rekabet, stratejİ & verİmlİlİk
Post on 31-Dec-2015
170 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
REKABET
Bir örgütün, aynı ürün ve/veya hizmetleri üreten firmalara karşı göreceli olarak müşterilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini etkin bir şekilde karşılamasıdır.
İş Çevreleri Pazarlamayı Kullanarak Rekabet Eder
Müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirlemek
Fiyatlandırma Reklam ve tanıtım
İş Çevreleri Operasyonları Kullanarak Rekabet Eder
Ürün ve hizmet tasarımı Maliyet Yerleşim Kalite Zamanında temin
İş Çevreleri Operasyonları Kullanarak Rekabet Eder
(Devam)
Esneklik Envanter yönetimi Tedarikçi zinciri yönetimi Servis ve servis kalitesi Yöneticiler ve işgörenler
Neden Bazı Örgütler Başarısız Olur?
Kısa vade finansal performansa çok ağırlık vermek
Kuvvetli yanlar ve fırsatlardan yararlanmada başarısızlık
Operasyonlar stratejisini görmezden gelmek
Rekabet tehditlerini tanımakta başarısızlık
Neden Bazı Örgütler Başarısız Olur? (Devam)
Ürün ve hizmet tasarımına çok önem vermek ve iyileştirmelere yeterli düzeyde önem vermemek
Sermaye ve insan kaynaklarına yeterli düzeyde yatırım yapmayı ihmal etmek
Örgüt içi iletişimi oluşturmakta başarısız olmak
Müşteri istek ve ihtiyaçlarını hesaba katmada başarısız olmak
MİSYON, STRATEJİ & TAKTİK
STRATEJİ TAKTİKMİSYON
Misyon, stratejiler ve taktikler karar vermeyi ve farklı rakipleri
nasıl etkiler
STRATEJİ Misyon: Örgütün var oluş nedenidir. Misyon İfadesi: Örgütün amaçlarını
ifade eder. Hedefler: Misyonun ayrıntısını ve
faaliyet alanını belirler. Stratejiler: Örgütün hedeflerinin elde
edilmesini planlar. Taktikler: Stratejilerin başarılı bir
şekilde uygulanması için metotlar ve eylemlerdir.
STRATEJİNİN TANIMIStrateji, bir kuruma,
paydaşlarının beklentilerini karşılamak amacıyla kurumsal kaynak ve kompetansları konumlandırarak uzun dönemde değişmekte olan bir ortamda üstünlük kazandıracak yönlendirme ve faaliyetlerden oluşur.
Bu nedenle stratejik kararlar: karmaşık bir yapıya sahip belirsizlikler altında alınan kurumun operasyonel faaliyetlerini etkileyen sistemik, yani bütünleşik bir yaklaşım gerektiren ve değişime işaret edenKararlardır.
Stratejinin Farklı Tanımları1. “Strateji önerdiğin işi bilmek demektir.”
Xenophon2. “Strateji kararların verilmesinde uyulan
kurallardır.” : Igor Ansoff
3 “Strateji bir şirketin kendisini, göreceli gücünü müşterilerini daha iyi tatmin etmek için kullanarak, rakiplerinden müspet bir şekilde farklı kılmak için seçtiği yoldur.”
Kenichi Ohmae
4. “Strateji geleceği oluşturma ve garantileme için düşünülen fikirler ve eylemlerdir.”
Machmillan and Tampoe
Starteji ÖrneğiAyşe bir lise öğrencisidir. İşinde kariyer yapmayı, iyi bir işe sahip olmayı ve rahat bir yaşam için yeterli kazancı sağlamayı istemektedir.
Misyon: İyi bir yaşamAmaç: Başarılı kariyer, İyi gelirStrateji: Üniversite eğitimiTaktikler: Bir üniversite ve uzmanlık
alanı seçimi Operasyonlar:Kayıt, Kitap satınalmak, Kurs almak,
Çalışmak, Mezun olmak, İş bulmak
Strateji Örnekleri
Düşük maliyet Ölçek temelli (Scale-based)
stratejiler Uzmanlaşma Esnek Operasyonlar Yüksek kalite Hizmet
Özellikler Mekanda (bütün kurum) ve Zamanda (en az 10 yıl)
• Kapsamlı,• Bütün yönetimsel eylemlere yön veren,• Sürdürülebilir fark yaratan,• Nevi şahsına münhasır (unique), ve• Kuruma hamle yaptıran,• Krizden çıkaran veya• Yeni bir çığır açan• Vb.
