59
3.4.1 Ermöglichen der Unternehmensspezifität ...................................... 593.4.2 Aufnahme von Kennzahlen ins Assessment .................................. 603.4.3 Erweiterung des Befragungskreises ............................................... 603.4.4 Orientierung ................................................................................... 613.4.5 Unterstützung durch Tool .............................................................. 61
3.5 Zusammenfassung und Fazit ................................................................... 62
4 Stand der Technik ........................................................................................ 634.1 Anforderungsliste zur Bewertung............................................................ 644.2 Innovation Scorecard ............................................................................... 654.3 SIP-Innovationsaudit ............................................................................... 674.4 Innovating at the Edge ............................................................................. 694.5 Innovationsaudit Arthur D. Little Ltd. (ADL)......................................... 724.6 Assessment of Innovation Capability Models ......................................... 734.7 Product Innovation Assessment (PIA)..................................................... 754.8 Leitfaden zur Selbstbewertung für KMU ................................................ 784.9 Innovations-Check................................................................................... 804.10Innovationsassessment nach Meier ......................................................... 824.11Bewertung der bestehenden Methoden ................................................... 834.12Identifikation des Forschungsbedarfes.................................................... 84
5 Methode Innovationsassessment................................................................. 855.1 Aufbau der Methode ................................................................................ 865.2 Ablauf der Methode ................................................................................. 895.3 Umsetzungsunterstützung durch Web-Applikation................................. 97
6 Modul Managementsicht ........................................................................... 1036.1 Aufbau des Moduls................................................................................ 104
VI
6.2 Strategie ................................................................................................ 1076.2.1 Unternehmens- und Innovationsstrategie.................................... 1096.2.2 Technologiestrategie ................................................................... 1096.2.3 Marktstrategie.............................................................................. 110
6.3 Organisation .......................................................................................... 1106.3.1 Entscheidungsgremien ................................................................ 1116.3.2 Innovationsförderliche Organisation........................................... 1116.3.3 Innovationskooperation............................................................... 1146.3.4 Zusammenarbeit mit Kunde ........................................................ 114
6.4 Prozess .................................................................................................. 1156.4.1 Projektmanagement und -controlling .......................................... 1156.4.2 Innovationsprozess ...................................................................... 1166.4.3 Innovations-Pipeline (Ideenmanagement)................................... 1176.4.4 Innovationsfilter .......................................................................... 1176.4.5 Methodeneinsatz.......................................................................... 1186.4.6 Markteinführungsplanung ........................................................... 1186.4.7 Produktionsplanung..................................................................... 119
6.5 Ressourcen ............................................................................................ 1206.5.1 Finanzielle Ressourcen................................................................ 1206.5.2 Entwicklungsressourcen.............................................................. 1226.5.3 Technologieressourcen................................................................ 1226.5.4 Produktionsressourcen ................................................................ 123
6.6 Tools...................................................................................................... 1236.6.1 Design- und Engineeringtools ..................................................... 1246.6.2 Datenintegration .......................................................................... 1256.6.3 Kommunikationstools ................................................................. 125
6.7 Kultur .................................................................................................... 1256.7.1 Allgemeine Innovationskultur..................................................... 1276.7.2 Innovationsausrichtung der Führung........................................... 1276.7.3 Widerstände gegen Innovation.................................................... 1276.7.4 Weiterbildung.............................................................................. 1286.7.5 Kommunikationsstil .................................................................... 1286.7.6 Motivationsförderung.................................................................. 128
6.8 Ablauf des Moduls ................................................................................ 129
VII
7 Komplementäre Module ............................................................................ 1307.1 Modul Unternehmensprofil ................................................................... 131
7.1.1 Einflussfaktor Innovationsziel und -strategie .............................. 1317.1.2 Sonstige Einflussfaktoren ............................................................ 1337.1.3 Einflussfaktoren für das Modul Managementsicht ...................... 134
7.2 Modul Ziel- und Strategiedefinition ...................................................... 1357.2.1 Aufbau des Moduls ...................................................................... 1367.2.2 Ablauf des Moduls ....................................................................... 139
7.3 Modul Mitarbeitersicht .......................................................................... 1407.3.1 Aufbau des Moduls ...................................................................... 1407.3.2 Ablauf des Moduls ....................................................................... 142
8 Verifikation der Methode .......................................................................... 1438.1 Theoretische Verifikation der Methode................................................. 1448.2 Praktische Verifikation der Methode..................................................... 144
8.2.1 Ablauf des Innovationsassessments MSG ................................... 1458.2.2 Fazit Innovationsassessment MSG .............................................. 151
9 Schlussbetrachtungen ................................................................................ 1539.1 Kritische Würdigung ............................................................................. 1549.2 Ausblick ................................................................................................. 155
Literatur........................................................................................................................... 157
Anhang ............................................................................................................................. 166
Curriculum Vitae ............................................................................................................ 199
IX
Zusammenfassung
Unternehmen agieren in hoch komplexen Märkten. Die Komplexität resultiert ausder Anzahl Elemente im Markt, der Dynamik dieser Elemente und der Anzahlderen Verknüpfungen. Die Komplexität hat in den letzten Jahren rasant zugenom-men, z.B. aufgrund der Globalisierung, der zunehmenden Vernetzung von Tech-nologien und dem demographischen Wandel. Die Produktinnovation stellt einemögliche Antwort auf die erhöhte Komplexität im wirtschafltichen Umfeld dar.Wissenschaftliche Studien belegen, dass die Innovationsfähigkeit eine positiveBeziehung zum Unternehmenserfolg aufweist. Durch die Steigerung der Innova-tionsfähigkeit wird demnach der Unternehmenserfolg gesteigert.
In der Praxis fehlen den Unternehmen ein Instrument, welches sie unterstützt,zielorientiert die Innovationsfähigkeit bzw. das Innovationssystem zu kontrollie-ren. Es liegen zahlreiche Untersuchungen zum Thema Erfolgsfaktoren von Inno-vationen auf Unternehmens- und Projektebene vor. Diese sind aber noch nicht zueinem übergreifenden Konzept zusammengeführt und so aufbereitet worden, dassdie Forschungsergebnisse im Unternehmensalltag genutzt werden können.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Lücke zwischen der Theorie und der Praxis durchdie Erarbeitung eines Instrumentes zu schliessen. Folgende Fragen stehen bzgl.der Erarbeitung des Instrumentes im Fokus: 1. Wie kann ein komplexes Innovati-onssystem modelliert werden, um daraus ein Instrument zur Kontrolle des Inno-vationssystems zu entwickeln (Bezugsrahmen)? 2. Wie kann dieserBezugsrahmen aufgebaut werden, damit er anwendbar wird? 3. Wie kann dasInstrument zur Kontrolle des Innovationssystems in den Forschungsobjektenangewendet werden?
Das im Rahmen dieser Arbeit vorgestellte Instrument Innovationsassessment zurKontrolle des Innovationssystems unterstützt Unternehmen, das Innovationssy-stem in integraler Weise zu analysieren und zielorientiert zu verbessern. DasInstrument wird in einem angewandten Forschungsprojekt mit verschiedenenSchweizer Unternehmen entwickelt. In verschiedenen Fallbeispielen werden dieAnwendung des Instrumentes und die Resultate aus der Anwendung vorgestellt.
X
Abstract
Companies act in highly complex markets. The complexity results from thenumber of elements in the market, the dynamics of these elements, and the numberof connections among these. The complexity has increased rapidly in the recentyears e.g., due to the globalization of markets, the increased crosslinking of tech-nologies and the demographic change. Product innovation is a possible responseto increased complexity in business environments. Scientific studies prove thepositive interdependency of innovation capability and economic success of a com-pany. Accordingly increased innovation capability leads to increased companyperformance.
In practice, companies lack an assessment instrument to support the systematicand goal-oriented increase of innovation capability, or correspondingly, control ofa company‘s innovation system. Numerous studies exist about the success factorson project and company levels. But these have not been consolidated into a supe-rior concept and refined in a way that the research results may be used in day-to-day business.
The goal of this work is to bridge the gap between theory and practice and todevelop an instrument to control the innovation system of a company. The focusis on the following questions: 1. How can a complex innovation system be model-led, to develop an instrument to control an innovation system (framework)? 2.How can this framework be designed, so that it can be applied? 3. How can aninstrument to control an innovation system be applied to research subjects?
The instrument Innovationassessment used to control the innovation system pro-posed in this work supports companies‘ ability to analyze and to improve an inno-vation system in an integral way. The instrument is developed during a project incollaborarion with Swiss industrial companies and service providers. Fornumerous case studies the application of the instrument and the correspondingresults are presented.
Kapitel 1
Einleitung
Trends falsch einschätzen und keine neuen Produkte auf den Markt bringen,haben schwerwiegende Folgen. Die aktuelle Lage der amerikanischen Automobil-industrie bestätigt diese Aussage. Mitarbeitende und Manager amerikanischerAutomobilhersteller werden sich aktuell wohl fragen doch vielmehr ärgern. IhreVorreiterrolle und Vormachtstellung in der Automobilindustrie haben sie verlo-ren. Es wird sogar vom Untergang der Amerikanischen Automobilindustriegesprochen. Der Erfolg von BMW zeigt, dass es auch im hart umkämpften Auto-mobilmarkt anders geht. BMW hat es sich zum Ziel gemacht, die Veränderungs-und Innovationsbereitschaft aktiv im Unternehmen zu etablieren. „We pushchange through the organization to ensure its strength. There are always bettersolutions.“ sagt Norbert Reithofer CEO von BMW.1 Die Produkte ständig zuüberdenken, um bessere Kundenlösungen zu generieren, stellt somit die Wettbe-werbskraft von BMW sicher.
Auch die Erfolge von Toyota, Apple und Nestlé zeigen, dass diese Fähigkeit zunachhaltigem Unternehmenserfolg führt.2 Diese Unternehmen schaffen es, neueMärkte durch Innovationen zu erschliessen oder diese in hart umkämpften Märk-ten erfolgreich zu positionieren. Das Einführen einer Neuerung bringt ein Allein-stellungsmerkmal in diesen Märkten mit sich und stärkt in Folge dieWettbewerbsfähigkeit. Diese Aussage wird von führenden Wirtschaftskräftenbestätigt. In einer Studie bestimmen 43% der befragten Führungskräfte die Fähig-keit Innovationen hervorzubringen als wichtigste Fähigkeit für zukünftigesWachstum (siehe Abbildung 1-1).3
1. (Edmondson 2006)2. (McGregor 2006), (Willhalm, Elmiger et al. 2003), (Muster & Juhl 2006), S.473. (Carden, Mendonca et al. 2005), S.24
2 KAPITEL 1: EINLEITUNG
Abbildung 1-1:Wichtigkeit der Innovationsfähigkeit bewertet durch CEOs (Carden, Mendonca et al. 2005:24)
1.1 Situation und Problemstellung
Die Fähigkeit zu Innovieren wird mit der Fähigkeit gleichgesetzt, erfolgreich mitVeränderungen umgehen zu können und so das Überleben der Unternehmung zugewährleisten.4 Die Veränderung bzw. der Wandel ist die einzige Konstante in derUnternehmenswelt.5 Folgende Beispiele zeugen von zunehmendem Wandel, wel-chem sich Unternehmen in der heutigen Zeit stellen müssen:6
• Industrieller Wandel: Die Globalisierung bringt eine Erhöhung derMarktkräfte und der Dynamik mit sich. Die Folgen der Globalisierungsind vielfältig. Stärkerer Wettbewerb, Patentverletzungen, kürzere Pro-duktlebenszyklen und globale Produktentwicklung stellen beispielsweiseUnternehmen vor neue Herausforderungen.
• Gesellschaftlicher Wandel: Demographische Veränderungen in derGesellschaft stellen ein Beispiel gesellschaftlichen Wandels dar. Nebender demographischen Veränderung ist aufgrund ökologischer Problemeund nachhaltigem Denken in den westlichen Industrienationen ein Trendzu umweltverträglichen Produkten auszumachen.
4. (Tschirky & Koruna 1998), S.95. vgl. (Müller 2005), S.176. (Zink 2004), S.14
Welche der folgenden Fähigkeiten wird am meisten Einfluss auf das Wachstum Ihrer Unternehmung über dienächsten fünf Jahre haben?
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Fähigkeit zu Innovieren
Fähigkeit die grössten Talente zu gewinnen
Fähigkeit globale Organisationen zu managen
Fähigkeit Ressourcen zu managenFähigkeit Kosten aufgrund erhöhter Regulierung zu
managen
1.1: SITUATION UND PROBLEMSTELLUNG 3
• Technologischer Wandel: Neue Technologien werden in kürzerenAbständen entwickelt und finden in kurzer Zeit ihre Umsetzung in inno-vativen Produkten. Ein Merkmal der technologischen Veränderung istzudem die wachsende Vernetzung von unterschiedlichen Technologien.7
Die Veränderungen haben den amerikanischen ManagementwissenschafterDRUCKER bereits Ende der sechziger Jahre zur Aussage veranlasst, dass wir ineinem Zeitalter der Diskontinuitäten leben.8 Aufgrund dieses Umstandes müssensich Unternehmen zunehmender Komplexität stellen. Die Komplexität kommteinerseits durch die erhöhte Anzahl Marktkräfte und deren Verknüpfungen unter-einander und andererseits durch die Dynamik dieser Marktkräfte zu Stande.Unternehmen, welche gewohnt in soliden Märkten tätig sind, haben Schwierigkei-ten auf sich ändernde Umstände zu reagieren. Als Konsequenz drückt sich diesvielfach in verminderter Wettbewerbsfähigkeit und somit kleinerem Umsatz undGewinn aus. Um dem entgegenzuwirken, reagieren Unternehmen mit kostenein-schränkenden Massnahmen.9 Diese Unternehmen fokussieren durch kurzfristigeKosteneinsparungen eher auf die Gegenwart anstatt auch zukunftsgerichtet dieInnovationstätigkeit zu fördern, um eine nachhaltige Unternehmensentwicklunganzustreben.
Die PIMS10-Studie weist auf einen elementaren Zusammenhang zwischen derbetrieblichen Innovationstätigkeit und dem Unternehmenserfolg hin:11
Als die Determinante mit der grössten positiven Korrelation zu den (abhängigen) Zielgrössen ROI12
und Cash Flow konnte der relative bzw. der absolute Marktanteil ermittelt werden. Hohe Marktan-teile lassen sich in Zeiten zunehmend gesättigter Käufermärkte nur dann erzielen, wenn ein Unter-nehmen überdurchschnittlich erfolgreiche Produktinnovationen realisiert.
7. vgl. (Tschirky & Koruna 1998), S.4; (Sauber 2004)8. (Vahs & Burmester 2005), S.109. (Grabowski 1997), S.1510. Die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) ist eine branchenübergreifende empirische Studie. Bei
dieser Studie werden die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens ermittelt. Die Studie wurde 1960 von General Electric als internes Projekt gestartet und 1976 vom Strategic Planning Institute (SPI) in Cambridge übernom-men. Mittlerweile partizipieren ca. 500 Unternehmen, die in ca. 3000 Geschäftsfeldern in unterschiedlichen Branchen tätig sind.
11. (Vahs & Burmester 1999), S.1212. Return on Investment
4 KAPITEL 1: EINLEITUNG
Auch die Produktivität weist eine überdurchschnittliche positive Beziehung zu den beiden Erfolgs-kriterien auf. Eine hohe Produktivität13 ist wiederum eng mit der Umsetzung von Prozessinnovatio-nen verbunden, erfordert also die laufende Implementierung effizienter Verfahren und Prozesse.
Der Unternehmenserfolg lässt sich demnach steigern, wenn es einem Unterneh-men gelingt, seine Innovationsfähigkeit zu steigern und daraus Produkt- bzw. Pro-zessinnovationen resultieren. Die Anzahl verschiedener Elemente, welche dieInnovationsfähigkeit beeinflussen und die zusätzliche Verflechtung der Unterneh-mung mit ihrem hochdynamischen Umfeld macht die Steigerung der Innovations-fähigkeit zu einem komplexen Problem. Diese Aussage bestätigt auchHAUSCHILDT. Gemäss HAUSCHILDT bedeutet Innovation das Überwinden vonKomplexität.14 MALIK beschreibt die Aufgabe des Managements in einem kom-plexen (Innovations-)System folgendermassen:15
„Das Management muss im Stande sein, ein komplexes System mit dessen zahlreichen, dynamischenund vernetzten Elementen unter Kontrolle zu bringen und zu halten.“
In der Praxis fehlt dem Unternehmen ein Instrument, welches sie unterstützt, dieihr gestellte Komplexität, in diesem Fall bezüglich des Innovationssystems, zukontrollieren. Der Begriff Kontrolle im Kontext eines Innovationssystems bedeu-tet ein zielorientiertes16 Management des Innovationssystems. Das Instrument zurKontrolle der Innovationssystems soll diesen Unternehmen einen Weg aufzeigen,wie in einer systematischen und nachvollziehbaren Weise die Innovationssystemgesteuert bzw. kontrolliert werden kann.
1.2 Forschungsfrage
Es liegen zahlreiche Untersuchungen zum Thema Erfolgsfaktoren von Innovatio-nen auf Unternehmens- und Projektebene vor.17 Allerdings sind diese bisher nichtzu einem übergreifenden Konzept zusammengeführt und so aufbearbeitet worden,
13. Wertschöpfung pro Mitarbeiter14. (Hauschildt 2004), S.4015. (Malik 2003), S.25; (Malik 2003), S.17016. Die Anforderungen an die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung sind an die Innovationsziele einer Unter-
nehmung geknüpft. Die Innovationsziele bestimmen z.B. wie viel Umsatz mit neuen Produkten pro Jahr erwirtschaftet werden soll. Die Innovationsfähigkeit muss demnach so „gross“ sein, damit die angestrebten Ziele erreicht werden können.
1.2: FORSCHUNGSFRAGE 5
dass die Forschungsergebnisse im Unternehmensalltag genutzt werden können.18
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Lücke zwischen der Praxis und derLiteratur zu schliessen.
Das Forschungsgebiet der vorliegenden Dissertation ist ein Instrumentzur zielorientierten Kontrolle des Innovationssystem von Unternehmenund dessen Anwendung. Als Forschungsobjekte dienen innovationsge-triebene kleine und mittlere Unternehmen (KMU).
Um das Forschungsgebiet strukturiert bearbeiten zu können, ist es zuerst nötig,das Innovationssystem eines innovationsgetriebenen Unternehmens zu verstehen.Die erste Forschungsfrage lautet demnach:
1. Wie kann ein komplexes Innovationssystem modelliert werden(Bezugsrahmen), um daraus ein Instrument zur zielorientierten Kon-trolle des Innovationssystem zu entwickeln?
Die Beantwortung dieser Frage liefert den konzeptionellen Rahmen für das Instru-ment. Der Rahmen beschreibt den Aufbau des Instrumentes. Dieser konzeptio-nelle Bezugsrahmen wird in einem nächsten Schritt in ein Umsetzungskonzeptintegriert, um die Anwendung des Instrumentes zu ermöglichen. Unter Bezugs-rahmen ist ein zugrundeliegendes System, ein Ganzes von Beziehungen und Über-zeugungen zu verstehen.19 Daraus leiten sich die zweite und dritteForschungsfrage ab:
2. Wie kann dieser Bezugsrahmen aufgebaut werden, damit er anwend-bar wird?
3. Wie kann das Instrument zur Kontrolle des Innovationssystems in denForschungsobjekten angewendet werden (Anwendungsempfehlungen)?
17. (Baker, Murphy et al. 1988), (Buergel & Zeller 1997), (Corsten 1989), (Ernst 2001), (Ettlie 1997), (Geschka 1989), (Gobeli & Larson 1987), (Hauschildt 1993), (Johne & Snelson 1988), (Montoya-Weiss & Calantone 1994), (Shenhar, Tishler et al. 2002), (Souder, Sherman et al. 1998), (Specht & Beckmann 1996), (Vries 2006)
18. (Jensen & Harmsen 2001), (Diller & Lücking 1993)19. (Boutellier 2005), S.1
6 KAPITEL 1: EINLEITUNG
1.3 Forschungsmethodik
Die vorliegende Dissertation richtet sich nach der Forschungsmethodik deranwendungsorientierten Wissenschaft nach ULRICH (1982). Das Forschungspro-blem der anwendungsorientierten Wissenschaft entsteht in der Praxis. Die Pro-blemstellung für diese Forschungsarbeit wird von Vertretern verschiedener in derSchweiz ansässiger Unternehmen bestätigt.20 Die Forschungstätigkeiten zielenauf die Lösung dieses wahrgenommenen Problems ab. Es wird die Anwendbarkeitund der Nutzen von Modellen, Methoden und Regeln überprüft.21
Der Ausgangspunkt dieser Forschungsarbeit stellt die Methode „Innovationsas-sessment“ nach MEIER dar. Die Forschungsarbeit verfolgt das Ziel die Methodenach MEIER zu verbessern. Diese Methode verfolgt das Ziel der Messung undSteigerung der Innovationsfähigkeit einer innovationsgetriebenen Unternehmung.In dieser Anfangsversion weist die Methode konzeptionelle und inhaltlicheLücken auf und ist in der Praxis nicht validiert. Diese Ausgangslage führt zu einerzweigleisigen Forschungstätigkeit. Einerseits werden anhand einer Literaturre-cherche die konzeptionellen und inhaltlichen Lücken gefüllt. Andererseits wirddie Methode im Rahmen des KTI-Projektes I-Puls in Zusammenarbeit mitSchweizer Unternehmen angewendet und verbessert. Diese Arbeit basiert prak-tisch auf acht ein- und vier halbtägigen Workshops mit den Projektpartnern undsieben Anwendungen des Innovationsassessments bei den Projektpartnern (sieheAnhang). Das forschungsmethodische Vorgehen wird mit der Abbildung 1-2 illu-striert.
Die Ergebnisse aus der praktischen Anwendung der Methode dienen zur Validie-rung der Methode. Eine umfangreiche Validierung innerhalb eines Unternehmensbeispielsweise über mehrere Jahre wird vom Autor als ideale Validierung angese-hen, kann jedoch im Rahmen dieser Arbeit praktisch nicht umgesetzt werden.
20. Die Teilnahme verschiedener Unternehmen am KTI-Projekt i-Puls „Messung und Aufbau von Innovationsfä-higkeit“ unterstreicht diese Aussage.
21. (Ulrich 1982), S.3f
1.4: AUFBAU DER ARBEIT 7
Abbildung 1-2:Forschungsmethodisches Vorgehen
1.4 Aufbau der Arbeit
In Kapitel 1 wird die Ausgangslage und die Problemstellung formuliert. Daraufaufbauend wird das Ziel für diese Arbeit definiert und daraus die Forschungsfrageabgeleitet. Die zur Beantwortung der Forschungsfrage angewandte Forschungs-methodik wird näher erläutert. Die Ausgangslage dieser Forschungsarbeit stelltdie Methode nach MEIER dar. Diese Methode wird in Kapitel 1 vorgestellt. DasZiel der Methode nach MEIER ist die Messung und der Aufbau der Innovationsfä-higkeit von Unternehmen. Das Ziel der Forschungsarbeit ist die Verbesserungdieser Methode. Zum Schluss des Kapitels werden die begrifflichen Grundlagenfür diese Arbeit definiert.
Im Kapitel 2 und Kapitel 3 werden die Anforderungen an die zu erarbeitendeMethode aufgestellt. Die Anforderungen stammen einerseits aus theoretischenGrundlagen (Kapitel 2) und andererseits aus den Inputs der Praxis (Kapitel 3). Dietheoretischen Grundlagen umfassen themenrelevante Bereiche wie z.B. das Kom-plexitätsmanagement. Die praxisnahen Inputs stammen aus der Anwendung derMethode nach MEIER und der Durchführung von Workshops mit den Industrie-partnern.22
Assessmentnach MEIER
StartenKTI-Projekt
DurchführungLiteratur-recherche
AnwendungMethode bei
Unternehmen
DurchführungProjekt-
Workshops
VerbesserungMethode
NeueAssessment-
methode
VerifikationAssessment-
methode
Input Vorgehen Ergebnis Verifikation
8 KAPITEL 1: EINLEITUNG
In Kapitel 4 werden bestehende Methoden zur Steigerung bzw. zur Kontrolle derInnovationsfähigkeit vorgestellt. Anhand der im Kapitel 2 und Kapitel 3 abgelei-teten Anforderungen werden abschliessend die bestehenden Methoden bewertet.Zum Schluss dieses Kapitels werden die Defizite im Stand der Technik beschrie-ben.
Aus den theoretischen Anforderungen (Kapitel 2) und den praxisnahen Inputs(Kapitel 3) wird im Kapitel 5 die Struktur der Methode hergeleitet. Die Strukturder Methode besteht einerseits aus dem Aufbau und andererseits aus dem Ablaufihrer Anwendung. Der Aufbau beschreibt die einzelnen Module, welche in derMethode eingesetzt werden können. Der Ablauf beschreibt wie die Methode prak-tisch eingesetzt wird und welche Rollen idealerweise einbezogen werden. ZurUmsetzungsunterstützung der Methode wird eine Webapplikation entwickelt. DieFunktionalitäten und der Nutzen dieser Webapplikation werden abschliessend inKapitel 5 beschrieben.
In Kapitel 6 und Kapitel 7 werden der theoretische Hintergrund der Methode undderen Anwendung näher vorgestellt. Vorausgreifend werden darin die in derMethode einsetzbaren Module vorgestellt. In Kapitel 6 werden die theoretischenHintergründe des Hauptmoduls und im Kapitel 7 die zum Hauptmodul komple-mentären Module detailliert beschrieben. Die anwendbaren Module der Methodesind im Anhang dieser Arbeit angefügt.
In Kapitel 8 wird die in dieser Forschungsarbeit entwickelte Methode zur Kon-trolle des Innovationssystems anhand der in Kapitel 2 und Kapitel 3 aufgestelltenAnforderungen und anhand der Anwendung der Methode bei der Mammut SportsGroup verifiziert.
In Kapitel 9 werden die Forschungsergebnisse hinsichtlich der gestellten For-schungslücke kritisch hinterfragt. Aus den offenen Fragen der Praxis und der For-schung werden Empfehlungen für weitere Forschungsarbeiten gegeben.
22. Im Rahmen des KTI-Projektes (Projekt-Nr. 7452.2 ESPP-ES) i-Puls „Messung und Aufbau von Innovations-fähigkeit“ wird diese Forschungsarbeit durchgeführt. In diesem KTI-Projekt wird die Methode angewandt und in Zusammenarbeit mit den Industriepartnern weiterentwickelt.
1.4: AUFBAU DER ARBEIT 9
In der folgenden Abbildung wird der Aufbau dieser Arbeit visualisiert:
Abbildung 1-3:Aufbau der Arbeit
Kapitel 1Einleitung
Situation und ProblemstellungZielsetzung
Beschreibung Modul Managementsicht
Bestehende Methoden
Kapitel 4Stand der Technik
Bewertung bestehender Methoden
Kapitel 6 und 7Module des Innovationsassessments
Forschungsmethodik Aufbau der Arbeit
Begriffliche Grundlagen
Aufbau der Methode Ablauf der Methode
Kapitel 5Methode Innovationsassessment
Beschreibung Cases und WorkshopsAnforderungen an die Methode
Kapitel 3Anforderungen aus der Praxis
Kritische Würdigung
Kapitel 9Schlussbetrachtungen
Ausblick
Theoretische GrundlagenAnforderungen an die Methode
Kapitel 2Anforderungen aus der Theorie
Beschreibung der Verifikation
Kapitel 8Verifikation der Methode Innovationsassessment
Beschreibung der Methode nach MEIER
Umsetzungsunterstützung durch Webapplikation
Beschreibung Komplementäre Module
10 KAPITEL 1: EINLEITUNG
1.5 Innovationsassessment - Methode nach MEIER
Das Innovationsassessment nach MEIER stellt den Ausgangspunkt der vorliegen-den Arbeit dar und wird aus diesem Grund bereits im einleitenden Kapitelbeschrieben. Das Ziel des Innovationsassessments nach MEIER ist die Messungund Steigerung der Innovationsfähigkeit einer Unternehmung. Die Methodebeleuchtet dazu das Innovationssystem mit dem Ziel Massnahmen zur Verbesse-rung des Innovationssystems zu definieren.
Aufbau der Methode
Die Methode ist als Befähiger-Ergebnis-Modell aufgebaut (siehe Abbildung 1-4).Die Analyse der Innovationsfähigkeit innerhalb des Innovationsassessmentsbeschränkt sich auf die Befähigerseite.
Abbildung 1-4:Modell Innovationsassessment nach MEIER
Das Innovationsassessment besteht aus 33 vorgegebenen Aspekten, die in diesieben Hauptgruppen Strategie, Ressourcen, Prozesse, Tools, Methoden, Organi-sation und Kultur aufgeteilt sind. In diesen Hauptgruppen werden zwischen zweiund sieben Aspekte abgefragt. Jeder Aspekt wird durch fünf unterschiedlicheAusprägungen umschrieben (Reifegradmodell). Die Abbildung 1-5 zeigt diegenerische Formulierung dieser Ausprägungen.
Innovations-Enabler Innovationserfolg Unternehmenserfolg
StrategieRessourcen
ProzesseMethoden
ToolsOrganisation
Kultur
Die richtigen Innovat.Niedrige Kosten
QualitätZeit
Fähigkeiten
GewinnUmsatz
WertReputation
Befähiger Ergebnisse
1.5: INNOVATIONSASSESSMENT - METHODE NACH MEIER 11
Abbildung 1-5:Generische Ausprägungen der Aspekte
Ablauf der Methode
Die Bewertung des Innovationsassessments wird im Rahmen eines Workshopsmit Vertretern des Managements einer Unternehmung durchgeführt. Der Work-shop wird von einem externen Moderator geleitet und die Aussagen der Teilneh-mer im Workshop protokolliert. Für jeden Aspekt wird im Workshop der Konsensgesucht bzgl. des Ist- und des Soll-Zustandes. Für den Soll-Zustand werden zweiWerte angegeben - den kurzfristig und den langfristig anzustrebenden Soll-Wert.
Abbildung 1-6:Beispiel eines Elementes des Innovationsassessments mit Bewertung
Gute Ausgangslage,aber Potential zurVerbesserung in Bezugauf Struktur, vor allemaber in Bezug aufImplementierung. DieLücken könnenidentifiziert undangegangen werden.
Sowohl dieStrukturierung als auchdie Implementierungsind erst im Ansatzvorhanden. GrossesVerbesserungspotential.Meist wird einegesamtheitlicheVerbesserungnotwendig sein.
Das Unternehmenbefindet sich in einemunzureichendenZustand.
Das Unternehmenbefindet sich in einersehr guten Situation inBezug auf Struktur alsauch Implementierung.Systematischer Ausbauund kontinuierlicheOptimierung sindnotwendig.
Das Unternehmenbefindet sich in einerexzellenten, idealenSituation.KontinuierlicheVerbesserung wird alsAufgabewahrgenommen.
1 2 3 4 5
#.# Aspekt der Innovationsfähigkeit
Die meisten Projektewerden in derPlanungsphase mit denRessourcenabgeglichen. DieProjekte leiden aber ander unzureichendenNachführung derPlanung während derProjektlaufzeit.
Projekte werden nurgrob mit denRessourcenabgeglichen.Ressourcen werdenhäufig mehrfachverplant und Projektedadurch ernsthaftgefährdet.
Projekte undRessourcen werdennicht abgestimmt, wasimmer zu ernsthaftenProblemen führt.
Projekte werden in derPlanungsphase mit denRessourcenabgeglichen. DieLeistungsfähigkeit wirdteilweise falscheingeschätzt, was aberwährend des Projektesdurch zusätzlicheMassnahmenausgeglichen werdenkann.
Projekte werden in derPlanungsphasesorgfältig mit denRessourcenabgeglichen. DieVerantwortlichenschätzen ihreLeistungsfähigkeitenimmer gut ein. ImProjektverlauf werdenEngpässe frühzeitigerkannt und durchMassnahmen gelöst.
1 2 3 4 5
2.2 Projekt-Fit
Ist-Wert
Soll-Wertlangfristig
Soll-Wertkurzfristig
12 KAPITEL 1: EINLEITUNG
Nach der Punktbewertung (Ist- und Sollzustand) jedes Aspektes wird das Innova-tionsprofil des Unternehmens erstellt (siehe Abbildung 1-7).
Abbildung 1-7:Unternehmensprofil nach Hauptkategorien
Aus der Differenz des Ist- und Soll-Zustandes kann der Handlungsbedarf desjeweiligen Aspektes bzw. der ganzen Hauptkategorie abgeleitet werden. AufBasis der Bewertung des Assessments werden Massnahmen definiert. Die Mass-nahmen werden in Folge des Innovationsassessments erarbeitet und umgesetzt.
1.6 Begriffliche Grundlagen
In diesem Abschnitt werden die für das Themengebiet relevanten Begriffe erläu-tert. Der Innovationsbegriff wird definiert und aus verschiedenen Standpunktenbetrachtet.
1.6.1 Innovation
In der Literatur wird der Begriff Innovation unterschiedlich beschrieben.23 Auf-grund der ausführlichen Literatur werden an dieser Stelle nicht einzelne Definitio-nen aufgeführt, sondern die wesentlichen Merkmale der Definitionen
23. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.13
1
2
3
4
5
Strategie
Ressourcen
Prozesse
Methoden
ToolsOrganisation
Kultur
Ist-WertSoll-Wert
1.6: BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN 13
wiedergegeben. In Anlehnung an SCHLAAK (1999) und HAUSCHILDT (2004)treten bei Innovationen folgende Merkmale auf:24
• Inhaltliches Merkmal: Die Definition fordert keine kritische Masse anÄnderungsaktivität oder Diskontinuität im Sinne von SCHUMPETER
(1939). Grundsätzlich sind Innovationen Änderungen des Status Quo imsoziotechnischen System „Unternehmen“. Der Ausgangspunkt ist dasveränderte bzw. neue Produkt. Die induzierten Prozess- und Organisati-onsinnovationen sind Bestandteil der Betrachtung.
• Subjektives Merkmal: Unterschiedliche Personengruppen beurteilen auf-grund ihres Wissensstandes die Neuigkeit eines Produktes oder Prozes-ses unterschiedlich. So ist es möglich, dass der Endverbraucher dieNeuigkeit eines Produktes viel höher einschätzt als ein Mitarbeiter desinnovierenden Unternehmens. Demnach werden bei den Definitionenauch subjektive Empfindungen bezüglich der Neuartigkeit zugelassen.
• Prozessuales Merkmal: Der Innovationsprozess reicht von der Idee(Invention) bis zur erfolgreichen Einführung der Invention im Marktoder Unternehmen (Innovation).
Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff Innovation in Ahnlehnung anSCHAAD25 wie folgt definiert:
Innovation ist die erstmalige kommerzielle Nutzung von etwas Neuemeiner Unternehmung.
Diese generische Definition wird der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt. Unter-nehmen im Einzelnen müssen aufgrund der subjektiven und unternehmensspezi-fischen Komponente die Definition auf ihre eigenen Ansprüche adaptieren. Diesaus dem Grund, da im Bezug zum Innovationsmanagement die Bestimmung einesProblems als „innovativ“ ein anderes Managementhandeln auslöst, als wenn dieAufgabenstellung als „nicht innovativ“ bezeichnet wird. Da das Innovationsma-nagement etwas grundlegend anderes als das Management von wiederholten Rou-tineentscheidungen ist.26
24. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.13ff.; (Mueser 1985); (Bircher 2005), S.1625. (Mitterdorfer-Schaad 2001)
14 KAPITEL 1: EINLEITUNG
In Ahnlehnung an HAUSCHILDT müssen die Entscheidungsträger bzgl. Innovationfolgende unternehmensspezifischen Fragen bzgl. der Definition von „Innovation“beantworten:27
• Grad der Innovation: Wie neuartig muss das Produkt oder Verfahrensein, um den Namen Innovation zu verdienen?
• Entscheidungsträger: Welche Personengruppe entscheidet, ob ein Pro-blem der Routinebearbeitung entzogen werden soll?
• Prozess: Welcher Prozess wird bei einer innovativen Aufgabenstellungangewendet?
1.6.2 Innovationsmanagement
Unter dem Begriff Management wird die Gesamtheit aller Aktivitäten verstanden,die sich auf die zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens beziehen.28 ULRICH
& PROBST beschreiben den Begriff Management als die Gestaltung, Lenkung undEntwicklung eines Systems. Gestaltung bedeutet in diesem Zusammenhang dieSchaffung eines überlebensfähigen Arbeitssystem. Die Funktion Lenkung hat zumZiel, das durch die Gestaltung geschaffene System stets auf die Erreichung derUnternehmensziele auszurichten. Entwicklung hat schliesslich die bewusste kon-tinuierliche Veränderung des Systems und deren Lenkung zum Inhalt.29
Unter dem Begriff Innovationsmanagement einer Unternehmung werden dieAktivitäten verstanden, die sich auf die zielgerichtete Steuerung des Innovations-geschehens eines Unternehmens beziehen. Die Managementaktivitäten könnengemäss TSCHIRKY, BLEICHER und ULRICH auf drei Ebenen angeordnet werden.Die drei Ebenen sind die normative, strategische und operative Ebene. Bezüglichdem Innovationsmanagement bedeutet die Gestaltung die Schaffung eines Inno-vationssystems, d.h. nicht nur der einzelnen Prozesse sondern auch der Organisa-tion, innerhalb derer diese Prozesse ablaufen.30 Die Funktion Lenkung verfolgt
26. (Hauschildt 2004), S.2727. (Hauschildt 2004), S.2728. (Vahs & Burmester 1999), S.4529. (Tschirky & Koruna 1998), S.216ff.30. (Hauschildt 2004), S.30
1.6: BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN 15
das Ziel, das durch die Gestaltung geschaffene System stets auf die Erreichung derInnovationsziele auszurichten. Entwicklung des Systems bedeutet die kontinuier-liche Veränderung des Innovationssystems und deren Lenkung.
Erfolgreiche Innovationen setzen in der Regel eine systematische und konse-quente Vorbereitung, Durchführung, Koordination und Kontrolle aller mit ihnenin Verbindung stehenden Aktivitäten und Prozesse voraus.31 Wie erfolgreichInnovationen in einem Unternehmen hervorgebracht werden, hängt von der Lei-stungsfähigkeit des Innovationsmanagements ab. Gemäss einer Studie derAgamus Consult im Jahre 1998 wird bestätigt, dass 22% der erfolgreichen Unter-nehmen, die Funktion des Innovationsmanagements implementiert haben. Im Jahr2002 publizierte das Hernstein Institut eine Studie, welche belegt, dass im Jahre2002 bereits 50% der Unternehmen32 über diese Funktion verfügen.33 PLESCHAK
UND SABISCH (1996) definieren folgende Aktivitäten für das Innovationsmanage-ment:
• Die Festlegung von Zielen für die im Unternehmen durchzuführendenInnovationen.
• Das Treffen von Entscheidungen zur Durchführung von Innovationenund zu ihrer wirtschaftlichen Gestaltung.
• Die Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen.• Die Schaffung der für erfolgreiche Innovationen notwendigen Organisa-
tionsstrukturen im Unternehmen.• Die Gestaltung eines alle Stufen des Innovationsprozesses umspannen-
den Informationssystems.
Das Innovationsmanagement als Unternehmensfunktion ist eng verknüpft mitdem F+E-Management und dem Technologiemanagement. Das Innovationsma-nagement wird umfassend als das Management aller Aktivitäten der Grundlagen-forschung, des Technologiemanagements, der Vorentwicklung, der Produkt- undProzessentwicklung, des Anfahrens der Produktion neuer Produkte und deren
31. (Vahs & Burmester 1999), S.4532. Es wurden Unternehmen mit mindestens 100 Mitarbeitern untersucht. Die Ergebnisse dieser Studie wurden in
der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ) am 04.10.2002 publiziert.33. (Wahren 2004), S.61
16 KAPITEL 1: EINLEITUNG
Markteinführung definiert.34 Dieser Sachverhalt wird in der Abbildung 1-8 dar-gestellt.
