rencana strategis bisnis revisi 2017 2015-2019.pdfinternal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing...
Post on 07-May-2019
238 Views
Preview:
TRANSCRIPT
RENCANA STRATEGIS BISNIS
2015 -2019
REVISI 2017
RUMAH SAKIT PARU
Dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO Cisarua - Bogor
Jl. Raya Puncak KM.83 Kotak Pos 28
Cisarua Bogor 16750
Telp : (0251) 8253630, 8257663
Fax : (0251) 8254782, 8257662
Website : www.rspg-cisarua.co.id
Surat Elektronik : info@rspg-cisarua.co.id
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) iv
RINGKASAN EKSEKUTIF
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowodigdo (RSPG) Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 ini disusun sejalan dengan
RSB Kementerian Kesehatan RI dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Pelayanan
Kesehatan. RSB ini disusun dalam rangka mencapai visi RSPG yaitu Menjadi
Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan Unggulan
Kanker Paru Tahun 2019.
Berdasarkan analisis faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor
internal (kekuatan dan kelemahan), posisi bersaing RSPG terletak pada kuadran II
(peluang yang cukup tinggi tetapi di internal kelemahan masih dirasakan lebih tinggi
dari pada kekuatan). Strategi utama yang dikembangkan adalah menjaga kestabilan
organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability).
Dalam RSB ini terdapat 9 (sembilan) sasaran strategis dengan 14 (empat
belas) indikator kinerja utama. Sebagai penanggung jawab dari IKU tersebut adalah
Direktur Medik dan Keperawatan dan Direktur Keuangan dan Administratsi Umum.
Program kerja strategis yang menjadi prioritas adalah program inovasi layanan
unggulan yaitu pelayanan penyakit kanker paru, TB MDR, TB HIV dan kesehatan
paru kerja sejalan dengan visi RSPG yang akan dicapai pada tahun 2019.
Dari proyeksi finansial, sumber pendapatan RSPG tahun 2015 – 2019 masih
berasal dari subsidi pemerintah dan dari pendapatan BLU. Anggaran pengeluaran
terdiri dari anggaran biaya operasional dan anggaran biaya pengembangan. Rata-
rata proporsi anggaran pengembangan setiap tahunnya adalah 5% - 10% dari total
anggaran pengeluaran. Rencana pendanaan yang telah disusun diketahui bahwa
estimasi pendapatan sebanding dengan estimasi pengeluaran. Apabila estimasi
pendapatan tidak tercapai, untuk pendanaan pengembangan program kerja
strategis akan dilakukan dengan efisiensi biaya operasional.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) v
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i
HALAMAN PENGESAHAN DIREKSI ................................................................... ii
KATA PENGANTAR ........................................................................................... iii
RINGKASAN EKSEKUTIF .................................................................................. iv
DAFTAR ISI ......................................................................................................... v
DAFTAR TABEL .................................................................................................. vii
DAFTAR GRAFIK ................................................................................................ viii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. ix
BAB I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2. Pertimbangan Revisi RSB RSPG ........................................................ 3
1.3. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ......................................................... 7
1.4. Dasar Hukum ...................................................................................... 8
1.5. Sistematika Laporan ............................................................................ 8
BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI ......................................................... 10
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................... 10
2.2. Gambaran Kinerja Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat ...................... 11
2.3. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ................................................... 12
2.4. Layanan Unggulan .............................................................................. 13
2.5. Cakupan Wilayah Asal Pasien ............................................................ 14
BAB III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS .................................................. 16
3.1. Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai .......................................................... 16
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................... 19
3.3. Tantangan Strategis ............................................................................ 20
3.4. Benchmarking ..................................................................................... 23
3.5. Analisa SWOT ..................................................................................... 24
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis ...................................... 25
3.7. Analisa TOWS ..................................................................................... 29
3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Sorecard (BSC) ......................... 31
BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS .......... 32
4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 32
4.2. Kamus IKU .......................................................................................... 34
4.3. Program Kerja Strategis ...................................................................... 42
BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ........................................................ 45
5.1. Identifikasi Risiko ................................................................................ 45
5.2. Penilaian Tingkat Risiko ...................................................................... 47
5.3. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ...................................................... 40
5.4. Rencana Mitigasi Risiko ...................................................................... 50
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) vi
BAB VI. PROYEKSI FINANSIAL ....................................................................... 52
6.1. Estimasi Pendapatan .......................................................................... 52
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran ........................................................... 52
6.3. Rencana Pendanaan ........................................................................... 56
6.4. Skala Prioritas Program ...................................................................... 56
BAB VII. PENUTUP ........................................................................................... 57