Özelliklere DevamÇIKTILAR
1. Yapısal değişiklik2. Kararlara yön veren kurallar3. Yapısal onarım (rehabilitasyon)4. İstikrarlı ve güvenli bir yapı5. VB.
STRATEJİ’nin İFADESİ (BEYANI)
Strateji bir plan değildir. (bazen yürütmeye konması bir planlama
gerektirebilir)
Onun için BEYANI sayfalar dolusu bir rapor değildir.
Kısa ve özlü bir metin olmalıdır, öyle ki bütün çalışanların hafızasında eksiksiz yer etsin.
ÖRNEK STRATEJİLER (devam) Sakarya Meydan Muharebesi Stratejisi
Hattı müdafaa yoktur sathı müdafaa vardır, bu satıh bütün vatanındır.
Vatanın her karış toprağı vatandaş kanıyla ıslanmadıkça terk olunamaz.
Bu nedenle, küçük büyük her cüzütam, bulunduğu mevziden atılabilir, fakat küçük büyük her cüzütam ilk durabildiği noktada … muharebeye devam eder.
Yanındaki cüzütamın çekilmeye mecbur olduğunu gören cüzütamlar, ona tabi olamaz.
Bulunduğu mevzide nihayete kadar sebat ve mukavemete mecburdur.
M. Kemal
TOBB-ETÜ Mühendislik Fakültesi Ortak Eğitim Stratejisi
Ortak Eğitim faaliyetlerini düzenli ve etkin bir şekilde yürütülebilmesi için, bölümlerde “Bölüm Ortak Eğitim (OE) Komitesi” kurulacak, yetki ve sorumlulukları belirlenecektir.
Öğrencilerin gittikleri kuruluşlarda genel deneyim kazanmaları yanında disiplinlerine özgü alanlarda deneyim kazanmaları ve sistemik analizler yapabilmeleri, sorgulamaları, sorunları anlayabilmeleri ve kritik gözle gözlemleyebilmeleri ve bunları raporlayabilmeleri için Bölüm OE Komiteleri tarafından yönlendirilecekler ve denetleneceklerdir. Yönlendirici bilgiler, önerilen OE el kitabında kapsanacaktır.
Bölüm müfredatlarını ve OE sayı ve dönemlerini, 12 haftalık dönemler göz önüne alınarak yeniden düzenlemek ve kredi/ders saati yükünü azaltmak.
Planlama ve Karar Verme
Misyon
Amaçlar
Organizasyonel Stratejiler
Fonksiyonel Amaçlar
FinansStratejileri
PazarlamaStratejileri
OperasyonStratejileri
Taktikler
İşletmeProsedürleri
İşletmeProsedürleri
İşletmeProsedürleri
TaktiklerTaktikler
STRATEJİ GELİŞTİREN KARAR ORGANLARI
1. Lider2. Yönetim Kurulu3. Demokratik süreç Lider’in yönlendirmesi her halde
gerekli, lidersiz STRATEJİ geliştirilmesi mümkün değildir.
Strateji ve Taktikler Ayırt edici yetkinlikler
Özel nitelikler ve yetenekler bir organizasyona rekabet avantajı sağlar.
Stratejik Faktörler Fiyat Kalite Zaman Esneklik Hizmet Yer
Operasyon Stratejilerine Örnekler
Fiyat Düşük maliyet U.S. first-class postage Motel-6,Red Roof Inns
Kalite Yüksek performansta tasarım veya yüksek kalite/İstikrarlı kalite
Sony TV,Lexus, Cadillac,Pepsi, Kodak, Motorola
Zaman Hızlı teslimatZamanında teslimat
Express Mail, Fedex,One-hour photo, UPS
Esneklik ÇeşitlilikHacim
Burger KingSüpermarketler
Hizmet Üstün Müşteri Hizmeti DisneylandNordstroms
Yer Uygunluk Bankalar, ATMler
Küresel Strateji Stratejik kararlar, küreselleşme
dikkate alınarak verilmelidir. Bir ülke için geçerli olan bir strateji
bir diğeri için geçerli olmayabilir. Stratejiler bu farklılıklar dikkate
alınarak değiştirilmelidir. Diğer konular
Politik, sosyal, kültürel, ve ekonomik farklılıklar
Strateji Tespiti
Ayırt edici yetkinlikler Genel fırsat ve tehditlerin taranması SWOT, (Strengths=güçlü yönler,
Weakness=zayıf yönler, Opportunity=fırsat, Threat=tehdit)
Sipariş niteleyiciler (Order qualifiers) Sipariş kazananlar (Order winners)
Strateji Tespiti
Order qualifiers (sipariş niteleyiciler) Müşterilerin potansiyel satınalmanın
asgari kabul standartları olarak algıladıkları karakteristikler.