Abbildung 1-8:Technologiemanagement, F+E-Management und Innovationsmanagement (Specht, Beckmann et al. 2002:16)
Das F+E-Management beginnt mit der Grundlagenforschung und endet mit derProdukt- und Prozessentwicklung. Das F+E-Management ist mit dem Prozess derProduktions- und Markteinführung eng verzahnt. Das Technologiemanagementkann als Management der naturwissenschaftlichen-technischen Kenntnisse ver-standen werden.35 Diese Funktion ist aus dem Grunde wichtig, da die technologi-schen Fähigkeiten eines Unternehmens eine wachsende Bedeutung erhalten undvielfach den Ausgangspunkt für Innovationen darstellen.36
34. (Specht, Beckmann et al. 2002), S.1635. (Specht, Beckmann et al. 2002), S.1736. (Tschirky & Koruna 1998), S.2
Produktions- undMarkteinführung
Produkt- undProzessentwicklung
Vorentwicklung
Technologie-entwicklung
Grundlagenforschung
Theorie
Technologie
Technologie / KonzeptPrototyp
Technik / Invention
Innovation
Technologiemanagement
F+E-ManagementInnovationsmanagement
1.6: BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN 17
1.6.3 Innovationsfähigkeit
Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens kann als das Können verstandenwerden, kontinuierlich und erfolgreich Produkte zum richtigen Zeitpunkt, zu denrichtigen Kosten und zu der richtigen Qualität auf den Markt zu bringen. Die Ziel-dimensionen der Innovationsfähigkeit werden anhand folgender Grafik darge-stellt (siehe Abbildung 1-9).37
Abbildung 1-9:Zieldreieck der Innovationsfähigkeit (Darstellung in Anlehnung an (Pleschak & Sabisch 1996:9))
Die Innovationsfähigkeit resultiert aus der Aktivierung der im Unternehmen latentvorhandenen Innovationspotentiale (siehe Abbildung 1-10). Die zielgerichteteAktivierung der im Unternehmen vorhandenen Innovationspotentiale ist Aufgabedes Innovationsmanagements.
Abbildung 1-10:Aktivierung der Innovationspotentiale
TSCHIRKY beschreibt (im Zusammenhang mit dem Technologiemanagement)verschiedene Managementaufgaben, welche die im Unternehmen latent vorhan-
37. (Pleschak & Sabisch 1996), S.9
Qualität der Innovation(Kundennutzen)
Kosten der Innovation Zeitpunkt derInnovation
Produktivität derinnovativen Tätigkeit
Effizienz derinnovativen Tätigkeit
Intensität derinnovativen Tätigkeit
Innovationspotentiale
Aktivierung derPotentiale
Innovationsfähigkeit
18 KAPITEL 1: EINLEITUNG
denen Potentiale aktivieren. Die strategische Kunst der Unternehmensführungliegt darin, jene Konstellation von Potentialen zu identifizieren oder herbeizufüh-ren, bei welchen die in der Umwelt vorhandenen Chancen genutzt werden können.Das Innovationspotential wird dabei nicht als eigenständiges Potential betrachtet,sondern als ein mit anderen Unternehmenspotentialen interagierendes Potential.Diese einzelnen Potentiale werden über Prozesse miteinander verbunden (sieheAbbildung 1-11).38
Abbildung 1-11:Unternehmenspotentiale (vgl. (Tschirky & Koruna 1998:270))
Die internen Potentiale müssen mit den Chancen im Umfeld in Einklang gebrachtwerden. Verändern sich die Chancenkonstellationen im Umfeld muss sich dem-nach das Unternehmen neu ausrichten. Dieses Ausrichten wird von BLEICHER alsSteuerung des Unternehmens bezeichnet. In der Abbildung 1-12 wird dieseWechselwirkung zwischen internen und externen Elementen dargestellt.
38. vgl. (Tschirky & Koruna 1998), S.270
Kooperations-Potential
MarketingPotential
Akquisitions-Potential
FinanziellesPotential
ManagementPotential
Know-howPotential
Innovations-PotentialTechnologie Potential Human Potential
Prozesse
Konkurrenz
Lieferant Komplementär
Kunde
Unternehmen
1.6: BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN 19
Abbildung 1-12:Aspekte der Strategie (vgl. (Müller 2005:19))
Auch JONES stellt die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens in den Kontextdes wirtschaftlichen Umfeldes. Wie in Abschnitt 1.6.2 beschrieben, ist es die Auf-gabe des Innovationsmanagements die Konstellation des Innovationspotentials zuerarbeiten, wo Chancen im Umfeld auf Stärken der Unternehmung treffen. JONES
(2002) hat dazu verschiedene Unternehmen analysiert und beobachtet wie dieseUnternehmen in den Jahren 1980 bis 2000 auf ändernde Umfeldbedingungen rea-gieren. Er gruppiert die Analyse in vier Phasen:
1. Die erste Phase von 1980-86 ist geprägt vom Wandel des Marktes unddes beschleunigten Technologiefortschrittes. Der Markt ändert sich indieser Phase aufgrund höheren Wettbewerbes vom Verkäufer zum Käu-fermarkt. In dieser Phase beginnen Unternehmen Produktstrategien zuentwickeln. Diese Strategien sollen klären, wie durch Innovationenzukünftiges Wachstum erreicht werden kann. In Verbindung mit der Pro-duktstrategie werden Stage-Gate-Innovationsprozesse in Firmen erarbei-tet. Diese Prozesse ermöglichen die Unterstützung der Ideengenerierungund Filterung der Ideen an definierten Gates. Zusätzlich werden diesenProzessabschnitten, auch als Controlling-Massnahme, Ressourcen zuge-teilt.
2. Die zweite Phase von 1987-93 ist durch das Aufkommen des WorldWide Webs und der damit einhergehenden Globalisierung beeinflusst.Die Vernetzung der Märkte bringt Chancen (neue Kunden) und Gefahren(neue Konkurrenten) mit sich. Zur Erreichung der globalen Kundschaft
Externe Chancen:Märkte, Kunden,
Wettbewerb
Interne Stärken:Kernkompetenzen,
Fähigkeiten, Ressourcen
Strategie
Beide Aspekte müssen kombiniertwerden. Einseitigkeit sollte
vermieden werden.
20 KAPITEL 1: EINLEITUNG
ist die Fähigkeit der Unternehmen gefordert, globale Märkte mit ihrenspezifischen Eigenschaften zu adressieren. Die Unternehmen erreichendies durch eine Diversifizierung ihrer Endprodukte.
3. Die dritte Phase beschreibt den Zeitraum von 1994-99. Die Diversifizie-rung der Produkte hin zu kundenspezifischen Produkten stellt die Unter-nehmen vor das Problem erhöhter Produktkomplexität und als Folge vorerhöhte Produktkosten. Der erhöhten Komplexität begegnen die Unter-nehmen durch die individualisierte Massenfertigung. Sie ist ein Ferti-gungskonzept, bei dem einerseits die Vorteile der Massenproduktion39
genutzt werden und andererseits auf den wachsenden Wunsch des Kun-den nach individualisierten Produkten begegnet werden kann. Diese neueArt von Produkten steigert die Kooperationsbereitschaft vieler Unterneh-men, um einerseits fehlende Ressourcen zu kompensieren und anderer-seits globale Standards durchsetzen zu können.
4. In der vierten und aktuellen Phase (ab 2000) wird u.a. aufgrund zuneh-menden Wettbewerbes und Sättigung des Marktes die Fähigkeit bahnbre-chende Innovationen hervorzubringen immer mehr zu einer notwendigenKernkompetenz für Wettbewerbsstärke. Dieser Strategieansatz wird mit„Market Breaker“ betitelt. Er hat das Ziel radikale Innovationen hervor-zubringen.
Diese vier Phasen werden in folgender Grafik dargestellt. Der Übergang in einenächste Phase kommt bei JONES einer Steigerung der Innovationsfähigkeit gleich.
39. Vorteile wie Skaleneffekte, Erfahrungskurve und Automatisierung.
1.6: BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN 21
Abbildung 1-13:Innovation capability evolution framework (Jones 2002:278)
Andere Autoren konzentrieren sich im Zusammenhang mit der Innovationsfähig-keit von Unternehmen mit den Erfolgsfaktoren von innovativen Unternehmen.SOMMERLATTE beschreibt aus der Analyse innovativer Unternehmen folgendeErfolgsfaktoren bzw. Aufgaben der Unternehmensführung, um die Innovationsfä-higkeit zu steigern:
1. „Sie muss im Unternehmen ein günstiges Klima für Innovationen schaf-fen,
2. sie muss eine strategische Vision der Zukunft entfalten und in das Unter-nehmen übertragen,
3. sie muss die Fähigkeit besitzen, neue Ideen zu generieren und sie mitspezifischen Fähigkeiten des Unternehmens zu koppeln,
4. sie muss die wirkungsvollsten Umsetzungsmechanismen für Innovatio-nen bereithalten, und
5. sie muss Innovationsträger für das Unternehmen gewinnen, sie dauer-haft motivieren und ihnen zum Durchbruch verhelfen.“40
40. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.17
Key arenas Initial phase(1980-86)
Second phase(1987-93)
Third phase(1994-99)
Fourth phase(2000+)
Innovation Strategy Product strategy Core competencies Integrated R&D Market breakers
Market focus Regional products Global customer Mass customization Personalization
Product attributes Quality Brand significance Innov. integration Values recognition
Activityeffectiveness Project selection Speed market Launch mgmt Patent pooling
DevelopmentprocessEnabling
organization
External alliances
Stage gates Fuzzy gates Continuous dvlpmnt Investm. integration
Product champions Matrix organizations Knowledge mgmt Virtual collaboration
Technology transfer Suppl. partnerships Competitor collab. Brand exploitation
22 KAPITEL 1: EINLEITUNG
1.6.4 Innovationsgrad
Der Innovationsgrad kann als „erreichte“ oder „angestrebte“ Grösse angesehenwerden. Als „erreichter“ Innovationsgrad ist er ein Ergebnis, eine abhängigeVariable, die vom Innovationsmanagement beeinflusst wird. Als „angestrebter“Innovationsgrad ist er eine strategische Steuerungsgrösse, die die Aktivitäten desInnovationsmanagement lenkt.41
SCHLAAK (1999) beschreibt den Innovationsgrad einer Produktinnovation als„das Ausmass aller im Vergleich zum Status ante des sozio-technischen Systemsdes innovierenden Unternehmens beurteilten Veränderungen, das durch die Ent-wicklung und Einführung eines neuen Produktes entstehen soll bzw. entstandenist, aus der Perspektive dieses Unternehmens. Der Status ante ist durch die vor-handenen Ressourcen des Unternehmens und die Erfahrungen und Fähigkeitender Organisationsmitglieder gekennzeichnet.“ Dieser Definition zu Folge ist nichtnur die für den Konsumenten sichtbare Veränderung Gegenstand der Betrach-tung.42
Der Innovationsgrad aus betrieblicher Sicht wird als mikroökonomische Sichtbezeichnet. Dabei wird der Neuigkeitsgrad aus der subjektiven Sicht des betrach-teten Unternehmens definiert. So haben auch Imitationen oder Adaptionen vonunternehmensfremden Entwicklungen den Charakter einer Innovation.43 DerNeuigkeitsgrad aus der Sicht des Marktes wird als makroökonomische Sichtbezeichnet. Der Neuigkeitsgrad eines Produktes wird bei dieser Perspektive vordem Hintergrund des gesamten Marktes beurteilt. Der Neuigkeitsgrad einer Welt-neuheit hat demnach einen höheren Neuigkeitsgrad als die Imitation.44
Im Hinblick auf die zu erarbeitende Methode zur Kontrolle des Innovationssy-stems wird die mikroökonomische Sicht wichtig. Da aus Sicht der Unternehmungvor allem wichtig ist, welche Managementaktivitäten aufgrund des anzustreben-
41. (Hauschildt 2004), S.27842. (Schlaak 1999), S.3643. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.2044. (Mitterdorfer-Schaad 2001), S.21
1.6: BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN 23
den Innovationsgrades ausgelöst werden müssen. Nach SCHLAAK (1999) ist derInnovationsgrad umso höher
• je mehr neue Fähigkeiten und Kompetenzen für die Erstellung undDurchsetzung der Innovation erforderlich sind und je weniger auf Erfah-rungen zurückgegriffen werden kann
• je mehr der bisherige Technologiestand erweitert wird• je stärker sich das neue Produkt von bestehenden Produktlinien und bis-
her verwendeten Techniken unterscheidet• je neuer der Markt für das Unternehmen ist• je stärker sich Arbeitsabläufe und Aktivitäten verändern, usw.45
1.6.5 Innovationstyp
Innovationen können aufgrund des Innovationsgrades typologisiert werden. In dervorliegenden Arbeit wird auf die Typologisierung von PFEIFFER (1997) zurückge-griffen. Diese Typologisierung unterscheidet die beiden Dimensionen Technolo-gie und Kunde/Anwendung. Diese Zweiteilung wird von verschiedenen Autorenvorgeschlagen.46 Auf beiden Dimensionen wird jeweils zwischen den Ausprä-gungen bestehend und neu unterschieden. Innerhalb dieser zweidimensional auf-gespannten Fläche lassen sich Innovationstypen als Gebiete abgrenzen. DieBenennung der Innovationstypen orientiert sich dabei an SCHLAAK (1999).
45. (Lehner 2004), S.1246. vgl. (Garcia & Calantone 2002)
24 KAPITEL 1: EINLEITUNG
Abbildung 1-14:Typologisierung von Innovationen (Lehner 2004:14)
Der Innovationstyp ist in der Studie von BERTH (2003) Gegenstand einer empiri-schen Betrachtung. Das Ergebnis dieser Studie besagt, dass radikale Innovationendie höheren Gewinnaussichten haben als inkrementelle Innovationen, jedoch dieMisserfolgsquote von radikalen als auch inkrementellen Innovationen gleich hochist.47 Das Ergebnis der Studie wird in der Abbildung 1-15 abgebildet.
Abbildung 1-15:Unterschiedliche Innovationstypen und deren Renditen (Berth 2003:18)
47. (Sauber 2004), S.2
Technologie-Innovation
Technologie-Diversifikation
InkrementelleInnovation
Marketing-diversifikation
Marketing-innovation
RadikaleInnovation
SynergetischeDiversifikation
Kund
e/Anw
endu
ng
ZunehmendeDiskontinuität
Technologie
beste
hend
neu
bestehend neu
hoch 7.3 5.2 - 19Altprodukte*Produktpflege*Verbesserung
ErneuerungDurchbruch
Vision, Mission
mittelhochmittelgering
ablehnend
6.814.915.19.13.2
3.76.9
11.814.719.9
-69676164
31221675
Durchschnittlicher Anteilam Budget für F+E
FloprateTatsächlicherzielteRendite
Rendite-erwartung der
Manager
Wertschätzungder Manager
Innovationsart
* Qualitätskontrolle für Altprodukte und die Produktpflege sind keine echten Innovationen, binden aber einen grossenTeil des Budgets für Forschung und Entwicklung (F+E)
Kapitel 2
Anforderungen aus der Theorie
In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen für die zu erarbeitendeMethode zur Kontrolle des Innovationssystems vorgestellt. Diese Grundlagenstellen die Basis für die Methode dar und stützen diese wissenschaftlich ab. Ausden Grundlagen werden jeweils Anforderungen für das Innovationsassessment48
definiert. Diese Anforderungen werden einerseits im Kapitel 4 zur Bewertung desStandes der Technik und zur Definition der Forschungslücke und andererseits imKapitel 5 zur Erarbeitung der neuen bzw. verbesserten Methode hinzugezogen.
Die theoretischen Grundlagen für den Bezugsrahmen der Methode stammen ausdem Komplexitätsmanagement und dem Change Management.49 Die Charakteri-sierung des Unternehmens als soziotechnisches und komplexes System leitet überzum Komplexitätsmanagement. Zur Bewältigung eines komplexen Systemserfordert das Management einen Bezugsrahmen, welcher der wachsenden Kom-plexität der Aufgabenteilung in systemischer Weise Rechnung trägt. Diesen lie-fert das Modell Integriertes Management. Das Change Management wirderläutert, da die zu erarbeitende Methode einen Veränderungsprozess auslöst.
Abbildung 2-1:Aufbau der theoretischen Grundlagen
48. Die Methode zur Kontrolle der Innovationssystems wird im folgenden mit „Innovationsassessment“ betitelt.49. (Bleicher 2004), (Malik 2003)
Grundlagen Komplexitätsmanagement
Integriertes Management
BalancedScorecard Reifegradmodelle
Soziotechnische Systeme
Change Management
Anforderungen an den Bezugsrahmen
Komplexitätsmanagement
26 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
2.1 Unternehmen als soziotechnische Systeme
Dieser Arbeit wird nach TSCHIRKY die folgende Definition einer Unternehmungzu Grunde gelegt:50
„Unternehmen sind soziotechnische, produktive Systeme, die im Prozessverbund über ein Human-,Management-, Wissens-, Technologie-, Innovations-, Beschaffungs-, Marketing-, Finanz- undKooperationspotential verfügen und in eine soziale, ökologische, technologische und ökonomischeUmwelt eingebettet sind.“
Ein Unternehmen ist ein soziotechnisches System, das sowohl von inneren alsauch von äusseren Faktoren beeinflusst wird. Die Folge ist die ständige Interak-tion mit anderen Systemen. Ein System ist im Allgemeinen Teil eines übergeord-neten Systems (Supersystem) und besteht gleichzeitig aus Teilsystemen(Subsystemen). Ein komplexes System wird vom ”New England ComplexSystems Institute“ wie folgt definiert:51
”Complex systems are systems with multiple interacting components whose behavior cannot besimply inferred from the behavior of the components. ...“
Die folgende Definition von Komplexität ist dem Journal ”Advances in ComplexSystems“ zu entnehmen:52
”By complex system, it is meant a system comprised of a (usually large) number of (usually strongly)interacting entities, processes, or agents, the understanding of which requires the development, orthe use of, new scientific tools, nonlinear models, out-of equilibrium descriptions and computersimulations.“
Hervorzuheben ist sowohl die erwähnte (hohe) Anzahl interagierender Elementeals auch das Systemverhalten, das nicht von den isolierten Verhaltensweisendieser Elemente abgeleitet werden kann. Komplexität ist eine Systemeigenschaft,deren Grad von der Anzahl der Systemelemente, der Vielzahl der Beziehungenzwischen diesen Elementen sowie der Anzahl möglicher Systemzuständeabhängt,53 wobei es eine entscheidende Rolle spielt, wieviele solcher Zuständevom System in einer gegebenen Zeitspanne eingenommen werden können (Dyna-
50. (Tschirky & Koruna 1998), S.21651. (Schweitzer 2006)52. (Schweitzer 2006)53. (Schwenk-Willi 2001), S.16
2.1: UNTERNEHMEN ALS SOZIOTECHNISCHE SYSTEME 27
mik des Systems).54 REISS und SCHULTE definieren folgende Komplexitätstreibereines Unternehmens:55
• Unternehmensgrösse (Beschäftigungszahl, Sortimentsbreite, Fertigungs-tiefe, Standorte)
• Diversifikation in den Geschäftsbereichen (Pluralismus)• Anzahl interne (Organisationseinheiten) und externe Schnittstellen
(Zulieferer, Absatzkanäle)• Schnittstellendichte (Interdependenzgrad, Koordinationsbedarf)• Sortimentsbreite und Erzeugniskomplexität (Komponentenvielzahl, Pro-
duktstrukturtiefe, Systemangebote)• Dynamik, Diskontinuitäten, Änderungswilligkeit und -notwendigkeit
(Kurzlebigkeit der Produkte) und• Unsicherheit, Ambiguität, Flexibilitätspotentiale, Intransparenz.
Um den Grad an Komplexität eines (Innovations-)Systems darzustellen, wird dieVielfalt (engl. variety), auch Varietät genannt, als Masseinheit herangezogen.56
Diese Vielfalt beschreibt die Verschiedenartigkeit im System. Nach den Varie-tätsgesetzen von ASHBY kann ein System ein anderes nur lenken bzw. steuern,wenn die beiden Varietäten der beiden Systeme gleich gross sind.
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Die aufgeführten Aufgaben des Innovationsmanagements und der inAbbildung 1-8 illustrierte Umfang des Innovationsmanagements macht dasManagement eines soziotechnischen Systems notwendig. MALIK57 sieht dasGrundproblem des Managements eines soziotechnischen Systems in der Beherr-schung von Komplexität oder anders ausgedrückt in der Beherrschung von kom-plexen Systemen. Somit müssen die Grundsätze des Komplexitätsmanagements in
54. (Ulrich & Probst 1990), S.5855. (Schwenk-Willi 2001), S.2756. (Espejo, Schuhmann et al. 1996), S.6057. (Malik 2003), S.103
28 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
der Erarbeitung der Methode berücksichtigt werden. Diese Konsequenz leitet überin den Abschnitt 2.2.
2.2 Grundsätze des Komplexitätsmanagement
Im Abschnitt 2.1 wird ein Unternehmen als soziotechnisches System und folglichkomplexes System charakterisiert. In diesem Abschnitt werden die Management-grundsätze für komplexe Systeme dargelegt. Diese Grundsätze entstammenhauptsächlich der Abhandlung über die Strategie komplexer Systeme von FRED-MUND MALIK.58
Namentlich handelt es sich um die folgenden Grundsätze:
• Ausgeglichenheit der Varietäten (siehe Abschnitt 2.2.1) • Problemlösungsprozess ist ein Versuchs-Irrtums-Prozess (siehe
Abschnitt 2.2.2)• Definition der Massnahmen auf struktureller Ebene (siehe
Abschnitt 2.2.3)• Problemlösen auf Meta-Ebene (Abschnitt 2.2.4)
Diese Grundsätze werden in den nächsten Abschnitten näher erläutert. ZumSchluss jedes Abschnittes wird die Relevanz des Grundsatzes für die zu erarbei-tende Methode definiert.
2.2.1 Ausgeglichenheit der Varietäten
Das Kernproblem eines soziotechnisches Systems ist gemäss ASHBY und BEER,die für sein Überleben relevante Komplexität unter Kontrolle zu bringen. Dasheisst, dass es seine als Varietät ausgedrückte Komplexität in Einklang bringenmuss mit der ebenfalls als Varietät ausgedrückten Komplexität der Umwelt.59
Gemäss ASHBY‘s Law kann ein System mit einer gegebenen Komplexität nur mit
58. siehe Bücher (Malik 2003), (Malik 2003), (Malik 2000)59. (Malik 2003), S.170
2.2: GRUNDSÄTZE DES KOMPLEXITÄTSMANAGEMENT 29
Hilfe eines mindestens ebenso komplexen Systems unter Kontrolle gebracht wer-den.60 Mit anderen Worten ausgedrückt: Nur Varietät kann Varietät absorbie-ren.61 Die Komplexität lässt sich demnach mit einem reduktionistischen Ansatznicht kontrollieren. Bei steigender Komplexität der Umwelt muss demnach dieKomplexität des Unternehmens steigen. Die Problemformulierung lautet dabeioftmals: „Wir möchten uns zwar nicht verändern, aber wir sehen uns von derUmwelt dazu gezwungen.“62
Dieser Sachverhalt wird in der Abbildung 2-2 dargestellt.63 Die entscheidendenKomponenten sind von 1-8 durchnummeriert. Folgende Anforderungen sind fürdie Ausgeglichenheit der Varietät der beiden Systeme und damit ihr Gleichge-wicht notwendig:64
1. Die beiden Systeme (1 und 2) müssen bezogen auf ihre Varietäten ausge-glichen sein.
2. Die Kommunikationskanäle (3 und 4) müssen über ausreichende Durch-laufkapazität verfügen.
3. Die Kommunikationselemente (5, 6, 7 und 8), die Kontaktstellen zwi-schen Kommunikationskanal und System, müssen über ausreichendeDurchlasskapazität verfügen.
60. (Malik 2003), S.191; (Ashby 1964), S.206f.61. Diese Aussage erhebt den Anspruch naturgesetzlichen Charakters zu sein. (Malik 2003), S.19262. (Schwenk-Willi 2001), S.4363. (Malik 2003), S.19264. (Malik 2003), S.193
30 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
Abbildung 2-2:Grundstruktur der Situation (Malik 2003:192)
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Für die Erarbeitung der Methode lässt sich der systemische Ansatz wie folgt dar-stellen:
Abbildung 2-3:Struktur der Situation mit Methode
Die Methode zur Kontrolle des Innovationssystems muss dieselben Anforderun-gen für die Ausgeglichenheit der Varietät erfüllen. Demnach muss die MethodeInnovationsassessment folgenden Anforderungen entsprechen:
• Die Methode zur Kontrolle des Innovationssystems muss mindestens dieselbe Varietät aufweisen wie das zu kontrollierende System. Das zu kon-trollierende System besteht aus den Subsystemen Unternehmen und derunternehmensrelevanten Umwelt.
System 1 System 2
3
4
5
8
6
7
System Unternehmen und Umwelt
Unternehmen Umwelt
3
4
5
8
6
7
Anwendung derMethode zur Kontrolle
der Innovationsfähigkeit
2.2: GRUNDSÄTZE DES KOMPLEXITÄTSMANAGEMENT 31
• Die Kommunikationskanäle (3 und 4) und die Kommunikationselemente(5, 6, 7 und 8) müssen über ausreichend Kapazität verfügen. Das heisst,es muss gewährleistet werden, dass die relevanten Informationen in dieMethode und direkt zurück ins System Unternehmen und indirekt in dasSystem Umwelt fliessen. Es müssen demnach genügend und adequateInformationsträger mit ausreichenden Ressourcen eingesetzt werden.
Aufgrund der hohen Varietät des zu kontrollierenden Systems muss die Anwen-dung der Methode zur Kontrolle des Innovationssystems eine dementsprechendhohe Varietät aufweisen. Das Komplexitätsmanagement verlangt folglich eineganzheitliche Sicht auf das Unternehmen - im Gegensatz zu einem reduktionisti-schen Ansatz.
2.2.2 Anwendung Versuchs-Irrtums-Prozess
Der Einsatz der Methode zur Kontrolle des Innovationssystems soll den Prozessder Auseinandersetzung mit Fragen bzgl. des Innovationssystems in Gang setzenbzw. halten und dieses System stimulieren. Die angestrebten Ziele des Einsatzesder Methode zur Kontrolle der Innovationssystem können weiter detailliert wer-den:65
1. Die Natur des Innovationssystems besser kennenlernen.
2. Die spezifischen Reaktionsweisen auf bestimmte Probleme, Fragen undAngelegenheiten herausfinden.
3. Die Chance zu schaffen, dass das Innovationssystem aus eigener Dyna-mik einen günstigen Zustand produziert.
Diese Ziele werden in einem komplexen System durch einen Versuchs-Irrtums-Prozess erreicht.66 Dies aus dem Grund, da in einem komplexen System nicht vor-ausgesagt werden kann, wie sich das System z.B. nach einer Veränderung derStruktur verhält, da komplexe Situationen dadurch geprägt sind, dass immer zu
65. (Malik 2003), S.34366. Der Versuchs-Irrtums-Prozess stellt eines der wichtigsten Instrumente der Komplexitätsbewältigung dar.
(Malik 2003), S.265
32 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
wenig Informationen über das System bekannt sind. Die für eine sinnvolle Pro-blembearbeitung erforderlichen Informationen können zu einem guten Teil nurgewonnen werden, indem mit dem System experimentiert wird, welches das Pro-blem produziert.67 Mit wachsender Komplexität der Systeme ist es wichtig, mög-lichst viele relevante Informationen in den Problemlösungsprozess (PLP)einfliessen zu lassen.68 Da der erfolgreiche Umgang mit komplexen Systemeneinen weitgehenden Einblick in das Funktionieren dieser Systeme und Gesetz-mässigkeiten voraus setzt.69
Der Problemlösungsprozess kann gemäss ZÜST als Analyse- und Syntheseansatzaufgebaut werden und aus folgenden Schritten bestehen:70
Abbildung 2-4:Zyklische Abfolge der Arbeitsschritte im PLP mit Grob- und Feinzyklen (Züst 2004:49)
Der Versuchs-Irrtums-Prozess beschreibt einen evolutionären Prozess.71 Diewichtigste Eigenschaft eines evolutionären Prozesses liegt darin, dass der Prozessnicht linear aufgebaut ist. „Linear“ wäre der Prozess, wenn jeder Schritt abge-schlossen sein müsste, bevor in den Nächsten übergegangen werden darf.72 Zum
67. (Malik 2003), S.37468. (Malik 2003), S.31169. (Malik 2003), S.37470. (Züst 1998), S.21; (Züst 2004), S.4971. Zur Lösung von Problemen bestehen zwei mögliche Ansätze. Einerseits der konstruktivistische Ansatz und
andererseits der evolutionäre Ansatz. Der konstruktivistische Ansatz zeichnet sich durch eine definierte Abfolge von Schritten aus. Es muss jeder Schritt vollständig durchlaufen werden, d.h. es müssen „alle“ Fragen beantwortet werden, bevor der nächste Prozessschritt in Angriff genommen werden kann.
72. (Malik 2003), S.265
Situationsanalyse
Zielformulierung
Problemformulierung
Konzeptsynthese
Konzeptanalyse
Bewertung
Entscheidung
2.2: GRUNDSÄTZE DES KOMPLEXITÄTSMANAGEMENT 33
Beispiel wenn eine vollständig abgeschlossene Erfassung des Problems vorliegenmüsste, bevor mit der Situationsanalyse begonnen werden darf. Diese Vorgehens-weise ist unbrauchbar, weil bei der Lösung komplexer Systeme, die einzelnenSchritte nicht in sich abgeschlossen behandelt werden können.73 Dieser nicht-lineare Ansatz deckt sich mit den Ansichten von ZÜST. ZÜST besagt, dass Pro-blemlösungszyklen in einem zyklischen Vorgehen stattfinden. Gedankliche Vor-griffe (in folgende Prozessschritte) und Wiederholungszyklen sind notwendig underwünscht.74
Die Schritte im Versuchs-Irrtums-Prozess sollen jedoch alle durchlaufen werden.Es ist somit wichtig, dass z.B. Massnahmen zur Beseitigung der Probleme in derRealität vorgenommen werden, da komplexe Probleme nicht durch blosses Nach-denken unter Kontrolle gebracht werden können.75 Die Schrittfolge ist jedochnicht vorgegeben. Der Prozess ist demgemäss nicht geschlossen, sondern offen.Der evolutionäre Prozess wird in Abbildung 2-5 dargestellt.
Abbildung 2-5:Problemlösungsprozess in komplexen Situationen (in Anlehnung an (Malik 2003:374))
73. (Malik 2003), S.36874. (Züst 2004), S.4975. (Malik 2003), S.374
Zielformulierung
Situationsanalyse
Problemdefinition
Beurteilung undAuswahl
Konzeptanalyse
Konzeptsynthese
34 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Der Prozess der Kontrolle des Innovationssystems soll alle Schritte des obengezeigten Problemlösungsprozesses enthalten. Der Ablauf der Anwendung derMethode bzw. der Problemlösungsprozess ist zudem explizit nicht-linear alsooffen.
2.2.3 Massnahmendefinition auf struktureller Ebene
Ein System verhält sich so, wie es seine Strukturen erlauben.76 Das Verhalten77
oder der Output eines Systems resultiert demgemäss aus der Struktur des Systems,von den sein Verhalten bestimmenden Regeln und insbesondere von den Interak-tionsmustern der Systemelemente und Subsysteme. Eine sinnvolle Problemlösungbesteht demnach darin, die Struktur eines Systems zu verändern. Es ist nicht effek-tiv, an den jeweiligen problematischen Outputs anzusetzen, weil das System auf-grund seiner inneren Struktur - einem Pendel gleich - immer wieder dazu tendiert,dasselbe Verhalten zu produzieren.78 Demnach ist es nicht sinnvoll, direkt amVerhalten anzusetzen, z.B. eine Verhaltensänderung einem Mitarbeiter per verba-ler Anweisung Nahe zu legen.79 Vielmehr muss die Struktur des Systems und dasInteraktionsmuster seiner Teile verändert werden.80
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Die Massnahmen bzw. Aktivitäten zur Kontrolle der Innovationssystems (z.B. zurSteigerung der Innovationsfähigkeit) müssen explizit auf die Veränderung derStruktur eines Unternehmens abzielen. Der direkte Eingriff am Output desSystems ist gemäss obiger Ausführungen nicht nachhaltig. Diese Anforderung
76. (Malik 2003), S.17377. Der Begriff Verhalten bezeichnet in dieser Arbeit die Innovationskultur und die Innovationsleistung (z.B.
Innovationsrate, Anzahl Innovationen).78. (Malik 2003), S.37779. (Malik 2003), S.17480. (Malik 2003), S.131
2.3: INTEGRIERTES MANAGEMENT ALS BEZUGSRAHMEN 35
fliesst als Massnahmendefinition in die Bewertung des Standes der Technik mitein.
2.2.4 Problemlösen auf Metaebene
Das Verhalten eines Systemes wird durch sein Metasystem bzw. seine Strukturproduziert, durch die „Spielregeln“, die die Interaktionsweise bestimmen.81 Einerfolgsversprechender Umgang mit Komplexität hat so auf metasystemischerEbene zu erfolgen. Ein Beispiel eines Metagesichtspunktes eines Innovationssy-stems ist der Innovationsprozess z.B. dass dieser sorgfältig ausgearbeitet, unter-nehmensgerecht, anwendungsfreundlich ist und gelebt wird. Dass es sich dabeium Metagesichtspunkte handelt, erkennt man daran, dass sie für jeden Innovati-onsprozess zutreffen, während der Innovationsprozess selber völlig unterschied-lich aussehen kann, je nachdem ob er für die Maschinenindustrie oder für dieMedizinaltechnik erarbeitet wird.82
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Die Methode soll auf metasprachlicher Ebene das System analysieren. DieseAnforderung bringt zusätzlich den Vorteil einer generischen Methode mit sich,d.h. die Methode ist in deren Einsatzbereich nicht eingeschränkt (z.B. bzgl. derBranche). Diese Anforderung wird mit Metaebene betitelt und fliesst in dieBewertung des Standes der Technik mit ein.
2.3 Integriertes Management als Bezugsrahmen
Zur Bewältigung eines komplexen Systems erfordert das Management einenBezugsrahmen, welcher der wachsenden Komplexität der Aufgabenteilung insystemischer Weise Rechnung trägt. Dieser Bezugsrahmen liefert das Konzept desIntegrierten Managements nach BLEICHER.83 Der Systemansatz bietet den Vor-
81. (Malik 2003), S.35582. (Malik 2003), S.317
36 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
teil, dass durch die Definition von Subsystemen und Subsystemelementen dieKomplexität des Gesamtsystems Unternehmen reduziert wird ohne das feinma-schige Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen Systemelementen zu vernach-lässigen.84 Zusätzlich ermöglicht der Systemansatz den Vorteil, dassManagementprobleme adressiert und isoliert (z.B. bzgl. der Verantwortlichkeit)behandelt werden können.
Das Komplexitätsmanagement fordert eine ganzheitliche Sichtweise im Gegen-satz zu reduktionistischen Ansätzen, die sich auf Teilbereiche konzentrieren. Diesystemische und ganzheitliche Sicht85 des Konzeptes des Integrierten Manage-ments deckt sich mit den Anforderungen aus dem Komplexitätsmanagement.Systemisch bedeutet einerseits, dass einzelne Teile des Unternehmens ihre Aufga-ben autonom lösen, jedoch in Wechselwirkung mit einem übergeordneten Ganzenstehen. Andererseits ist das Unternehmen eingebettet in die für das Unternehmenrelevante Umwelt.86
Um eine ganzheitliche Betrachtung zu erlangen lassen sich nach ULRICH87 dreiEbenen des Managements unterscheiden. Es sind dies die normative, die strategi-sche und die operative88 Ebene. Die Anordnung dieser drei Dimensionen imModell ist aus der Abbildung 2-6 ersichtlich. Aus der übergeordneten Manage-mentphilosophie, welches die Wertstrukturen des Unternehmens beschreibt, wirdeine Vision abgeleitet, die als Leitidee aufgefasst werden kann.
83. (Bleicher 2004)84. vgl. (Schwenk-Willi 2001), S.11f.85. (Tschirky & Koruna 1998), S.21286. (Tschirky & Koruna 1998), S.21287. (Ulrich 1984), S.32988. Da der Begriff „operativ“ in der militärischen Führung die obere Führungsebene betrifft, wird zum Teil statt-
dessen auch der Begriff „operationell“ verwendet.
2.3: INTEGRIERTES MANAGEMENT ALS BEZUGSRAHMEN 37
Abbildung 2-6:Integriertes Managementmodell (Tschirky & Koruna 1998:268)
2.3.1 Normatives Management
Die Vision bestimmt allgemeine Ziele normativer Art. Solche Ziele definierenRahmenbedingungen und grundlegende Konzepte. BLEICHER definiert normati-ves Management folgendermassen:89
”Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit dengenerellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen undSpielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwick-lungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.“
Um oben genannte Lebens- und Entwicklungsfähigkeit zu gewährleisten ist das„Prinzip der sinnvollen Gestaltung und Erfüllung der Unternehmensaufgaben“von grundlegender Bedeutung für das normative Management.90 Entscheidungen
89. (Bleicher 2004), S.8090. (Tschirky & Koruna 1998), S.223
Unternehmens-potentiale
Normatives Verhalten
Strategisches Verhalten
Operationelles Verhalten
Normative Strukturen
Strategische Strukturen
Operationelle Strukturen
Strukturen Verhalten
Ziele
AktivitätenGestalten, Lenken, Entwickeln
Operationelle Ebene
Strategische Ebene
Normative Ebene
Vision
Unternehmens-entwicklung Umweltentwicklung
Normative Ziele
Strategische Ziele
Operationelle Ziele
Vertikale Integration
Horiz
ontal
e Inte
grati
on
Laterale Integration
Unternehmen Umwelt
38 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
die hier gefällt werden, dienen als Leitplanken für das strategische Management,welche sich in Form von vorgegebenen Missionen äussern. Diese Missionenkönnen auch als erste Konkretisierung der Vision verstanden werden.91
2.3.2 Strategisches Management
Ausgehend von den normativen Vorgaben und deren Missionen bestimmt dasstrategische Management die auf längere Sicht ausgerichteten Aktivitätsfelderund Vorgehensweisen des Unternehmens. Hierbei spielt das „Prinzip der Effekti-vität“ eine wichtige Rolle. Danach werden ausgewählte Unternehmenspotentialebewusst aufgebaut und im Hinblick auf aussichtsreiche Umweltpotentiale akti-viert.92 BLEICHER wiederum definiert strategisches Management so:93
”Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Aus-beutung von Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetztwerden müssen.“
Der Einbezug von Ressourcen und deren Verteilung auf die einzelnen Programmekommt neu hinzu. Dabei kann es sich z.B. um finanzielle, personelle oder kapazi-täre Ressourcen handeln, deren Planung und Zuordnung auf der operativen Ebenenoch verfeinert werden. Während das normative Management Aktivitäten begrün-det, ist es Aufgabe des strategischen Managements, ausrichtend auf Aktivitäteneinzuwirken.94
2.3.3 Operationelles Management
Der Begriff „operativ“ stammt vom lateinischen „opera“, was übersetzt soviel wie(Hand-)Arbeit bzw. Mühe bedeutet. Die Schwerpunkte des operativen Manage-ments, das die Schnittstelle zwischen Führung und Ausführung darstellt, liegen
91. (Zink 2004), S.692. (Tschirky & Koruna 1998), S.22393. (Bleicher 2004), S.8194. (Bleicher 2004), S.82
2.3: INTEGRIERTES MANAGEMENT ALS BEZUGSRAHMEN 39
daher auch auf dem Verlauf der konkreten Handlungen und Aktivitäten des Unter-nehmens. Diese werden durch kurzfristige Planungshorizonte und Zielvorgabenbestimmt.95 Die Normen und Strategien aus den übergeordneten Ebenen werdenim operativen Management umgesetzt. Um dies zu erreichen benötigt man orga-nisatorische Prozesse, die von Aufträgen gesteuert werden und zu einem konkre-ten Leistungs- und Kooperationsverhalten führen.96
”Die Funktion des operativen Managements besteht darin, die norma-tiven und strategischen Vorgaben vollziehend in Operationen, die sichan Fähigkeiten und Ressourcen ausrichten, umzusetzen.“97
2.3.4 Vertikale und horizontale Integration
Wie man in Abbildung 2-6 erkennen kann, teilt BLEICHER sein Konzept in die dreiSpalten Ziele, Strukturen und Verhalten ein. Dies ergibt eine vertikale Sichtweise,die das bislang aus drei Ebenen bestehende Modell in neun Felder mit den jewei-ligen Aspekten einteilt. Nach ZINK beinhaltet die vertikale Integration „die kon-sequente Transformation normativer in strategische und strategischer in operativeInhalte.“98
• Aus der Unternehmenspolitik abgeleitete Missionen können direkt durchProgramme konkretisiert werden, welche ihrerseits anhand von einzel-nen Aufträgen umgesetzt werden (Integration durch Aktivitäten).
