reinventhr #5 - lean leadership

Bartek Janowicz & Donata Wiatrowska

WITAMY

Analityka, technologie i komunikacja dla HR

Ponad 10 lat doświadczenia w komunikacji, ostatnie 3 lata w komunikacji wewnętrznej i EB w Grupie Pracuj.

Aktualnie Konsultant ds. EB i komunikacji wewnętrznej w Great Digital

Jak budować markę pracodawcy na zewnątrz i wewnątrz firmy, żeby:

• przyciągać kandydatów• angażować pracowników• zatrzymać w firmie talenty

• Od 2014 – założyciel Proinnovate - Intrapreneurship & Lean Startup Coaching, Teamwork Facilitation

• Ekspert wspierający program akceleracji IndustryLab (Scale Up) oraz monitorujący przebieg inkubacji w Platformach Startowych (program wsparcia startupów w Polsce Wschodniej – PARP)

• Trener i mentor dla startupów w Youth Business Polska, Academy Smolna oraz dla Business Link Poznań, DAIP Wrocław

• Organizator meetupów: Innovations in a Corporate World, Praktycy Lean Startup oraz współorganizator ReInvent HR

• Wykładowca na Chartered Institute of Marketing oraz podyplomowych studiach Przywództwo w Innowacjach na SGH (Lean Startup & Lean Enterprise)

• 2001 – 2014 – HR Manager & Expert dla dużych firm (m.in. Eaton, GE Money/BPH, ING Bank, EFL) – w tym:

BARTEK JANOWICZ

Źródło: Deloitte, Global Human Capital Trends 2015

Potrzeby Millenialsów

+ nie wygasają im „detektory ściemy” (cytat J. Santorski)

Inny świat

Średni cykl życia firmy na liście firm S&P 500 zmalał z 67 lat (w latach 1920’) do 15 lat w 2014 r.

Źródło: Exponential Organizations, Salim Ismail, Yuri van Geest, Michael S. Malone

Największa na świecie firma

telekomunikacyjna

Czy jest jeszcze jakaś firma, która nie musi być innowacyjna?

Przychody – Koszty = ZyskiOptymalizacja

Każde 100$ oszczędności = 100$ zysku więcej

Generowanie przychodówKażde 100$ kosztów mniej

= ? zysku

Nowe, lepsze produkty i usługi oraz

nowe modele biznesoweProcesy

Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych. W wyniku naszej pracy, zaczęliśmy bardziej cenić:

• Ludzi i interakcje od procesów i narzędzi

• Działające oprogramowanie od szczegółowej dokumentacji

• Współpracę z klientem od negocjacji umów

• Reagowanie na zmiany od realizacji założonego planuOznacza to, że elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość mają dla nas te, które wypisano po lewej.

Rok 2001: Manifest Agile

Agile znaczy zwinne metody pracy

Wartość dla klienta

Przyrostowe tworzenie wartości Iteracja -> poprawa

Motywujące miejsce pracy

Transparentność- Bezpośrednia

komunikacja

Zespoły wielofunkcyjne

Samozarządzanie i samodzielne

wyznaczanie celów

Odpowiedzialność przed klientami

Scrum najpopularniejszą metodyką Agile

Agile korzyści

Źródło: https://versionone.com/pdf/VersionOne-10th-Annual-State-of-Agile-Report.pdf

Analityka, technologie i komunikacja dla HR

Agility Path – Scrum dla firm• Co to takiego?

Filozofia Scruma – przeniesiona na całą organizację*.

• W jakim celu?

Zwinne, ciągłe wprowadzanie koniecznych zmian - nie tylko w zakresie produktów, czy procesów, ale również całej firmy.

Budowanie przewagi konkurencyjnej, szybka reakcja na zmiany i wyzwania rynkowe, minimalizacja ryzyka.

*Autorzy: Ken Schwaber, Scrum.org

Analityka, technologie i komunikacja dla HR

Agility Path – Scrum dla firm

• Na czym polega AP?2 etapy procesu:

1. Zbieranie + analiza danych ze wszystkich obszarów funkcjonowania firmy (w ramach poszczególnych grup projektowych).

2. Wskazanie najistotniejszych wymaganych zmian wpływających na efektywność realizacji celów firmy.

Analityka, technologie i komunikacja dla HR

Agility Path – Scrum dla firm• Założenia?