Order winners (sipariş kazananlar) Kuruluşun rekabet ettikleri ürünler ve
hizmetlerin, rekabetten daha iyi olarak algılanmasına neden olan karakteristikler
Anahtar İç Faktörler
İnsan kaynakları Tesisler ve ekipmanlar Müşteriler Ürün ve hizmetler Teknoloji Tedarikçiler
Operasyonlar Stratejisi
Operasyonlar Stratejisi – Bu yaklaşım, organizasyon stratejilerine uygun olmalıdır, böylelikle operasyon fonksiyonlarına rehberlik eder.
Stratejik İşletme Yönetimi (OM: Operations Management)
Kararları
Karar Alanı Etkileri
Ürün ve hizmet tasarımı
Maliyetler, kalite taahhüdü ve çevresel konular
Kapasite Maliyet yapısı, esneklik
Süreç seçimi ve planı Maliyetler, esneklik, yetenek seviyesi, kapasite
İş tasarımı İş çevresinin kalitesi, işçi güvenliği, verimlilik
Yer Maliyetler, görünürlük
Kalite Müşteri beklentilerini(n) karşılama/ üstüne çıkma yeteneği
Stok Maliyetler, yoksatma
Bakım Maliyetler, ekipman güvenilirliği, verimlilik
Çizelgeleme Esneklik, etkinlik
Tedarik zincirleri Maliyetler, kalite, çeviklik, yoksatma, tedarikçi ilişkileri
Projeler Maliyetler, yeni ürünler, hizmetler, veya işletme sistemleri
Kalite ve Zaman Stratejileri
Kalite temelli Stratejiler Bir organizasyonun ürün
veya hizmetlerinin kalitesini arttırmaya veya bakıma odaklanılır.
Kaynakta kalite Zaman temelli Stratejiler
Görevleri yerine getirmek için gerekli olan zamanın azaltılmasına odaklanılır.
Zaman Temelli StratejilerOcak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran
Teslimat
Değişiklik
İşleme
Tasarım
Planlama
Zamanında!
Verimlilik Verimlilik: Kaynakların etkin
kullanımının bir ölçüsüdür, genellikle çıktının girdiye oranı olarak açıklanır.
Verimlilik oranları İş gücü ihtiyaçlarını planlamada, Ekipman çizelgelemede, Finansal analizlerde,
kullanılır.
Verimlilik Kısmi Ölçüler
Çıktı/(tek girdi) Çok Faktörlü
Ölçüler Çıktı/(çoklu girdi)
Toplam Ölçüler Çıktı/(toplam girdi)
Çıktı Verimlilik=
Girdi
Çıktı Verimlilik=
Girdi
Verimlilik Artışı
Verimlilik Artışı=
Mevcut periyodun Önceki periyodunverimliliği verimliliği
Önceki periyodun verimliliği
Verimlilik Ölçüleri Kısmi Çıktı Çıktı Çıktı Çıktı
ölçüler İşgücü Makine Sermaye Enerji
Çok Faktörlü Çıktı Çıktıölçüler İşgücü+Makineİşgücü+Sermaye+Enerji
Toplam Üretilen ürün veya hizmetlerölçüler Bunları üretmek için kullanılan tüm girdiler
Kısmi Verimlilik Ölçülerine Örnekler
İş gücü verimliliği
İşgücü saati başına üretilen çıktı sayısıVardiya başına üretilen çıktı sayısıİşgücü saati başına katma değer
Makine verimliliği
Makine saati başına üretilen ürün sayısıMakine saati
Sermaye verimliliği
1 para birimi başına üretilen çıktı sayısı1 para birimi başına üretilen çıktının parasal değeri
Enerji verimliliği
Kilowatt-saat başına üretilen çıktı sayısıKilowatt-saat başına üretilen çıktının parasal değeri
Örnek
7040 birim (br) üretilmiştir. İşgücü maliyeti: $1,000 Malzeme maliyeti: $520 Genel giderler: $2,000
Çok Faktörlü Verimlilik nedir?