• Die Unternehmensverfassung dient als Grundlage zur Gestaltung derOrganisationsstrukturen und von Managementsystemen. Diese drückensich im Operativen durch Prozesse aus, welche von Dispositionssyste-men gesteuert werden (Integration durch Strukturen).
95. (Tschirky & Koruna 1998), S.22496. (Zink 1995), S.697. (Bleicher 2004), S.8498. (Zink 1995), S.8
40 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
• Das Leistungs- und Kooperationsverhalten auf operativer Ebene istbegründet durch den Umgang mit Problemen auf Seiten des strategi-schen Managements und dessen Vorbildfunktion. Dies alles ist geprägtvon der Unternehmenskultur (Integration durch Verhalten).99
Unter horizontaler Integration wird nach ZINK verstanden, „dass alle Instrumenteund die daraus resultierenden Aktivitäten eine strukturale und personale bzw. ver-haltensbezogene Verankerung haben“.100 Damit ist die Betrachtung innerhalb dereinzelnen Ebenen gemeint, welche bereits oben beschrieben sind. Es leuchtet ein,dass z.B. die Unternehmenspolitik und -ziele in engem Zusammenspiel mit derUnternehmensverfassung und der Unternehmenskultur stehen. Gleich verhält essich auf der strategischen und operativen Ebene.
2.3.5 Unternehmensentwicklung
Es ist wichtig, die Lebensphase einer Unternehmen zum Zeitpunkt der Beurtei-lung der Innovationsfähigkeit zu berücksichtigen. Unternehmen durchlaufen inihrer Entwicklung die Phasen: Pionierphase, Markterschliessung, Diversifikation,Akquisition, Kooperation und Restrukturierung.101 Die Ziele für die Innovations-fähigkeit und Innovationsbestrebungen des Unternehmens sind in jeder dieserPhasen auf einem anderen Stand. In der Pionierphase kann es beispielsweise dasZiel sein, eine Innovation hervorzubringen, welche die Basis für die zukünftigenGeschäftstätigkeiten darstellt. Somit wäre in der Pionierphase eine dementspre-chend hohe Innovationsfähigkeit anzustreben.
Die Lebensphase einer Unternehmung sollte auch beim Benchmarking mit ande-ren Unternehmen berücksichtigt werden. So macht es z.B. wenig Sinn, ein Start-Up mit einem Traditionsunternehmen bezüglich ihrer Innovationsfähigkeit zuvergleichen. Aus dem Grunde, da wohl kaum beide Firmen die selben Innovati-onsziele und die selbe Innovationstrategie verfolgen.
99. (Bleicher 2004), S.89100.(Zink 1995), S.7101.(Tschirky & Koruna 1998), S.271
2.4: CHANGE MANAGEMENT 41
2.3.6 Umfeldentwicklung
Um eine ganzheitliche, systematische Beurteilung zu erhalten, ist es unerlässlich,das Unternehmen auch als offenes System mit seinen Beziehungen zur Umwelt zubetrachten.102 Dazu gehört die ausführliche Auseinandersetzung mit allen amUnternehmen beteiligten oder dieses beinflussenden Interessengruppen (Stake-holder).103 Dieses Kriterium steht in Ergänzung zum Kriterium „Unternehmens-bereiche“, welches die internen Unternehmensfelder betrachtet.
2.4 Change Management
Die zielorientierte Kontrolle des Innovationssystems beschreibt einen Verände-rungsprozess. Es ist Aufgabe des Innovationsmanagements entsprechende Mass-nahme zur zielorientierten Aktivierung der Innovationspotentiale zu erarbeitenund im Unternehmen zu implementieren. Innerhalb dieses Kontextes werden imFolgenden die Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungskonzepte und zweietablierte Veränderungskonzepte des Change Managements vorgestellt. Es sinddies die Konzepte der Balanced Scorecard und der Reifegradmodelle.
2.4.1 Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungskonzepte
Vielfach scheitern Veränderungsprozesse in Unternehmen.104 In der Regel han-delt es sich um folgende Gründe, welche der Veränderung den Erfolg verweh-ren:105
• Zu hohe Komplexität: Veränderungsprozesse laufen parallel zum Tages-geschäft ab. Um ein mögliches Chaos zu vermeiden ist eine klare Syste-matik erforderlich. Dies umfasst die methodische Vorgehensweise unddie Organisation des Veränderungsprozesses.
102.(Bleicher 2004), S.53; (Zink 2004), S.16103.(Zink 2004), S.26104.Studien besagen, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen (Business Process Reengi-
neering) bei 30% liegt. (Bordia, Kronenberg et al. 2005), S.6105.vgl. (Bullinger & Gommel 1996), S.6; (Preiss 2006), S.24; (Bordia, Kronenberg et al. 2005)
42 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
• Keine klare Zielvereinbarung: Eine klare Zielausrichtung soll am Beginnjedes Veränderungsprozesses stehen. Daran lässt sich der Erfolg der Ver-änderung messen.
• Mangelnde Kommunikation der Vision und deren Umsetzung: JedemBetroffenen sollen die Vision und der Stand des Veränderungsprozessesklar sein.
• Keine ausreichende Mehrheit der Befürworter der Veränderung: Es müs-sen auf allen Unternehmensstufen Befürworter für die Veränderunggewonnen werden. Der Veränderungsprozess muss vom Topmanagementgeführt werden (Unternehmensleitung als Promotor). Die Führung kom-muniziert die Ziele und legt die Notwendigkeit der Veränderung dar. DasTopmanagement muss als nächstes das mittlere Management („ChangeAgents“) als aktive Promotoren der Veränderung erreichen. Zum Schlussmuss der Veränderungsprozess die Basis der Unternehmung mobilisie-ren. Dazu können frühe Erfolge des Veränderungsprozesses die Etablie-rung der Veränderung im Unternehmen ermöglichen bzw. dasMomentum für die Veränderung beibehalten.
• Zu frühes Abschliessen des Veränderungsprozesses: Zwischenergebnissesollen nicht verhindern den Veränderungsprozess bis zum Ende durchzu-führen.
Diese Gründe sind unabhängig von allen Veränderungskonzepten für den Erfolgeines Veränderungsprozesses entscheidend.
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Die im Abschnitt 2.4.1 genannten Gründe für das Scheitern eines Veränderungs-prozesses sollen bei der Erarbeitung bzw. Verbesserung des Innovationsas-sessments nach MEIER berücksichtigt werden.
2.4: CHANGE MANAGEMENT 43
2.4.2 Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein kennzahlenorientiertes Veränderungskonzept, umdie Leistung eines Unternehmens mittels konkreter Parameter zu ermitteln und zuoptimieren. Die Vision („Welches Ziel verfolgt das Unternehmen in den nächsten5 Jahren?“) und die Unternehmensstrategie („Wie erreichen wir die gesetzteUnternehmensvision?“) werden in eine begrenzte Anzahl von Kennzahlen zurLeistungsmessung übersetzt.106 Als Idealwert für die Anzahl Kennzahlen derBalanced Scorecard wird ein Wert zwischen 15 und 25 empfohlen.107
Die einzelnen Kennzahlen werden in Dimensionen oder Perspektiven angeordnet.Diese können auf den spezifischen Kontext eines Unternehmens angepasst wer-den.108 Zu den Perspektiven gehören in der Regel die Finanzperspektive, die Kun-denperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- undEntwicklungsperspektive.109 Die Berücksichtigung verschiedener Perspektivenist die Besonderheit der Balanced Scorecard. Andere Instrumente zur Leistungs-messung orientieren sich meist nur an der Finanzperspektive und somit an ökono-mischen Kennzahlen.
Die Kundenperspektive wird an den Anfang der Betrachtungen gestellt. Aus demGrunde, da die Kundenorientierung in den letzten Jahren zum Schlüsselfaktorerklärt wurde. Es gilt hier anzufügen, dass die Balanced Scorecard aufgrund ihrerAusgeglichenheit („Balanced“) keine Perspektive stärker gewichtet. Die Perspek-tiven Lern- und Entwicklung und Prozess jedoch eine konsequente Ausrichtungauf Kundenanforderungen beinhalten.110 Typische Kennzahlen der Kundenper-spektive sind:111
• Zufriedenheit des Kunden• Marktanteil• Anzahl Kundenbeschwerden
106.vgl. (Preiss 2006), S.41107.(Preiss 2006), S.43108.(Pietsch & Memmler 2003), S.38109.(Pietsch & Memmler 2003), S.39ff.110.(Müller 2005), S.95111.(Niven 2003), S.186
44 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
Im Mittelpunkt der Lern- und Entwicklungsperspektive stehen die Qualifikationund die Motivation der Mitarbeiter. Diese Perspektive stellt die Voraussetzung fürdie Zielerreichung der anderen drei Perspektiven dar. „Ideen zur Verbesserungvon Prozessen und Leistungen für den Kunden müssen von den Mitarbeitern ander Basis kommen, die viel direkter mit internen Prozessen und den Kunden zutun haben“.112 Beispiele für Kennzahlen aus der Lern- und Entwicklungsperspek-tive sind:113
• Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter• Mitarbeiterzufriedenheit• Anzahl Bewerbungen auf offene Stellen
Die Prozessperspektive misst die Prozesse mit dem grössten Einfluss auf die Kun-denzufriedenheit und die Erreichung der finanziellen Ziele.114 Es geht darum,kontinuierlich zu überlegen, durch welche Prozesse die Ansprüche der Stakehol-der besser befriedigt werden können. Der Schlüssel für die Befriedigung liegterneut in der hohen Mitarbeiterqualifikation und -motivation.115 Typische Kenn-zahlen der Prozessperspektive sind:
• Durchschnittliche Durchlaufzeit• Pünktlichkeit von Lieferungen• Verhältnis neuer Produkte zu ihrer Gesamtzahl
Die Finanzperspektive legt offen, ob die Verfolgung einer Strategie eines Unter-nehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) das Betriebsergebnisverbessert.116 Es werden meist Kennzahlen mit einer strategisch hohen Gewich-tung in die Finanzperspektive aufgenommen.117 Die Finanzperspektive blickt aufdie Ergebnisse bereits getätigter Anstrengungen zurück. Sie lässt jedoch keineRückschlüsse auf die zukünftige Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu.118
112.(Müller 2005), S.104113.(Niven 2003), S.194114.(Preiss 2006), S.42f.115.(Müller 2005), S.115116.(Müller 2005), S.123117.(Pietsch & Memmler 2003), S.39118.(Preiss 2006), S.42
2.4: CHANGE MANAGEMENT 45
Beispiele für Kennzahlen der Finanzperspektive sind:
• Umsatz• Umsatz pro Mitarbeiter• Eigenkapitalrendite
Abbildung 2-7:Balanced Scorecard mit Schlüsselfragen (in Anlehnung an (Pietsch & Memmler 2003:38) und (Müller 2005:78))
Die Philosophie der BSC Methodik impliziert einen hohen Gehalt an Mitarbeiter-beteiligung („Betroffene beteiligen“) bei der Entscheidungsfindung.119 Nur mitangemessener und frühzeitiger Integration der Mitarbeiter beim Scorecardingpro-zess kann die BSC in der Praxis verankert und die nötige Akzeptanz für die Zieleim Unternehmen geschaffen werden. Ziel sollte sein, dass die Mitarbeiter dank derEntwicklung und Kommunikation der BSC in der Lage sind, strategische Aktio-nen einzuordnen und ihren Beitrag zum Ganzen zu erkennen.120 Wesentlich ist,dass das Top-Management in einem Top-Down-Ansatz initiativ wird und die Sco-recard mit Vertretern aller Mitarbeiterstufen entwickelt.121
119.(Harr 2003), S.13120.vgl. (Müller 2005), S.144; (Harr 2003), S.13121.(Harr 2003), S.3
FinanzperspektiveWie sollten wir aus
Kapitalgebersicht dastehen?
KundenperspektiveWie sollten wir aus Kundensicht
dastehen?
ProzessperspektiveBei welchen Prozessen müssen
wir Hervorragendes leisten?
Lern- und Entwicklungspersp.Wie können wir flexibel und
verbesserungsfähig bleiben?
Vision undStrategie
46 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Die Idee der Verknüpfung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen mitAspekten der Innovationsfähigkeit soll in die Methode Innovationsassessmenteinfliessen. Diese Verknüpfung erlaubt bis zu einem gewissen Masse die „quanti-tative“ Messung der einzelnen Aspekte des Innovationssystems und soll so dasControlling der Innovationsaktivitäten des Unternehmens ermöglichen. So kannbeispielsweise die Kennzahl „Anzahl Ideen pro Mitarbeiter“ durchaus ein Indizfür eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur sein. Obwohl eine direkteund klare Abhängigkeit nicht beweisbar ist.
Neben der Integration der Kennzahlen soll auch die Idee der „Beteiligung derBetroffenen“ in die Erarbeitung der Methode zur Kontrolle des Innovationssy-stems einfliessen. So sollen möglichst frühzeitig und in angemessener Zahl Mit-arbeiter in den Veränderungsprozess integriert werden.122
2.4.3 Reifegradmodelle
Reifegradmodelle wenden ein Stufenschema an, welches die Leistungsfähigkeiteines bestimmten Bereiches einer Unternehmung repräsentiert. Die Stufen sindvom Reifegradmodell vorgegeben. Häufig umfasst ein Reifegradmodell fünf Stu-fen. Der Ablauf der Durchführung eines Veränderungsprozesses mittels Reife-gradmodell lässt sich wie in Abbildung 2-8 darstellen.
Abbildung 2-8:Veränderungsprozess eines Reifegradmodelles
122.(Züst 1998), S.6
Definition IST-Zustand
Definition SOLL-ZustandDurchführung derVeränderungsmassnahme
2.4: CHANGE MANAGEMENT 47
Reifegradmodelle können in zwei Typen unterschieden werden. Auf der einenSeite sind dies die Reifegradnetze (Maturity Grids) und auf der anderen Seite dieReifegradmodelle (Capability Maturity Models):123
• Reifegradnetze haben typischerweise textuelle Beschreibungen jedesReifegrades. Jede Aktivität ist gleich gewichtet und wird unabhängig vonden anderen Aktivitäten bewertet.
• Reifegradmodelle der Leistungsfähigkeit erheben einen gesamthaftenReifegrad für einen spezifischen Bereich oder ein ganzes Unternehmen.Reifegradmodelle können demnach als Benchmarking-Tool für den Ver-gleich von Organisationen herangezogen werden.
In der Industrie etablierte Reifegradmodelle sind beispielsweise:
• das Capability Maturity Model Integration (CMMI)• die ISO/IEC 15504• das Project Management Maturity Model (PMMM)• das PDM-Reifegradmodell von John Stark• das PLM-Reifegradmodell von PLM4KMU
Im folgenden wird das Capability Maturity Model (CMMI) repräsentativ für dieReifegradnetze näher vorgestellt.
Capability Maturity Model Integration (CMMI)124
Das CMMI ist aus dem Capability Maturity Modell (CMM) für die Softwareent-wicklung abgeleitet und stellt die Basis verschiedener Reifegradmodelle. DasCMMI integriert neben der Softwareentwicklung weitere Aspekte in Form eineseinheitlichen Reifegradmodelles. Weitere Aspekte sind die:
• Systementwicklung• integrierte Produkt- und Prozessentwicklung• Lieferantenauswahl
123.vgl. (Preiss 2006), S.55124.(Preiss 2006); (S.E.I. & University 2002)
48 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) ist ein Prozessverbesserungs-ansatz der Organisationen die essentiellen Elemente effektiver Prozesse darlegt.Das Modell kann für die Prozessverbesserung in Projekten, Abteilungen oderganzen Unternehmen eingesetzt werden.
Die stufenweise Repräsentation des CMMI beschreibt fünf Reifegrade:
• Reifegrad 1: initial (initial)• Reifegrad 2: gemanaged (managed)• Reifegrad 3: definiert (defined)• Reifegrad 4: quantitativ gemanaged (quantitatively managed)• Reifegrad 5: optimierend (optimizing)
Im Folgenden werden die einzelnen Reifegrade näher vorgestellt. Für detaillier-tere Informationen zum CMMI wird an dieser Stelle auf das Originaldokument125
verwiesen.
Reifegrad 1: Initial
Unternehmen mit diesem Reifegrad verfügen über unstrukturierte Prozesse, die adhoc durchgeführt werden. Der Erfolg des Prozesses ist abhängig von der Kompe-tenz, der Motivation und dem Einsatz der Mitarbeiter und nicht von der Prozess-gestaltung. Vielfach können kleine Unternehmen trotz der mangelhaften Prozessefunktionierende Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen. Vielfachkommt es bei dieser Prozesssituation zu Budget- und Terminüberschreitungen.
Reifegrad 2: Managed
Um den Reifegrad dieser Stufe zu erreichen, hat die Unternehmung alle Zieledieser Stufe erfüllt. Die Organisation hat sichergestellt, dass alle Anforderungenverwaltet sind und dass alle Prozesse geplant, durchgeführt, gemessen und kon-trolliert werden.
125.(S.E.I. & University 2002)
2.4: CHANGE MANAGEMENT 49
Reifegrad 3: Defined
Die Organisation erreicht diesen Reifegrad bei der Erfüllung aller Ziele des Rei-fegrades 1, Reifegrades 2 und des Reifegrades 3. Die Prozesse sind auf dieserStufe detailliert und in Verfahrensanweisungen, Methoden und Werkzeugenbeschrieben. Standardprozesse sind im Unternehmen etabliert. Allgemein unter-scheiden sich der Reifegrad 2 und 3 durch die detailliertere Beschreibung der Pro-zesse.
Reifegrad 4: Quantitatively managed
Für den Reifegrad 4 müssen alle Ziele der Reifegrade 1, 2, 3 und 4 erreicht wer-den. Ab diesem Reifegrad sind Subprozesse zur Unterstützung der Hauptprozessedefiniert. Die Subprozesse werden mittels quantitativen Techniken überwacht. Essind quantitative Ziele für die Messung der Qualität und der Prozessleistung ein-geführt. Der entscheidende Unterschied zum Reifegrad 3 ist die Voraussagbarkeitder Prozessleistung.
Reifegrad 5: Optimizing
Zur Erreichung des Reifegrades 5 müssen alle Stufen des Modells erfüllt sein. DieProzesse werden, abgestützt auf den quantitativen Analysen in kontinuierlicherArt und Weise verbessert. Die Verbesserungen sind inkrementeller oder radikalerArt.
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Reifegradmodelle haben den Vorteil, dass sie einfach anwendbar und in der Indu-strie etablierte Veränderungskonzepte darstellen und vielfach erfolgreich umge-setzt werden. Mit den Reifegraden kann der Informationsstand der Unternehmungbzgl. einem Aspekt des Innovationssystems bestimmt werden (Reifegrad 1: tieferInformationsstand, Reifegrad 5: hoher Informationsstand). Dieser Ansatz decktsich mit den Anforderungen des Komplexitätsmanagements, in welcher „die Bau-
50 KAPITEL 2: ANFORDERUNGEN AUS DER THEORIE
elemente ordnende und organisierende Information die Fähigkeit eines Systemsausmachen“.126 Zudem haben gemäss RUCH Reifegradmodelle den Vorteil, dassdie Definition von Ist- und Soll-Wert einen Wandel impliziert.127 Aus dengenannten Gründen soll zur Situationsanalyse (Ist-Wert) und Zielformulierung(Soll-Wert) in der zu erarbeitenden Methode ein Reifegradnetz als konzeptionelleGrundlage eingesetzt werden.
2.5 Zusammenfassung und Fazit
Das Innovationssystem eines Unternehmens wird als soziotechnisches und kom-plexes System charakterisiert. Das Komplexitätsmanagement bietet sich ausdiesem Grund als theoretische Grundlage für die zu erarbeitende Methode zurKontrolle des Innovationssystems an. Den Bezugsrahmen für die Methode liefertdas Konzept des Integrierten Managements. Das Konzept definiert Aktivitäten inden Dimensionen Ziele, Strukturen und Verhalten auf normativer, strategischerund operativer Ebene. Durch die Aktivitäten werden zielorientiert die im Unter-nehmen latent vorhandenen (Innovations-)Potentiale aktiviert. Die drei Ebenenund Dimensionen beschreiben Subsysteme im Gesamtsystem Unternehmen. DieBeziehungen der Subsysteme werden durch die horizontale und vertikale Integra-tion beschrieben. Durch diesen Bezugsrahmen wird das Gesamtsystem in einzelndurch Aktivitäten adressierbare Subsysteme aufgeteilt ohne die ganzheitlicheSichtweise auf das Unternehmen einzuschränken.
Der Prozess der Kontrolle des Innovationssystems beschreibt einen Verände-rungsprozess. Aus den etablierten und erfolgreich einsetzbaren Veränderungspro-zessen der Balanced Scorecard und den Reifegradmodellen werden verschiedeneAnforderungen für die zu erarbeitende Methode abgeleitet.
126.(Malik 1998), S.4127.Gespräch mit Prof. Willibald Ruch, Institut für Diagnostik, Universität Zürich am 23. Februar 2006
2.5: ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT 51
Im folgenden werden alle Anforderungen aus den theoretischen Grundlagen auf-gezählt. Diese Anforderungen werden im Kapitel 4 konsolidiert und zur Bewer-tung des Standes der Technik hinzugezogen:
• Ganzheitlichkeit (siehe Abschnitt 2.2.1): Die Methode soll das Innovati-onssystem ganzheitlich analysieren - im Gegensatz zu einem reduktioni-stischen Ansatz.
• Veränderungsprozess (siehe Abschnitt 2.2.2): Der Veränderungsprozessder Methode soll explizit einen Versuchs-Irrtums-Prozess beschreiben.
• Massnahmendefinition (siehe Abschnitt 2.2.3): Die Massnahmen, dieaus der Durchführung der Methode implementiert werden, sollen auf dieVeränderung der Struktur des Systems abzielen.
• Metaebene (siehe Abschnitt 2.2.4): Die Methode soll das Innovationssy-stem auf (übergeordneter) Metaebene beleuchten.
• Integriertes Management (siehe Abschnitt 2.3): Die Methode soll einer-seits die vertikale und horizontale Integration berücksichtigen. Anderer-seits soll die Unternehmens- und Umfeldentwicklung miteinbezogenwerden.
• Veränderungskonzepte (Abschnitt 2.4): Die Methode soll die Faktorenerfolgreicher Veränderungskonzepte berücksichtigen (z.B. Mitarbeiterin-tegration, Ablauf der Methode, Integration von Kennzahlen).
Kapitel 3
Anforderungen aus der Praxis
Nach der Darlegung der theoretischen Grundlagen im Kapitel 2 werden in diesemKapitel die Anforderungen aus der Praxis an die zu erarbeitende Methodebeschrieben. Die Anforderungen aus der Praxis an die Methode Innovationsas-sessment stammen zum einen von der Anwendung des Innovationsassessment undzum anderen aus der Durchführung von Workshops mit Vertretern von Industrie-unternehmen.128 In den nächsten Abschnitten werden als Erstes die Durchführungausgewählter Innovationsassessments bei den Unternehmen und die resultieren-den Anforderungen an die Methode beschrieben. Es werden die Innovationsas-sessments der Unternehmen Mammut Sports Group, Marquardt und Furrer-Jacotvorgestellt.129 Diese Durchführungen der Methode Innovationsassessment habenAnforderungen bzw. Inputs für die Verbesserung der Methode ergeben. ZumZweiten werden die Anforderungen an das Innovationsassessment aus den Pro-jektworkshops beschrieben.
128.Die in der vorliegenden Arbeit erarbeitete Methode zur Kontrolle der Innovationsfähigkeit wird im folgenden mit „Innovationsassessment“ betitelt.
129.Die Methode Innovationsassessment nach MEIER wird in diesen Assessments eingesetzt.
3.1: MAMMUT SPORTS GROUP (MSG) 53
3.1 Mammut Sports Group (MSG)
Aus einer im Jahr 1862 gegründeten handwerklichen Seilerei entwickelt sich dieheutige innovative Mammut Sports Group. Die Mammut Sports Group hat jahr-zehntelange Erfahrung und grosses Know-how auf den Gebieten Bekleidung,Schlafsäcke, Schuhe und Zubehör. Das Unternehmen vertraut dabei stark auf dieFeedbacks zahlreicher Sportler (Lead User), welche die Ausrüstung testen undaktiv mitentwickeln. Das Unternehmen mit seinen 289 Mitarbeitern130 erwirt-schaftet 70% des Umsatzes im Ausland. Der Gesamtumsatz steigert sich in denletzten sieben Jahren von 30 Mio CHF auf 145 Mio CHF im Jahre 2005. Ca. 50%des Umsatzes erzielt die Mammut Sports Group mit der Bekleidung, daneben stel-len die Kletterseile ein wichtiges Segment dar, indem die Mammut Sports Groupdie weltweite Marktführerschaft hält. Die Kletterseile werden ausschliesslich inder Schweiz produziert. Die Erfolgsfaktoren der Mammut Sports Group liegen inden perfekt auf den Kunden zugeschnittenen Produkten und der partnerschaftli-chen Beziehung zum Fachhandel mit aufwendigem Kundenservice aus.
Durchführung Innovationsassessment nach MEIER
Das erste Innovationsassessment besteht aus einer Mitarbeiterbefragung auf Basiseines Fragebogens und der Anwendung des Innovationsassessments nach MEIER.Mit der Mitarbeiterbefragung wird das Ziel verfolgt, einen groben Überblick überdas Innovationssystem aufzunehmen. In einem offenen Gespräch werden Füh-rungskräfte interviewt.131 In einem Workshop mit dem Management für BusinessDevelopment wird anschliessend das Innovationsassessment nach MEIER ange-wendet.132 Es werden dabei die Ist- und die Soll-Zustände der Innovationsfähig-keit aufgenommen. Aus der Bewertung werden Handlungsempfehlungenabgeleitet und mit der Geschäftsleitung und dem oberen Management diskutiert.Aus der Diskussion werden folgende Massnahmen getroffen und umgesetzt:133
130.Stand Ende 2005131.Produkt Manager, Brand Manager, Manager Business Development, CEO132.siehe Abschnitt 1.5133.vgl. (Kobe, Verworn et al. 2004)
54 KAPITEL 3: ANFORDERUNGEN AUS DER PRAXIS
• Etablierung eines Innovationsmeetings zur Ermöglichung des bereichs-übergreifenden Ideenaustausches.
• Schaffung zweier Stellen für Innovations- und Technologiemanagementzur Bearbeitung grösserer und längerfristiger Innovationsprojekte undzur Durchführung eines Technologietrendscoutings.
• Detaillierung und Anpassung des bestehenden Innovationsprozesses. DerProzess soll bei Innovationsprojekten zum Einsatz kommen. Im Innova-tionsprozess werden die Projekte an drei Stellen bewertet und entschie-den, ob ein Projekt weitergeführt, gestoppt oder verworfen wird. DenFiltern sind spezifische Filterkriterien zugeteilt, mit welchen die Projektebewertet werden.
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Das Mitarbeiterinterview wird als gute Vorgehensweise erachtet, das Innovations-system einer Unternehmung kennenzulernen. Die Mitarbeiter weisen durch ihreBeobachtungsaussagen auf Schwachpunkte des (Innovations-)Systems und aufmögliche Lösungsansätze hin. So kann die Seite der Mitarbeiter in die Durchfüh-rung des Innovationsassessment und in die Entscheidungsfindung integriert wer-den.
Die Aspekte im Enabler „Strategie“ des Innovationsassessments nach MEIER
behandeln den Enabler Innovationsstrategie nur oberflächlich und verleiten zuFehlaussagen. Zudem werden technologische Aspekte der Innovationsstrategienicht angesprochen. Diese Lücken sollen durch die Detaillierung und Ergänzungdes Enablers Strategie geschlossen werden.
3.2 Furrer-Jacot AG
Das Unternehmen Furrer-Jacot ist einer der führenden Schmuckhersteller und ver-eint traditionelle Handwerkskunst mit höchster Fertigungsqualität. Die hohe Qua-lität wird durch den Einsatz von High-Tech-Fertigungsanlagen und hochwertigenRohmaterialien erreicht. Furrer-Jacot ist spezialisiert auf das Design, die Produk-
3.2: FURRER-JACOT AG 55
tion und den Vetrieb von Verlobungs- und Trauringen, Geburtstagsringen undDiamantschmuckstücken im Premiumsegment. Weltweit beschäftigt Furrer-Jacot100 Mitarbeiter.134 Seit dem Jahre 1978 exportiert das Unternehmen seine Pro-dukte nach Japan. Aufgrund höchster Qualität setzt das Unternehmen Standardsim japanischen Markt, wo es heute 45% des Umsatzes erzielt - zum Vergleich: inder Schweiz sind es 25%. Heute vetreibt das Unternehmen seine Produkte welt-weit. Als Produktschwerpunkt steht das Design, das neben vollkommener Hand-werksarbeit innovative Fertigungstechniken erfordert.
Durchführung Innovationsassessment nach MEIER
Das Innovationsassessment bei der Furrer-Jacot AG wird mit dem Geschäftsleiter,der Assistenz der Geschäftsleitung, dem Leiter Marketing und dem Leiter Produk-tion durchgeführt. Die Bewertung des Ist- und des Soll-Zustandes wird in einemTag durchgeführt. Durch die Vertretung verschiedener Unternehmensfunktionenwerden verschiedene Perspektiven ins Assessment eingebracht. Für jeden einzel-nen Aspekt wird eine Konsensbewertung für den Ist- und Soll-Wert erreicht. Auf-grund der verschiedenen Perspektiven im Assessment werden durch klärendeGespräche unterschiedliche Meinungen in einen Konsensentscheid transferiert -welcher von allen Beteiligten zum Schluss akzeptiert und getragen wird. Die Aus-wertung des Assessments wird mit allen Teilnehmern besprochen und folgendeMassnahmen werden umgesetzt:
• Durchführung eines Workshops zur Definition der Innovationsstrategie:Das Ziel des Workshops ist die Formulierung der Innovationsstrategie.Es werden die Fragen geklärt, wie Furrer-Jacot den langfristigen Erfolgsicherstellt und wie dazu Produktionstechnologien weiterentwickelt wer-den müssen. Dieser Workshop stellt u.a. die Basis für die Definition desProduktionsinnovationsprozesses dar.
134.60 Mitarbeiter in der Schweiz, 32 in Japan und acht in den USA
56 KAPITEL 3: ANFORDERUNGEN AUS DER PRAXIS
• Definition und Umsetzung eines Produktionsinnovationsprozesses:135
Dieser Prozess beschreibt wie Investitionsideen für Produktionstechno-logien am effizientesten aus möglichst vielen generierten Ideen aussor-tiert werden, dann in Vorstudien und zum Schluss in Investitionsprojekteüberführt werden. Der Produktionsinnovationsprozess gliedert sich in dieModule Technologiebeobachtung, Ideenmanagement und Entschei-dungsfindung. Die schliessliche Umsetzung des Konzeptes bewertetzwei Investitionsvorstudien.136
Relevanz für die zu erarbeitende Methode
Die Integration des „ganzen“ Innovationsprozesses in die Methode - von den eher„kreativen“ Schritten wie Ideenfindung bis hin zur Produktion und Markteinfüh-rung - ist wichtig und führt zu fruchtbaren Gesprächen zwischen den Vertreternder verschiedenen Perspektiven (z.B. Produktion, Marketing). Es wird somit derpraktische Nachweis erbracht, dass auch weniger kreative Prozessschritte (z.B.die Produktion) einen wichtigen Anteil zum Innovationssystem leisten.
3.3 Marquardt
Die Firma Marquardt wird 1925 durch die beiden Unternehmer Johannes undJohannes Marquardt gegründet. Heute ist Marquardt ein erfolgreiches Familien-unternehmen und weltweit führender Anbieter von elektromechanischen undelektrischen Schaltern und Schaltsystemen für Fahrzeuge, Elektrowerkzeuge undsonstige Anwendungen. Mit den 3500 Mitarbeitern erwirtschaftet das Unterneh-men im Jahr 2005 einen Umsatz von 369 Mio Euro, wobei 69% den Automobilen,20% den Elektrowerkzeugen und 11% den Haus-, Bürogeräten und Industriean-wendungen zufallen. Der Qualität, dem Umweltbewusstsein und der Arbeitssi-cherheit werden in der ganzen Marquardt Gruppe grosse Beachtung geschenkt.Die ISO/DIN-Zertifizierungen und der Marquardt-Verbesserungs-Prozess (MVP)
135.Die Erarbeitung und Umsetzung des Konzeptes wurde innerhalb einer Semesterarbeit am Zentrum für Pro-duktentwicklung durchgeführt. Siehe (Mertz 2006).
136.siehe (Mertz 2006)
3.3: MARQUARDT 57
ermöglichen die kontinuierliche Entwicklung innovativer Produkte, welche höch-sten Qualitätsansprüchen gerecht werden.
Durchführung Innovationsassessment nach MEIER
An der Bewertung des Ist- und Soll-Zustandes nehmen der Geschäftsleiter undsechs Bereichsleiter teil. Aufgrund der hohen Anzahl Teilnehmer ist die Bewer-tung aufwändig und nimmt zwei volle Tage in Anspruch. Das Assessment führtzu intensiven Diskussionen. Auf Basis der Bewertungsergebnisse werden Mass-nahmenvorschläge erarbeitet. Folgende Massnahmen werden mit dem Geschäfts-leiter und einem Bereichsleiter (intern verantwortliche Person für dasAssessment) bestimmt und innerhalb eines Workshops erarbeitet:
• Definition der frühen Phase des Produktentwicklungsprozesses: Diefrühe Phase wird dazu zunächst grafisch charakterisiert und Tätigkeitenden einzelnen Prozessschritten zugeordnet. In diesem Ablauf wird dasSammeln und Strukturieren von Anstössen betrachtet. Dazu wird dieRolle des Innovationskreises definiert. Dieser besteht aus den Gruppen-leitern der Entwicklung und temporären Mitgliedern aus dem Vertriebund erhält Informationen aus spezifischen Anstoss- resp. Ideenquellen(z.B. Kunden, Mitarbeiter, Patente). Dazu wird eine Standardanstossbe-schreibung verfasst. Damit der Innovationskreis nicht mit Ideen überflu-tet wird, sind Vorfilter definiert. Es entscheidet z.B. der Vorgesetzte, obdie Idee eines Mitarbeiters an den Innovationskreis weitergegeben wird(siehe Abbildung 3-1).
58 KAPITEL 3: ANFORDERUNGEN AUS DER PRAXIS
Abbildung 3-1:Sammeln von Anstössen und Ideen durch den Innovationskreis
• Verbesserung der innovationsförderlichen Unternehmenskultur: Inner-halb eines Workshops werden Faktoren definiert, welche eine innovati-onsförderliche Unternehmenskultur unterstützen. Anschliessend werdendie Faktoren einer „optimalen“ Innovationskultur und die Diskrepanz zuraktuellen Kultur bestimmt. Aus der Diskrepanz werden Ansatzpunkteherauskristallisiert - einerseits sollen demotivierende aufgehoben undmotivierende Faktoren implementiert werden. Zum Schluss werden dieweiteren Tätigkeiten plus Verantwortlichkeiten in die interne KAIZEN-Zeitung übertragen.137 In diesem Dokument werden die Tätigkeiten, Ter-mine und Verantwortlichkeiten eingetragen.
137.Die KAIZEN-Zeitung ist ein Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses des Unternehmens Mar-quardt. In diesem Dokument werden Aktivitäten und zugehörige Termine und Verantwortlichkeiten definiert.
V: EVInformationRechercheMarkttrends
Kunde/Markt
Repor-ting
EEEV
Wettbewerb-Benchmarking
Daten-bank
EEGSIT, ZRS
Normen/Patente
ITS / KTIVerbändeInstitute
Netzwerke
LieferantenV: EZE
ZE
Technologietrends
Qualitätswesen EQ
Fehler/Probleme
EEPraktikaDiplom
Produktions-technologie
InnovationskreisGL Entwicklung und temporär Vertrieb,
Fertigung, u.a. + Externe
Innovations-methoden
1
11
1 Anstossbeschreibung (inkl. Lösungsvorschlag)
1
IdeenVerbesserungenNicht MIP!
Mitarbeiter
VorgesetzteEQ-L
1
EVEEEFP
Messen
EEPraktikaDiplom
Literatur/FH, TH
EV,EE,EFP
3.4: PROJEKTWORKSHOPS 59
Relevanz für die Methode
Die Methode Innovationsassessment wird softwaremässig als Tool unterstützt.Die Bewertungen und Kommentare werden während dem Workshop im Kreisedes Managements (Modul Managementsicht) direkt dokumentiert und projiziert.Die Workshopteilnehmer können so direkt Änderungen an der Dokumentationanbringen. Diese Vorgehensweise wird von den Workshopteilnehmern als sinn-voll betrachtet.
Der Einbezug des Handlungsbedarfes als weiteres Bewertungskriterium ist not-wendig. Bei einem Aspekt im Assessment bei der Unternehmung Marquardt istdie Differenz zwischen Ist- und Sollwert gering. Die Verbesserung zum Sollzu-stand wird jedoch vom Kunden erwünscht und ist somit unbedingt anzugehen.Durch das Einfügen des Handlungsbedarfes kann den einzelnen Aspekten auf-grund ihrer Relevanz im Gesamtkontext mehr Bedeutung zugemessen werden.
3.4 Projektworkshops
Das Ziel der Projektworkshops ist die Präsentation der Ergebnisse aus denAssessments und die Weiterentwicklung des Innovationsassessments im Rahmenaller Projektpartner. Im Folgenden werden die gesammelten Inputs und Anforde-rungen der Projektpartner aus den Projektworkshops an die Methode dargelegt.
3.4.1 Ermöglichen der Unternehmensspezifität
Durch den Einbezug von Objekteigenschaften des Unternehmens soll ein unter-nehmensspezifisches Assessment ermöglicht werden.138 Diese Objekteigenschaf-ten beschreiben Steuerungsgrössen für das Innovationsmanagement. DieseSteuerungsgrössen geben Empfehlungen für zu treffende Aktivitäten bzgl. desManagements des Innovationssystems. Die Steuerungsgrössen Innovationszieleund -strategie werden zu diesem Zweck analysiert.