Interdyscyplinarne zespoły* pracujące scrumowo w kilku wybranych obszarach:

• Enterprise – tematy ważne z punktu widzenia pracowników i funkcjonowania całej firmy

• Quality – tematy związane z infrastrukturą, architekturą, standardami

• Value – tematy związane z zarządzaniem produktami,

• Productivity – tematy związane z software’m i rozwojem produktów

• Process – tematy związane z usprawnianiem procesów (Scrum Masters)

Zebranie danych + analiza + rekomendacja zmian + wskazanie osób odpowiedzialnych za wdrożenie zmian (funkcja nadrzędna).

* Przedstawiciele kluczowych dla firmy obszarów: rozwój produktów, sprzedaż, obsługa klienta, marketing, finanse, HR itd..). Nie tylko menedżerowie, ale również pracownicy operacyjni ważni z punktu widzenia danego obszaru.

Analityka, technologie i komunikacja dla HR

Agility Path – Scrum dla firm

• Wyzwania

Konsekwencja w działaniu.

Pilnowanie wdrażania zmian.

Podtrzymywanie zaangażowania w organizacji.

Zarządzanie oczekiwaniami.

Analityka, technologie i komunikacja dla HR

Agility Path a zaangażowanie

Wpływ na:

• Autonomię – poczucie wpływu• Rozwój – poczucie postępu• Poczucie celu, sensu – poczucie

przynależności

PROBLEM/KLIENT

ROZW

IĄZA

NIE

znane

znane

nieznane

nieznane

WaterfallStage gate

Agile (w tym Scrum)

?

Ale Agile to nie wszystko

Działa, gdy wiemy jaki problem pomagamy

rozwiązać konkretnemu klientowi

Ale Agile to nie wszystko…

ale coraz częściej nie znamy klienta i nie jesteśmy pewni

problemu do rozwiązania (czyli nie mamy pewności czy

warto budować)

PROBLEM/KLIENT

ROZW

IĄZA

NIE

znane

znane

nieznane

nieznane

WaterfallStage gate

Agile (w tym Scrum)

?

To wtedy Lean Startup

PROBLEM/KLIENT

ROZW

IĄZA

NIE

znane

znane

nieznane

nieznane

WaterfallStage gate

Lean Startup

Agile (w tym Scrum)

potrzebujemy tworzyć nowe produkty/usługi

ale tak, by nie zmarnować kasy i innych zasobów

Grupa ludzi pracująca nad nowym i ryzykownym produktem pracuje w warunkach skrajnej niepewności

RYZYKO TECHNICZNE

(PRODUKTOWE)

RYZYKO KLIENCKIE (RYNKOWE)

RYZYKO MODELU BIZNESOWEGO

Czy w ogóle można to zbudować?

Jeśli to zbudujesz, klienci będą na 100%

Czy będą to używać i kupować, jak to

zbudujemy?

Czy możemy na tym zarabiać?

Ale tutaj Lean Startup

Lean Startup = minimalizacja ryzyk porażki

Tu pomoże np. Scrum

Zasady Lean Startup

Przedsiębiorcy są wszędzie

Przedsiębiorczość jest zarządzaniem#2

Weryfikowane uczenie sięUcz się co działa, a co nie działa, na podstawie zachowań klientów

#3

#4

Cykl feedbacku od klientówTworzy eksperymenty rynkowe, aby zobaczyć jak klient reaguje na Twoje pomysły biznesowe

#5

Innowacyjna księgowośćZbieraj dane o zachowaniu klienta i na ich podstawie podejmuj decyzje

#1

Buduj

Uczsię

Mierz

POSZUKIWANIE modelu biznesowego EGZEKWOWANIE modelu biznesowego

Rozpoznanie rynku

Weryfikacja rynku

Tworzenie bazy

klientów

Budowanie firmy

Zwrot?

PROBLEM PROBLEM SOLUTION

FIT

PRODUCT MARKET FIT

Droga od pomysłu do firmy

Rozpoznanie rynku

Weryfikacja rynku

Tworzenie bazy klientów

Budowanie firmy

Zwrot?