Örnek Çözümü
ÇFV=
ÇFV=
ÇFV=
Çıktı
İşgücü+ Malzeme+ Genel giderler
7040 birim
$1000+ $520 + $2000
2.0 br/$
Süreç Getirisi (Process Yield)
Süreç verimliliği iyi ürünlerin (çıktılar) girdiye oranıdır.
Kusurlu ürünler dahil edilmez.
Hizmet örneği: Kiralanan arabaların kiralanabilir
arabalara oranı
Kalite ve Prodüktivite
Prodüktivite = Çıktı / Girdi
Az sayıda kusurlular, çıktıyı arttırır
Kalite iyileştirme, girdileri azaltır
Getiri ve Prodüktivitenin Ölçümü
Y = getiriI = üretime başlıyan birimlerin sayısı% G = kusursuz birimlerin yüzdesi% R = yeniden işlenen kusurlu
birimlerin yüzdesi
Y = (I)(%G) + (I)(1-%G)(%R)
Ürün Getiri Örneği”
Günde 100 motorla üretime başlaBirimlerin 80%’i kusursuz Düşük kalitedeki birimlerin 50%’si yeniden
işlenebilmektedir
Y = (I)(%G) + (I)(1-%G)(%R)
Y = 100 (0.80) + 100 (1- 0.80) (0.50) = 90 motors
Ürün Maliyeti
=direct mfg cost unit rework cost reworked units
= dK rK R
input
yield
I
Y
dK direct manufacturing cost
rK rework cost per unit
I = input
R reworked units
Y yield
where
Ürün Maliyet Örneği
Dolaysız imalat maliyeti = $30, yeniden işleme maliyeti = $12
100, üretime başlayan motor sayısı, 20%, kusurlu motor yüzdesi
Kusurlu motorların 50%’si yeniden işlenebilir
Product cost = dK rK R
=$30 $12 10
90 motors per motor
I
Y
10067$34.
Ürün maliyeti
(birim başına)
Çok Aşamalı Ürün Getirisi
Y = (I) (%g1)(%g2)...(%gn)
whereI = giren parti büyüklüğü%gi = aşama i deki kusursuz
ürünlerin yüzdesi
Çok Aşamalı Süreç Getiri Örneği
Motorlar 4 aşamalı süreçte üretilmektedirÜretime 100 motorla başlandığında sürecin getirisinihesaplayınız.
Aşama Kusursuz ürün yüzdesi1 0.932 0.953 0.974 0.92
Y = (I) (%g1)(%g2)...(%gn) = (100)(0.93)(0.95)(0.97)(0/92)
Y = 78.8 motors
100 Kusursuz Ürün Üretimi Çıktısı için Gerekli Girdi Sayısı
motors 8.126
0.920.970.950.93
100=I
%g%g%g%g
Y=I
4321
Kalite Prodüktivite Oranı (KPO)
Prodüktivite ve kalite maliyetlerini içerir
Artar - Eğer işleme veya yeniden işleme
maliyetleri azalırsa- Eğer süreç getirisi artarsaQPR
Good quality units(input)(proc. cost) + (def. units)(rework cost)
( )100
Durum 2 – Maliyetin artması QPR’ı artırdı
Case 3 – Getirinin artması QPR’ı artırdı
Case 4 – Maliyetlerin düşmesi ve getirinin artması en iyi durumu verdi
QPR(100)($26)+ (10)($10)
80 10100 3 33( ) .
QPR(100)($30) + (2.5)($12)
95 2 5100 3 21
.( ) .
QPR(100)($26)+ (2.5)($10)
95 2 5100 3 71
.( ) .
Verimliliği Etkileyen Diğer Faktörler
Standardizasyon Kalite İnternet kullanımı Bilgisayar virüsleri Kayıp veya yeri bilinmeyen kalemlerin
aranması Hurda oranları Yeni işçiler
Verimliliği Etkileyen Diğer Faktörler
Güvenlik Bilişim teknolojileri işçilerinin kıtlığı İşten çıkarmalar İşgücü devir hızı İş yeri tasarımı Verimliliği ödüllendiren teşvik edici
planlar
Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımındaki ana sebep diğer firmanın yüksek verimliliğidir.
Verimliliği arttırmak dış kaynak kullanımı ihtiyacını azaltabilir.
Verimliliği Arttırmak
Verimlilik ölçütlerini geliştir Kritik operasyonları (darboğazları)
sapta Verimlilik artışı için metotlar geliştir Makul hedefler belirle Yönetimin desteğini al Gelişmeleri izle ve yay Verimliliği randımanla karıştırma
top related