138.Diese Inputs stammen von den Projektworkshops vom 25.08.2004 und 07.03.2005.
60 KAPITEL 3: ANFORDERUNGEN AUS DER PRAXIS
Die Ziele für Innovation (z.B. der Innovationsgrad) und die Innovationsstrategiesind Steuerungsgrössen für das Innovationsmanagement des Unternehmens. Es istdemnach wichtig, dass sich das Unternehmen im Klaren über seine Ziele und Stra-tegie ist. Falls das Unternehmen keine Innovationsziele und Innovationsstrategiedefiniert, ist es notwendig, dass diese im Assessmentprozess definiert werden, umAussagen über zu treffende Massnahmen zu ermöglichen. Vorausschauend unter-stützt dabei das Modul Ziel- und Strategiedefinition (siehe Abschnitt 7.2) dasUnternehmen in der Definition der Innovationsziele und -strategie.
3.4.2 Aufnahme von Kennzahlen ins Assessment
Das Innovationsassessment soll mit quantitativen Kennzahlen ergänzt werden, umdie Innovationsfähigkeit „quantitativ“ messbar zu machen. Durch die Ergänzungwird das Controlling des Innovationssystems und ein Benchmarking mit anderenUnternehmen ermöglicht.139 Das Controlling basiert auf Ist- und Sollwerten vonInput-, Prozess und Outputkennzahlen. Die Transformation des Ist- in Sollzustandwird durch eine entsprechende Massnahme des Innovationsmanagementserreicht.140
3.4.3 Erweiterung des Befragungskreises
In das Innovationsassessment sollen verschiedene Personen einbezogen werden,welche auf allen Unternehmensebenen in den Innovationsprozess integriert sind.Die in das Innovationsassessment integrierten Personen reichen demnach vomTopmanagement bis hin zu Funktionsträgern auf operativer Ebene. Das Zieldieser Vorgehensweise ist die Integration verschiedener Beobachtungsaussagenzum Innovationssystem.141 Die Fülle der Aussagen soll eine möglichst objektiveAufnahme des Ist-Zustandes ermöglichen und Basis für zu treffende Massnahmen
139.Beim Benchmarking müssen die firmenspezifischen Eigenschaften berücksichtigt werden, um einen mög-lichst objektiven Vergleich der Innovationsfähigkeit zu ermöglichen.
140.Dieser Input stammt vom Workshop vom 11.01.2006.141.(Popper & Fleischmann 1995), S.6
3.4: PROJEKTWORKSHOPS 61
schaffen.142 Zusätzlich soll durch dieses Vorgehen die Akzeptanz für den Verän-derungsprozess gesteigert werden.
3.4.4 Orientierung
Es soll ein möglichst übersichtlicher Aufbau des Innovationsassessments gewähltwerden. Ein übersichtlicher Aufbau des anzuwendenden Modells hat zur Folge,dass man sich gut darin orientieren kann. Auch ist es von Vorteil und im Sinne dersich gegenseitig entsprechenden Komplexitäten, wenn die Struktur des Modellsmöglichst viele Parallelen zur Struktur des Unternehmens aufweist. Aus diesemGrunde bietet sich das Integrierte Managementmodell nach BLEICHER an.143
Der Aufbau des Innovationsassessment nach dem Modell nach BLEICHER wird fürAnwender ohne Vorwissen jedoch als zu wenig verständlich eingeschätzt. Ausdiesem Grund ist für die Anwendung des Innovationsassessments ein einfachererAufbau bzw. einfacheres Modell zu wählen. Das Modell nach BLEICHER solljedoch als konzeptioneller Hintergrund für die Erarbeitung des Innovationsas-sessment hinzugezogen werden.144 Das BLEICHER Modell ermöglicht eine ganz-heitliche und integrierte Sichtweise auf ein System. Durch die Anwendung desModells nach BLEICHER als konzeptioneller Hintergrund soll bei der Erarbeitungdes Innovationsassessment sichergestellt werden, dass das Innovationsassessmentdas Innovationssystem ganzheitlich analysiert und integriert betrachtet.
3.4.5 Unterstützung durch Tool
Die Effizienz des Innovationsassessment soll möglichst hoch sein. Die Effizienzlässt sich durch die Unterstützung der Durchführung durch ein Tool erhöhen. DasTool soll einerseits die direkte Dokumentation der Ergebnisse des Innovationsas-sessments ermöglichen. Andererseits soll das Tool die dezentrale Integration derverschiedenen Personen (z.B. von ihrem Arbeitsplatz) in das Innovationsas-
142.Dieser Input stammt vom Workshop vom 16.11.2005.143.siehe Abschnitt 2.3144.Dieser Input stammt vom Workshop vom 31.05.2006.
62 KAPITEL 3: ANFORDERUNGEN AUS DER PRAXIS
sessment ermöglichen. Diese Anforderung bestätigt auch BULLINGER. Er zähltfortschrittliche Informationstechnologien zu den Erfolgsfaktoren von Verände-rungsprozessen.145
3.5 Zusammenfassung und Fazit
Zum Schluss dieses Kapitels werden die relevanten Inputs aus den Innovationsas-sessments (siehe Abschnitt 3.1 bis Abschnitt 3.3) in Anforderungen an die zuerarbeitende Methode übersetzt. Die Anforderungen aus den Projektworkshopskomplettieren die Anforderungsliste an die zu erarbeitende Methode aus der Per-spektive der Praxis.
• Mitarbeiterintegration (siehe Abschnitt 3.1 und Abschnitt 3.4.3): DieMitarbeiter sollen neben dem Management ebenfalls in das Innovations-assessment integriert werden können. Eine Möglichkeit dazu ist dasDurchführen eines Mitarbeiterinterviews.
• Handlungsbedarf (siehe Abschnitt 3.3): Der Handlungsbedarf soll alsweiteres Kriterium in die Bewertung einfliessen.
• Tool (siehe Abschnitt 3.3 und Abschnitt 3.4.5): Dsa Innovationsas-sessment soll durch ein Tool unterstützt werden.
• Unternehmensspezifität (siehe Abschnitt 3.4.1): Das Innovationsas-sessment soll unternehmensspezifisch sein (Berücksichtigung vonObjekteigenschaften).
• Kennzahlen (siehe Abschnitt 3.4.2): Kennzahlen zur „quantitativen“Messung der Innovationsfähigkeit sollen ins Innovationsassessment inte-griert werden.
• Orientierung (siehe Abschnitt 3.4.4): Der Aufbau des Innovationsas-sessment soll möglichst einfach verständlich sein. So kann die Einarbei-tungszeit in das Innovationsassessment verkürzt werden.
Diese Anforderungen werden zur Bewertung des Standes der Technik imKapitel 4 herangezogen.
145.(Bullinger & Gommel 1996), S.6
Kapitel 4
Stand der Technik
In diesem Kapitel werden bestehende Methoden (Stand der Technik) vorgestelltund bewertet, welche das Ziel der Kontrolle des Innovationssystems tangieren.Zum Beginn dieses Kapitels werden die beiden Anforderungslisten aus den theo-retischen Grundlagen (Kapitel 2) und aus der Praxis (Kapitel 3) bereinigt und ineiner Anforderungsliste konsolidiert. Zum Schluss dieses Kapitels wird dieBewertung der bestehenden Methode zur Definition der Forschungslücke heran-gezogen.
Die Beschreibung und Bewertung der Methoden richtet sich nach folgendemSchema:
• Ziel der Methode: Beschreibung des Ziels der Methode.• Aufbau der Methode: Beschreibung des konzeptionellen Aufbaus der
Methode.• Ablauf der Methode: Beschreibung des Ablaufs der Methode (Anwen-
dungsprozess).• Bewertung der Methode: Bewertung der Methode nach den im
Abschnitt 4.1 konsolidierten Anforderungen.
64 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
4.1 Anforderungsliste zur Bewertung
Die folgende konsolidierte Anforderungsliste zur Bewertung des Standes derTechnik stützt sich auf die Anforderungen aus dem Abschnitt 2.5 undAbschnitt 3.5. Die Anforderungen sind strukturiert nach dem Aufbau und demAblauf der Methode.
Aufbau der Methode
• Ganzheitlichkeit und Integration: Berücksichtigung der horizontalen,vertikalen und lateralen Integration.146
• Kennzahlen: Einbezug von Kennzahlen zur „quantitativen“ Messung derInnovationsfähigkeit.
• Verständlichkeit: Definition eines verständlichen Aufbaus der Methode.
Ablauf der Methode
• Systematik: Definition einer klaren Systematik des Ablaufs der Anwen-dung (Prozessablauf, Prozessschritte, Rollen).
• Akzeptanzsteigerung: Integration von Mitarbeitern und Beschreibungdes prozessbegleitenden Kommunikationsverhaltens zur Steigerung derAkzeptanz des Veränderungsprozesses.
• Effizienz der Durchführung: Unterstützung der Durchführung durch einTool.
Diese sechs Anforderungen werden für die Bewertung des Standes der Technikhinzugezogen (siehe Abbildung 4-7).
146.Mit lateraler Integration ist die Berücksichtigung der Unternehmens- und Umfeldentwicklung gemeint. Die Unternehmensentwicklung definiert die Lebensphase des Unternehmens. Die Berücksichtigung der Umfeld-entwicklung stellt die Beziehung her zum relevanten Umfeld des Unternehmens.
4.2: INNOVATION SCORECARD 65
4.2 Innovation Scorecard147
Das Ziel dieser Methode ist die Beurteilung und Verbesserung der Produktent-wicklungsleistung. Die Innovation Scorecard stellt ein Veränderungskonzept darund ergänzt die in Unternehmen vorhandene Balanced Scorecard. Die InnovationScorecard dient als Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für das Manage-ment einer Unternehmung als auch als Bewertungsverfahren für Analysten undInvestoren.
Aufbau der Methode
Die Scorecard setzt sich aus fünf Steuerungsbereichen zusammen. In jedemBereich beurteilen acht verschiedene Faktoren die Innovationsfähigkeit. FolgendeSteuerungsbereiche unterscheidet die Methode:
• Strategie: In der Strategie soll das Management verankern, dass und wiees Wachstums- und Ertragsziele durch Innovationen erreichen will.
• Prozesse: Der Innovationsprozess umfasst die Ideensuche und -bewer-tung. Verschiedene interne (z.B. F+E, Marketing) und externe (z.B.Kunde, Lieferanten) Rollen werden in den Innovationsprozess integriert.
• Strukturen: Die Strukturen (Organisation für Innovation) beinhalten dieInnovationsprojektorganisation. Die Strukturen geben Auskunft überinterne Kompetenzträger.
• Ressourceneinsatz: Der Ressourceneinsatz analysiert die Innovationsef-fizienz- und effektivität. Die Ressourcen werden in interne (z.B. Füh-rungskräfte, Mitarbeiterqualifikation) und externe Ressourcen (z.B.Kooperationen mit Lieferanten) unterschieden.
• Kultur: Die Innovationskultur untersucht Aufgaben bzgl. dem Lernen derOrganisation und dem Wissensmanagement. Es wird geklärt, ob Verant-wortlichkeiten für diese Aufgaben definiert sind.
147.(Sommerlatte & Grimm 2003)
66 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
Diese Aspekte werden anhand einer 3-er Skala (Nein, Zum Teil, Ja) bewertet. DerBewerter bestimmt zum jeweiligen Kriterium den aktuellen Stand des Unterneh-mens.
Ablauf der Methode
Die Innovation Scorecard wird von verschiedenen Führungskräften in einemersten Schritt getrennt ausgefüllt. So kann ein hohes Mass an Objektivität erzieltwerden. Weichen die Bewertungen stark voneinander ab, lässt dies Rückschlüssezu und erlaubt, korrigierend einzugreifen. In kritischen Fällen können Externe dasBewerten der Innovation Scorecards übernehmen. In regelmässigen Abständensoll die Methode zum Einsatz kommen. So kann die Führung den Fortschritt derProduktentwicklungsleistung kontrollieren.
Bewertung der Methode
Die Anforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird nicht erfüllt. Die horizon-tale und laterale Integration werden nicht berücksichtigt. Die Methode berück-sichtigt nicht die Unternehmensentwicklung. Eine unternehmensspezifischeAnwendung wird daher nicht möglich. Die vertikale Integration wird durch dieTransformation der Vision in Kennzahlen auf operativer Ebene abgedeckt. DieAnforderung Kennzahlen wird erfüllt. Es werden Kennzahlen zur „quantitativen“Messung der Innovationsfähigkeit eingesetzt. Die direkte Verbindung der Kenn-zahlen mit den Steuerungsbereichen der Scorecard ermöglicht die quantitativeLeistungsbestimmung dieser Bereiche. Das Kriterium der Verständlichkeit wirderfüllt, aufgrund des klaren Aufbaus der Methode.
Der Prozessablauf und die Prozessschritte der Methode werden beschrieben(Systematik). Verschiedene Führungskräfte werden in die Bewertung des aktuel-len Standes der Innovationsfähigkeit integriert. Diese Führungskräfte werdennicht in die Zielformulierung durch die Angabe eines anzustrebenden Zustandeseinbezogen (Akzeptanzsteigerung). Dies schmälert die Akzeptanz des Verände-rungsprozesses aus Sicht der Führungskräfte. Auf die Erhöhung der Akzeptanzund der Befürwortung des Veränderungsprozesses durch die Integration von Mit-
4.3: SIP-INNOVATIONSAUDIT 67
arbeitern und der Definition des Kommunikationsverhaltens wird in dieserMethode ebenfalls nicht eingegangen. Ein Tool zur Unterstützung des Ablaufesist nicht vorhanden. Die Anforderung Effizienz der Durchführung wird demnachnicht erfüllt.
4.3 SIP-Innovationsaudit148
Das Ziel des SIP (Systemischer Innovationsprozess)-Innovationsaudits ist dasAuffinden von Stärken und Schwächen bzgl. der Innovationsfähigkeit einesUnternehmens. Die Analyse dient als Basis für die Verbesserung der Innovations-fähigkeit durch die Implementierung spezifischer Massnahmen.
Aufbau der Methode
Die Methode beschreibt einen Fragebogen, der in folgende Gruppen unterteilt ist:
Abbildung 4-1:Zehn Analysebereiche des Innovationsaudits (Wahren 2004)
Zu jedem des in der Abbildung 4-1 aufgelisteten Fragenkomplexes werden zehnFragen gestellt. Diese Fragen werden anhand einer 5er-Skala bewertet (fünfSchritte von 1: nein bis 5: ja). Die Fragen sind einerseits aufgeteilt in die Sicht des
148.(Wahren 2004)
Strategie/Ziele Innovationsstrategie, Innovationsziele
Technologie/Systeme/Prozesse Technologiebeherrschung, Qualität der Managementsysteme, Prozessorientierung
Organisation/Struktur Offenheit der Hierarchie, interne Zusammenarbeit
Ressourcen Ressourcenausstattung, unterstützende Methoden
Management Einstellung und (innovative) Aktivitäten des Managements
Mitarbeiter Qualifikation, Motivation, Haltung gegenüber Neuem
Lernen/Wissen Aktivierung und Förderung der Kompetenzen und des Wissens
Innov.mgmt./Prozessfähigkeit Systeme zur Organisation und Steuerung von innovativen Aktivitäten
Information/Kommunikation Beschaffung und Distribution von Informationen
Kulturelle Faktoren Werte, Normen und Regeln
68 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
Managements und andererseits wie das Management die Sicht des Mitarbeitersbeurteilt. Dies im Stile von „Glauben Sie, dass die überwiegende Zahl der Mitar-beiter folgenden Aussagen zustimmt?“. Das Innovationsaudit wird zusätzlichergänzt durch eine Erhebung von quantitativen und qualitativen Aspekten desInnovationsverhaltens der Unternehmung (z.B. Anzahl Produktinnovationen).
Ablauf der Methode
Das Innovationsaudit kann in unterschiedlicher Form angewendet werden. Es istmöglich die Fragen anonym auf unterschiedlichen Firmenebenen beantworten zulassen. Das Beantworten der Fragen als Interviewform ist ebenfalls denkbar. Diedritte Möglichkeit ist das Durchführen der Befragung in Form eines Workshopsin welchen Mitarbeiter als auch Führungskräfte miteinbezogen werden. In diesemWorkshop können Unterschiede der Bewertung einer zuvor durchgeführtenBefragung kommuniziert und diskutiert werden.
Aus den Ergebnissen können Stärken und Schwächen bzgl. der Innovationsfähig-keit abgeleitet werden. Darauf aufbauend wird der Handlungsbedarf bestimmtund Massnahmen erarbeitet und umgesetzt.
Bewertung der Methode
Die vertikale, horizontale und laterale Integration werden in dieser Methode nichtberücksichtigt. Der Innovationsprozess wird nur oberflächlich beschrieben unddie den Prozessschritten zugeordneten Methoden werden nicht erwähnt. DieAnforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird demnach nur zum Teil erfüllt.Es werden Output-Kennzahlen (z.B. Anzahl Produktinnovationen) in derMethode berücksichtigt. Input- und Prozesskennzahlen werden jedoch in derMethode nicht berücksichtigt. Die Anforderung Kennzahlen wird daher zum Teilerfüllt. Die Methode ist in zehn Bereiche aufgeteilt. Ein übergeordnetes Konzeptfür das Verständnis und die Abhängigkeit der verschiedenen Bereiche untereinan-der würde die Methode verständlicher machen. Die Anforderung Verständlichkeitwird demnach nur teilweise erfüllt.
4.4: INNOVATING AT THE EDGE 69
Die Anforderung Systematik wird zum Teil erfüllt. Der Ablauf zur Methode istbeschrieben. Die Methode berücksichtigt die Rolle des Managements. Die Inte-gration der Mitarbeiter ist nicht vorgesehen. Die Erhöhung der Akzeptanz für denVeränderungsprozess durch die Einbindung des Managements in die Zielformu-lierung, Integration von Mitarbeitern und Definition des Kommunikationsverhal-tens wird nicht erreicht (Akzeptanzsteigerung). Die Anforderung Effizienz derDurchführung wird nicht erfüllt. Ein Tool ist zu dieser Methode nicht existent.
4.4 Innovating at the Edge149
JONES (2002) beschreibt eine generische Methode mit dem Ziel die Innovations-fähigkeit einer Unternehmung zu steigern. Neben der Berücksichtigung von inter-nen Faktoren stellt er die Innovationsfähigkeit in Beziehung zum wirtschaftlichenUmfeld des Unternehmens.
Aufbau der Methode
Zur Beurteilung der Innovationsfähigkeit stehen vier Bausteine zur Verfügung.Diese optionalen Bausteine werden im ersten Prozesschritt „Beurteilung“ zurInformationsbeschaffung eingesetzt:
• Baustein 1: Satz von Kennzahlen zur Messung von Input-, Prozess- undOutputwerten der Innovationsfähigkeit.
• Baustein 2: „Innovation capability evolution framework“ zur Bewertungder Innovationsfähigkeit.150 Es wird einerseits der Stand der Innovati-onsfähigkeit des eigenen Unternehmens und andererseits der Stand desUmfeldes (z.B. Konkurrenten) bewertet.
• Baustein 3: Standardfragen für ein Mitarbeiterinterview bzgl. der Inno-vationsfähigkeit. Auf die Subjektivität der Antworten der Mitarbeiterwird bewusst hingewiesen.
149.(Jones 2002), S.263ff.150.Dieser Baustein wird im Zusammenhang mit der Definition der Innovationsfähigkeit im Abschnitt 1.6.3
beschrieben.
70 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
• Baustein 4: Bewertung des Umfeldes in welchem die Innovationstätig-keit stattfindet. Das Umfeld wird aufgeteilt in Fähigkeiten („Skills“),Organisation („Structure“) und Kultur („Culture“). Die ersten beidenGruppen werden anhand von vier Kriterien bewertet. Die Kultur wirdanhand von drei Kriterien evaluiert.
Ablauf der Methode
Die Methode beschreibt die folgenden fünf Schritte zur Steigerung der Innovati-onsfähigkeit:151
1. Beurteilung: Verständnis der aktuellen Unternehmens- und Branchenper-formanz und Identifikation von Chancen. In diesem Schritt werden alsErstes unternehmensspezifische Kennzahlen152 bestimmt, welche dieaktuelle Situation der Unternehmung messbar machen. Als Zweites kannanhand eines Rahmenmodells festgestellt werden, in welcher Phase153
der Innovationsfähigkeit sich die Wettbewerber befinden und wo daseigene Unternehmen steht. Als dritter Schritt werden die Fähigkeiten, dieStrukturen und die Kultur im Unternehmen analysiert.
2. Fokus: In diesem Schritt werden die strategischen Ziele154 der Unterneh-mung und die Taktik zur Erreichung dieser Ziele festgelegt. Abschlies-send werden Kennzahlen definiert, um die Zielerreichung messbar zumachen.
3. Erarbeitung: Definition von Massnahmen zur Zielerreichung in denBereichen Strategie, Prozess und Organisation.
4. Umsetzung: Implementierung der Massnahmen um die gewünschtenVeränderungen im Unternehmen herbeizuführen.
151.übersetzt aus dem Englischen152.Die Kennzahlen werden unterschieden in Input- und Outputkennzahlen. Die Kennzahlen decken .153.vgl. Abschnitt 1.6.3154.Die strategischen Ziele werden unterschieden in Innovationsführer, früher Folger oder Imitator.
4.4: INNOVATING AT THE EDGE 71
5. Review: Analyse der Zielerreichung anhand der Erfolgskriterien(Erfolge und Fehler). Auch die gemachten Fehler werden im Reviewpro-zess analysiert.
Bewertung der Methode
Die Methode stellt die Innovationsfähigkeit stark in den Kontext des Unterneh-mensumfeldes. Die laterale Integration, d.h. die Integration des relevanten Unter-nehmensumfeldes, wird demnach in dieser Methode erfüllt. Die vertikale undhorizontale Integration werden nicht berücksichtigt. Die internen Stabilitätskrite-rien der Innovationsfähigkeit, wie prozessuale und organisatorische Aspekte,werden sehr oberflächlich analysiert. Die Anforderung Ganzheitlichkeit und Inte-gration wird demnach nur zum Teil erfüllt. Kennzahlen werden in die Methodeintegriert. Die Anforderung Kennzahlen wird somit erfüllt. Die Methode ist ver-ständlich aufgebaut. Die Anforderung Verständlichkeit wird demnach erfüllt.
Der Ablauf (Anwendungsprozess) der Methode ist definiert. Der Prozess umfasstdie Beurteilung über die Umsetzung von Massnahmen bis hin zum Review desganzen Prozesses. Die Massnahmen werden bewusst auf struktureller Ebene (Pro-zess und Organisation) getroffen. Diese beiden Charakteristiken decken sich mitden Anforderungen aus dem Komplexitätsmanagements. Einerseits soll der ganzeProzess (von Analyse bis zu einer konkreten Veränderung des Systems) durchlau-fen werden und andererseits werden die Massnahmen auf struktureller Ebenegetroffen. Die in die Methode zu integrierenden Rollen werden jedoch nicht erläu-tert. Die Anforderung Systematik wird somit teilweise erfüllt. Die Methode siehtdie Integration von Mitarbeitern durch ein Mitarbeiterinterview und somit dieSteigerung der Akzeptanz des Veränderungsprozess vor. Die Anforderung Effizi-enz der Durchführung ist nicht erfüllt. Ein Tool wird zur Umsetzungsunterstüt-zung nicht angeboten.
72 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
4.5 Innovationsaudit Arthur D. Little Ltd. (ADL)155
Das Verfahren berücksichtigt neben der Leistung in der Produktinnovation auchandere Innovationsarten. Diese Methode der Beratungsunternehmung ARTHUR D.LITTLE verfolgt die Beantwortung folgender Fragen:
• Wo besteht Handlungsbedarf bzgl. der Innovationsfähigkeit?• Wo ist das Unternehmen schlecht positioniert?
Aufbau der Methode
Die Methode basiert auf einem Fragebogen, welcher 24 Fragen in folgendenBereichen umfasst: Innovationsziele, Innovationsstrategie, Innovationsprozesse,Organisation/Ressourcen und Innovationskultur (siehe Abbildung 4-2). AlleBereiche werden gleich stark gewichtet. Das Bewertungssystem basiert auf Punk-ten (-2: grosser Handlungsbedarf; 2: wenig bis kein Handlungsbedarf). Zur Visua-lisierung der Punktevergabe wird ein Netzdiagramm eingesetzt.
Abbildung 4-2:Vorgehen zur Einschätzung des Handlungsbedarfes (Braun 2001)
Ablauf der Methode
Der Fragebogen kann selbständig oder unter Anleitung eines Moderators ausge-füllt werden. Durch die Beantwortung der Fragen wird ein erster Eindruck derInnovationsfähigkeit erlangt. Zum Schluss werden die vergebenen Punkte in dasNetzdiagramm eingetragen. Das Netzdiagramm gibt Aufschluss über die Stärken
155.(Braun 2001)
Innovationsziele Innovations-strategie
Innovations-prozesse
Organisation /Ressourcen
Innovations-kultur
Soll -Ist Soll -Ist Soll -Ist Soll -Ist Soll -Ist
Handlungsbedarf / Handlungsfelder
4.6: ASSESSMENT OF INNOVATION CAPABILITY MODELS 73
und Schwächen der Unternehmung und in welchen dieser vier Bereiche der höch-ste Handlungsbedarf besteht. Aufgrund dieser Analyse werden vom ManagementMassnahmen erarbeitet und umgesetzt.
Bewertung der Methode
Die horizontale Integration, beginnend bei den Zielen (Innovationsziele, Strate-gie) über die Struktur (Prozesse, Organisation) bis hin zum Verhalten (Innovati-onskultur), wird im Aufbau der Methode (siehe Abbildung 4-2) berücksichtigt.Die vertikale und laterale Integration werden nicht miteinbezogen. Die Fragenanalysieren die Bereiche nur oberflächlich. Die Anforderung Ganzheitlichkeit undIntegration wird demnach zum Teil erfüllt. Die Methode berücksichtigt keineKennzahlen. Die Anforderung Kennzahlen wird somit nicht erfüllt. Die Methodeist verständlich aufgebaut und erfüllt somit die Anforderung Verständlichkeit.
Der Ablauf der Methode besteht aus den Schritten „Ausfüllen des Fragebogens“und „Hinterfragung des Handlungsbedarfes“. Die Methode beschreibt demnachmehr ein Analyseinstrument als ein Instrument zur Veränderung. Aufgrunddessen wird die Anforderung Systematik nur teilweise erfüllt. Auf die Akzeptanz-steigerung durch die Integration von Mitarbeiter bzw. durch ein entsprechendesKommunikationsverhalten wird in der Methode nicht eingegangen. Die Anforde-rung Akzeptanzsteigerung wird demnach nicht erfüllt. Die Anforderung Effizienzder Durchführung wird ebenfalls nicht erfüllt. Ein Tool existiert nicht zur Umset-zungsunterstützung der Methode.
4.6 Assessment of Innovation Capability Models156
Das Ziel dieser Methode ist das Benchmarking der Innovationsfähigkeit zwischenverschiedenen Unternehmen. Um dies zu ermöglichen, wird die Innovationsfähig-keit einer Unternehmung anhand von qualitativen und quantitativen Aspektenbewertet.
156.(Terziovski 2005)
74 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
Aufbau der Methode
Die Methode ist in Form eines Fragebogens aufgebaut. Dieser ist in die dreiHauptgruppen „Innovation Enablers“ (Innovationsbefähiger), „Innovation Capa-bility“ (Innovationsfähigkeit) und „Innovation Performance“ (Innovationslei-stung) unterteilt (siehe Abbildung 4-3). Jeder Hauptgruppe sind Fragenzugeordnet. Die Fragen werden anhand einer Skala von 1 bis 5 bewertet (1: starkeAblehnung; 3: weder noch; 5: starke Zustimmung). Es wird jeweils der aktuelleStand im Unternehmen bestimmt.
Abbildung 4-3:Aufbau des Innovation Capability Model (Terziovski 2005)
Ablauf der Methode
Die Methode beschreibt ein Analyseinstrument zur Messung der Innovationsfä-higkeit. Ein Problemlösungsprozess ist zu dieser Methode nicht definiert bzw.endet mit der Situationsanalyse.157 Die Erarbeitung und Umsetzung von Verän-derungsmassnahmen sollen auf Basis der Durchführung dieser Methode eingelei-tet werden.
Bewertung der Methode
Die Anforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird nicht erfüllt. Die horizon-tale, vertikale und laterale Integration werden in dieser Methode nicht berücksich-
157.vgl. Abschnitt 2.2.2
Innovation Enablers
New Product Developmente-commerce
Sustainable Development
Innovation Capability
Leadership/strategyPeople-competence base
Information and org. intllgnc.Market and cust. orientationCreativity and idea mgmt.
Org. structure/systemsCulture and climate
Management of technology
Innovation Performance
Revenue from new productsInnovativenessTime to market
Customer satisfactionEmployee morale
R+D as % of Total SalesEcological Efficiency
4.7: PRODUCT INNOVATION ASSESSMENT (PIA) 75
tigt. Die Anforderung Kennzahlen wird zum Teil erfüllt. Es werden Output-Kennzahlen im Assessment erhoben. Der Aufbau der Methode in Enabler, Inno-vation Capability und Innovation Performance ist verständlich. Die Strukturie-rung der Untergruppen lässt kein Konzept erkennen. Die AnforderungVerständlichkeit wird somit zum Teil erfüllt.
Ein Veränderungsprozess wird mit dieser Methode nicht angestrebt. Demnach istein entsprechender Prozess nicht beschrieben. Die Anforderungen Systematik undAkzeptanzsteigerung werden demnach nicht erfüllt. Ein Tool zur Umsetzungsun-terstützung ist nicht vorhanden. Die Anforderung Effizienz der Durchführungwird somit auch nicht erfüllt.
4.7 Product Innovation Assessment (PIA)158
Das Product Innovation Assessment nach HÖFLER und FRITSCHI ist ein auflangjähriger Erfahrung im Innovationsmanagement basierendes Werkzeug, dasden Bereich Produktentwicklung umfassend untersucht und bewertet.
Aufbau der Methode
Durch diese Methode werden die für eine erfolgreiche Produktinnovation relevan-ten acht „Messstellen“ bzw. Erfolgsfaktoren systematisch durchleuchtet:
Abbildung 4-4:Erfolgsstruktur der Produktinnovation: Ebene der Erfolgsfaktoren (Höfler & Fritschi 1999)
158.(Schröder 2003), (Höfler & Fritschi 1999), (Sonderegger 2003), S.16
1. Stimmiger und klarer Unternehmenskurs2. Anstossen der richtigen Innovationsvorhaben3. Effizientes Projektmanagement4. Marktgerechte Produkt- und Prozessgestaltung5. Schnelligkeit der Serienreife6. Durchschlagskräftige Vermarktung7. Wettbewerbsfähige des F+E-Fachbereiches8. Kennzahlen
Ebene 1: Erfolgsfaktoren
76 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
Diese acht Erfolgsfaktoren werden weiter verfeinert. Jeder Faktor wird in bis zuzehn Subfaktoren unterteilt. Für jeden dieser Gesichtspunkte werden Elementeabgefragt. Die Elemente müssen typischerweise für eine erfolgreiche Produktin-novation vorhanden sein. Für jeden Faktor wird der Erfüllungsgrad bezüglichKonzept und Umsetzung beurteilt. Als Ergebnis wird ein Soll/Ist-Punktevergleicherreicht
Abbildung 4-5:Erfolgsstruktur der Produktinnovation: Ebenen Gesichtspunkte und Elemente (Höfler & Fritschi 1999)
Ablauf der Methode
Der erste Schritt im Ablauf ist der Entscheid der Geschäftsleitung („Top-down“)die Methode PIA durchzuführen. Dies aus dem Grund, da das Innovationsgesche-hen funktions- und bereichsübergreifend ist und die Geschäftsleitung selbstbetrifft. Der zweite Schritt ist das Festlegen der Interviewstrategie und der Inter-viewpartner. Die Gespräche werden in der Regel mit funktionsübergreifendenGruppen durchgeführt und bei Bedarf mit Einzelinterviews ergänzt. An die inter-viewten Personen werden hohe Anforderungen bzgl. Sozialkompetenz und Erfah-rung in der Produktentwicklung gestellt. Im nächsten Schritt werden die Stärkenund Verbesserungspotentiale konsolidiert und in einem Report festgehalten. Imletzten Schritt werden die Ergebnisse der Geschäftsleitung dargelegt unter Teil-nahme aller Interviewpartner. In dieser Schlussveranstaltung werden erste Mass-nahmen und das weitere Vorgehen beschlossen.
3.1 Engagierte Geschäftsleitung3.2 Motivierte und überzeugte Mitarbeiter3.3 Funktionsübergreifendes Projektverständnis3.4 Transparente Organisationsstruktur3.5 Systemkonforme Projektstruktur3.6 Angemessene Projektplanung3.7 ...
Ebene 2: Gesichtspunkte
3.6.1 Engagierte Geschäftsleitung3.6.2 Motivierte und überzeugte Mitarbeiter3.6.3 Funktionsübergreifendes Projektverständnis3.6.4 ...
Ebene 3: Elemente
4.7: PRODUCT INNOVATION ASSESSMENT (PIA) 77
Die Erfahrung zeigt, dass das PIA in einem Zeitraum von zwei Wochen durchge-führt werden kann. Die Anzahl von Gruppeninterviews liegt ungefähr bei zehn -abhängig der Grösse der Unternehmung und Entwicklungsabteilung. Es sinddafür etwa 20 Interviewpartner erforderlich, wobei einzelne Personen durchausmehrfach, nämlich zu verschiedenen Erfolgsfaktoren, befragt werden können.
Bewertung der Methode
Die horizontale, vertikale und laterale Integration werden mit dieser Methodenicht berücksichtigt. Die Anforderung Integration und Ganzheitlichkeit wirddemnach mit dieser Methode nicht erfüllt. Kennzahlen werden nicht einbezogen -die Anforderung Kennzahlen wird somit nicht erfüllt. Der Aufbau der Methode indie drei Ebenen Erfolgsfaktoren, Gesichtspunkte und Elemente ist verständlich.Die Einordnung der einzelnen Faktoren in ein Unternehmensmodell würde dieVerständlichkeit der Methode zusätzlich steigern. So könnten angesprocheneThematiken im Unternehmensmodell eingeordnet und Aufgaben adressiert wer-den. Die Anforderung Verständlichkeit wird somit zum Teil erfüllt.
Der Ablauf der Methode inklusive der zu integrierenden Rollen wird beschrieben.Der Prozess von Analyse bis zur Synthese und Umsetzung von Massnahmen istmit der Methode vorgesehen. Die Anforderung Systematik wird demnach erfüllt.Durch den Einbezug einer grossen Anzahl Personen in den Veränderungsprozessund in die Endpräsentation mit der Definition von Massnahmen wird mit derMethode eine hohe Akzeptanz für den Veränderungsprozess geschaffen. DieAnforderung Akzeptanzsteigerung wird somit erfüllt. Ein Tool zur Umsetzungs-unterstützung ist nicht vorhanden. Die Anforderung Effizienz der Durchführungwird somit nicht erfüllt.
78 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
4.8 Leitfaden zur Selbstbewertung für KMU159
Das Ziel des Leitfadens ist die Analyse von innovationsförderlichen und -hem-menden Einflussfaktoren. Es soll auf zentrale Einflussfaktoren im Innovations-prozess sensibilisiert werden. Auf Basis der Analyseergebnisse können Ziele undInterventionsmöglichkeiten zur Innovationsförderung abgeleitet werden.
Aufbau der Methode
Der Leitfaden ist modular aufgebaut (siehe Abbildung 4-6). Der Leitfaden bestehtaus zwölf Modulen. Er kann so je nach Auseinandersetzung mit dem Themaunterschiedlich eingesetzt werden. Die Module sind als Checklisten aufgebaut.
Abbildung 4-6:Module des Leitfadens zur Selbstbewertung (Balmer 2000)
Das fünfstufige Bewertungsschema (trifft sehr zu, trifft ziemlich zu, trifft manch-mal zu, trifft wenig zu, trifft nicht zu) ermöglicht die Eingabe des aktuellenZustandes im Unternehmen. Die Punktzahl geht anschliessend mit der Gewich-tung der Anzahl Nennungen in die Auswertung ein. So können Auswertungen füreinzelne Bereiche oder ganze Unternehmensteile vorgenommen werden.
Ablauf der Methode
Zu Beginn wird entschieden, welche Module in der Selbstbewertung durchgeführtwerden. Um die Zusammenhänge im Innovationsprozess zu verstehen, empfiehltes sich, den Leitfaden umfassend zu bearbeiten. In jedem Modul werden zahlrei-
159.(Balmer 2000)
DurchsetzungsvermögenSoziale UnterstützungKooperation Motivation
Erprobungsfreiraum Bereitschaft mitzudenkenFeedback Resignation
Widerstand TransparenzKonkretisierung Umgang mit Fehlern
4.8: LEITFADEN ZUR SELBSTBEWERTUNG FÜR KMU 79
che Fragen gestellt. Die Mitarbeiter und die Vorgesetzten beantworten jeweilsunterschiedliche Fragen. Es ist vorgesehen, dass die Personen die Bewertungsbö-gen getrennt voneinander ausfüllen. Je nach Anwendung können die Resultateoder einzelne Fragestellungen daraus auch als Basis zu einem Gruppengesprächdienen.
Der Leitfaden soll anregen, die Innovationssituation in der eigenen Unterneh-mung zu überdenken. Die Hauptziele sind die Identifikation der Einflussfaktoren,die Synthese einer Standortbestimmung und das Ableiten allfälliger Interventi-onsmöglichkeiten. Der Leitfaden nimmt für sich jedoch nicht in Anspruch an sicheine Verbesserung zu sein, sondern es können damit nur allfällige Schwachpunkteidentifiziert werden.
Bewertung der Methode
Die vertikale, horizontale und laterale Integration werden nicht berücksicht. DieMethode fokussiert in der Analyse auf die frühe Phase des Innovationsprozessesrespektive das Ideenmanagement. Späte Phasen der Produktentwicklung mit Pro-duktions- und Markteinführungsplanung werden nicht einbezogen. Die Anforde-rung Integration und Ganzheitlichkeit wird somit nicht erfüllt. Kennzahlenwerden nicht berücksicht. Die Anforderung Kennzahlen wird folglich nichterfüllt. Der modulartige Aufbau der Methode wird als verständlich eingeschätzt.Die Verständlichkeit der Methode leidet aber unter dem unüberblickbarenUmfang mit diversen Checklisten. Die Anforderung Verständlichkeit wird somitzum Teil erfüllt.
Der Ablauf der Methode ist beschrieben. Ein detaillierter Prozess z.B. zur Unter-stützung des Auswahlprozesses der Module fehlt. Die Anforderung Systematikwird zum Teil erfüllt. Ein Vorteil der Methode ist, dass die Beurteilungen vonbeiden Seiten – Mitarbeiter und Führungskräfte – vorgenommen werden unddadurch die Akzeptanz gegenüber Veränderungen erhöht werden kann („Betrof-fene beteiligen“).160 Die Integration der Personen in die Definition von Massnah-men wird nicht angestrebt. Die Anforderung Akzeptanzsteigerung wird somit zum
160.(Züst 1998), S.6
80 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
Teil erfüllt. Ein Tool für die Methode ist nicht implementiert. Die AnforderungEffizienz der Durchführung ist somit nicht erfüllt.
4.9 Innovations-Check161
Der Innovations-Check stellt eine Methode zur Bewertung der Innovationsfähig-keit von Unternehmen dar. Dies wird mittels der Bewertung zentraler Merkmaledes Innovationsmanagements erreicht.