PROBLEM PROBLEM SOLUTION

FIT

PRODUCT MARKET FIT

Różne formy zarządzania i przywództwa

Optymalizacja procesówPlanowanie i forecast’y

KPI, ROINie ma zgody na pomyłki

Kultura eksperymentowaniaOdkrywanie i sprawdzanie założeń

Nastawienie na uczenie sięPopełnianie błędów (szybko i tanio)

POSZUKIWANIE modelu biznesowego(startupowe)

EGZEKWOWANIE modelu biznesowego (korporacyjne)

POSZUKIWANIE modelu biznesowego(domena STARTUPÓW)

EGZEKWOWANIE modelu biznesowego(domena KORPORACJI)

Organizacja musi stać się „oburęczna”

Motorówka Tankowiec

Rozpoznanie rynku

Weryfikacja rynku

Tworzenie bazy klientów

Budowanie firmy

Zwrot?

PROBLEM PROBLEM SOLUTION

FIT

PRODUCT MARKET FIT

No to wdrażamy

• Senior Management mówi „TAK, chcemy”

• Część pracowników chce już działać

• A menedżerowie średniego szczebla ubijają:– Aktywnie się sprzeciwiając

– Sabotując

– Zaniedbując

Bariery we wdrażaniu Agile

Źródło: https://versionone.com/pdf/VersionOne-10th-Annual-State-of-Agile-Report.pdf

Jak zmienić przywództwo, by wspierało innowacyjność

organizacji?

Motorówka Tankowiec

+

Lean/Agilewymaga

zamiany mind-setu

Agile/Lean mind-set

Blair Beverly Data Team Manager z AdSenses S&M Group

Agile/Lean mind-set

Mam super pomysł! To byłoby coś wielkiego!

Agile/Lean mind-set

Może powinienem prosić o zgodę na

działanie?

Agile/Lean mind-set

Chwila!Sprawdzę wpierw, czy

to będzie w ogóle działać

Agile/Lean mind-set

Nie działa. Proszę o wybaczenie.

+ Nauczyłem się czego nie robić

Agile/Lean mind-set

Działa! Warto testować dalej! Idę do

zespołu/menedżera o zgodę na dalsze prace

Agile/Lean mind-set…

Mam pomysły, ale nie jestem przekonany

Szukam inspiracji

Eksperymentuje szybko i tanio

Uczę się próbując i popełniając błędy

Odkrywam co działa, a co nie działa

Pytam, obserwuje, kojarzę fakty

Przyznaję się do błędów

Dzielę się z innymi lub ich „zarażam”

Inspiruję innych i czerpię inspiracji

Jak skopiować Lean/Agile mind-set?

Source: https://www.youtube.com/watch?v=dhykajX16KM

Lider w rozumieniu Lean/Agile

Jeśli twoja aktywność inspiruje innych, aby więcej marzyć, więcej się uczyć, więcej działać i stawać się kimś więcej, to jesteś liderem.

John Quincy Adams

Source: https://www.youtube.com/watch?v=dhykajX16KM

1. Znajdź early adopters

2. Stwórz społeczność

3. Ucz i inspiruj innych jak można inaczej pracować

4. Wykorzystaj z kulturę organizacyjnej firmy do wdrożenia zmiany

5. Bądź spójny w tym co mówisz i robisz

Bennett Blank

Jak skalować Agile/Lean Startup mind-set?

JA -> MY

Lider i menedżer to różne role

Wróćmy do zasad…

Przedsiębiorcy są wszędzie

Przedsiębiorczość jest zarządzaniem #2

Weryfikowane uczenie się

#3

#4

Cykl feedbacku od klientów

#5

Innowacyjna księgowość

#1

… kto jest klientem „zarządzania”?

Bycie liderem wg Agile/Lean

Zarządzanie

Role Lean/Agile Leadership

Przedsiębiorcy są wszędzie

Przedsiębiorczość jest zarządzaniem #2

Weryfikowane uczenie się

#3

#4

Cykl feedbacku od klientów

#5

Innowacyjna księgowość

#1 Facylitator

Oburęczny przywódca

Coach/mentor

Mentor

Badacz

HIPPO

A to już stoi w sprzeczności z typowym

Wyzwanie: wykorzystanie siły zespołu

Źródło: Jurgen Appelo

Wyzwanie: zaufanie

Źródło: Jurgen Appelo

ZAUFANIE

RADZENIE SOBIE Z KONFLIKTEM

ZAANGAŻOWANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

DBANIE O

WYNIK

Źródło: 5 dysfunkcji pracy zespołowej, P. Lencioni

Źródło: Jurgen Appelo

Mówię: podejmuje decyzje jako menedżer

Sprzedaję: przekonuje innych do decyzji

Konsultuję: zbieram zdanie zespołu przed decyzją

Włączam: podejmuje decyzję z zespołem

Doradzam: wpływam ma decyzję podejmowaną przez zespół

Potwierdzam: proszę o feedback po decyzji podjętej przez zespół

Deleguję – nie mam wpływu, zespół decyduje w 100%

Wyzwanie: empowerment (wzmacnianie odpowiedzialności i decyzyjności)

Zespół Scrumowo-Lean Startupowy

Scrum Master

Product Owner

Development Team (badania+UX)

Development Team (programiści)

pożądalność wykonalność wartościowość

A może by organizacje ustawić pod te zespoły?