Aufbau der Methode
Die Methode ist in sieben Module (Themengebiete) bzgl. dem Innovationsmana-gement aufgebaut. Folgende Gebiete gilt es zu beherrschen:
• Konsequente und permanente Ausrichtung am Kundennutzen• Passender Fit der Produkt-/Markt-Stategie und der Technologiestrategie• Leistungsfähige Kommunikationsplattformen• Gestaltung einer effizienten Ablauforganisation• Einsatz prozessstrukturierender und - unterstützender Methoden• Konsequente Einführung von Projektteams• Innovationsklima schaffen
Diesen Modulen sind Fragen zugeordnet. Der Ist-Zustand der einzelnen Faktorenwerden anhand einer Skala (von nie bis regelmässig) beantwortet.
Ablauf der Methode
Der Innovationscheck ist in folgenden Schritten durchzuführen:
1. Festlegung der modularen Struktur des Innovations-Checks: Auswahlder Module.
161.(Call & Völker 1999)
4.9: INNOVATIONS-CHECK 81
2. Konkretisierung der Module anhand verschiedener Aspekte und Ele-mente: Zuweisung relevanter Elemente zu den Modulen.
3. Formulierung relevanter Fragen bzw. von Aussagen je Element: Ausfor-mulierung der Frage je Element.
4. Bestimmen der Antwortkategorien: Bestimmung der Antwortmöglich-keiten.
Die ersten beiden Schritte werden auf Basis von Interviews und Recherchendurchgeführt. Die Schritte drei und vier werden von einem speziellen Projektteamerarbeitet. Das Projektteam besteht aus Mitarbeitern des untersuchten Bereichs.Die Auswertung der Fragebögen und die Erarbeitung von Massnahmen zur Stei-gerung der Innovationsfähigkeit werden wiederum vom Projektteam vorgenom-men.
Bewertung der Methode
Die horizontale, vertikale und laterale Integration werden mit der Methode nichtberücksichtigt. Die Methode konzentriert auf die frühe Phase des Innovationspro-jektes und -prozesses. Die Anforderung Integration und Ganzheitlichkeit wirdsomit nur zum Teil erfüllt. Kennzahlen werden in der Methode nicht erhoben. DieAnforderung Kennzahlen wird somit nicht erfüllt. Die Methode ist verständlichaufgebaut. Die Clusterung der Themengebiete orientieren sich jedoch an keinemModell bzw. Unternehmensmodell. Die Anforderung Verständlichkeit wird somitnur zum Teil erfüllt.
Zu Beginn des Prozesses wird ein eigens für den Innovations-Check aufgestelltesProjektteam zusammengestellt, welches das einzusetzende Diagnosetool anhandeines grob definierten Prozesses erarbeitet. Der Innovations-Check wird unterneh-mensspezifisch aufgebaut. Durch diese Vorgehensweise kann direkt auf Problem-felder im Unternehmen fokussiert werden. Der Prozess wird von einemerfahrenen Berater begleitet. Die Anforderung Systematik wird nur teilweiseerfüllt, da der Prozess nicht selbsterklärend ist und Kenntnisse bzgl. Innovations-management vorausgesetzt werden. Aus Sicht der Akzeptanzsteigerung ist dieseVorgehensweise vorteilhaft. Da sie unternehmensspezifisch ist und verschiedene
82 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
Mitarbeiter in den Prozess der Erarbeitung des Fragebogens und die Beantwor-tung integriert werden. Die Anforderung Akzeptanzsteigerung wird somit erfüllt.Ein Tool ist zur Methode nicht erarbeitet. Die Anforderung Effizienz der Durch-führung ist somit nicht erfüllt.
4.10 Innovationsassessment nach MEIER
Der Aufbau und der Ablauf des Innovationsassessments nach MEIER werdenbereits im Abschnitt 1.5 beschrieben. Es wird im Folgenden nur die Methodeanhand der Anforderungen bewertet.
Bewertung der Methode
Die horizontale, vertikale und laterale Integration werden mit dieser Methodenicht berücksichtigt. Die Methode analysiert den Innovationsprozess ganzheit-lich, neben der frühen Phase werden auch die späten Phasen der Produktentwick-lung mit Produktions- und Markteinführungsplanung beleuchtet. DieAnforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird somit zum Teil erfüllt. DieMethode berücksichtigt keine Kennzahlen. Die Anforderung Kennzahlen wirdsomit nicht erfüllt. Ein Vorteil dieser Methode ist die verbale Ausformulierungder einzelnen Reifegrade der Aspekte der Innovationsfähigkeit. Mit der verbalenUmschreibung der Ausprägungen wird eine objektivere Beurteilung erreicht.Ebenfalls können aus den Umschreibungen der Ausprägungen erste Anhalts-punkte für mögliche Handlungsoptionen zur Steigerung der Innovationsfähigkeitabgeleitet werden. Diese Eigenschaft unterstützt die Verständlichkeit. Ebenfallswirkt sich das klare Modell (siehe Abbildung 1-4) positiv auf die Verständlichkeitaus. Die Anforderung Verständlichkeit wird somit erfüllt.
Der Ablauf der Methode ist nur grob beschrieben. Aus der Bewertung der Aspekte(Ist- und Sollzustand) der Innovationsfähigkeit im Kreise des Managementswerden Massnahmen priorisiert und umgesetzt. Die Anforderung Systematik wirddemnach nur ansatzweise erfüllt. Die Anforderung Akzeptanzsteigerung wirdebenfalls nur ansatzweise erfüllt, da nur das Management in den Veränderungs-
4.11: BEWERTUNG DER BESTEHENDEN METHODEN 83
prozess integriert wird. Ein Tool ist für die Methode nicht existent. Die Anforde-rung Effizienz der Duchführung wird somit nicht erfüllt.
4.11 Bewertung der bestehenden Methoden
In der Abbildung 4-7 werden die beschriebenen Methoden dargestellt und bezüg-lich den aufgestellten Anforderungen bewertet.
Abbildung 4-7:Beurteilung bestehender Ansätze zur Messung und zum Aufbau von Innovationsfähigkeit
Assessment of Innovation Capability Models
Ganz
heitli
chke
it und
Integ
ratio
n
Effiz
ienz d
er D
urch
führu
ng
Kenn
zahle
n
Syste
matik
Verst
ändli
chke
it
Terziovski
trifft vollständig zutrifft teilweise zutrifft ansatzweise zutrifft nicht zu
Akze
ptanz
steige
rung
Innovation ScorecardSommerlatte
SIP-InnovationsauditWahren
Innovating at the EdgeJones
Innovationsaudit ADLBraun
Product Innovation AssessmentHöfler und Fritschi
Leitfaden zur Selbstbewertung für KMUBalmer et al.
Innovations-CheckCall
InnovationsassessmentMeier
Aufbau Ablauf
84 KAPITEL 4: STAND DER TECHNIK
4.12 Identifikation des Forschungsbedarfes
Situation und Problemstellung
Das nachhaltige Hervorbringen von Innovationen beschreibt eine mögliche Ant-wort einer Unternehmung auf die Zunahme der Komplexität im Umfeld. DieKomplexität im Umfeld steigert sich im Zuge u.a. der Globalisierung. Aus derGlobalisierung resultieren mehr Marktkräfte, eine grössere Verknüpfung derMarktkräfte und eine höhere Dynamik im Umfeld. Das Verharren auf dem StatusQuo ist in einem dynamischen Umfeld nicht zu empfehlen. Eine Steigerung derWettbewerbsfähigkeit zur nachhaltigen Entwicklung stellt vielfach das Ziel vonUnternehmen dar. Dieses Ziel erreichen die Unternehmen u.a. durch die Steige-rung der Innovationsfähigkeit. Zur Steigerung der Innovationsfähigkeit fehlt denUnternehmen eine Methode, welche die Unternehmung in diesem Veränderungs-prozess leitet und unterstützt. Die Relevanz dieser Problemstellung wird durchzahlreiche Veröffentlichungen und laufende Forschungsprojekte bestätigt. Durchden direkten Praxisbezug wird die Problemstellung ebenfalls durch die Industrieals aktuell identifiziert.
Defizite im Stand der Technik
Reifegradmodelle gehören zu den etablierten Veränderungskonzepten. DieAnwendung ist in der Industrie bekannt und wird vielfach erfolgreich implemen-tiert. Aus diesem Grund soll das Innovationsassessment nach MEIER zur Messungund Steigerung der Innovationsfähigkeit die Ausgangslage für die Lösung derProblemstellung und dieser Arbeit darstellen.
Der aktuelle Stand der Technik beschreibt verschiedene Defizite. Zudem bauenbestehende Methoden nicht auf wissenschaftlich abgestützten Managementmo-dellen auf bzw. sind diese konzeptionellen Grundlagen nicht ersichtlich. Diesumschliesst einerseits den Aufbau (z.B. Integriertes Management) und anderer-seits den Ablauf (z.B. Veränderungskonzepte). Weiter erlauben die bestehendenAnsätze kein unternehmensspezifisches und zielorientiertes Steuern bzw. Kon-trollieren der Innovationsfähigkeit bzw. des Innovationssystems.
Kapitel 5
Methode Innovationsassessment
Die praktische Durchführung der Methode Innovationsassessment verfolgt dasprimäre Ziel der Kontrolle der Innovationssystems einer Unternehmung. Die dazunötigen Informationen werden durch die Anwendung der vorliegenden Methodegewonnen. Die Methode ist das Mittel, verschiedene Personen bzgl. der Zielerrei-chung zusammenzubringen. Die Methode Innovationsassessment kann demge-mäss als Kommunikationsmittel charakterisiert werden, welches verschiedenePersonen integriert und eine systematische Analyse und die zielorientierte Ver-besserung des Innovationssystems ermöglicht. Die Verbesserung des Innovati-onssystems wird durch die Implementierung von Aktivitäten bzw. Massnahmenerreicht.
Das Kapitel 5 beschreibt den Aufbau und den Ablauf der Methode Innovationsas-sessment. Den Bezugsrahmen des Innovationsassessments bildet das Konzept desIntegrierten Managements nach BLEICHER. Diesem Konzept werden die einzel-nen Module des Assessments zugeordnet. Der Ablauf des Innovationsassessmentsbeschreibt die im Innovationsassessment zu durchlaufenden Schritte und diedazugehörigen Rollen.
86 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT
5.1 Aufbau der Methode
Integriertes Management als ganzheitlicher Ansatz trägt der wachsenden Dyna-mik und Komplexität der Aufgabenteilung in systemischer Weise Rechnung. Umeine ganzheitliche Sicht auf das Innovationssystem eines Unternehmens zu erlan-gen, bildet das im Abschnitt 2.3 dargelegte Konzept des Integrierten Manage-ments den Bezugsrahmen für die Entwicklung des Innovationsassessments. DerBezugsrahmen (siehe Abbildung 2-6) besteht aus vier Teilen. Der erste Teilbesteht aus den Zielen, Strukturen und Verhaltensaspekten, welche die Aktivitä-ten des Innovationsmanagements auf der normativen, strategischen und operatio-nellen Ebene bestimmen. Der zweite Teil des Modells umschliesst die imUnternehmen latent vorhandenen Potentiale, welche über Prozesse miteinander inVerbindung stehen. Zentral steht das Innovationspotential, welches durch dasInnovationsassessment zu kontrollieren ist. Der dritte Teil enthält die phasenweiseEntwicklung des Unternehmens. Diese ist insofern wichtig, da die Innovations-ziele phasenabhängig sind. Der vierte Teil fokussiert auf den Wandel im techno-logischen und gesellschaftlichen Umfeld. Dieser Teil verfolgt das Ziel, externeEntwicklungen anhand einer Analyse in die Ziel- und Strategiedefinition bzgl.Innovation zu integrieren. Dieser Teil stellt somit die Schnittstelle zwischenUnternehmen und Umfeld dar.
Die vier Teile werden in der Abbildung 5-1 dargestellt. Es wird illustriert, welcheAssessmentmodule welche Unternehmensbereiche abdecken. Die einzelnenAssessmentmodule werden dazu in der Abbildung positioniert.162
162.vgl. Abbildung 2-6
5.1: AUFBAU DER METHODE 87
Abbildung 5-1:Zuordnung der Module im Bleicher-Modell
Die Anforderungen an die Innovationsfähigkeit sind abhängig von der Unterneh-mens- und Umfeldentwicklung. Demgemäss werden diese beiden Dimensionen inder Zielfindung für die „optimale“ Innovationsfähigkeit berücksichtigt. DieModule Unternehmensprofil und Innovationsziele und -strategie analysieren undsynthetisieren die Innovationsziele und -strategie für das Innovationsmanage-ment. Die Innovationsziele und -strategie dienen als Steuerungsgrössen für dieAspekte im Modul Managementsicht.
Das Modul Mitarbeitersicht integriert die Beobachtungsaussagen der Mitarbeiterbzgl. des Innovationssystems. Diese Einsichten sollen die einseitigen Betrachtun-gen durch das Management komplettieren und abklären inwiefern die relevantenTeile des Innovationssystems von den Mitarbeitern gelebt bzw. beobachtet wer-den. Die Aussagen tangieren einerseits das Verhalten und die Strukturen auf ope-rationeller Ebene. Andererseits werden die Mitarbeiter bzgl. der Innovationszieleauf normativer, strategischer und operationeller Ebene befragt.
Das Modul Managementsicht enthält 27 Aspekte, welche das Innovationssystemeiner Unternehmung bestimmen. Jeder Aspekt ist als Reifegradmodell aufgebaut.
Potentiale
Normatives Verhalten
Strategisches Verhalten
Operationelles Verhalten
Normative Strukturen
Strategische Strukturen
Operationelle Strukturen
Strukturen Verhalten
Ziele
Vision
Unternehmens-entwicklung
Normative Ziele
Strategische Ziele
Operationelle Ziele
Aktivitäten
Strategische Ebene
Normative Ebene
Operationelle Ebene
Unternehmensentwicklung Umweltentwicklung
ModulManagementsicht
ModulMitarbeitersicht
ModulUnternehmensprofil
Modul Ziel- undStrategiedefinition
88 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT
Das Management definiert jeweils den Ist- und den anzustrebenden Soll-Zustand.Aus diesem Grund wird dieses Modul als Schnittstelle zwischen den SchrittenSituationsanalyse (Ist-Zustand) und Zielformulierung (Soll-Zustand) positioniert(siehe Abbildung 5-6). Die Aspekte sind in die Dimensionen Ziele, Strukturen undVerhalten strukturiert.
Die Dimensionen des Innovationsassessments sind folgendermassen miteinanderverknüpft und entsprechen der horizontalen Integration des Modells des Integrier-ten Managements (siehe Abschnitt 2-6):
Abbildung 5-2:Verknüpfung der Dimensionen des Innovationsmanagements
Die Ziele für Innovation stellen Steuerungsgrössen für das Innovationsmanage-ment dar.163 Aus den Innovationszielen leiten sich demnach spezifische Struktu-ren für Innovation ab. Die Strukturen bestehen einerseits aus der Aufbaustruktur(Organisation) und der Ablaufstruktur (Prozesse) für Innovation. Aus den Struk-turen resultiert das Verhalten des Systems. Das Verhalten kann demnach alsResultat der Systemstruktur definiert werden. Aus der Abhängigkeit zwischenSystemstruktur und Verhalten folgt, dass jedes System eine auf seine Strukturbezogenes Normalverhalten aufweist. Das Normalverhalten ist äusserst stabil, daes strukturbedingt ist. BEER schreibt diesbezüglich:164
„The first task of the system scientist is to look at the fact: What is the system? What does it do? Ifthe answer turns out to be something no one wants, do not go around repeating the popular but fic-tious believe in a very loud voice. Do not hire a PR-campaign to project the required image. Changethe system.“
Im Zusammenhang mit der Innovationsfähigkeit eines Systems beinhaltet dasVerhalten die (Innovations-)kultur und die (Innovations-)performanz (z.B.Umsatz mit neuen Produkten) des Unternehmens.
163.vgl. Abschnitt 1.6.4164.(Malik 2003), S.174
Ziele Strukturen Verhalten
5.2: ABLAUF DER METHODE 89
Die vier Module des Innovationsassessments adressieren folgende Dimensionendes Innovationssystems:
Abbildung 5-3:Zuordnung der einzelnen Module zu den Dimensionen
Die Erfahrungen zeigen, dass das Modul Managementsicht als einziges Modul imAssessment durchaus gute Resultate liefert. Dabei werden interne Stabilitätskrite-rien bzgl. der Innovationsfähigkeit bewertet. Die Durchführung einesAssessments mit nur dem Modul Managementsicht kann als Homöostat betrachtetwerden. Es fehlt die Integration des Umfeldes. Dieses Assessment ist nach innengerichtet. Der Homöostat beschreibt einen typisch evolutionären Problemlösungs-prozess und kann so von der Literatur als möglicher und durchaus sinnvollerAnsatz betrachtet werden. MALIK schreibt bzgl. des Homöostaten:165
„Wie BEER ausführt, sind wir in der Unternehmensführung in sehr vielen Fällen veranlasst, Störun-gen zu beseitigen, ohne Kenntnis ihrer Ursachen zu besitzen. Diese Idee ist für das Management sehrwichtig, weil es häufig zu lange dauern wird, die Ursache eines Problems zu identifizieren und siean ihrem Ursprung zu korrigieren. Der allgemeine Glaube, dass dies die einzige wissenschaftlicheVorgehensweise sei, ist falsch und leitet sich aus einer sehr altmodischen Wissenschaftsperspektiveher. Der Verzicht auf eine umfassende Kausalanalyse und die Konzentration auf die interne Über-wachung von Stabilitätskriterien oder kritischen Variablen sowie auf ein hochprogrammiertes Reak-tionsrepertoire bedeutet eine gigantische Reduktion der involvierten Varietäten ... Die Informationwird somit nicht für Umgebungsanalysen verwendet, sondern um die interne Überwachung zu unter-stützen.“
5.2 Ablauf der Methode
Das Lebensphasenmodell gliedert nach ZÜST (2004) Projekte (als Systeme) in diePhasen „Entwicklung“, „Realisierung“, „Nutzung“ und „Entsorgung“. Das Inno-vationsassessment unterstützt die Entwicklungsphase bis und mit Vorstudienpro-
165.(Malik 2003), S.289
Ziele Struktur Verhalten
Modul Unternehmensprofil
Modul Innovationsziele und -strategie
Modul Mitarbeitersicht
Modul Managementsicht
90 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT
zess (siehe Abbildung 5-4).166 Das Ziel der Anwendung desInnovationsassessments ist die Definition und die Auswahl von (den erfolgsver-sprechendsten) Massnahmen, welche in der Hauptstudie weiter detailliert werden.Die Definition der Massnahmen basiert auf den Ist/Soll-Abweichungen des Inno-vationssystems. Es soll hier noch einmal darauf hingewiesen werden, dass einestrukturelle Veränderung des Innovationssystems durch eine Massnahme aus demInnovationsassessment resultieren muss (siehe Abschnitt 2.2.3). D.h. die Realisie-rungsphase und Nutzungsphase sind im weiteren Sinne ebenfalls obligate Schritteim Innovationsassessment.
Abbildung 5-4:Unterteilung der Lebensphasen von Projekten bzw. Systemen (Züst 1998:13)
Der Ablauf des Innovationsassessments umschreibt die zu durchlaufendenSchritte und die zu integrierenden Rollen. Der Prozess umschreibt einen Problem-lösungsprozess mit der bewussten Rahmenbedingung Versuchs-Irrtums-Prozess.Die im Assessment integrierten Rollen lehnen sich an das Promotorenmodell nachHAUSCHILDT und CHAKRABARTI und das Gate-Keeper-Modell nach ALLEN.
Der Ablauf im Assessment wird gemäss dem Kapitel 2.2.2 als Versuchs-Irrtums-Prozess strukturiert. Der Ablauf ist demnach offen und explizit nicht vorgegeben.Die einzelnen Prozessschritte müssen aber alle durchlaufen werden. Der idealty-pische Ablauf der einzelnen Schritte inklusive der darin bearbeiteten Module wirdin der folgenden Darstellung illustriert (siehe Abbildung 5-5). Dieser Vorgangwird gewählt, da das Modul Managementsicht Informationen der anderen Moduleintegriert und konsolidiert. Das Modul Managementsicht stellt die eigentliche
166.(Züst 1998), S.13ff.
Entwicklungsphase
Reali
sieru
ngsp
hase
Anstoss zur
Systemgestaltung
Vorstudie
Hauptstudie
Detailstudie
Nutzu
ngsp
hase
Entso
rgun
gsph
ase
5.2: ABLAUF DER METHODE 91
Basis für die Zieldefinition bzgl. der Kontrolle des Innovationssystems bzw. ver-bindet die Schritte Situationsanalyse und Zielformulierung.
Abbildung 5-5:Informationsfluss in das Modul Managementsicht
In der Abbildung 5-6 wird illustriert, basierend auf welchen Entscheidungen dieModule im Innovationsassessment selektiert werden.
Abbildung 5-6:Idealtypischer Ablauf Innovationsassessment
SituationsanalyseModul Unternehmensprofil Modul Strategie Modul Mitarbeitersicht
ZielformulierungModul Managementsicht
...
Problemformulierung
Informationsfluss
Zielformulierung
SituationsanalyseBearbeiten Modul Unternehmensprofil
Hat das Unternehmen Innovationszieleund -strategie definiert?
Bearbeiten Modul Ziel- und Strategiedefinit.
NeinJa
Ist der Einbezug von Mitarbeiternwichtig und sind die notwendigenRessourcen vorhanden?
Bearbeiten Modul Mitarbeitersicht
JaNein
Bearbeiten Modul Managementsicht
Problemformulierung
Konzeptsynthese
Konzeptanalyse
Beurteilung und Auswahl
92 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT
Im weiteren werden die einzelnen Schritte im Innovationsassessmentprozessnäher erläutert.167
• Problemformulierung: Feststellung eines Problems bzgl. des Innovati-onssystems des Unternehmens (z.B. Verlust von Marktanteil, keine Pro-dukte in der Pipeline). Die Definition des Problems löst denProblemlösungsprozess aus.
• Situationsanalyse: Die Situationsanalyse ist der erste Schritt im Problem-lösungsprozess (PLP). Sie umfasst das systematische Durchleuten derSituation bzw. des Innovationssystems. Die Resultate der Situationsana-lyse sind Grundlage der Zielformulierung bzw. Lösungssuche. In diesemArbeitsschritt kommen die verschiedenen Module des Innovationsas-sessments zum Einsatz. Die Definition des Ist-Zustandes (Ist-Wert) desModuls Managementsicht wird der Situationsanalyse zugeordnet.
• Zielformulierung: Die Zielformulierung baut auf den Ergebnissen derSituationsanalyse auf. Durch das Aufstellen von Zielen und Randbedin-gungen erhält das Suchen von Lösungen eine konkrete Richtung. Durchdie Definition von Soll-Werten im Modul Managementsicht werden ersteZiele definiert. Die mit den Randbedingungen abgestimmten Ziele leitendie Konzeptsynthese ein.
• Konzeptsynthese und -analyse: Die Konzeptsynthese und -analyse bauenauf den Ergebnissen der Resultate der Situationsanalyse und der Zielfor-mulierung auf. Es werden Lösungsvarianten entwickelt und auf ihreTauglichkeit überprüft.
• Beurteilung und Auswahl: Der letzte Schritt im PLP ist die Beurteilungder Lösungsvarianten der Vorstudie. Die Lösungsvarianten werden auf-grund der Zielformulierung und Kriterien aus der Konzeptsynthese -undanalyse beurteilt. Es soll berücksichtigt werden, dass die Eingriffe in einSystem bzw. die Lösungsvarianten struktureller Art sind. Die Struktureines Unternehmens definiert MALIK als „das Gefüge der Denkvorstel-lungen, der tragenden Verhaltensprinzipien“168 (gleichgültig ob artiku-liert oder nicht). Die Theorie des Change Managements empfiehlt eine
167.vgl. (Züst 1998), S.25ff.168.(Malik 2003)
5.2: ABLAUF DER METHODE 93
zweigleisige Strategie zur Erreichung der angestrebten Veränderung. DieMassnahmen müssen erstens vom Management getragen und gestütztwerden (Top-Down-Impuls). Zweitens muss die operative Ebene für denangestrebten Wandel gewonnen werden (Bottom-Up-Impuls). Dies kanndurch Massnahmen erreicht werden, welche schnellen Erfolg verspre-chen.169
Rollen im Innovationsassessment
Für das Innovationsassessment soll als erstes eine interne oder eine externe Person(z.B. Berater) bestimmt werden, welche das Assessment leitet und dafür die Ver-antwortung trägt. Das Innovationsassessment beschreibt einen Veränderungspro-zess. Die erste Aufgabe des Leiters des Innovationsassessments ist das Erlangender Zustimmung der obersten Leitung der Unternehmung (falls nicht schon vor-handen). Weitere Aufgabe ist die Organisation des Innovationsassessments. DieOrganisation umfasst sowohl die Auswahl der einzusetzenden Module als auchdie zu integrierenden Personen in das Assessment - in Rücksprache mit der oberenUnternehmensführung. Die zu integrierenden Rollen sind der Macht-, Prozess-und Fachpromotor und die Rolle des Gate-Keepers. Diese Rollen werden im Fol-genden beschrieben und abschliessend den einzelnen Modulen zugeordnet.
WITTE (1973) definiert den Macht- und Fachpromotor als zentrale Funktionsträ-ger im Innovationsmanagement. HAUSCHILDT UND CHAKRABARTI (1998) ergän-zen das Promotorengespann mit dem Prozesspromotor und komplettieren dieTroika. Diese Rollen im Innovationsmanagement haben sich in der Literatur gefe-stigt und werden daher als solche im Innovationsassessment definiert.
Das Hervorbringen von Innovationen verlangt einerseits die kreative Leistung undandererseits das Überwinden von Widerständen. Die Promotoren dienen zurÜberwindung spezifischer Widerstände gegen die Innovationstätigkeit undwerden wie folgt definiert:170
169.In der Literatur werden diese schnell erreichbaren Erfolgserlebnisse im Veränderungsprozess auch als „Low hanging fruits“ bezeichnet. Bei Veränderungsprozessen bzgl. des Innovationssystems können beispielsweise kleine Innovationsprojekte auf operativer Ebene diesen schnellen Erfolg ermöglichen.
94 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT
• Machtpromotor: Der Machtpromotor durchbricht die Barriere des Nicht-Wollens. Als Vertreter des Topmanagements verfügt er über die MachtRessourcen für Innovationszwecke zur Verfügung zu stellen, ranghoheOppositionen zu blockieren oder konkurrenzierende Projekte zurückzu-stellen. Er belegt Opponenten der Innovation mit Sanktionen und unter-stützt die Innovationswilligen. Machtpromotoren sind Manager aufhoher Hierarchiestufe und sind folglich in das Modul Managementsichtzu integrieren. Aufgrund ihrer Übersicht über das Unternehmensgesche-hens entsprechend ihrer hohen Hierarchiestufe, können Machtpromoto-ren ebenfalls für die Bearbeitung der Module Unternehmensprofil undZiel- und Strategiedefinition eingesetzt werden.
• Fachpromotor: Der Fachpromotor überwindet die Barriere des Nicht-Wissens. Er ist Träger des objektspezifischen Wissens und oft der Erfin-der oder der Kenner der technologisch neuen Materie. Er unterstütztaktiv den Innovationsprozess durch sein Fachwissen. Er befindet sich oftauf relativ niedriger Hierarchiestufe. Das Modul Mitarbeitersicht adres-siert die Fachpromotoren.
Das Gespann des Macht- und Fachpromotors stellt eine fachlich hochrangige Ent-scheidungsgewalt. Der Fachpromotor ist stetig bemüht, die Arbeit auf „operatio-neller“ Ebene zu leisten und den Machtpromotor auf die durchzusetzende Lösunghinzuweisen. Der Machtpromotor treibt den Prozess voran, sorgt für die Bewilli-gung und die Freistellung von Ressourcen.
HAUSCHILDT UND CHAKRABARTI definieren zusätzlich die Rolle des Prozesspro-motors:
• Prozesspromotor: Der Prozesspromotor durchbricht die Barriere desNicht-Dürfens. Er beschäftigt sich in erster Linie mit organisatorischenund administrativen Widerständen. Er ist dann nötig, wenn es gilt einebesonders komplexe Materie zu bewältigen und/oder das Innovations-projekt in einem vielgliedrigen, grossen Unternehmen durchzusetzen.
170.vgl. (Hauschildt 2004), S.199ff.
5.2: ABLAUF DER METHODE 95
Es sollen möglichst viele relevante Informationen in das Innovationsassessmenteinfliessen. Aus diesem Grund wird ebenfalls die Rolle des Gate-Keepers in dasInnovationsassessment integriert.171 Die Rolle des Gate-Keepers basiert aufUntersuchungen von ALLEN (1986) bzgl. dem Kommunikationsverhalten vonIngenieuren und Wissenschaftern mit dem Zweck den für das Unternehmen über-lebensnotwendigen Informationsfluss zu identifizieren. Der Unterschied wieIngenieure und Wissenschafter miteinander kommunizieren, führt zum Gate-Keeper-Konzept. Die Studie zeigt als erstes, dass die für technologische Innova-tionen erforderlichen Informationen mehrheitlich von externen Quellen stammen.Dies geht aus der Untersuchung hervor, in der Quellen von potentiellen Lösungenfür bestehende Problemstellungen eruiert werden (siehe Abbildung 5-7).
Abbildung 5-7:Ideenquellen für die Lösung von technologischen Problemen (Tschirky & Koruna 1998:354)
In seinen Untersuchungen identifiziert ALLEN im Unternehmen CommunicationStars, die aufgrund ihrer Kommunikationsfreudigkeit für die Verbreitung vonInformationen im Unternehmen sorgen. Er weist nach, dass Communication Starsüber persönliche Kontakte und über das Literaturstudium stark mit der Aussen-welt interagieren und bezeichnet sie folglich als Gate-Keeper (Pförtner für externeInformationen). Die Gate-Keeper zeichnen sich zudem durch eine hohe techni-sche Leistungsfähigkeit aus. Aufgrund ihrer Vernetztheit bündeln Gate-KeeperInformationen über das Verhalten ihrer Mitarbeiter. Diese Informationen sind fürdas Modul Mitarbeitersicht als auch Managementsicht interessant. Ebenfalls ist essinnvoll, Gate-Keeper als Experten in den Ziel- und Strategiefindungsprozess zuintegrieren (Modul Ziel- und Strategiedefinition).
171.(Tschirky & Koruna 1998), S.354
Lieferanten
andere persönliche Kontakte(ausserhalb des Unternehmens)
Kunden
alle anderen Quellen
0 50 100 150Zahl der Ideen
96 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT
Die Bearbeitung der einzelnen Module kann einerseits durch ein Individuumgeschehen, wie auch aufgeteilt durch eine Gruppe von Personen, wobei entwederalle gemeinsam an allen Feldern arbeiten oder aber, je nach Situation, einzelneFelder oder Gruppen von Feldern auf bestimmte Gruppenmitglieder aufgeteiltwerden.172 In der Abbildung 5-8 wird illustriert, welche Rollen welchen Modulenzugeordnet werden können.
Abbildung 5-8:Rollenverteilung zu den Modulen
• Modul Unternehmensprofil: Dieses Modul enthält Fragen zum aktuellenStand des Innovationssystems des Unternehmens. Das Modul kann voneiner einzelnen Person bearbeitet werden. Die Person gibt einen grobenÜberblick über das Innovationssystem wieder.
• Modul Ziel- und Strategiedefinition: Dieses Modul hat das Ziel Innovati-onsziele und die zur Zielerreichung nötige Innovationsstrategie zu defi-nieren. Dieses Modul verlangt nach Informationen zum wirtschaftlichenUmfeld des Unternehmens (Chancen und Gefahren) und zu den Potentia-len des eigenen Unternehmens (Stärken und Schwächen).
• Modul Mitarbeitersicht: Dieses Modul integriert die Beobachtungsaus-sage bzgl. des Innovationssystems der Mitarbeiter in das Assessment.Das Modul klärt einerseits ab, ob die Ziele bzgl. Innovation den Mitar-beitern bekannt sind und andererseits wie die Strukturen für Innovationauf operativer Ebene umgesetzt werden (Verhalten).
172.(Malik 2003), S.371
Leiter desAssessments* Machtpromotor Prozesspromotor
Modul Unterneh-mensprofil
Modul Ziel- undStrategiedefinition
ModulMitarbeitersicht
ModulManagementsicht
Fachpromotor Gate-Keeper
* Der Leiter des Assessments ist nicht zwingend Modulen zugeordnet. Er kann auch „nur“ organisatorische Aufgaben imAssessment erfüllen.
5.3: UMSETZUNGSUNTERSTÜTZUNG DURCH WEB-APPLIKATION 97
• Modul Managementsicht: Dieses Modul hat das Ziel, durch die Differenzvon Ist- und Soll-Werten einen Handlungsbedarf bzgl. dem Innovations-management aufzuzeigen. Durch die Definition von Zielwerten (Soll-Werte) wird der Schritt der Zielformulierung eingeleitet. Dieses Modulwird als Workshop durchgeführt und integriert verschiedene Perspekti-ven (z.B. F+E, Produktion, Marketing). Der Konsensentscheid der betei-ligten Führungskräfte steigert die Akzeptanz des Handlungsbedarfesinnerhalb des Unternehmens. Dieses Modul richtet sich an Führungs-kräfte und stark vernetzte Personen des Unternehmens (z.B. Machtpro-motoren, Gate-Keeper).
5.3 Umsetzungsunterstützung durch Web-Applikation
Die Web-Applikation Portal zur Produktinnovation ist eine Client-Server-Appli-kation. Der Client (Benutzer) greift über eine verschlüsselte Verbindung mitseinem Browser auf die Webseite zu. Das Tool Innovationsassessment ist eine aufPHP basierende Webapplikation. PHP ist eine serverseitig interpretierte Program-miersprache, die dynamisch bei jeder Anfrage den HTML-Code der Webseite neugeneriert (siehe Abbildung 5-9). Die Daten des Tools werden auf dem Server ineiner MySQL-Datenbank gespeichert und bei Bedarf durch PHP abgefragt. Umdie Sicherheit der firmenspezifischen Daten zu gewährleisten, wird das Sessions-management von PHP verwendet, so dass der Client vom Server eindeutig identi-fiziert werden kann.
Abbildung 5-9:Funktionsweise von PHP (in Ahnlehnng an (wikipedia 2007))
3. Übergabeder Datei
Client (Browser)
Server2. Webserver lädt Datei von
Server-Festplatte
4. PHP-Interpreter erzeugtDatei
5. Rückgabe deserzeugten Codes
1. Anfrage für datei.php
6. Antwort mit erzeugtemCode
98 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT
Die Unterstützung der Methode Innovationsassessment als Web-Applikationbringt folgende Vorteile:
• Dezentrale Integration von Personen: Die ins Innovationsassessmentintegrierten Personen können die Module dezentral über die Web-Appli-kation bearbeiten. Dies bringt den Vorteil, dass dem Leiter des Innovati-onsassessments die Informationen sofort zur Verfügung stehen. So kanner diese auswerten und z.B. in den Workshop des Moduls Management-sicht einfliessen lassen.
• Dokumentation des Innovationsassessments: Die Daten werden direkt indigitaler Form gespeichert.
• Auswertung: Die Webapplikation ermöglicht die übersichtliche Darstel-lung der Bewertungen der einzelnen Module.
• Einheitliche Begriffsdefinition: Die Webapplikation ermöglicht die ein-heitliche Begriffsdefinition durch die Funktionalität eines zentralenGlossars.173
• Firmeninterne Installation des Tools: Das Tool kann auf dem firmeninter-nen Server installiert werden. Die im Assessment integrierten Personengreifen über den Webbrowser (Client) auf das Tool auf dem internen Ser-ver zu (Intranet). Mit dieser Lösung behält die Unternehmung die Daten-hoheit im Gegensatz zur Internetlösung www.ipi.ethz.ch.
Über den Link www.ipi.ethz.ch gelangt der Benutzer auf die Startseite und wähltdort zwischen verschiedenen Rubriken:
1. Innovationsfähigkeit: In diesem Teil der Web-Applikation kann derBenutzer auf das Innovationsassessment zugreifen. Dazu erstellt derBenutzer ein Login.
2. Innovationsprozess: Die Rubrik Innovationsprozess bildet das Modellder Integralen Produktinnovation174 ab. Das Modell der Integralen Pro-duktinnovation wurde von Dr. Markus Bircher entwickelt. Dieses Modellbeschreibt einen generischen Produktinnovationsprozess. Dieser Prozess
173.www.zpe-glossar.ethz.ch174.siehe (Bircher 2005)
5.3: UMSETZUNGSUNTERSTÜTZUNG DURCH WEB-APPLIKATION 99
soll Verantwortlichen helfen, den Innovationsprozess zu verstehen undzu definieren und Innovationsprojekte besser zu planen und durchführenzu können. Dem Prozess sind unterstützende Dokumente und Methodenzugeordnet.
3. Links: In diesem Teil befindet sich eine Liste mit nützlichen Links zuden Themen Produktentwicklung, Produktinnovation und Innovations-management.
4. Literatur: In diesem Teil befindet sich die Liste der Literatur, welche imRahmen dieser Web-Applikation referenziert wird.
In den folgenden Abschnitten wird explizit die Rubrik Innovationsfähigkeit undderen Funktionalitäten näher vorgestellt. Die nachfolgenden Screenshots gebeneinen Einblick in die Web-Applikation und erklären ausgewählte Funktionalitä-ten. Die Funktionalitäten werden anhand der Rollen in der Rubrik Innovationsfä-higkeit strukturiert. Die Rollen sind Administrator, Einzelbewerter undWorkshopteilnehmer.
100 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT
Administrator
Der Leiter des Innovationsassessments übernimmt die Rolle des Administrators.Er hat Einblick in alle Informationen, welche im Verlaufe des Innovationsas-sessments generiert werden. Als erstes definiert er das Innovationsassessmentpro-jekt. Als zweites nimmt er alle in das Innovationsassessment zu integrierendenPersonen in das System auf. Den ausgewählten Modulen weist er die Personen zu,welche das Modul bearbeiten sollen (siehe Abbildung 5-10). Diesen Personenwird direkt ein (individuelles) Benachrichtigungsemail mit Logindaten geschickt.
Abbildung 5-10:Zuweisen von Benutzern zu den einzelnen Modulen
5.3: UMSETZUNGSUNTERSTÜTZUNG DURCH WEB-APPLIKATION 101
Einzelbewerter
Der Einzelbewerter greift mit seinen Logindaten auf das Innovationsassessmentzu. Sicht- und bearbeitbar sind nur die ihm zugeteilten Module. In derAbbildung 5-11 ist das bearbeitbare Modul Managementsicht abgebildet. DurchKlicken auf Einleitung wird dem Benutzer eine Einleitung zum jeweiligen Aspektgezeigt. Der Benutzer wählt den Ist- und Sollzustand und den Handlungsbedarf,kann Bemerkungen beifügen und Kennzahlen auswählen.
Abbildung 5-11:Bearbeitung des Moduls Managementsicht
102 KAPITEL 5: METHODE INNOVATIONSASSESSMENT
Workshopteilnehmer
Für den Workshopteilnehmer des Moduls Managementsicht stehen die Bewertun-gen der verschiedenen Module der Einzelbewerter zur Verfügung. Für das ModulManagementsicht werden die Bewertungen der Einzelbewerter auf einem Daten-blatt konsolidiert. So kann auf einen Blick erkannt werden, wie alle Bewerter bzgl.eines Aspektes bewertet haben. Zudem können alle Bemerkungen zum jeweiligenAspekt sichtbar gemacht werden. Es kann auch ein Balkendiagramm angezeigtwerden, in dem der Median über die Enablergruppen angezeigt wird.
Abbildung 5-12:Auwertungsblatt: Konsolidierte Bewertung aller Einzelbewerter
Kapitel 6
Modul Managementsicht
In diesem Kapitel wird der Aufbau und der Ablauf des Moduls Managementsichtvorgestellt (siehe Anhang). Das Modul Managementsicht verbindet die SchritteSituationsanalyse und Zielformulierung des Problemlösungsprozesses (sieheAbbildung 5-5). Die grobe Strukturierung dieses Modules richtet sich nach derhorizontalen Integration mit den Dimensionen Ziele, Strukturen und Verhalten.Diesen Dimensionen sind die sechs Befähigergruppen (Strategie, Organisation,Prozesse, Methoden, Ressourcen und Kultur) zugewiesen. Den Befähigergruppensind jeweils Aspekte (interne Stabilitätskriterien) der Innovationsfähigkeit bzw.des Innovationssystems zugeordnet.
104 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
6.1 Aufbau des Moduls
In Abbildung 5-1 ist dargestellt, wie die einzelnen Module des Assessments demModell des Integrierten Managements zugeordnet werden. In der Abbildung 6-1wird das Modul Managementsicht detailliert dargestellt. Das Modul Manage-mentsicht enthält 27 Aspekte, welche das Innovationssystem eines Unternehmensbestimmen. Die einzelnen Aspekte sind z.T. in Gruppen zusammengefasst und inder folgenden Abbildung den Feldern des Modells zugeordnet.
Abbildung 6-1:Aspekte der Innovationsfähigkeit im Bleicher-Modell (in Anlehnung an (Tschirky & Koruna 1998:270))
Dieses Modell wird von der Praxis als zu unübersichtlich und unverständlichbewertet (siehe Abschnitt 3.4.4). Vor allem für Anwender des Innovationsas-sessments, welche das Konzept des Integrierten Managements nicht kennen. Ausdiesem Grund wird das Modell vereinfacht und in die drei Dimensionen Ziele,Strukturen und Verhalten (horizontale Integration) unterteilt. Diesen Dimensio-nen sind die Befähigergruppen175 (Strategie, Organisation, Prozess, Ressourcen,Tools, Kultur) zugeordnet (siehe Abbildung 6-2). Die Enablergruppen Ressour-cen und Tools stellen prozessunterstützende Enabler dar. Durch die Vereinfa-
175.Im Weiteren als „Enablergruppen“ betitelt.
Allgemeine Innovationskultur
Innovationsausrichtung derFührung
Weiterbildung
Widerstände gegen InnovationWeiterbildung
MotivationsförderungKommunikationsstil
Entscheidungsgremien
InnovationskooperationZusammenarbeit mit Kunden
Innov.-förderliche Organisation
InnovationsprozessMethoden- und Tooleinsatz
Ressourcen
Strukturen Verhalten
Ziele
Vision
Unternehmens-(Innovations)-Leitbild
InnovationsstrategieTechnologie- und Marktstrategie
InnovationsfilterProjektmanagement und -
controlling
Aktivitäten
Strategische Ebene
Normative Ebene
Operationelle Ebene
6.1: AUFBAU DES MODULS 105
chung des Modells gehen die Informationen der vertikalen Integrationverloren.176
Abbildung 6-2:Vereinfachtes Modell der Enablergruppen
Die Innovationsenabler strukturieren die Elemente bzw. die Aspekte des Innova-tionssystems einer Unternehmung. Die Innovationsenabler beeinflussen direktden Innovationserfolg und indirekt den Unternehmenserfolg. Dieses Ursache-Wirkungs-Modell wird in der Abbildung 6-3 illustriert.
Abbildung 6-3:Ursache-Wirkungs-Modell bestehend aus der kausalen Kette von „Innovationsenabler“, „Innovationserfolg“ und „Unternehmenserfolg“
Den Enablergruppen sind Aspekte zugeordnet, welche innerhalb der Bearbeitungdes Moduls Managementsicht bewertet werden. Ein Aspekt besteht aus der Ein-leitung, den fünf Reifegraden, den Abhängigkeiten von anderen Einflussfaktoren,den Kennzahlen und den Literaturquellen. Der generische Aufbau eines Aspekteswird mit der Abbildung 6-4 dargestellt:
176.vgl. Abschnitt 2.3.4
Ziele Strukturen Verhalten
Strategie OrganisationProzess
RessourcenTools
Kultur
Innovationsenabler
Ziele Strukturen
Innovationserfolg
Verhalten
Strategie OrganisationProzess
RessourcenTools
Kultur
Verhalten
QualitätZeit
Kosten
Unternehmenserfolg
Verhalten
GewinnUmsatz
Cash Flow
106 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
Abbildung 6-4:Aufbau eines Aspektes des Innovationssystems
Bei der Bewertung der einzelnen Aspekte des Innovationssystems wird jeweilsder aktuelle Reifegrad (Ist-Wert) und der anzustrebende Reifegrad (Soll-Wert)bestimmt. Die Differenz zwischen Ist- und Soll-Wert bestimmt den Handlungsbe-darf. Die Reifegrade sind nach dem Informationsstand des Unternehmens bzgl.eines Aspektes geordnet (von Grundzustand bis hin zu Verbesserung). Der Infor-mationsstand erhöht sich mit jedem Reifegrad. MALIK schreibt über den Informa-tionsstand in einem System:177
„Das ist es, was die Kybernetik wichtig und was sie hochinteressant macht. Eine ihrer bedeutendstenEinsichten ist es, dass Materie und Energie für den Charakter und die Fähigkeiten eines Systemsrelativ bedeutungslos sind. Woraus ein System besteht, ist nicht besonders wichtig. Was wesentlichist, ist die die Grundelemente ordnende und organisierende Information. Dadurch erst werden dieBauelemente überhaupt zu einem System.“
Die Abhängigkeit von anderen Einflussfaktoren stellt die Beziehung her zuobjektspezifischen Eigenschaften wie beispielsweise dem anzustrebenden Inno-vationsgrad des Unternehmens. Durch diese objektspezifischen Eigenschaften
177.(Malik 1998), S.4
Titel des Aspektes des Innovationssystems
EINLEITUNG
GRUNDZUSTAND
Hier wird der Aspekt des Innovationssystems näher erläutert.
Das Unternehmen ist sich bewusst, dass das Innovationssystem durch Aktivitäten kontrolliertwerden kann. Der Informationsstand erlaubt die Diskussion über mögliche Aktivitäten.[ X ]
VERSTÄNDNISDie Aktivitäten, welche das Innovationssystem kontrollieren, sind bekannt und werden imUnternehmen verstanden. Die unternehmensspezifische Erarbeitung dieser Aktivitäten ist nochausstehend. Der Informationsstand erlaubt die Definition von Lücken.
[ ]
ERARBEITUNGDie Aktivitäten zur Kontrolle des Innovationssystems werden unternehmensspezifischerarbeitet. Die Umsetzung und die Verankerung dieser Aktivitäten sind in Planung. DerInformationsstand macht die Umsetzung der Aktivitäten möglich.
[ ]
INSTITUTIONALI-SIERUNG
Die Aktivitäten zur Kontrolle des Innovationssystems sind im Unternehmen verankert undetabliert. Das Unternehmen befindet sich in einer sehr guten Situation. Der Informationsstandist auf sehr hohem Niveau. Schwächen der bestehenden Strukturen sind erkannt.
[ ]
VERBESSERUNG
Die Aktivitäten des Innovationssystems sind im Unternehmen verankert. Die bestehendenStrukturen werden systematisch auf Zielerreichung geprüft. Kontinuierliche Verbesserung wirdals Aufgabe wahrgenommen. Der Informationsstand erlaubt die kontinuierliche Optimierung derverankerten Strukturen.
[ ]
[ X ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
REIFEGRAD IST SOLL BESCHREIBUNG DES REIFEGRADES
WICHTIGE ABHÄNGIGKEITEN VON ANDEREN EINFLUSSFAKTOREN:
EINFLUSSFAKTOR Hier werden Abhängigkeiten zu anderen Einflussfaktoren beschrieben. Diese Einflussfaktoren stammenmeist vom Modul Unternehmensprofil.
KENNZAHLEN Hier werden Kennzahlen aufgelistet, welche diesen Aspekt des Innovationssystems in einem quantitativenSinn messbar machen können.
LITERATURLiteraturquelle, welche den empirischen Nachweis der Relevanz dieses Aspektes wiedergibt.Literaturquelle, welche das Vorgehen zur Umsetzung dieses Aspektes wiedergibt.
EMPIRIE
VORGEHEN
6.2: STRATEGIE 107
wird ein unternehmensspezifisches Innovationsassessment ermöglicht und eskönnen bzgl. der einzelnen Aspekten des Innovationssystems Empfehlungen fürmögliche Aktivitäten gegeben werden.
Die Kennzahlen werden den einzelnen Aspekten zugeordnet. Diese Kennzahlenerlauben bis zu einem gewissen Grad - im Stile der Balanced Scorecard - die quan-titative Messung der einzelnen Aspekte.178
Die Literaturquellen geben die Literatur an, welche einerseits die Relevanz desAspektes für das Innovationssystem eines Unternehmens belegt. Andererseitswerden Literaturquellen angegeben, welche detailliertere Informationen zumempirischen Nachweis und der Umsetzung des jeweiligen Aspektes des Innovati-onssystems geben.
In den nächsten Abschnitten Abschnitt 6.2 bis Abschnitt 6.7 werden die einzelnenEnablergruppen näher vorgestellt.
6.2 Strategie179
Der Enabler Strategie ist der Dimension Ziele zugeordnet (siehe Abbildung 6-2).In dieser Enablergruppe wird analysiert, inwiefern Ziele für Innovation definiertund die zur Zielerreichung nötige Strategien erarbeitet werden. Die strategischePlanung erfüllt die Funktion zukünftige Chancen und Risiken im Umfeld zu eru-ieren. Durch das Zusammenführen von Umweltanalyse (Chancen/Gefahren) undUnternehmensanalyse (Stärken/Schwächen) sollen Erfolgspotentiale geschaffenwerden. Die Konkretisierung der Vision in Innovationsziele (vertikale Integra-tion) und die Verknüpfung mit den Strategien werden mit der folgenden Darstel-lung illustriert:
178.siehe Abschnitt 2.4.2179.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.58; (Tschirky & Koruna 1998); (Sauber 2004); (Bircher 2005)
108 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
Abbildung 6-5:Ziele und Strategien im Unternehmen
Es ist keinesfalls zwingend, dass das Hervorbringen von Innovationen grundsätz-lich das Ziel eines Unternehmens darstellt. Je höher ein Unternehmen die innova-tive Tätigkeit verfolgt, desto grundsätzlicher sollte dieses Ziel festgehaltenwerden. Stellt die Innovationsfähigkeit eine Kernkompetenz eines Unternehmensdar, kann diese auf hoher Ebene z.B. in der Unternehmensvision verankert wer-den.180
Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Vision, den Unternehmens-und Innovationszielen und den hervorgebrachten Innovationen. Stellt das Hervor-bringen von Innovationen ein Ziel für das Unternehmen dar, ist es folglich wich-tig, dass die Unternehmensleitung ausdrücklich die Innovationsziele definiert undin der Unternehmensstrategie verankert, wie es Wachstums- und Ertragszieledurch Innovation erreichen will.
Das Innovationsziel definiert u.a. welchen Innovationstyp bzw. welche Innovati-onstypen die Firma durch ihre Innovationsaktivitäten anstrebt. Radikale Innova-tionen beispielsweise sind durch ihre meist höheren Kosten und ihren mittel- bzw.langfristigen Charakter auf die Unterstützung einer nachhaltigen strategischenPlanung angewiesen. Diese Aussage wird empirisch gestützt. SONG UND MON-TOYA-WEISS181 haben basierend auf 163 radikalen und 169 inkrementellen Inno-vationen einen signifikanten Einfluss der strategischen Planung auf die Förderungvon diskontinuierlichen Innovationen (radikale Innovationen) gefunden - beigleichzeitiger Dämpfung von inkrementellen Innovationen.
180.Die Vision von IDEO - der „innovativsten“ Unternehmung der Welt - lautet: „IDEO helps organizations inno-vate through design.“
181.(Montoya-Weiss & Calantone 1994)
Vision
Unternehmensziele
Innovationsziele
Unternehmensstrategie
InnovationsstrategieVertik
ale In
tegra
tion
’
’Technologiestrategie
Marktstrategie
6.2: STRATEGIE 109
Die Enablergruppe Strategie wird im Innovationsassessment in die drei AspekteUnternehmens- und Innovationsstrategie, Technologiestrategie und Marktstrate-gie unterteilt (siehe Abbildung 6-5).
6.2.1 Unternehmens- und Innovationsstrategie182
Als oberstes Unternehmensziel steht die Vision. Der Vision kommt die Aufgabeder Ausrichtung aller Anstrengungen zu. Die Aufgabe der Vision ist vorausschau-end sinnvolle Ziele zu definieren und diese intern und extern zu kommunizieren.Die Vision ist mit den Unternehmenszielen konsistent bzw. die Unternehmens-ziele sind aus der Vision abgeleitet. Die Vision stellt aber eine höhere Abstrakti-onsstufe dar und ist längerfristig orientiert. Zur weiteren Detaillierung der Visionkann ein Unternehmensleitbild erstellt werden. Darin werden in knappen Bilderndie Werte, Ziele und Aufgaben für Tätigkeiten der Unternehmung definiert unddie Leitgedanken zum Hervorbringen von Innovationen verankert.
Die Unternehmensstrategie wird aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Wichti-ger Bestandteil der Unternehmensstrategie ist die Innovationsstrategie. Sieumfasst alle strategischen Aussagen für die Entwicklung und Vermarktung neuerProdukte und Prozesse, für die Erschliessung neuer Märkte, für die Einführungneuer Organisationsstrukturen und sozialer Beziehungen im Unternehmen. BeiHilti erarbeiten die Geschäftsbereiche, aufbauend auf den Vorgaben aus derUnternehmensstrategie, die jeweiligen Innovationsstrategien. Diese enthaltenAussagen über die wichtigen Innovationsstossrichtungen und über die dafür ein-zusetzenden Ressourcen, v.a. in den F+E-Abteilungen.
6.2.2 Technologiestrategie183
Strategische Entscheidungen zum Einsatz von Technologien sind untrennbarerBestandteil der Innovationsstrategie und somit der Unternehmensstrategie. Die
182.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.58; (Tschirky & Koruna 1998); (Montoya-Weiss & Calantone 1994); (Sau-ber 2004); (Bircher 2005), S.110
183.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.105ff.; (Tschirky & Koruna 1998), S.293
110 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
Technologiestrategie bezieht Stellung zum Einsatz und der Entwicklung einzelner(Kern-)Technologiegebiete, der Anwendung verschiedener Technologien in deneinzelnen strategischen Geschäftseinheiten und dem Technologieeinsatz insge-samt im Unternehmen und der Entwicklung optimaler Technologieportfolios.
6.2.3 Marktstrategie184
Innovationen müssen sich am Markt behaupten. Sie müssen deshalb - von der Ide-enfindung bis hin zur Lancierung im Markt - auf die Bedürfnisse der Kunden unddie Eigenschaften des Marktes ausgerichtet sein. Die Marktorientierung ist dem-nach eine zentrale Aufgabe des Innovationsmanagements. Dies gilt zum einen fürbestehende und neue Produkte und zum anderen für neue Technologien.
Die konsequente Marktorientierung umfasst:
• Marktforschung zur Ermittlung der Bedürfnisse der Kunden als Aus-gangspunkt von Innovationen sowie zur Analyse und Prognose desMarktes und dessen Komponenten
• Marktsegmentierung und Auswahl von Zielmärkten für den Einsatz derNeuerung
• Bildung und Implementierung von Marketingstrategien• Einsatz der Marketinginstrumente bei der Marktvorbereitung und Markt-
einführung
6.3 Organisation
Der Enabler Organisation ist der Dimension Strukturen zugeordnet (sieheAbbildung 6-2). Die Strukturen sind aus den Zielen (z.B. anzustrebender Innova-tionsgrad) für Innovation abgeleitet. In der Literatur wird bzgl. der Organisationfür Innovation der Innovationsgrad als entscheidende Steuerungsgrösse bestimmt(siehe Abbildung 6-6). Die Auswirkungen der Steuerungsgrösse Innovationsgradauf die Organisation wird in den einzelnen Aspekten beschrieben.
184.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.68ff.; (Kuss & Tomczak 2001), S.228
6.3: ORGANISATION 111
Abbildung 6-6:Innovationsgrad als Steuerungsgrösse des Enablers Organisation
In den nächsten Abschnitten werden organisatorische Aspekte des Innovationssy-stems näher beschrieben. Zusätzlich werden die Auswirkungen des Innovations-grades auf die Organisation beschrieben. Dazu werden zwei Organisationsformennäher vorgestellt. Es sind dies die Organisationsformen Corporate Research andDevelopment und The Ambidextrous Organization.
6.3.1 Entscheidungsgremien185
Auf oberster Unternehmensstufe ist nicht nur wichtig, dass langfristig entschiedenwird, sondern auch wer entscheidet. Die Tragweite von Entscheidungen, welchedie Innovationstätigkeit angehen, erfordert Wissen aus erster Hand auf obersterStufe. Für die obersten Entscheidungsgremien von innovationsintensiven Unter-nehmen ist deshalb eine Zusammensetzung zu wählen, welche marktstrategischeund technologische Kenntnisse vereint.
6.3.2 Innovationsförderliche Organisation186
Die zielorientierte Organisation für Innovation richtet sich nach dem anzustreben-den Innovationsgrad. Nach OLSON beeinflussen organische, dezentralisierte undpartizipative Koordinationsmechanismen die Produktentwicklungsleistung posi-tiv – jedoch nur bei hohem Innovationsgrad. Bei inkrementellen Innovationenzeigen solche Organisationsformen eine geringere Effizienz gegenüber formalenStrukturen. Dies aus dem Grund, dass inkrementelle Innovationen nicht von derhöheren Komplexität informeller Strukturen profitieren, jedoch einen höherenZeitbedarf und höhere Kosten verursachen.
185.vgl. (Tschirky & Koruna 1998), S.280186.(Olson, Walker Jr. et al. 1995)
Ziele Organisation VerhaltenInnovationsgrad
112 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
Die Struktur- und Prozessvariablen je nach anzustrebendem Innovationsgradwerden in der folgenden Abbildung illustriert.
Abbildung 6-7:Kontinuum der interfunktionalen Koordinationsmechanismen (vgl. (Olson, Walker Jr. et al. 1995:50), (O'Reilly III & Tushman 2004:79), (Lehner 2004:20))
In der Literatur besteht ein weitgehender Konsens darüber, welche Organisations-formen das Hervorbringen von inkrementellen Innovationen positiv beeinflussen.Im Bereich der radikalen Innovationen werden in der Literatur verschiedeneOrganisationsformen beschrieben. Im folgenden wird näher auf die beiden Orga-nisationsformen Corporate Research and Development und The AmbidextrousOrganization eingegangen.
Corporate Research and Development
Der Grundgedanke von Corporate Research and Development ist die Schaffungeiner organisatorischen Einheit. Diese Einheit ermöglicht das Trennen von Inno-vationsvorhaben mit unterschiedlichem Innovationsgraden und Zeithorizonten.Die Einheit ist zentral angeordnet und steht organisatorisch in der Nähe des Top-managements. Das Topmanagement schützt die Einheit vor den kurzfristigen For-
Structural andProcess Variables
BureaucraticControl
IndividualLiasons
TemporaryTask Forces
IntegratingManagers
MatrixStructures
DesignTeams
DesignCenters
Structural AttributesComplexityDistribution of authorityFormalization
Unit autonomy
ProcessesDecision makingConflict resolutionInformation flow
Work flow, jobscheduling
Evaluation andrewardsMotivational focus
Simple structuresCentralizedHigh, more reliance on rulesand standard proceduresLow
HierarchicalHierarchicalVertical, formal, impersonal,infrequent
Sequential
Based primarily on functionaland/or company outcomesFunctional
Complex structuresDecentralized
Low, fewer rules andstandard procedures
High
Participative, democraticParticipative, consensual
Horizontal, informalFace-to-face, frequent
Concurrent
Based primarily onproject or unit outcomes
Customer/project
Types of Coordination Mechanisms
Formal Structure Informal Structure
6.3: ORGANISATION 113
derungen des Alltagsgeschäfts und des Marktes. Aufgrund der zentralen Stellungforscht das Corporate Research and Development interdisziplinär und sprengt denFokus einzelner Business Units.
Abbildung 6-8:Corporate Research and Development (Lehner 2004:20)
The Ambidextrous Organization
Die Ambidextrous Organization zeichnet sich dadurch aus, dass für Innovationenradikalen Charakters eine eigenständige Organisation aufgebaut wird (sieheAbbildung 6-9).187 Diese ist über das Topmanagement mit der bestehenden Orga-nisation verbunden. Ausgehend von 35 Projekten finden O‘REILLY III und TUSH-MAN eine signifikant höhere Performance und Erfolgswahrscheinlichkeit fürDurchbruchsinnovationen (radikale Innovationen). Den Vorteil sehen sie darin,dass die neue Organisation abgegrenzt von der bestehenden Organisation ist -jedoch auf die Ressourcen (z.B. Finanzen, Wissen, Distributionskanäle, Kunden)dieser zugreifen kann.188
187.(O'Reilly III & Tushman 2004), S.79188.(O'Reilly III & Tushman 2004)
Management
Corporate Research and Development
R+D derBusiness
Unit
R+D derBusiness
Unit
R+D derBusiness
Unit
R+D derBusiness
Unit
BusinessUnit A
BusinessUnit B
BusinessUnit C
BusinessUnit D
114 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
Abbildung 6-9:The Ambidextrous Organization (O'Reilly III & Tushman 2004)
6.3.3 Innovationskooperation189
Neben der Aneignung externen Know-hows durch ein Unternehmen können meh-rere Unternehmen gemeinsam aktiv werden. Dazu werden eine arbeitsteiligeOrganisation und eine gemeinsame Zielsetzung notwendig. Verschiedene Koope-rationsformen, wie beispielsweise die gemeinsame Forschung, strategische Alli-anzen oder Joint Ventures weisen verschiedene Bindungsintensitäten auf. In allenFällen sollen bestehende Innovationslücken geschlossen werden, sei dies aufmaterieller (z.B. finanzielle Ressourcen) oder immaterieller Ebene (z.B. Wissen).Falls ein hoher Innovationsgrad angestrebt wird, muss ein besonders leistungsfä-higer Kooperationspartner gefunden werden, der in der Lage ist, die Lücken zuschliessen.
6.3.4 Zusammenarbeit mit Kunde190
Die Praxis zeigt, dass der geringere Teil der Produktfehlschläge durch Problemein der technischen Realisierung oder der mangelnden Aufgeschlossenheit bzw.Hilfsbereitschaft der Kunden zu suchen ist. Die Mehrzahl der Flops entsteht durchdie Missachtung der Marktanforderungen und Spielregeln. Der Kundennutzen alsMassstab für Entwicklungsvorhaben wird oft nicht oder zu spät eingebunden. Die
189.vgl. (Hauschildt & Salomo 2004), S.255ff.; (Pleschak & Sabisch 1996), S.264ff.; (Vahs & Burmester 1999), S.299
190.(Kreuz & Förster 2003), S.50ff.
General Management
Existing Business Emerging Business
Manufacturing Sales R+D Manufacturing Sales R+D
6.4: PROZESS 115
Praxis zeigt, dass neue wie auch etablierte Unternehmen von mangelnder Markt-und Kundensicht betroffen sind. Durch die frühzeitige Einbindung von Kunden inden Entwicklungsprozess wird es möglich, eine Innovation noch vor dem endgül-tigen Launch des Produktes auf ihren Kundennutzen zu überprüfen. Bei radikalenInnovationen sind zukünftige Kunden vielfach nicht bekannt. Somit kommt derZusammenarbeit mit den Kunden bei Innovationen von eher inkrementeller Natureine höhere Bedeutung zu.
6.4 Prozess
Der Enabler Prozess für Innovation wird gemäss Abbildung 6-2 den Strukturenzugeordnet. Der Prozess muss auf die spezifischen Innovationsziele des Unter-nehmens angepasst sein. In der Literatur werden der Innovationsgrad und dieInnovationsstrategie als beeinflussende Steuerungsgrössen für den Aufbau desInnovationsprozesses bestimmt. Die Beeinflussung dieser Grössen wird in denAspekten beschrieben.
Die dem Enabler Prozess zugeordneten Aspekte werden in den nächstenAbschnitten vorgestellt.
Abbildung 6-10:Innovationsgrad und -strategie als Steuerungsgrössen des Enablers Prozess
6.4.1 Projektmanagement und -controlling191
Der Projektmanager hat die Aufgabe die (Innovations-)Projektziele in den Aus-prägungen Termine, Kosten und Qualität des Projektes zu erreichen. Es gibt ver-schiedene Methoden und Strukturen des Projektmanagements. Die Art derDurchführung der Projekte richtet sich z.B. an die Grösse des Projektes, die
191.vgl. (Hauschildt 2004), S.125ff.; (Pleschak & Sabisch 1996), S.268; (Kerzner 2003); (Duncan 1996); (Hau-schildt 2004), S.122ff.; (Züst 1998), S.52
Ziele Prozess VerhaltenInnovationsgradInnovationstrategie
116 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
Anzahl der im Projekt integrierten Personen und die Branche. Bekannte Organi-sationsformen sind die Linienorganisation, die Matrixorganisation und die pro-jektorientierte Organisation. Je höher der Innovationsgrad, desto eher ist eineorganisatorische Verselbständigung des Projektmanagements in der Form einesMatrix-Projektmanagements sinnvoll.192
Methoden und Tools für die Unterstützung des Projektmanagements reichen voneinfachen ToDo-Listen bis hin zu komplexen Organisationen und dafür erarbei-tete Projektmanagementsoftware. Ein Multi-Projekt-Management ist z.B. dannsinnvoll, wenn mehrere Innovationsprojekte parallel behandelt werden.
6.4.2 Innovationsprozess193
Der Innovationsprozess dient in der Produkt-(Innovations-)Entwicklung als roterFaden. Der Prozess lässt sich in unterschiedliche Phasen einteilen und enthält alleAktivitäten, die nötig sind, um von einer Idee zu ihrer praktischen Umsetzung zugelangen. Den einzelnen Prozessschritten können Methoden als auch Dokumentezugeordnet werden, welche das Durchlaufen des Prozessschrittes systematisierenund unterstützen. Durch die Definition eines Prozesses kann klar unterschiedenwerden, ob sich eine Produktidee noch im Ideenprozess befindet (und nur geringeMittel eingesetzt werden, um die Idee weiter zu treiben) oder ob bereits ein Ent-wicklungsauftrag mit entsprechenden Budgets erteilbar ist. Die Prozessgestaltungvon inkrementellen Innovationen beinhaltet typischerweise die Schritte Ideenge-nerierung, grobe Markt- und Technologiebewertung, detaillierte Markt- undTechnologiestudie, Erarbeitung des Businessplans und Erarbeitung der Marke-tingstrategie. Für die Entwicklung radikaler Innovationen ist die Ausführung ein-zelner Schritte jedoch unmöglich und oft nicht wünschenswert, da dasentsprechende Marktpotential meist mit sehr grossen Unsicherheiten behaftet istund befragte Kunden sich mögliche Anwendungen nur begrenzt vorstellen kön-nen.
192.(Hauschildt 2004), S.127193.vgl. (Meier & Eidgenössische Technische Hochschule (Zürich) Zentrum für Produkt-Entwicklung 2005);
(Vahs & Burmester 1999), S.82ff.; (Bircher 2005); (Veryzer Jr. 1998), S.314; (Leifer 2000); (Lehner 2004)
6.4: PROZESS 117
6.4.3 Innovations-Pipeline (Ideenmanagement)194
Die Innovations-Pipeline stellt die frühe Phase des Innovationsprozesses dar. DerZweck der Innovations-Pipeline ist die Aufnahme und Bewertung von Innovati-onsanstössen. Die Ideen können im Rahmen des innerbetrieblichen Vorschlags-wesens z.B. via einer „Ideendatenbank“ in die Innovations-Pipeline eingespeistwerden. Idealerweise steht dem Mitarbeiter ein Formular zur Ideenbeschreibungzur Verfügung. Monetäre als auch nicht-monetäre Anreize bzw. Belohnungenkönnen beispielsweise dazu beitragen, die Eigeninitiative der Mitarbeiter zu för-dern.
6.4.4 Innovationsfilter195
Durch die Innovationsfilter werden Ideen und konkrete Projektideen bewertet.Beispielsweise verbinden in einem Stage-Gate-Prozess die Innovationsfilter zweiProzessschritte. Die Ideen passieren die Filter im Prozess und nehmen von Prozes-schritt zu Prozessschritt eine konkretere Form an. Gemäss EHRLENSPIEL sind realeBewertungsprozesse häufig sprunghaft, sehr intuitiv und personenabhängig.196
Um eine möglichst objektive und nachvollziehbare Bewertung zu gewährleisten,muss sie systematisch und strukturiert durchgeführt werden. Vielfach enthaltendie Filter in den frühen Phasen des Innovationsprozesses wenige Kriterien, umeine schnelle Filterung der meist zahlreichen Ideen zu ermöglichen. Mit fort-schreitendem Prozess werden (auch aufgrund der steigenden Ressourcenintensi-tät) die Innovationsprojekte detaillierter (z.B. mehr Kriterien oder Business Plan)bewertet.
Die Innovationsfilter enthalten Kriterien zur Beurteilung der Anstösse, Ideen,Vorstudien und Projekte. VAHS UND BURMESTER definieren folgende Anforde-rungen an die Bewertungsmethode:197
194.vgl. (Meier & Eidgenössische Technische Hochschule (Zürich) Zentrum für Produkt-Entwicklung 2005); (Bircher 2005)
195.vgl. (Meier & Eidgenössische Technische Hochschule (Zürich) Zentrum für Produkt-Entwicklung 2005); (Bircher 2005)
196.(Ehrlenspiel 2003), S.479197.(Vahs & Burmester 2002), S.190
118 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
• Realitätsnähe: Die Methoden müssen die unterschiedlichen Ziele (öko-nomische, technische, strategische, soziale, ökologische) und die beste-henden finanziellen, materiellen und personellen Restriktionenberücksichtigen.
• Wirtschaftlichkeit: Der Aufwand (Zeit, Kosten) für die Bewertungsver-fahren sollte in einer vernünftigen Relation zu deren Nutzen stehen.
• Benutzerfreundlichkeit: Die Methode muss für den Benutzer verständ-lich und ihre Ergebnisse interpretierbar sein. Die nötigen Inputdaten soll-ten ohne zu grossen Aufwand ermittelbar und die totale Datenmengenicht zu gross sein.
6.4.5 Methodeneinsatz198
Methoden werden den einzelnen Prozessschritten des Innovationsprozesses zuge-ordnet. MEIER beschreibt eine Methode wie folgt:199
„Eine Methode ist eine Handlungsanweisung mit Werkzeugcharakter,die einen Prozess unterstützt. Methoden haben einen Input und erwar-teten Output und helfen, die Prozesse effizient durchzuführen.“
In der Literatur werden Methoden zur Strategieentwicklung, Anstossidentifizie-rung, Kreativitätsförderung, Entscheidungsfindung, Entwicklung, Recherchenund Innovations-Controlling beschrieben.
6.4.6 Markteinführungsplanung200
Die Markteinführungsplanung zielt auf die Vermarktung der Produktinnovationab. Bestandteile der Planung sind das Vorfeld- und das Pilotkundenmarketing.Ziel des Vorfeldmarketings ist es, die Marktakzeptanz der Produktinnovation vor-zubereiten. Ein Instrument dazu ist z.B. die Zusammenarbeit mit Lead-Usern. Das
198.vgl. (Backerra, Malorny et al. 2002), (Bircher 2005)199.(Meier 2005), S.34200.vgl. (Specht, Beckmann et al. 2002), S.162; (Hauschildt 2004), S.145; (Kreuz & Förster 2003)
6.4: PROZESS 119
Pilotkundenmarketing berücksichtigt die Veränderung eines Marktsegmentes undist somit Teil einer dynamischen Marketingstrategie. Als erstes werden innovati-onsorientierte Kunden gewonnen. Nach der Abschöpfung dieses Segmentes kon-zentriert sich der Einsatz der Marketinginstrumente auf die Gruppe der frühenFolger. Durch die Segmentierung des Marktes kann die unterschiedliche Zah-lungsbereitschaft abgeschöpft werden. Bei einem hohen Innovationsgrad ist diedynamische Marketingstrategie sinnvoll. Der Kundenstamm einer radikalen Inno-vation kann so schrittweise aufgebaut werden. Im Gegensatz dazu ist bei inkre-mentellen Innovationen der Kundenstamm bereits vorhanden und das Produktbekannt.
Neben dem externen, kundenorientierten Einführungsmarketing bedarf es aucheiner internen Unterstützung des Vermarktungsprozesses. Die Fähigkeiten derF+E müssen in andere Funktionsbereiche transferiert werden. Eine wichtige Ziel-gruppe ist der Verkauf. So können Widerstände gegen neue Produkte vorzeitigabgebaut werden. Die Effektivität und die Effizienz des Innovationsprozessessind dann besonders hoch, wenn bei hohem Innovationsgrad F+E-Bereich undMarketing frühzeitig und intensiv zusammenarbeiten.
6.4.7 Produktionsplanung201
Schon sehr früh im Innovationsprozess startet die Planung der Produktion des Pro-duktes. Schon im Vorstudienprozess, z.B. bei Make-or-Buy Entscheidungen,werden die Spezialisten der Produktion beigezogen.202 Spätestens ab dem Ent-wurfsprozess beschäftigen sich diese, parallel mit der Gestaltung des Produktes,intensiv mit Fragen der späteren Serienproduktion. Dabei muss in verschiedenenZeitfenstern geplant werden: wie wird der Produktionsanlauf- als auch die Serien-produktion realisiert. Inhalte dieses Prozesses sind z.B. Make-or-Buy Entscheide,Gespräche und Verhandlungen mit Lieferanten, Planung von Produktionsinvesti-tionen, Werkzeugen und Vorrichtungen, Automatisierung und die Qualitätssiche-
201.vgl. (Hauschildt 2004), S.145ff.202.Die Beschaffung fehlender Informationen kann als „Make-or-buy“-Entscheidung interpretiert werden, also
als Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug. „Eigenfertigung“ bedeutet Forschung und Entwick-lung. „Fremdbezug“ besteht in der Übernahme der fehlenden Informationen von Dritten. (Hauschildt 2004), S.384
120 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
rung. Bei hohem Innovationsgrad steigert die frühzeitige Zusammenarbeitzwischen Produktion und Marketing die Effizienz und Effektivität der Produkt-entwicklung.
6.5 Ressourcen
Die Ressourcenallokalisation eines Innovationsprojektes ist an den Innovations-prozess geknüpft. Beim Stage-Gate-Prozess beispielsweise werden beim Passie-ren eines Filters (Gate) neue Ressourcen für das Projekt gesprochen. Der EnablerRessourcen wird demnach der Dimension Strukturen zugeordnet (sieheAbbildung 6-2). Die Auswirkungen des Innovationsgrades auf die Ressourcenwerden in den einzelnen Aspekten beschrieben.
Abbildung 6-11:Innovationsgrad als Steuerungsgrösse des Enablers Ressourcen
6.5.1 Finanzielle Ressourcen203
Eine Voraussetzung für das Hervorbringen von Innovation (Entwicklung undMarkteinführung) ist die Verfügbarkeit von finanziellen Mitteln. Der Kapitalbe-darf zur Durchführung von Innovationsvorhaben ist hoch, da er sich nicht nur aufdie Entwicklung, sondern ebenso auf die Produktion und die Markteinführung desProduktes bezieht. Der Rückfluss des Geldes kann sich um mehrere Jahre verzö-gern. Daher müssen die Unternehmen die Finanzierung über mehrere Jahre sicher-stellen, damit es während des Innovationsprozesses nicht zu Engpässen kommtund somit strategische Änderungen vorgenommen werden müssen. Bei der Pla-nung der finanziellen Ressourcen muss berücksichtigt werden, dass je grösser dieAnzahl und je umfangreicher die Projekte sind, desto höher sind die aufzuwen-
203.vgl. (Pleschak & Sabisch 1996), S.331ff.; (Vahs & Burmester 1999), S.239
Ziele Ressourcen VerhaltenInnovationsgrad
6.5: RESSOURCEN 121
denden Ressourcen. Die Finanzierung kann durch Eigen- oder Fremdkapital gesi-chert werden.
Die Ressourcenallokation für radikale Innovationen ist aufgrund der erhöhtenUnsicherheit (z.B. Technologie, Markt) und der oftmals längeren Projektdauervielfach schwierig bzw. es ist dafür kein interner Prozess beschrieben. RICE UND
O'CONNOR204 beschreiben unterschiedliche Strukturen für den Einsatz von Cor-porate Venture Capital. Ausgehend von den Unternehmen Lucent, 3M, NortelNetworks und Procter&Gamble beschreiben sie folgende Gemeinsamkeiten derimplementierten Strukturen:205
• Das interdisziplinäre Venture Committee setzt sich aus Managern mitbreiter Erfahrung zusammen.
• Mitarbeiter können Ideen informell mit Vertretern des Venture Commit-tees besprechen. Sie erhalten Unterstützung bei der Vorbereitung vonProjektvorschlägen.
• Die Bewertung von Projektvorschlägen erfolgt auf eine eher informelleWeise. Sie berücksichtigt das unternehmerische Potential des Teams unddas grob geschätzte Markt- und Wachstumspotential.
• Die Ressourcenallokation erfolgt typischerweise in den Stufen Seeding,Creation, Commercialization. Jede Stufe umfasst auch Managementun-terstützung für das Projektteam.
• Die unterstützten Projektteams erhalten beachtliche Freiheiten bei derVerwendung der gewährten Mittel und können gezielt Leute für ihre Vor-haben anwerben.
Nebst den Gemeinsamkeiten zeigen sich auch Unterschiede:
• Die Reintegration von neuen Geschäftsideen erfolgt bei zwei Unterneh-men mehrheitlich in bestehende Business Units. Beispielsweise gründetNortel Networks eher Spin-Offs.
204.(Rice, O'Connor et al. 2000), S.2205.(Lehner 2004), S.22ff.
122 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
• Zwei Unternehmen ziehen externe, unabhängige Experten zur Bewer-tung hinzu, die anderen zwei Unternehmen vertrauen diese Aufgabekomplett dem eigenen Management an.
Insbesondere für grössere Unternehmen ist der dargelegte Mechanismus des Cor-porate Venture Capitals als interessante Möglichkeit zur gezielten Förderung vondiskontinuierlichen Innovationen zu sehen.
6.5.2 Entwicklungsressourcen206
Die Entwicklungsressourcen umfassen die an der Produktentwicklung integrier-ten Mitarbeiter und die Infrastruktur im Unternehmen. Die Mitarbeiter beschrei-ben Entwicklungsressourcen aufgrund der an sie gebundenen Erfahrungen undKnow-how. Die Infrastruktur beschreibt einerseits die vorhandenen Räumlichkei-ten und Versuchseinrichtungen (z.B. Experimentierräume und Labors). Bzgl. denRäumlichkeiten gilt es beispielsweise zu klären, ob diese das Bilden von tempo-rären Teamarbeitsplätzen ermöglichen und die Kommunikation im Allgemeinenfördern.
Die Produktentwicklungsressourcen können einerseits auf die Qualität (z.B. Wis-sen, Fähigkeiten, Intellekt) und Quantität und andererseits auf die Effizienz (z.B.Zeiteinsatz, Ergebnis) bezogen bewertet werden. Treten in der Entwicklung Res-sourcenengpässe auf, können diese durch externe Ressourcen ausgeglichen wer-den.