Jasny cel i oczekiwania Informacje i narzędzia

Codzienne robienie tego w czym się jest najlepszym

Częste uznanie (docenianie)Dbanie jak o człowieka

Zachęcanie do rozwoju

Liczenie się z opinią i zdaniemZaangażowanie

jakości

Zaangażowanie współpracowników wokół

jakości

Posiadanie bliskiej osoby w pracy

Rozmowy na temat postępów w pracy

Możliwość nauki i rozwoju w roku

Poczucie ważności pracy w kontekście misji i celów firmy

Źródło: Badania Instytutu Gallupa z książki “Po pierwsze: Złam wszelkie zasady”, Buckingham, Clifton

Pamiętając o 100% zaangażowaniu

Kontekst organizacyjny

Inspiracji do przywódców wewnątrz

Mentoring/coachingi networking

Różne warunki pracy (innowacyjna piaskownica)

Wsparcie decydentów

Rozwój umiejętności Narzędzia i procesy Dyplomata w zespole

innowacyjnym

Nastawienie na usprawniani

kontekstu organizacyjnego

Zaraz, zaraz…a przy Scrumie nie mówiliśmy

o samozarządzalności zespołu?

Słuszne pytanie jest zatem:Czy na pewno potrzebujemy przywódców – menedżerów?

Wodzostwo oparte na lęku, autorytet

(Mafia, wataha wilków)

CZERWIEŃ

Hierarchia, kontrola,

stabilność, formalne role

(Armia)

BURSZTYN

Osiągnięcia, wzrost i zysk, korzyści, merytokracja,

innowacje (Maszyny)

POMARAŃCZKultura wartości i zaangażowania,

partnerstwo, (Rodzina)

ZIELEŃ

Samozarządzanie, zaufanie, dążenie

do pełni, ewolucyjny cel

(Sieć)

TURKUS

Pełne zaangażowanie -> w kierunku TurkusuZa

anga

żow

anie

i w

ynik

i

Świadomość i zaufanie

Tu nie ma przywódców menedżerów

Tu nie ma przywódców menedżerów

Ci już są blisko…

• Brak formalnej hierarchii, tylko zespoły projektowe

• Zespoły samooorganizujące się, a nie dedykowaniu pracownicy

• Liderzy, nie menedżerowie

• Autonomia zespołów – łącznie w samodzielnością w podejmowaniu decyzji o wynagrodzeniu

• CEO wybierany

• Fokus na eksperymentowaniu

• Ponad 1000 projektów w toku

I w Polsce

http://katowice.wyborcza.pl/katowice/51,35055,20022807.html?i=4http://www.moznainaczej.com.pl/organizacje-turkusowe-w-polsce/marko

BezpieczeństwoStrach Zaufanie

OtwartośćOchrona siebie Uważność na innych

Relacje między osobami Samotność Autentyczna więź

Całościowe podejścieNoszenie maski Akceptacja człowieka jako całości (ciało,

serce, duch, umysł)

Wymiary TURKUSU podejścia do ludzi

Władza i przywództwoScentralizowane Dystrybuowane (zespołowa)

Dostęp do informacjiRestrykcje Przejrzystość (dostęp każdego)

Planowanie i kontrolaPrzewidywanie

i kontrolaWyczuwane

przez zespół, że potrzeba

Ocena wydajności i wynagradzanieScentralizowaneDystrybuowane

(wypracowywane wspólnie)

Wymiary TURKUSU podejścia do organizacji

Analityka, technologie i komunikacja dla HR

Zapraszam do kontaktu:

donata@greatdigital.pl660 731 606

Greatdigital.plhttp://greatdigital.pl/blog/

Dziękuję za uwagę

Bartek JanowiczTel.: +48 604 647-317

bartek@proinnovate.pl

bartek.janowicz75

bartekjanowicz

@BartoszJanowicz

Dzięki :)

Pozostańmy w kontakcie