6.5.3 Technologieressourcen207
Technologien sind für das Hervorbringen von Innovationen und so für die Stär-kung der Wettbewerbskraft der Unternehmung von Bedeutung. Die Technologie-ressourcen werden für die Entwicklung neuer Technologien eingesetzt undumfassen sowohl das F+E-Personal (Know-how) und Labors als auch die finan-
206.(Vahs & Burmester 1999), S.239207.(Tschirky & Koruna 1998), S.310; (Specht, Beckmann et al. 2002), S.95ff.
6.6: TOOLS 123
ziellen Ressourcen für die Technologieentwicklung. Das Technologiemanage-ment hat die Aufgabe die Quantität und Qualität der Ressourcen zielorientiert zuüberprüfen und diese effizient und effektiv einzusetzen. Das Einsatzziel vonTechnologieressourcen ist es, neue Technologien zu generieren bzw. bestehendeweiter zu entwickeln und zu patentieren und somit die Unternehmung nachhaltigzu stärken.
6.5.4 Produktionsressourcen208
Die Produktionsressourcen beschreiben die bestehenden Produktionsanlagen(z.B. Maschinenpark) im Unternehmen. Die Produktionsanlagen setzen Produkt-konzepte im Produktionsprozess in physische Produkte um. Der Produktionspro-zess soll effizient sein, jedoch auch eine gewisse Flexibilität zulassen. DieQualität und die Quantität sollen einerseits den aktuellen Anforderungen der Seri-enproduktion und kurzfristigen Einsätzen genügen. Andererseits sollen auchzukünftige Produktinnovationsvorhaben realisiert werden können. Dies verlangtdie Planung der Produktionsressourcen, d.h. die Aufnahme und die Beurteilungvon Investitionsideen für Produktionsressourcen.
6.6 Tools
Der Innovationsprozess ist ohne tiefe Integration von computergestützten Werk-zeugen (Tools) nicht mehr denkbar. Das wohl wichtigste Werkzeug ist das CAD(Computer Aided Design). Weitere Werkzeuge sind das PDM (Product DataManagement), das die im Prozess generierten Daten verwaltet und Kommunika-tionstools, welche die Kommunikation innerhalb des Innovationsprozessessicherstellt. Die Tools werden den Strukturen hinzugezählt, da diese als unterstüt-zende Mittel im Innovationsprozess eingesetzt werden.
208.(Tschirky & Koruna 1998), S.310
124 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
6.6.1 Design- und Engineeringtools209
In den technikorientierten Bereichen eines Unternehmens kommt in der Regeleine Vielzahl von rechnergestützten Anwendungen zum Einsatz. Diese umfassenCAx-Systeme als auch Anwendungen zur Durchführung spezieller F+E-Aufga-ben. Mit CAD-Programmen werden nicht nur technische Zeichnungen erstellt.Mit den aufwändigeren Programmen (3D-CAD) werden Volumenmodelleerstellt. CAD kommen in den Fachbereichen vor, in denen Konstruktionen ent-wickelt werden. Mit den Volumenmodellen können mit Hilfe spezieller SoftwareSimulationen (z.B. Belastungssimulationen) durchgeführt werden. Die Volumen-modelle können beispielsweise für die CNC-Fertigung oder das Rapid Prototy-ping eingesetzt werden. CAD ist auch ein Bestandteil der computerintegriertenProduktion (CIM).
Unter Design Tools wird ebenfalls das Rapid Prototyping eingeordnet. Das RapidPrototyping bezeichnet die schnelle Herstellung von Musterbauteilen ausgehendvon ersten Konstruktionsdaten. Rapid-Prototyping-Verfahren sind somit Ferti-gungsverfahren, die das Ziel haben, vorhandene CAD-Daten möglichst ohnemanuelle Umwege direkt und schnell in Werkstücke umzusetzen. Mit einemfrühen physischen Prototyp lassen sich frühzeitig Reaktionen von Kunden testenund deren Bedürfnisse genauer bestimmen. Auch intern unterstützen Prototypendie Produktentwicklung. Erstens ermöglicht der Prototyp das „Fühlen“ desDesigns und zweitens können „Nicht-Technik-Spezialisten“ vom Vorstellungs-vermögen her besser mit greifbaren Produkten argumentieren.210 Im Sinne von„Fail early to succeed fast“ werden durch Prototypen zudem ungenügende Ideenschnell erkannt und aussortiert. TOM KELLEY, der Gründer von IDEO, beschreibtdas Rapid Prototyping als das Stenogramm der Innovation.211
209.(Meier 2005), (Specht, Beckmann et al. 2002), S.269210.(Boutellier & Völker 1997), S.139211.(Kelley & Littman 2001), S.101
6.7: KULTUR 125
6.6.2 Datenintegration212
Das Product Lifecycle Management (PLM) bezeichnet ein IT-System, mit demalle Daten verwaltet werden, die bei der Entwicklung, Lagerhaltung und dem Ver-trieb anfallen. Alle Unternehmensbereiche, welche Produktdaten generieren oderbeziehen, greifen auf die vereinheitlichten Daten zu: Von der Planung (Produkti-onsplanungssteuerung (PPS), Planung der Unternehmensressourcen (ERP)), Kon-struktion (CAD) und Fertigung (CAM) bis zum Controlling, Vertrieb und After-Sales-Service. Basis für das PLM System bilden vorhandene oder zu implemen-tierende PDM und ERP Systeme.
6.6.3 Kommunikationstools213
Die direkte Kommunikation hat eine hohe Effizienz und eine grosse sozialeBedeutung. Da die Teams zum Teil global verteilt oder auch sonst unter Zeitman-gel leiden, ist der direkte Kontakt teilweise nicht möglich. Verschiedene Techno-logien existieren, um die direkte Kommunikation zu unterstützen oder zuergänzen. Es ist zu empfehlen, zu Beginn eines Entwicklungsprojektes sowohl dasorganisatorische als auch das technische Kommunikationskonzept zu definierenund zu installieren. Dabei soll festgehalten werden, welche Informationen wannund für wen bereitgestellt werden. Kommunikationstools werden in synchrone(z.B. Telefonie, Audio- und Videokonferenz) und asynchrone (z.B. E-Mail) Kom-munikationsmittel unterteilt.
6.7 Kultur
Der Enabler Kultur eines Systems wird im Modell Ziele, Strukturen und Verhalten(siehe Abbildung 6-2) dem Verhalten zugeordnet. Die Kultur ist strukturbedingtund aufgrund dessen äusserst stabil und nur schwer zu ändern. Jedes System rea-lisiert sein Normalverhalten aufgrund seiner jeweiligen Struktur. Unter Struktursind nicht einfach das Organigramm und die Prozesse zu verstehen, sondern eben-
212.(Arnold, Dettmering et al. 2005), (Saaksvuori & Immonen 2005), (Eisert, K. et al. 2001)213.(Wenger 1995), (Verkehrstechnik 1999)
126 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
falls z.B. die Verhaltensnormen, das Machtgefüge und das Beziehungsnetz.214
Ein Charakteristikum einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur ist dem-nach, dass das unternehmerische Handeln an klar definierten Grundwerten ausge-richtet ist. Diese Unternehmen zeichnen sich durch gemeinsameWertvorstellungen aus. In diesen spiegeln sich die Vision und das Leitbildwider.215
In der folgenden Abbildung werden als Beispiel die strukturellen Eckpfeiler illu-striert, wie BMW eine innovationsförderliche Unternehmenskultur realisierenbzw. erlauben will:
Abbildung 6-12:Best practice ideas von BMW (Edmondson 2006)
Im Folgenden werden die Aspekte einer innovationsförderlichen Unternehmens-kultur beschrieben.
214.vgl. (Malik 1996), S.174ff.215.(Bullinger & Gommel 1996), S.68
Bottom Up At BMWHow to build a culture of
innovation
DEEP-SIX THE EGOSRigorously screen new hires
for their ability to thrive as partof a team. Promote young
talent but hold back perks untilthey’ve shown their stuff.
BUILD A SHAREDMYTHOLOGY New hires
learn about 1959, when BMWnearly bankrupt. Ist recoveryremains the centerpiece ofcompany lore, inspiring a
deep commitment toinnovation.
WORSHIP THE NETWORKTeams from across the
company work elbow to elbowin open, airy spaces, helping
them to create informalnetworks where they hatchideas quickly and resolve
disagreements.
WORK OUTSIDE THESYSTEM The sleek Z4 existsbecause a young designer’s
doodle inspired a team topush this concept even though
management had alreadykilled the program.
KEEP THE DOOR OPENFrom the factory floor to theexecutive suite, everyone isencouraged to speak out.
Ideas bubble up freely, andeven the craziest proposals
will get a hearing.
6.7: KULTUR 127
6.7.1 Allgemeine Innovationskultur216
„Die Innovation entsteht nur in einer Innovationskultur. Entscheidend ist dieOffenheit, Wissen zu teilen“ schreibt STERN. Eine gute Unternehmenskultur kor-reliert positiv mit dem Unternehmenserfolg. Es liegt demnach nahe, dass auch dasGelingen von Innovationsprozessen von einer guten Unternehmenskultur bzw.Innovationskultur positiv beeinflusst wird. Die Zielwerte einer innovativen Kultursind Veränderungsbereitschaft, Motivation, Lernorientierung und teamorientierteZusammenarbeit. Die innovative Kultur leistet einen Beitrag zur Reaktionsfähig-keit eines Unternehmens auf dynamische Marktbedingungen und damit zur Inno-vationsfähigkeit.
6.7.2 Innovationsausrichtung der Führung217
Die Führung hat insbesondere für eine offene Kommunikation und für ein gutesBetriebsklima zu sorgen. In einer Studie des Harvard Business Manager entwik-kelten die Gruppen, die das Management zu Experimenten und Abenteuernermunterte, die innovativsten Produkte. In dieser Studie fordert die Führung dieTeams auf, von herkömmlichen Problemlösungen abzuweichen und neue Ideenzu erproben. Auch die zeitweilige Beobachtung einer Projektgruppe durch dieFührung signalisiert den Projektmitgliedern und anderen Mitarbeitern die Bedeu-tung des Projektes - dies ist ein grosser Motivationsfaktor, der die Gruppe kreati-ver macht.
6.7.3 Widerstände gegen Innovation218
Widerstände gegen Innovationen sind vielfach Widerstände gegen Veränderun-gen („Beharrungswiderstand gegen Innovation“) und somit auch als kulturellerAspekt zu verstehen. Diese Widerstände können in verschiedenen Formen auftau-chen. Dabei wird die destruktive Kritik von der konstruktiven Kritik unterschie-
216.(Hatch & Cunliffe 2006), S.184; (Hatch & Cunliffe 2006), S.189ff.; (Stern & Jaberg 2003), S.67ff217.(Grimm 2003), (Sethi, Smith et al. 2003)218.(Hauschildt 2004), S.155ff.; (Grimm 2003)
128 KAPITEL 6: MODUL MANAGEMENTSICHT
den. Die destruktive Kritik hält sich bedeckt. Sie arbeitet auf den Projektabbruchhin, will also die Innovation ganz verhindern. Auf jeden Fall strebt sie eine Pro-jektverzögerung an. Konstruktive Kritik wird offen geäussert mit dem Ziel dieInnovation zu modifizieren und zu verbessern. Konstruktive Kritiker sind nützli-che Gegner.
6.7.4 Weiterbildung219
Ein Unternehmen, das die führenden (innovativen) Produkte entwickeln und dieattraktiven Märkte der Zukunft aufbauen bzw. mitgestalten will, muss einenhohen Wissenstand aufweisen. Ein hoher Bildungsstand und die Bereitschaft zulebenslangem Lernen bilden die Voraussetzung für die Bewältigung der Heraus-forderungen der Zukunft. Investitionen in die Bildung sind somit Investitionen indie Sicherung der Zukunft.
6.7.5 Kommunikationsstil220
In innovationsbewussten Unternehmen sind Gespräche und Verhandlungen überinnovative Probleme nicht nachrangig gegenüber Routineproblemen, auch nichtgegenüber dringenden Tagesfragen. Die Informationsbeziehungen sind möglichstwenig geregelt. In einer innovationsbewussten Organisation wird gefördert, dassder „Dienstweg“ für innovative Informationen übersprungen und umgangen wird.
6.7.6 Motivationsförderung221
Das kreative Potential und das Engagement für Innovation werden durch Motiva-tion aktiviert. Die Unternehmung 3M vergibt eine Reihe von nicht-monetärenAuszeichnungen für aussergewöhnliche Leistungen. Dieser Preis richtet sich anMitarbeiter, welche (Durchbruch-)Produkt- und Geschäftsinnovationen während
219.(Grabowski 1997)220.(Hauschildt 2004), S.108221.(Gundling 2000), S.94
6.8: ABLAUF DES MODULS 129
ihren zeitlichen Freiräumen massgeblich hervorgebracht haben. Dazu ist bei 3Mder „Innovator Award“ im Unternehmen etabliert. Andere in der Industrie imple-mentierten Motivationselemente sind z.B. zeitliche Freiräume, definierte Incen-tives, Selbstbestimmung und -verantwortung, oder Beteiligungsmodelle beiInnovationserfolgen, regelmässige Innovationswettbewerbe, Möglichkeiten zurWeiterbildung und Karrierechancen.
6.8 Ablauf des Moduls
Das Modul wird idealerweise in einem Workshop mit Vertretern vom Manage-ment verschiedender Unternehmensfunktionen (z.B. F+E, Produktentwicklung,Produktion, Marketing) bearbeitet. Der Zuzug der Geschäftsleitung ist zu über-denken, da die Geschäftsleitung aufgrund der höheren hierarchischen Stellungden Workshop übermässig dominieren kann. Für den Workshop kann eine beste-hende Innovation der Unternehmung zentral im Raum platziert werden. DieseInnovation kann als positives Beispiel dienen und die Machbarkeit von Innovatio-nen suggerieren. Die Teilnehmer am Workshop können das positive Beispielbenutzen, um sich zu fragen was damals für den Erfolg der Innovation ausschlag-gebend war. Der Workshop wird durch einen Moderator geleitet. Zusätzlich kannein Protokollschreiber diesen dokumentieren. Die Dauer des Workshops differiertmit der Anzahl der teilnehmenden Personen. Je mehr Teilnehmer am Workshoppartizipieren, desto länger dauert der Workshop. Erfahrungsgemäss ist ungefährmit der Dauer eines Arbeitstages (8 Stunden) zu rechnen.
Der Workshop kann effizient durchgeführt werden, wenn sich jeder Teilnehmerdarauf vorbereitet. Die Vorbereitung umfasst das Durchlesen der Fragen und eineerste persönliche Ist- und Sollbewertung. Innerhalb des Workshops werden alleAspekte des Innovationssystems diskutiert und ein Konsens gesucht bzgl. derBewertung des Ist- und des Sollzustandes. Zusätzlich können Kennzahlen ausge-wählt werden, welche die jeweiligen Aspekte „messbar“ machen. Der Workshopkann durch den Einsatz des Tools (siehe Abschnitt 5.3) unterstützt werden. DasTool erlaubt die einfache dezentrale Integration verschiedener Personen, diedirekte Dokumentation und die Auswertung des Moduls Managementsicht.
Kapitel 7
Komplementäre Module
In diesem Kapitel werden die zum Modul Managementsicht komplementärenModule beschrieben. Diese Module werden als komplementäre Module bezeich-net, da sie komplementierende Informationen für das „Hauptmodul“ Manage-mentsicht liefern. Es sind dies die Module Unternehmensprofil, Ziel- undStrategiedefinition und Mitarbeitersicht. Diese Module werden im Problemlö-sungszyklus des Innovationsassessments dem Schritt der Situationsanalyse (sieheAbbildung 5-6) zugeordnet.
7.1: MODUL UNTERNEHMENSPROFIL 131
7.1 Modul Unternehmensprofil
Die Unternehmensentwicklung definiert die Rahmenbedingung für das Innovati-onsassessment (siehe Anhang). Aus diesem Grund werden im Modul Unterneh-mensprofil objektspezifische Eigenschaften des Unternehmens geklärt. So stellenz.B. die Innovationsziele spezifische Steuerungsgrössen für das Innovationsma-nagement dar. Diese unternehmensspezifischen Eigenschaften dienen als Ein-gangsgrösse für das Modul Managementsicht. Diese Eingangsgrössen erlaubeneinerseits die Auswahl der zu betrachtenden Aspekte des Innovationssystems undandererseits welche Strukturen für Innovation sich im Unternehmen anbieten. Indiesem Abschnitt werden die Auswirkungen der Steuerungsgrössen des ModulsUnternehmensprofils erläutert.
7.1.1 Einflussfaktor Innovationsziel und -strategie
Die Innovationsziele und die Innovationsstrategie sind Steuerungsgrössen bzw.Einflussfaktoren für das Innovationsmanagement. Diese Steuerungsgrössenwerden im Modul Unternehmensprofil analysiert und fliessen als Information indas Modul Managementsicht ein.
Innovationsziel
Die Entscheidung der Unternehmung ob und welche Innovationen ein Unterneh-men anstrebt, wird in den Innovationszielen festgehalten.222 Die Innovationszielebeschreiben primär die Wichtigkeit der Innovationstätigkeit für die Geschäftstä-tigkeit. Die Ziele können durch Kennzahlen messbar gemacht werden. FolgendeFragen werden bzgl. der Innovationsziele beantwortet:
• Welche Wettbewerbsziele verfolgt das Unternehmen mit der Innovati-onstätigkeit? Mögliche Ziele sind Innovationsführer, schneller Folger,Imitator und Technologieführer.223
222.Es ist nicht das Ziel jedes Unternehmens innovativ zu sein. Unternehmen mit konservativen Kunden wie z.B. die Hersteller mechanischer Uhren oder eine Whiskeybrennerei entziehen ihre Produkte ganz oder zu einem gewissen Grad der innovativen Tätigkeit. vgl. (Hauschildt 2004:61)
132 KAPITEL 7: KOMPLEMENTÄRE MODULE
• Welche Innovationsziele hat das Unternehmen bzgl. des Innovationsge-genstandes? Es wird unterschieden zwischen Produktinnovation, Prozes-sinnovation und organisatorische Innovation.
• Welchen Innovationsgrad strebt das Unternehmen mit der Innovationstä-tigkeit an?224 Das Unternehmen wählt radikale und/oder inkrementelleInnovationen.
Innovationsstrategie
Die Innovationsziele stellen das Ziel der innovativen Tätigkeit dar. Die Innovati-onsstrategie beschreibt den Weg hin zur Zielerreichung. In der Abbildung 7-1wird die Innovationsstrategie unterschieden in ein zwischen- und innerbetriebli-ches Innovationsmanagement. Bringt das Unternehmen Innovationen in Zusam-menarbeit mit anderen Unternehmen hervor, wird von zwischenbetrieblichemInnovationsmanagement gesprochen. Vor allem in der Lizenznahme und in derAkquisition von Unternehmen nutzt dieser Typ die Möglichkeiten zum externenErwerb von z.B. Technologien. Aber auch bei Imitation, Gemeinschaftsforschungund Forschungskooperation ist dieser Typ eher zum Fremdbezug bereit. Bringt einUnternehmen Innovationen ohne externe Partner hervor, wird von innerbetriebli-chem Innovationsmanagement gesprochen. In diesen Unternehmen gilt vielfachdas NIH-Syndrom (Not-Invented-Here), das der Eigenentwicklung den Vorzugvor dem Fremdbezug gibt.225
Die folgende Graphik zeigt die Verbindung von Zielen, über die Strategie bis hinzu strukturellen Konsequenzen im Unternehmen.226
223.Die Unternehmumg 3M definiert ihr Innovationsziel über die Innovationsrate. Die Innovationsrate ist eine Kennzahl, welche beschreibt wieviel Prozent des Umsatz aus neuen Produkten stammen soll. 3M hat sich das Ziel gesetzt 30 Prozent des Umsatzes aus Produkten zu erzielen, welche maximal seit vier Jahren auf dem Markt sind.
224.siehe Abschnitt 1.6.4225.(Hauschildt 2004), S.61ff.226.in Anlehnung an (Hauschildt 2004), S.62
7.1: MODUL UNTERNEHMENSPROFIL 133
Abbildung 7-1:Innovationsziele, Innovationsstrategie und strukturelle Konsequenzen (in Anlehnung an (Hauschildt 2004:62))
7.1.2 Sonstige Einflussfaktoren
Neben den Innovationszielen und der Innovationsstrategie haben weitere Fakto-ren Einfluss auf das Modul Managementsicht. Weitere Einflussfaktoren sind:
• Vertikale Integration: Die vertikale Integration beschreibt, wie stark Lie-feranten und Kunden in die Produktentwicklung des Unternehmens inte-griert werden.
• Globalität der Produktentwicklung: Die Globalität der Produktentwick-lung beschreibt, an wievielen Standorten an der Produktentwicklung par-tizipiert wird.
EigeneInnovationen
anstreben?1 2
Übernahme fremderInnovationen?
Festhalten an vorhandenenProdukten oder Verfahren
3 4
Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement
InnovationseinkaufLizenznahme, Imitation
Akquisition innovativerUnternehmen
Innovationskooperation
Einzelprojekt-Management
Multiprojekt-Management
Forschungs- undEntwicklungsabteilungen
6
5
in Kooperationmit anderen?
Innovation imeigenen Haus?
Innovation alsDaueraufgabe?
projektbezogen?
Innerbetriebliches Innovationsmanagement
nein
ja
nein
Zieldefinition für die innovative Tätigkeit
ja
nein nein
ja
ja
nein
nein
ja
ja
Ziele
Stra
tegie
und d
ie str
uktur
ellen
Kon
sequ
enze
n
134 KAPITEL 7: KOMPLEMENTÄRE MODULE
7.1.3 Einflussfaktoren für das Modul Managementsicht
Nachfolgend werden alle Einflussfaktoren anhand einer Tabelle dargestellt (sieheAbbildung 7-2). Die Einflussfaktoren sind gemäss der Struktur des Moduls Mana-gementsicht geordnet. Der Adressat bezeichnet den jeweiligen Aspekt des Inno-vationssystems des Moduls Managementsicht. Die Einflussfaktoren gebenEmpfehlungen für die optimale Struktur im Unternehmen ab. Die Einflussfakto-ren können ebenfalls bewirken, dass ein Aspekt des Moduls Managementsichtgelöscht wird.
Bei Unternehmen, welche die Innovationstätigkeit als Kernaufgabe definieren,ist der Einbezug der Bedeutung der Innovationstätigkeit in die Vision und in dasUnternehmensleitbild (z.B. Werte, Ziele) sinnvoll.
Innovationsziele
EinflussfaktorenVision,
Unternehmens-strategie,
Innovations-strategie
Technologie-strategie
Bei radikalen Innovationen muss ein besonders leistungsfähigerKooperationspartner gefunden werden, der die fehlenden Informationen zuliefern vermag.
InnovationsgradInnovations-kooperation Bei einem innerbetrieblichen Innovationsmanagement wird dieser Aspekt
gelöscht.Innovationsstrategie
Bei radikalen Innovationen sind zukünftige Kunden vielfach nicht bekannt. Somitkommt der Zusammenarbeit mit Kunden bei der Entwicklung von inkrementellenInnovationen eine höhere Bedeutung zu.
InnovationsgradZusammenarbeitmit Kunde
InnovationsgradInnovations-förderliche
Organisation
Bei radikalen Innovationen ist z.B. das entsprechende Marktpotential meist mitUnsicherheiten behaftet. Somit können befragte Kunden sich möglicheAnwendungen nur begrenzt vorstellen. Diese Umstände müssen imProzessablauf berücksichtigt werden.InnovationsgradInnovations-
prozess
Innovationsstrategie Bei paralleler Abwicklung mehrerer Innovationsprojekte ist einMultiprojektmanagement-Tool sinnvoll.
Projektmana-gement und -
controlling
1.2
1.1
2.2
2.3
2.4
3.2
3.1
Adressat Empfehlungen und Regeln
Bei hohem Innovationsgrad ist eine intensive und frühzeitige Zusammenarbeitzwischen F+E und Marketing anzustreben.Bei radikalen Innovationen ist eine intensive Zusammenarbeit zwischen F+Eund Produktion in den späten Prozessabschnitten der Produktentwicklungsinnvoll.Bei radikalen Innovationen beeinflussen organische, dezentralisierte undpartizipative Koordinationsmechanismen die Produktentwicklungsleistungpositiv. Mechanische Strukturen sind inkrementellen Innovationen angepasst,da sie effizienter sind.
Bei radikalen Innovationen erfordern die frühen Phasen einerinformalen Behandlung. Es erscheint daher sinnvoll, diese Ideen z.B. in einemInnovationsgremium mit strategischer Ausrichtung zu diskutieren.
Für das Hervorbringen von radikalen Innovationen stellt der strategische Aufbauvon Technologiekompetenzen eine wichtige Voraussetzung dar.Innovationsgrad
Bei radikalen Innovationsprojekten kann eine Isolation von derLinienorganisation als auch von anderen Innovationsprojekten sinnvoll sein.
Fortsetzung der Tabelle auf der nächsten Seite
Markteinfüh-rungsplanung
Innovationsziele Aus den Innovationszielen können Kriterien zur Bewertung derInnovationsideen abgeleitet werden.Innovationsfilter3.4
Innovationsgrad3.6Bei einem hohen Innovationsgrad ist die dynamische Marketingstrategiesinnvoll. Der Kundenstamm einer radikalen Innovation kann so schrittweiseaufgebaut werden. Bei inkrementellen Innovationen ist der Kundenstammvorhanden und das Produkt bereits bekannt.
7.2: MODUL ZIEL- UND STRATEGIEDEFINITION 135
Abbildung 7-2:Auswirkungen der Einflussfaktoren (Modul Unternehmensprofil) auf einzelne Aspekte des Innovationssystems (Modul Managementsicht)
7.2 Modul Ziel- und Strategiedefinition
Das Modul Ziel- und Strategiedefinition unterstützt das Unternehmen in der Ziel-definition bzgl. Innovation und dem Aufstellen einer Innovationsstrategie (sieheAnhang). Dieses Modul stützt sich auf das Modell Co-opetition nach BRANDEN-BURGER UND NALEBUFF und ist bewusst pragmatisch gehalten.227 Das Modellbasiert auf der Spieltheorie und beschreibt einen generischen Analyse- und Syn-theseansatz zur Ziel- und Strategiedefinition.228 Das Modell Co-opetition gehtvon der These aus, dass ein Spiel nicht zwangsläufig ein Nullsummenspiel (Win-Lose-Situation) ist, sondern auch Win-Win-Situationen geschaffen werden kön-nen. NALEBUFF und BRANDENBURGER beschreiben diesen Umstand folgender-massen:
„Business is cooperation when it comes to creating a pie and competition when it comes dividing itup.“
227.(Brandenburger & Nalebuff 1998)228.Demgemäss wird das Gesamtsystem (Unternehmen und dessen wirtschaftliches und gesellschaftliches
Umfeld) als Spiel und daran partizipierenden Elemente als Spieler bzw. Mitspieler bezeichnet.
Bei radikalen Innovationen sind die Rollen des Innovationschampions- undSponsoren ein wichtiger Erfolgsfaktor. Der Ideenlieferant (Fachpromotor) undSponsor (Machtpromotor) sind vielfach nicht in Personalunion vorhanden.Dementsprechend wichtig ist es diese zusammenzuführen.
EinflussgrösseAdressat Empfehlungen
Bei Unternehmen, welche physisch distanzierte Einheiten in denInnovationsprozess integrieren, ist die Unterstützung der Kommunikation durchKommunikationstools wichtig.
Globalität derProduktentwicklung
Kommunika-tionstools
Bei (radikalen) Innovationen wirkt sich der frühe Einsatz von Rapid Prototypingauf die Produktentwicklungsleistung aus.InnovationsgradDesign- und
EngineeringtoolsBei Unternehmen, welche vertikale in die Wertschöpfungskette (Kunde,Lieferant) integriert ist und viele verschiedene interne Funktionsbereiche aufProduktdaten, soll eine PLM-Lösung angestrebt werden.
Vertikale Integration
5.1
5.3
Bei umfangreichen Innovationsprojekten mit hoher strategischer Bedeutungmüssen mehr Ressourcen aufgewendet werden.
FinanzielleRessourcen4.1 Bei grosser Anzahl parallel laufender Innovationsprojekte sind die
aufzuwendenden Ressourcen umso höher.
6.2 Innovationsgrad
Bei radikalen (langfristigen) Innovationsprojekten ist darauf zu achten, dass esim Projektverlauf zu keinem Engpass der finanziellen Mittel kommt.
Innovationsziele
Innovationsgrad
Innovationsaus-richtung der
Führung
Datenintegration5.2
136 KAPITEL 7: KOMPLEMENTÄRE MODULE
Das Modell Co-opetition ist für das Modul Ziel- und Strategiedefinition adaptiertauf die Definition von Innovationszielen und der Innovationsstrategie.
7.2.1 Aufbau des Moduls
Das Modul Ziel- und Strategiedefinition besteht aus drei Teilen. Im ersten Teilwerden die Marktkräfte analysiert. Dazu werden Fragen zu den Mitspielern (Kun-den, Lieferanten, Wettbewerber, Komplementoren) im Spiel beantwortet. Imzweiten Teil werden konsolidierende Fragen gestellt. Diese Fragen zielen auf dieDefinition von Innovationszielen und Erarbeitung der Innovationsstrategie ab. Eswerden beispielsweise Fragen beantwortet, wie sich der Markt in Zukunft entwik-keln wird und welche Konsequenzen sich daraus für die Innovationstätigkeit derUnternehmung ergeben.
Das Modul Strategie und Zieldefinition basiert wie bereits erwähnt auf demModell Co-opetition. Aus diesem Grund wird in diesem Abschnitt das Modell Co-opetition näher vorgestellt. Das Herz des Modells Co-opetition ist das Wertenetz.Dieses besteht einerseits aus dem Unternehmen und andererseits aus dem wirt-schaftlichen Umfeld mit den Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und Komple-mentoren (siehe Abbildung 7-3).229
229.Ein Mitspieler im Markt ist ein Komplementor, wenn ein Kunde ein Produkt mehr schätzt, wenn es ebenfalls das Produkt des Komplementors besitzt. Je mehr Komplemente im Markt bestehen, desto wertvoller wird das Produkt und je höher ist der Mehrwert des Unternehmens. Ein Komplementär eines Hardwarehersteller kann z.B. ein Softwarehersteller sein. Ein Mitspieler ist ebenfalls ein Komplementär, wenn es für einen Lieferanten attraktiver ist, sie zu beliefern, wenn er ebenfalls den Komplementär beliefert.
7.2: MODUL ZIEL- UND STRATEGIEDEFINITION 137
Abbildung 7-3:Das Wertenetz (Brandenburger & Nalebuff 1998)
Das Modell basiert auf der Spieltheorie und beschreibt die Geschäftstätigkeiteiner Unternehmung in seiner geschäftlichen Umwelt als Spiel. Das Ziel desModells Co-opetition ist es, das Spiel zu analysieren und nach Gunst der eigenenUnternehmung zu verändern. Das Spiel wird verändert, wenn zumindest einesihrer Elemente (PARTS) verändert wird. Die Elemente eines Spieles sind:
• Players (Spieler im Spiel)• Added Value (Mehrwert eines Spielers im Spiel)• Rules (Regeln im Spiel)• Tactics (Taktiken im Spiel)• Scope (Abgrenzung des Spiels)
Für die Definition der Innovationsziele und die Erarbeitung der Innovationsstra-tegie werden die ersten zwei Elemente Players und Added Value hinzugezogen.In den folgenden Abschnitten werden die Überlegungen zu diesen zwei Elemen-ten näher erläutert.
Players
Das Ziel eines Unternehmens kann sein, die Anzahl der Mitspieler im Spiel zuerhöhen (z.B. Neukunden und Zweitanbieter). Das Ziel der Integration neuer
Kunde
Lieferant
Wettbewerber KomplementorUnternehmen
138 KAPITEL 7: KOMPLEMENTÄRE MODULE
Spieler ist die Steigerung des eigenen Mehrwertes (Added Value) im Spiel. Mög-liche Strategien zur Integration neuer Spieler wird im Folgenden anhand der Mit-spieler des Wertenetzes (siehe Abbildung 7-3) beschrieben:
Kunden
Durch neue Kunden wird der Mehrwert (Added Value) des eigenen Unterneh-mens gesteigert. Es stellt das Unternehmen in eine bessere Verhandlungspositiongegenüber den Kunden. Bringt das Unternehmen neue Kunden in den Markt mussdarauf geachtet werden, dass diese Kunden die Produkte auch vom eigenen Unter-nehmen beziehen.230 Folgende Möglichkeiten existieren, einen Markt aufzubauenbzw. neue Kunden in das Spiel zu bringen:
1. Kundenbedürfnis nach dem Produkt.
2. Kunden werden bezahlt, damit sie ins Spiel eintreten.
3. Das Unternehmen wird sein eigener Kunde.
Lieferanten
Durch neue Lieferanten ist kein Lieferant mehr essentiell. Auch das steigert denMehrwert (Added Value) des Unternehmens. Die Möglichkeiten neue Lieferantenins Spiel zu bringen sind die selben wie bei den Kunden. Eine andere Möglichkeitist die Formierung von Kaufkoalitionen mit anderen Unternehmen. Aufgrund deshöheren Abnahmevolumens wird der Added Value der Kaufkoalition gesteigert.
Wettbewerber
Durch neue Wettbewerber bleibt das Unternehmen fit und wird zu Höchstleistun-gen animiert.231
„If you don‘t have a really tough competitor, you ought to invent one... Competition is a way of life.“
Wettbewerber können folgendermassen ins Spiel gebracht werden:
230.Chrysler beispielsweise hält eine Beteiligung an AVIS. Diese zwingt AVIS, 20% ihrer Mietautoflotte von Chrysler zu beziehen.
231.Procter und Gamble beispielsweise fördern die interne Konkurrenz. Diese Konkurrenz spornt an und redu-ziert die Gefahr des sich-auf-den-Lorbeeren-ausruhen bzw. Selbstzufriedenheit.
7.2: MODUL ZIEL- UND STRATEGIEDEFINITION 139
1. Lizenzierung der eigenen Technologie.
2. Aufbau interner Konkurrenz.
Komplementoren
Kunden schätzen ihr Produkt mehr, wenn sie ebenfalls das Produkt ihres Komple-mentors besitzen. Demnach steigert der Eintritt von Komplementoren den AddedValue des Unternehmens. Komplementoren können wie folgt in das Spielgebracht werden:
1. Aufbau von Kaufkoalitionen im Interesse ihrer Kunden.
2. Komplementoren werden bezahlt, damit sie ins Spiel eintreten.
3. Do it yourself: Das Unternehmen wird sein eigener Komplementor.
Added Value
Das Ziel des Unternehmens ist es, den eigenen Added Value (Mehrwert) zu stei-gern. Der maximale Mehrwert beschreibt eine Monopolsituation. Bei einem tiefenAdded Value eines Unternehmens wird dementsprechend wenig Geld verdient.Noch schlimmer ist die Situation, wenn das Unternehmen tiefe variable Kostenund hohe Fixkosten aufweist. Durch starke Beziehungen zum Kunden und zu denLieferanten kann der Added Value geschützt werden. Das Frequent Flyer Programvieler Airlines bzw. Konsortien ist ein gutes Beispiel dazu. Das Programm bietetzwei Vorteile: Einerseits wird der Markt vergrössert, da mehr geflogen wird.Andererseits kann die Beziehung zum Kunden gestärkt werden. Der Kunde wirdzum loyalen Kunden. BRANDENBURGER UND NALEBUFF meinen dazu:
„We think that every business should have their own loyalty program.“
7.2.2 Ablauf des Moduls
Das Modul Ziel- und Strategiedefinition wird idealerweise in Form eines Work-shops durchgeführt. Idealerweise nehmen Entscheidungsträger verschiedenerFunktionsbereiche oder strategischen Geschäftseinheiten daran teil. Durch die
140 KAPITEL 7: KOMPLEMENTÄRE MODULE
Vielfalt der teilnehmenden Personen werden verschiedene Perspektiven undErfahrungsschätze in die Ziel- und Strategiedefinition integriert. Die zu integrie-renden Rollen werden im Abschnitt 5.2 erläutert.
Im Workshop wird als erstes die Analyse der Marktkräfte (Wertenetz) und alszweites die Synthese der Innovationsziele und Innovationstrategie durchgeführt.Die Innovationsziele und die Innovationsstrategie sollen zum Schluss ausformu-liert und von der Geschäftsleitung verabschiedet werden.
7.3 Modul Mitarbeitersicht
Das Modul Mitarbeitersicht integriert die Perspektive der Mitarbeiter in das Inno-vationsassessment. So kann erstens die Beobachtungsaussage der Mitarbeiterbzgl. des Innovationssystems mitaufgenommen werden. Diese Einsichten ergän-zen die einseitigen Betrachtungen durch das Management. Zweitens wird durchdie Integration die Akzeptanz für den Veränderungsprozess erhöht. Und drittensentsteht die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung aus der Kreativität und denweitervermittelten Ideen der Mitarbeiter. Dies erfordert den Mitarbeiter zuzuhö-ren und sie zum aktiven Mitdenken aufzurufen, auch über den eigenen Wirkungs-bereich hinaus. So werden neue Vorschläge zur Verbesserung der Zustände oderProzesse im Unternehmen generiert und durch die Führung aufgenommen.232
7.3.1 Aufbau des Moduls
Das Modul Mitarbeitersicht besteht aus zehn Fragen bzgl. des Innovationssy-stems des Unternehmens. Es beleuchtet das Verhalten der Mitarbeiter und derenBeobachtungsaussage des Innovationssystems der Unternehmung. Die Beobach-tungsaussagen der Mitarbeiter adressieren die Ziele („Kennen die Mitarbeiter dieZiele?“), die Strukturen („Werden die Strukturen gelebt?“) und die Innovations-kultur (z.B. „Fühlen sich die Mitarbeitern bzgl. Innovation von der Führung unter-stützt?“) wahrnehmen (siehe Abbildung 7-4). Diese Einsichten sind subjektiv und
232.(Bullinger & Gommel 1996), S.86
7.3: MODUL MITARBEITERSICHT 141
somit kritisch zu hinterfragen. In der folgenden Abbildung wird anhand desModells des Integrierten Managements dargestellt, welche Unternehmensberei-che durch das Modul Mitarbeitersicht abgedeckt werden.
Abbildung 7-4:Analysierte Unternehmensbereiche des Moduls Mitarbeitersicht aus Sicht des Mitarbeiters
Ziele
Durch die Definition von Zielen können sich alle Beteiligten (Management undMitarbeiter) an einem gemeinsamen Unternehmensziel orientieren bzw. ausrich-ten und sich darin integrieren.233 Es ist demnach wichtig, dass die Mitarbeiter dieZiele des Unternehmens kennen. Den Mitarbeitern müssen demnach die Vision,das Leitbild und die Innovationsziele kommuniziert bzw. transparent gemachtwerden.234 Die Ziele werden auf normativer (Vision, Leitbild), strategischer (stra-tegische Innovationsziele) und operativer Ebene (operative Innovationsziele)definiert.
233.(Bullinger & Gommel 1996), S.81f.234.(Bullinger & Gommel 1996), S.94
Potentiale
Normatives VerhaltenNormative Strukturen
Innovationsprozess
Strukturen
Ziele
Vision
Unternehmens-entwicklung
Leitbild
Strategische Innovationsziele
Operative Innovationsziele
Aktivitäten
Normative Ebene
Unternehmensentwicklung Umweltentwicklung
Innovationsausrichtungder Führung
Verhalten
Operationelle Ebene
Strategische Ebene
142 KAPITEL 7: KOMPLEMENTÄRE MODULE
Strukturen
Die Innovationspipeline beschreibt die frühe Phase des Innovationsprozesses. DieMitarbeiter speisen ihre (Produkt-)Ideen in diesen Prozess. Die Ideen werden indiesem Prozess gesammelt, geprüft und bewertet. Aus der Gesamtheit der Ideenwerden erfolgsversprechende Ideen ausgewählt und weiter konkretisiert. Das Zielist es, dass eine Unternehmung stets über eine gefüllte Innovationspipeline ver-fügt, um einen konstanten und systematischen Strom an Innovationen gewährlei-sten zu können. Es ist demnach wichtig, dass einerseits ein solcher Prozessdefiniert ist und die Mitarbeiter diesen auch verwenden.
Verhalten
Das Hervorbringen von Innovationen kann durch die Führung unterstützt undkatalysiert werden. Einerseits durch das Sprechen von Ressourcen für Innovationund andererseits durch das Vorleben von innovativem Verhalten und der Ermun-terung der Mitarbeiter innovativ tätig zu werden. Die Beobachtungsaussage vonManagement und Mitarbeitern ist diesbezüglich nicht per se dieselbe. Aus diesemGrund ist es wichtig zu erfahren, wie sich die Mitarbeiter tatsächlich vom Verhal-ten des Managements bzgl. Innovation unterstützt fühlen.
7.3.2 Ablauf des Moduls
Es steht dem Unternehmen offen, den Standardfragebogen (siehe Anhang) aufdessen spezielle Bedürfnisse anzupassen. Die Befragung kann in schriftlicheroder mündlicher Form stattfinden. Bei der mündlichen Befragung besteht derVorteil, dass bei Gesprächen durch Nachfragen detailliertere Informationengewonnen werden können. Oberflächlich beantwortete Fragen können hinterfragtwerden, um so die wahre Einstellung und Meinung der Mitarbeiter zu erfahren.235
Mündliche Befragungen können von externen Dienstleistern oder von Mitarbei-tern aus dem eigenen Unternehmen durchgeführt werden.
235.(Bullinger & Gommel 1996), S.176f.
Kapitel 8
Verifikation der Methode
In diesem Kapitel wird die Methode den im Abschnitt 4.1 aufgestellten Anforde-rungen gegenübergestellt. Es wird anhand einer theoretischen und praktischenVerifikation geprüft, ob die gestellten Anforderungen durch die Methode erfülltsind. Die praktische Verifikation der Methode wird anhand des Innovationsas-sessments bei der Mammut Sports Group (MSG) erbracht.236 Im Abschnitt 8.2werden der Ablauf und die Resultate des Innovationsassessments bei der MSGdetailliert vorgestellt. Zum Schluss wird ein Fazit über die Anwendung und dieResultate aus dem Innovationsassessment gezogen.
Bei der Verifikation der Methode handelt es sich um den Nachweis der Durch-führbarkeit. Der Beweis, dass die Durchführung der Methode den Innovations-bzw. Unternehmenserfolg zu steigern vermag, kann durch die Verifikation nichterbracht werden. Ein solcher Beweis würde einerseits einen grösseren und länger-fristigen Betrachungsumfang erfordern und andererseits die Definition von Kenn-zahlen zur Erfolgsmessung nötig machen.
236.Beschreibung der MSG siehe Abschnitt 3.1.
144 KAPITEL 8: VERIFIKATION DER METHODE
8.1 Theoretische Verifikation der Methode
Die theoretische Verifikation stützt sich auf die in Abschnitt 4.1 aufgestelltenAnforderungen. Im Folgenden wird beschrieben, ob die Anforderungen durch dieweiterentwickelte Methode Innovationsassessment erfüllt werden. In der theore-tischen Verifikation werden die Anforderungen Ganzheitlichkeit und Integration,Kennzahlen und Systematik bewertet. Die restlichen Anforderungen werden imAbschnitt 8.2 durch die praktische Verifikation diskutiert.
Die Anforderung Ganzheitlichkeit und Integration wird erfüllt. Die Methodeberücksichtigt die vertikale, horizontale und laterale Integration. Wobei die verti-kale Integration nur innerhalb der einzelnen Aspekte angesprochen wird (Anfor-derung Verständlichkeit).237 Diese konzeptionelle Vereinfachung führt zu einerbesseren Verständlichkeit der Methode. Die Anforderung Kennzahlen wirderfüllt. Kennzahlen werden im Modul Managementsicht direkt den Aspekten desInnovationssystems zugeordnet. Dies ermöglicht die „quantitative“ Messungdieser Aspekte.
Die Anforderung Systematik wird durch die Methode erfüllt. Die in der Anwen-dung zu durchlaufenden Schritte und die zu integrierenden Rollen werden anhanddes Problemlösungsprozesses beschrieben.
8.2 Praktische Verifikation der Methode
Die praktische Verifikation der Methode basiert auf der Durchführung derMethode bei der Mammut Sports Group. Diese Fallstudie verwendet die imRahmen dieser Arbeit entwickelte Methode Innovationsassessment (sieheAnhang). Diese Fallstudie ist demnach nicht zu verwechseln mit der Fallstudie imAbschnitt 3.1, welche das Innovationsassessment nach MEIER einsetzt.
Im Abschnitt 8.2.1 wird die Anwendung des „neuen“ Innovationsassessment beider Mammut Sports Group beschrieben. Im Abschnitt 8.2.2 werden anhand der
237.siehe Abschnitt 3.4.4
8.2: PRAKTISCHE VERIFIKATION DER METHODE 145
praktischen Anwendung die Anforderungen Verständlichkeit, Akzeptanzsteige-rung und Effizienz der Durchführung bewertet.
8.2.1 Ablauf des Innovationsassessments MSG
Die Durchführung des Innovationsassessments bei der MSG wird in den folgen-den Abschnitten detailliert beschrieben. In der Abbildung 8-1 werden die Prozes-schritte, eingesetzte Module und integrierte Rollen des Innovationsassessmentsillustriert. Die Beschreibung der Durchführung lehnt sich an den beschriebenenAblauf des Innovationsassessment in Abschnitt 5.2. Die Leitung des Innovations-assessments bei der MSG wird von der zentralen Stelle Innovation und Technolo-gie übernommen.
Abbildung 8-1:Ablauf des Innovationsassessment bei der MSG
Zielformulierung
SituationsanalyseBearbeiten Modul Unternehmensprofil
Hat das UnternehmenInnovationsziele und -strategie definiert?Ja
Ist der Einbezug vonMitarbeitern wichtig undsind die notwendigenRessourcen vorhanden?
Bearbeiten Modul Mitarbeitersicht
Ja
Bearbeiten Modul Managementsicht
Problemformulierung
Konzeptsynthese
Konzeptanalyse
Beurteilung und Auswahl
RollenProzessschritte und eingesetzte Module im Innovationsassessment bei MSG
Zentrale Stelle Innovation und Technologie
Sieben Personen von verschiedenenHierarchiestufen der verschiedenen SGEsder MSG
Chief Executive Officer (CEO)Chief Production Officer (CPO)Chief Marketing Officer (CMO)Zentrale Stelle Innovation und TechnologieExterner Moderator
Zentrale Stelle Innovation und Technologie
CEOCPOCMOZentrale Stelle Innovation und TechnologieLeiter der SGEsProduct Manager der SGEs
146 KAPITEL 8: VERIFIKATION DER METHODE
Problemformulierung
Der Bereich Sportausrüstung ist im Alpinsegment hart umkämpft. Um die Wett-bewerbskraft zu stärken will die Mammut Sports Group zukünftig Innovationenhervorbringen, um nachhaltig und längerfristig erfolgreich zu sein.238 Die inno-vative Leistung setzt die Unternehmung auch als Marketinginstrument ein. DiesesZiel muss somit auch in Zukunft durch innovative Produkte bestätigt werden. Diekontinuierliche Verbesserung des Innovationssystems stellt das Ziel der MSG dar.Die Massnahmen zur Verbesserung des Innovationssystems sollen auf Basis derBewertung des Innovationsassessments definiert werden. Das Problem der aktu-ellen Situation ist das Fehlen von konkreten Handlungsvorschlägen zur Verbesse-rung des Innovationssystems der MSG.
Situationsanalyse
Die Situationsanalyse beleuchtet das Innovationssystem der MSG. Es werden dieModule Unternehmensprofil und das Modul Mitarbeitersicht ausgewählt unddurchgeführt.
Bearbeitung des Moduls Unternehmensprofil
Die Bearbeitung des Moduls Unternehmensprofil nimmt den aktuellen Stand desUnternehmens (Unternehmensentwicklung) auf. Somit können die Ergebnisse derweiteren Module in den Kontext des aktuellen Standes des Unternehmens gesetztwerden. Die Ergebnisse des Moduls Unternehmensprofil umfassen die Definitiondes Innovationsbegriffes, die Ziele für Innovation und die Struktur für Innovation(Prozess und Organisation) bei der MSG.
Für die Definition des Innovationsbegriffes benutzt die MSG eine explizit offeneFormulierung, um niemanden auszuschliessen und eine Motivation in die Breitezu erzeugen:
238.vgl. PIMS-Studie in Abschnitt 1.1
8.2: PRAKTISCHE VERIFIKATION DER METHODE 147
„Unter Innovation verstehen wir Produkte und Dienstleistungen,welche das Image der MSG überdurchschnittlich positiv am Markt prä-gen.“
Die Mammut Sports Group verfolgt das Ziel pro Jahr möglichst eine bis zwei„echte“ Innovationen hervorzubringen. Dieses Innovationsziel beschreibt Innova-tionen mit einem höheren Innovationsgrad. Diese „grösseren“ Innovationen sindabsolut notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit und das Image der MammutSports Group als innovativ und technologisch zu stützen. Daneben unterscheidetdie Mammut Sports Group die Ideen bzw. Anstösse für Innovationen für den Sor-timentsprozess und für „kleinere Innovationen“. Die Prozesslandschaft für Inno-vation wird wie folgt detailliert (siehe Abbildung 8-2):239
• Sortimentsprozess: Tägliches Geschäft, Einzelprojektmanagement nichtnotwendig.
• Kleine Innovationen: Zeit und Risiken gut abschätzbar, laufen parallelzum Sortimentsprozess, aber als separate Projekte.
• Grosse Innovationen: Grössere Risiken, Zeitpunkt des Inputs in den Sor-timentsprozess noch nicht definitiv, separate Projekte.
Neue Ideen bzw. Anstösse werden bei der MSG mit folgender Prozesslandschaftbearbeitet. Die Anstösse und Ideen stammen aus dem Markt (z.B. Ideen von LeadUser) und dem Technologieumfeld (z.B. von Herstellern neuer Textilien).
239.Diese sind in der Übersicht der Elemente des Innovationsprozesses bei der Mammut Sports Group beschrie-ben (Stand 8. April 2005).
148 KAPITEL 8: VERIFIKATION DER METHODE
Abbildung 8-2:Ablaufschema des Innovationsprozesses bei der Mammut Sports Group (Stand 8. April 2005)
Die Aufbaustruktur (Organisation) für Innovation umschreibt die Mammut SportsGroup wie folgt:240
• Linie: Der Sortimentsprozess sowie kleine Innovationsvorhaben werdenin der Linie behandelt.
• Zentrale Stelle Innovation und Technologie: Stellt Ressourcen zur Verfü-gung für die grösseren Projekte.
• Innovationsmeeting: Sitzung von ca. 15 Personen aus den verschiedenenAbteilungen für einen bereichsübergreifenden Ideen- und Informations-austausch.
• Projektmanagement: Besteht aus dem Vorstudien-, sowie aus dem Ent-wicklungsprozess. Wie ein Projekt geführt werden muss, ist in den Schu-lungsunterlagen beschrieben. Formulare zur Bearbeitung sindvorhanden.
Bearbeitung des Moduls Mitarbeitersicht
In die Befragung werden Personen aller Hierarchiestufen der verschiedenen SGEintegriert. Die Befragung analysiert die Sicht des Mitarbeiters auf das Innovati-onssystem. Einerseits wie die Mitarbeiter die Struktur für Innovation und anderer-seits ihre Vorgesetzten beobachten. Diese Befragung gibt einerseits wertvolleEinsichten aus der Perspektive der operativen Ebene und gibt andererseits einenEinblick in die Innovationskultur. Die Ergebnisse des Moduls sind Ausgangs-
240.(Bircher 2005)
„kleinereInnovationen“
Sortimentsprozess
„grössere Innovationen“
AnstösseIdeen
AnstösseIdeen
AnstösseIdeen
8.2: PRAKTISCHE VERIFIKATION DER METHODE 149
punkte für Verbesserungsmassnahmen und fliessen weiter in das Modul Manage-mentsicht ein.
Für die Interviews wird der Standardfragebogen leicht auf das Unternehmen MSGangepasst. Die Durchführung eines Interviews dauert maximal eine Stunde. DieFragen adressieren einerseits die Struktur und andererseits das Verhalten (Innova-tionskultur) des Innovationssystems. Die Fragen zur Struktur adressieren z.B. dieInnovationsziele und der Innovationsprozess. Es wird damit analysiert, ob dieInnovationsziele bekannt sind und der Innovationsprozess aktiv genutzt wird. DieFragen zur Kultur fokussieren z.B. auf das Verhalten des Managements. Es wirddazu beispielsweise beleuchtet, ob Innovationsinitiativen auf Interesse und Unter-stützung im Management treffen.
Durchführung des Moduls Ziel- und Strategiedefinition
Die Mammut Sports Group hat Innovationsziele und -strategie bereits definiert.Aus diesem Grund wird das Modul im Assessment nicht durchgeführt. Zur Hin-terfragung der bestehenden Innovationsziele und bestehenden Innovationsstrate-gie plant die MSG das Modul Ziel- und Strategiedefinition zu einem späterenZeitpunkt durchzuführen.
Situationsanalyse und Zieldefinition
Bearbeitung des Moduls Managementsicht
Das Modul Managementsicht verbindet die Situationsanalyse und die Zieldefini-tion im Innovationsassessment. Es partizipieren drei Personen (Chief ExecutiveOfficer, Chief Marketing Officer, Chief Production Officer) aus dem oberenManagement. Die teilnehmenden Personen bereiten sich auf das Managementas-sessment vor. Die Vorbereitung beinhaltet das Vorausfüllen des Moduls Manage-mentsicht. Aufgrund der Vorbereitung kann die Durchführung des Moduls aufvier Stunden begrenzt werden. Die vor dem Assessment ausgefüllten Modulewerden vom Leiter des Assessments (Ausführender der zentralen Leitstelle fürInnovation und Technologie) analysiert und wichtige Aspekte herausgearbeitet.Am Managementassessment kann so auf die wichtigen Aspekte fokussiert werden
150 KAPITEL 8: VERIFIKATION DER METHODE
und der Zeitbedarf optimiert werden. Dieses Vorgehen setzt voraus, dass derLeiter des Assessments genügend Erfahrung mit bringt und der Aufgabe derFokussierung auf wichtige Aspekte gewachsen ist.
In der Abbildung 8-3 wird das Ergebnis der Bewertung der Enablergruppen desInnovationsassessment bei der MSG dargestellt. Auf Basis der Bewertungenwerden Massnahmen im Schritt der Konzeptsynthese erarbeitet.
Abbildung 8-3:Bewertung der Enabler des Moduls Managementsicht
Konzeptsynthese und -Analyse
Auf Basis der Ergebnisse der vorangehenden Schritte (Situationsanalyse und Ziel-formulierung) werden folgende Massnahmen synthetisiert und analysiert. Diesewerden in strategische, prozessuale und organisatorische Aspekte unterteilt:241
• Strategische Aspekte: Die Massnahmen bzgl. den strategischen Aspektenumfassen die gemeinsame Erarbeitung von Suchfeldern und das Abstim-men der Suchfelder mit den jeweiligen Markenstrategien und -positio-nierungen.
• Prozessuale Aspekte: Es soll eine klare Trennung zwischen Innovations-und Entwicklungsprojekten angestrebt werden. Zudem sollen Bereichs-leiter eigene Innovationsworkshops durchführen. Die Business Units
241.vgl. (Hediger 2006)
1
2
3
4
5
Strategie
Ressourcen
Prozesse
ToolsOrganisation
Kultur
Ist-WertSoll-Wert
werden somit für Innovation in ihrem Bereich zur Verantwortung gezo-gen. Durch diese Massnahme kann auch das Not-Invented-Here-Syn-drom umgangen werden.242
• Organisatorische Aspekte: Die Linie wird vermehrt bzgl. Innovations-projekten und der Erarbeitung von Roadmaps zur Verantwortung gezo-gen. Die Linie wird zusätzlich in die regelmässigen Innotech Meetings(6x pro Jahr) mit dem Board integriert. Weitere organisatorische Mass-nahmen sind die Neudefinition der Aufgaben der zentralen Stelle fürTechnologie und Innovation. Die Aufgaben umfassen neu u.a. die Mitar-beit bei der Definition von Innovationszielen, Suchfeldern und der Inno-vationsstrategie und das Durchführen von Lead User Meetings undKreativitätsworkshops. Zudem werden dieser Funktion die Aufgaben desManagements des Intellectual Property, Markenschutzes und Lizenzenübertragen.
Bewertung und Auswahl
Es wird entschieden die Massnahme bzgl. des strategischen Aspektes umzusetzen.Innerhalb eines Workshopes mit dem oberen Management der MSG wird dieMassnahme ausgewählt. Diese Massnahme muss in einem nächsten Schritt(Hauptstudie) weiter ausgearbeitet und in den folgenden Schritten umgesetzt wer-den.
8.2.2 Fazit Innovationsassessment MSG
Die Anforderung Verständlichkeit wird durch die Methode erfüllt. Die zur Bear-beitung der Module zugewiesenen Personen können ohne Vorkenntnisse dieModule bearbeiten. Der modulare Aufbau des Innovationsassessment und dieIntegration der Module in den Ablauf des Innovationsassessments sind jedochnicht selbsterklärend. Vom Koordinator (Leiter des Innovationsassessments) desInnovationsassessmens wird spezifisches Wissen über den Aufbau und den
242.Das Not-Invented-Here Syndrom gibt der Eigenentwicklung den Vorzug vor dem Fremdbezug. (Hauschildt 2004), S.99
152 KAPITEL 8: VERIFIKATION DER METHODE
Ablauf des Innovationsassessment vorausgesetzt. Die Anforderung der Akzep-tanzsteigerung wird erfüllt. Durch die Integration verschiedener Personen in denAssessmentprozess und die bewusste Kommunikation von Ergebnissen wird einebreite Akzeptanz für den Veränderungsprozess erreicht. Diese Aussage wirddurch den Koordinator des Innovtionsassessment bei der Mammut Sports Groupbestätigt. Die Anforderung Effizienz in der Durchführung wird erfüllt. Durch denEinsatz des Tools können die Bewertungen und die Ergebnisse des Prozessesdirekt dokumentiert und übersichtlich dargestellt werden. Ausserdem ermöglichtdas Tool das zentrale Verwalten des Innovationsassessments. Die Effizienz wirdzusätzlich durch die Ermöglichung der dezentralen Bewertung der Module gestei-gert (z.B. vom Arbeitsplatz).
Die Mammut Sports Group hat den ganzen Prozess von Problemformulierung bishin zur Massnahmensynthese und Auswahl durchlaufen. Die Massnahmenwerden - um den erweiterten Assessmentprozess abzuschliessen - zukünftig imUnternehmen implementiert. Als Fazit wird die Anwendung des Innovationsas-sessment von der MSG als erfolgreich angesehen.243 Es ist geplant, das Innovati-onsassessment in das Qualitätsmanagementhandbuch aufzunehmen und alle zweiJahre durchzuführen.
243.Aussage vom Funktionsträger der Stelle Technologie und Innovation der MSG.
8.2: PRAKTISCHE VERIFIKATION DER METHODE 153
Kapitel 9
Schlussbetrachtungen
Die Schlussbetrachtungen beginnen mit einer kritischen Würdigung des ModellsInnovationsassessment. Die Resultate werden hinsichtlich der formuliertenLücken in der Theorie und aus der Sicht der Praxis zusammenfassend dargestellt.
Während der Beantwortung der gestellten Forschungsfragen werden weitere For-schungsfragen aufgedeckt, die nicht Gegenstand dieser Arbeit sind. Diese offenenFragestellungen schliessen dieses Kapitel ab.
154 KAPITEL 9: SCHLUSSBETRACHTUNGEN
9.1 Kritische Würdigung
Mit dieser Arbeit werden die in Kapitel 4 aufgestellten Forschungslücken und dieLücken aus Sicht der Praxis durch eine integrierte Methode geschlossen. DieMethode wird aus folgenden Gründen als integrierende Methode charakterisiert:
• Adressierung verschiedener Managementebenen (vertikale Integration)• Gliederung in Ziele, Strukturen und Verhalten (horizontale Integration)• Einbezug der Unternehmens- und Umfeldentwicklung (laterale Integra-
tion) zur Definition von Innovationszielen und der Innovationsstrategie• Integration verschiedener Hierarchiestufen (Mitarbeiter und Manage-
ment) und Perspektiven (z.B. F+E, Produktentwicklung, Marketing, Pro-duktion) in den Veränderungsprozess
Die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung tangiert die ganze direkte Wert-schöpfungskette einer Unternehmung. Dies aus dem Grund, da Innovation als dieerfolgreiche Einführung einer Idee in den Markt definiert wird. Die Breite und derUmfang der zu betrachtenden Elemente eines Unternehmens im Innovationsas-sessment ist demnach enorm. Aufgrund von Ressourcenüberlegungen ist klar,dass die einzelnen Elemente nicht im Detail zu analysieren sind. Die Leistungendes Innovationsassessments liegen daher weniger im Detail als vielmehr in einerganzheitlichen Betrachtung des Innovationssystems.
Die Methode Innovationsassessment beschreibt ein Kommunikationsmittel undeinen Leitfaden wie die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung unter Einbezugverschiedener Know-how- und Erfahrungsträger systematisch „gemessen“ undkontrolliert werden kann. Die Integration verschiedener Perspektiven ist äusserstbefruchtend und hilft eine gemeinsame und akzeptierte Basis zu legen. Durch dieDefinition von Sollwerten im Modul Managementsicht wird ein Konsensent-scheid erreicht. Durch den gemeinsam gefällten Entscheid bzgl. den Zielen desInnovationsmanagements ist die Akzeptanz der Massnahmen zur Veränderungdes Innovationssystems gesteigert. Ebenfalls wird ein gemeinsamer Impuls zurVerbesserung ausgelöst.
9.2 Ausblick
Im Verlaufe dieser Arbeit und dem Forschungsprojekt i-Puls sind Fragen aufge-taucht, welche in der vorliegenden Arbeit nicht behandelt werden. FolgendeFragen bleiben offen und können in zukünftigen Forschungstätigkeiten geklärtwerden:
• Zielerreichung durch Methode: Eine wesentliche und unbeantworteteFrage lautet, ob die Durchführung des Modells und die aus der Durch-führung getroffenen Massnahmen tatsächlich zur Kontrolle der Innovati-onsfähigkeit führen. Eine Erfolgskontrolle erfordert einen längerenBetrachtungsumfang und ein quantitatives Messsystem (Kennzahlensy-stem). Der Betrachtungsumfang des Innovationssystems ist an dieDurchführung des KTI-Projektes gebunden und für die Erfolgskontrollezu gering bemessen. Erste Feedbacks der Unternehmen zeigen erste qua-litative Erfolge in der Kontrolle des Innovationssystems.
• Messung der Innovationsfähigkeit: Die Frage bleibt offen, inwiefern eineAbhängigkeit besteht zwischen der Bewertung des Moduls Manage-mentsicht und der „tatsächlichen“ Innovationsfähigkeit (Innovationsout-come) einer Unternehmung. Gemäss MALIK bestimmt die Struktur einesUnternehmens das Verhalten (also auch den Innovationsoutcome). Somitmüsste ein direkter, jedoch verzügerter Zusammenhang bestehen. DieseHypothese kann durch empirische Studien gestützt werden. Die empiri-sche Studie kann quantitative Outputkennzahlen mit der Bewertung desModuls Managementsicht vergleichen - dies unter Rücksichtnahmen derzeitlichen Verschiebung, da Strukturen erst nach einer Zeit greifen undgelebt werden.
• Assessment in Form eines Homöostaten: Bezüglich dem Aufbau desAssessments bleibt es offen, ob das Assessment im Sinne eines Homöo-staten die selben Resultate zu liefern vermag. Ein Homöostat kontrolliertdas eigene System nur unter Berücksichtigung interner Stabilitätskrite-rien. Dieser Ansatz kommt der Durchführung des Modul Management-sicht gleich. Zur Überprüfung dieser Frage müssten die Ergebnisse vonAssessments verglichen werden, welche nur das Modul Management-sicht beinhalten.
156
• Selbständige Durchführung des Assessments: Die Frage bleibt offen, obein Unternehmen ohne Wissen zum Thema Innovationsmanagement dieMethode selbständig anwenden kann. Diese Vorgehensweise kann inter-essant für kleinere Unternehmen sein, welche Restriktionen bei finanzi-ellen Ressourcen aufweisen. Diese Frage kann durch Studien geklärtwerden, in der Unternehmen die Methode selbständig einsetzen. Das Zielder Studie ist die Verbesserung der Dokumentation und Beschreibungdes Ablaufs des Innovationsassessments.
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ANHANG 167
A. Modul Managementsicht
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192 ANHANG
B. Modul Unternehmensprofil
Was versteht die Unternehmung unter dem Begriff Definition? Wird diese unterschieden in eine interne (aus Sicht IhrerUnternehmung) und externe Sicht (aus Sicht z.B. des Kunden)? Inwiefern?
Wie lautet die Vision Ihrer Unternehmung? Inwiefern werden darin Ziele bzgl. Innovation angesprochen?
Wie lautet die Vision Ihrer Unternehmung? Inwiefern werden darin Ziele bzgl. Innovation angesprochen?
Welches Innovationstiming verfolgen Sie durch Ihre Innovationstätigkeit?InnovationsführerQualitätsführerKostenführerTechnologieführer
[ ][ ][ ][ ]Bemerkungen:
Welche Innovationsart streben Sie durch Ihre Innovationstätigkeit an?Inkrementelle Innovation [ ] Radikale Innovation [ ]Bemerkungen:
Welche Innovationsstrategie verfolgen Sie?Innerbetriebliches Innovationsmanagement[ ]
Innovationseinkauf
[ ]
Akquisition innovativer Unternehmen
[ ]
Innovationskooperation
Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement[ ][ ][ ]Bemerkungen:
Einzel-Projekt-ManagementMulti-Projekt-ManagementF+E-Abteilungen
Modul Unternehmensprofil
Definition Innovation
Innovationsziele und -strategie
1-3
ANHANG 193
Wie schätzen Sie die Anzahl Innovationsvorhaben in Ihrem Unternehmen ein?
In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?Bauindustrie
[ ] Chemie/Pharma[ ] Dienstleistung/Beratung[ ] Elektrotechnik
Energie[ ][ ][ ]
HandelKonsumgüterMaschinenbau
hochtief
Wie ist der Zeithorizont Ihrer Innovationsprojekte?langfristigkurzfristig
Wie hoch sind Ihre Ressourcen für Innovationsvorhaben?hochtief
Bemerkungen:
Bemerkungen:
Bemerkungen:
Welche Formen von Innovationen wurden in den letzten 3 Jahren entwickelt?Anzahl:
Produktinnovation
Prozessinnovation
OrganisatorischeInnovation
Beispiele: Initiator der Innovation:
[ ] Medien/Telekommunikation/IT[ ] Medizinaltechnik[ ] Öffentlicher Dienst, Transport, Verkehr[ ] Automobil und Luft- und Raumfahrt
[ ]
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Sonstige:
Innovative Tätigkeit
Branchenzugehörigkeit
2-3
Modul Unternehmensprofil
194 ANHANG
In welcher Lebenszyklusphase befindet sich Ihr Unternehmen?Einproduktunternehmen
[ ] Einproduktunternehmen mit erweitertem Sortiment[ ] Reife Unternehmung
[ ]
Wie hoch ist der Umsatz Ihres Unternehmens/Geschäftsbereiches vor drei Jahren und im letzten Jahr? Wird der Umsatz inZukunft steigen (+), gleich bleiben (0) oder sinken (-)?
ZukunftGesamtumsatz (Mio CHF)
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Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen/der Geschäftsbereich? Mitarbeiter
Wie viele Kerntechnologien (KT)/Kernkompetenzen (KK) zählt Ihr Unternehmen? Welche? KT/KK
Welches sind die drei Hauptproduktbereiche (Produktfamilien) des Unternehmens? Welchen Anteil am Umsatz habendiese Bereiche?
I II III
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Welche der folgenden Unternehmensfunktionen werden bei Ihnen ausgeführt?F+E
[ ]Produktentwicklung
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[ ]global[ ]lokalProduktion
[ ]Fremdproduktion[ ]Eigenproduktion[ ]Dezentrale Produktion[ ]Zentrale Produktion
MarketingVetriebAfter-Sale-ServiceBemerkungen:
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine zentrale Innovationsleitstelle? Falls ja, wo befindet sich diese im Organigramm IhresUnternehmens?
Welche Form der (Innovations-)Projektorganisation haben Sie in Ihrem Unternehmen implementiert?[ ]Fachabteilungsmodell [ ]Stabsmodell[ ]Matrix-Projektmanagement [ ]Reine Projektorganisation
Unternehmensentwicklung
Unternehmensorganisation
3-3
Modul Unternehmensprofil
ANHANG 195
C. Modul Ziel- und Strategiedefinition
Befinden Sie sich in einem Markt, welcher durch neue Produkte oder verbesserte Produkte im Wachsen ist? Beziehtsich das Wachstum auf das ganze Unternehmen oder nur auf einzelne Geschäftsbereiche?Wie schätzen Sie die Sättigung des Marktes ein, indem Sie sich befinden?
Wer sind Ihre Kunden?Wo befinden sich Ihre Kunden?Was kauft der Kunde?Wer sind potentielle Kunden? Wie weit entwickelt ist dieser Markt?Wie schätzen Sie den demographischen Wandel (Bevölkerungsstruktur, Dynamik) bei Ihrer Kundschaft ein? Was istdie Auswirkung auf die Marktstruktur (wirtschaftlicher Wandel, Veränderung der Mode und Geschmack, Verhalten derKonkurrenz)?Welche Bedürfnisse des Kunden, werden durch die bestehenden Produkte nicht befriedigt?Wie hoch schätzen Sie die Marktmacht Ihrer Kunden ein?Wie hoch schätzen Sie die Kundenbindung Ihres Unternehmens ein?
Wer sind Ihre heutigen Wettbewerber? Was sind die Produkte der Wettbewerber?Wer sind mögliche zukünftige Wettbewerber? Was sind deren Produkte?Welche möglichen Substitute können Ihre Produkte obsolet machen?Welche Innovationen bringen die Konkurrenten auf den Markt? Wie reagieren Sie auf Innovationserfolge und -Misserfolge der Konkurrenten?Wer sind Ihre Kooperationspartner?Welche Kooperationen mit Mitbewerbern sind nötig, um…
Technologien zu entwickelnNormen und Gesetze zu beeinflussenStandards zu prägen
Welche Konkurrenzunternehmen haben eine bessere Ausgangslage für alternative Technologien und neue Produkte?Wie schätzen Sie die Marktmacht Ihrer Konkurrenten ein?
Wer sind Ihre Lieferanten?Wo sind Ihre Lieferanten?Wie schätzen Sie die Marktmacht der Lieferanten ein? Besteht die Gefahr einer Vorwärtsintegration durch einenLieferanten?Wer sind die Lieferanten für die benötigten Komponenten oder Module? Welche Kooperationen mit Lieferanten sindnötig, um diese zu entwickeln?Wie sicher und zuverlässig und innovativ ist ein Lieferant (One supplier strategy, second supplier strategy)?
Wer sind Ihre Komplementoren?Wo sind Ihre Komplementoren?Welche komplementären Produkte sind nötig, damit eine Innovation anwendbar wird? Wer sind die Anbieter dieserProdukte?
Welches Bild hat die Gesellschaft von Ihrem Unternehmen? Welches ist wünschenswert?
Allgemeine Fragen zu den Marktkräften
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Lieferanten
Komplementoren
Gesellschaft
Modul Ziel- und Strategiedefinition
1-2
196 ANHANG
Welche Innovationsziele können aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden?Worin besteht der Tätigkeitsbereich Ihres Unternehmens? Wie kommen Sie zu dieser Aussage?Wie gross wird das Marktpotential für unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren sein, wenn sich die Kundschaft,die Marktstruktur und die Technologie nicht wesentlich ändern?Wie schätzen Sie die Dynamik der Marktkräfte ein?Welche bereits erkennbaren Veränderungen in der Umwelt werden sich mit einiger Wahrscheinlichkeit auf dieEigenschaften, die Aufgabe und den Zweck des Unternehmens auswirken?Worin sollte die Tätigkeit Ihres Unternehmens bestehen? Welche heutigen Aktivitäten müssen verabschiedet werden,welche dem Zweck des Unternehmens nicht mehr dienen oder keine Kundenbedürfnisse befriedigt?Welche Zielsetzungen sind realistisch und umsetzbar? Welche Zielsetzungen können in konkrete Aufgabenumgesetzt werden? Welche Zielsetzungen stellen einen Leistungsanreiz?Welche Marktkräfte (Kunden, Wettbewerber, Komplementoren, Lieferanten) wollen Sie im Markt haben und welchenicht? Welche zusätzlichen Marktkräfte wollen Sie in den Markt bringen?Welche Regeln bestehen im Markt? Sind diese Ihrem Unternehmen nützlich? Welche Regeln wollen Sie zusätzlich imMarkt haben? Welche Regeln möchten Sie abschaffen?In welchen Punkten bzgl. der Zielsetzung ist sich die Unternehmensleitung einig? In welchen ist sie sich uneinig?Wie schätzen Sie Ihr Netzwerk ein? Reicht Ihr Netzwerk aus? Welche Möglichkeit für einen Netzwerkaufbau oderErweiterung gibt es?Welcher Strategie zu Patenten und Schutzrechten wollen Sie nachgehen?
Zusammenführende Fragen
Modul Ziel- und Strategiedefinition
2/2
Welche zukünftigen Herausforderungen stellen sich Ihrem Unternehmen?
Welche Lücken bestehen bzgl. Ihrer Innovationsziele und Ihrer Innovationsstrategie?
Welche Innovationsziele (z.B. Innovationsfelder, Innovationsgrad) streben Sie an? Mit welcher Innovationsstrategie undwelchem Innovationsgrad erreichen Sie die gesetzten Ziele?
Folgenden Fragen sollen abschliessend zur Definition von Innovationszielen und der Innovationsstrategie beantwortetwerden:
ANHANG 197
D. Modul Mitarbeitersicht
1. Welches sind die Innovationsziele des Unternehmens?
Modul Mitarbeitersicht
2a. Welchen Beitrag leiste ich zur Erfüllung der Innovationsziele?
2b. Welches waren meine konkreten Innovationsbeiträge in den letzten 2 Jahren?
3. Wie gehe ich vor, wenn ich eine Produktidee habe?
4. Wer im Unternehmen unterstützt meine Idee aktiv? Und wie?
5a. Wie wird der Einsatz für Innovation in unserem Unternehmen wahrgenommen?
5b. Wie werden meine Innovationsbeiträge vom Unternehmen wahrgenommen?
6a. Wie innovativ beurteilen Sie Ihre Unternehmung?
6b. Wie kommen Sie auf diese Beurteilung?
7. Sind wir genügend innovativ? Falls nicht: Wie könnte die Innovationsfähigkeit gefördert werden?
198 ANHANG
E. Projektworkshops und Innovationsassessments
In der folgenden Tabelle wird der Praxisbezug dieser Arbeit dargelegt. Der Bezugzur Praxis besteht aus der Durchführung von Projektworkshops und der Anwen-dung der Methode Innovationsassessment.
Projektworkshops
03.05.2004 Furrer-Jacot AG
25.08.2004 Alcan AG
9.00 - 16.00
07.03.2005
Awtec AG18.11.2004
Marquardt GmbH
9.00 - 17.00
9.00 - 17.00
9.00 - 17.00
25.05.2005 Haas Projektconsulting AG9.00 - 17.00
31.08.2005 Mammut Sports Group AG
11.01.2006
ETH Zürich16.11.2005
Intelliact AG
9.00 - 17.00
9.00 - 12.00
01.02.2006 ETH Zürich9.00 - 12.00
31.05.2006 Awtec AG9.00 - 17.00
13.12.2006 ETH Zürich9.00 - 12.00
12.05.2005 ETH Zürich9.00 - 17.00
Datum Zeit Teilnehmer
KTI-Projektpartner
KTI-Projektpartner
KTI-Projektpartner
KTI-Projektpartner
KTI-Projektausschuss
KTI-Projektpartner
KTI-Projektpartner + Brütsch Elektronik AG
Dienstleistungspartner KTI-Projekt
9.00 - 12.00 KTI-Projektpartner
Dienstleistungspartner KTI-Projekt
KTI-Projektpartner
KTI-Projektpartner
Assessment beiDatum
Mammut Sports Group
Marquardt GmbH
Furrer-Jacot AG
Alcan AG Keine Umsetzung der vorgeschlagenen Massnahmen
Brütsch Electronics AG Prozess zur Def. Innovationsstrat.; Definition des Innovationsprozesses
Awtec AG
20.07.2004
2.11.200421.12.2004
01.11.2004
07.07.2005
16.06.2005
20.05.2005
Mammut Sports Group02.11.2006 Definition von SuchfelderVerfeinerung des Innovationsprozesses
Definition Innovationsprozess inkl. Rollen; Förderung Innovationskultur
Definition frühe Phase des InnovationsprozessesDefinition von Elementen für eine innovationsförderliche Kultur
Massnahmen
Definition Innovationsstrategie; Definition Produktionsinnovationsprozess
Keine Umsetzung der vorgeschlagenen Massnahmen
CURRICULUM VITAE 199
Curriculum Vitae
Persönliche DatenName: Christian BürginGeburtsdatum: 19. Juli 1976Bürgerort: Häfelfingen BL
Ausbildung1992-1997 Gymnasium Liestal
mathematisch-naturwissenschaftlicher Maturitätsabschluss
1998-2004 Studium an der ETH ZürichGrundstudium in UmweltnaturwissenschaftenHauptstudium in Betriebs- und Produktionswissenschaften
seit August 2004 ETH Zürich, Zentrum für Produktentwicklung, DoktoratsstudiumDepartement für Maschinenbau und Verfahrenstechnik
09/2006-12/2006 Forschungsaufenthalt bei der Organisation swissnex in San FranciscoAnalyse der Produktentwicklung von Unternehmen im Silicon Valley
Praktische Tätigkeiten02/2001-03/2001 Werkstattgrundkurs bei der Pichler AG in Liestal
07/2001-05/2002 Hilfsassistenz bei der Konjunkturforschungsstelle der ETH ZürichMitarbeit am Pilotprojekt Internet-Lernumgebung Volkswirtschaftslehre
06/2002-09/2002 Industriepraktikum bei der Tricalsa S.A. in MadridOptimierung des Produktionsprozesses
09/2002-12/2002 Betriebspraktikum bei der ControlTech Engineering AG in LiestalImplementierung einer Client-Server Applikation mit Visual Basic .NET
01/2003-03/2003 Projektarbeit bei der adw consulting AG in ZürichErarbeitung eines Informationsmanagementkonzeptes
12/2003-03/2004 Diplomarbeit im Spital Thun-Simmental AG in ThunImplementierung der Balanced Scorecard
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