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) vii
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1. Capaian Target RSB Sampai Dengan Tahun 2016 .................... 3
Tabel 1.2. Revisi Target RSB Tahun 2017 .......................................................... 5
Tabel 2.1. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Produktivitas RS Paru
dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 9
Tabel 2.2. Capaian Indikator BLU Efisiensi Pelayanan Rumah Sakit Paru
dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 10
Tabel 2.3. Capaian Indikator BLU Pertumbuhan Daya Saing Rumah Sakit Paru
dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 10
Tabel 2.4. Capaian Indikator BLU Kinerja Aspek Keuangan Rumah Sakit Paru
dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 11
Tabel 2.5. Capaian Indikator Mutu Pelayanan Rumah Sakit Paru dr.M.Goenawan
Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun 2014 ......................... 13
Tabel 2.6. Hasil Capaian Indikator Kepedulian Kepada Masyarakat Rumah Sakit
Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Tahun 2010 – Semester I Tahun
2014 ................................................................................................... 14
Tabel 2.7. Kegiatan Pelayanan Unggulan RS Paru dr.M.Goenawan Partowidigdo
Tahun 2011 – Semester I Tahun 2014 ................................................ 15
Tabel 3.1. Aspirasi Stakeholders Inti ................................................................... 20
Tabel 3.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman .......................................... 25
Tabel 3.3. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ..................................... 26
Tabel 3.4. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang ............................ 27
Tabel 3.5. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman .......................... 27
Tabel 3.6. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan ........................... 28
Tabel 3.7. Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan ....................... 28
Tabel 4.1. Matriks IKU ........................................................................................ 33
Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Strategis ......................................................... 43
Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan IKU ............................................................ 46
Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko ..................................................................... 48
Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigasi Risiko ......................................................... 51
Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019 ............................... 53
Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019 ............... 54
Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 .......... 55
Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran ...... 57
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) viii
DAFTAR GRAFIK
Halaman
Grafik 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan BLU RSPG Tahun 2010 - 2014 .... 13 Garfik 2.2. Cakupan Wilayah Asal Pasien ........................................................... 16
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) ix
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 3.1. Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG ................................... 29 Gambar 3.2. Analisa TOWS ................................................................................ 31 Gambar 3.3. Peta Strategis BSC ........................................................................ 32 Gambar 5.1. Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko ................................................. 50
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Industri layanan kesehatan, termasuk perumahsakitan, saat ini telah
mengalami perubahan-perubahan yang menimbulkan tantangan sekaligus peluang
dalam pengelolaan rumah sakit. Perubahan pertama adalah adanya penetapan
target universal coveragepada tahun 2019 yang merubah sistem pembiayaan
pelayanan kesehatan dari fee for service menjadi prospective payment. Perubahan
sistem ini menuntut perubahan para pelaku pelayanan kesehatan untuk senantiasa
memberikan pelayanan yang menekankan pada kendali mutu dan kendali biaya.
Perubahan ini sejalan dengan pengelolaan rumah sakit dalam bentuk Badan
Layanan Umum yang menekankan pada efisiensi pelayanan guna mencapai
pelayanan yang bermutu.
Perubahan yang kedua adalah makin berkembangnya sumber-sumber
kemudahan mendapatkan informasi dalam era globalisasi mengakibatkan
meningkatnya pemahaman masyarakat akan pelayanan kesehatan yang
berdampak pada tuntutan dari masyarakat agar semakin berkualitasnya layanan
yang diberikan oleh rumah sakit. Perubahan ini dirasakan cukup berat oleh rumah
sakit pemerintah, karena rumah sakit harus melakukan perubahan internal untuk
perbaikan dan pada sisi lain terjadi perubahan selera masyarakat para pengguna
rumah sakit.
Ketiga, semakin ketatnya kompetisi yang terjadi antar rumah sakit, baik
sesama rumah sakit pemerintah maupun dengan rumah sakit swasta. Dalam era
JKN rumah sakit sebagai fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dituntut untuk
memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan pengguna jasa rumah sakit.
Kompetisi yang terjadi antar rumah sakit ini menuntut setiap rumah sakit untuk
memiliki keunggulan komparatif dibandingkan dengan rumah sakit lain agar mampu
berkompetisi dalam memberikan pelayanan kesehatan. Keunggulan rumah sakit
dapat berupa totalitas pelayanan ataupun pelayanan-pelayanan spesifik tertentu
yang “tidak dimiliki” atau “memiliki kelebihan” dibandingkan dengan rumah sakit lain.
Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo (RSPG) Cisarua Bogor
merupakan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan di bawah
Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan yang mempunyai tugas pokok dan fungsi
menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna,
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 2
melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan di
bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan
upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya kesehatan
rujukan.
RSPG Cisarua Bogor ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan layanan
unggulan pada penanganan kanker paru. Selain itu juga RSPG saat ini sudah
menjadi salah satu pilihan masyarakat serta menjadi tempat rujukan fasilitas
kesehatan di sekitar Bogor. Posisi ini merupakan peluang bagi RSPG dalam
mengembangkan pelayanan pada masa yang akan datang.
Untuk mengimbangi perubahan-perubahan di atas serta memaksimalkan
peluang sebagai rumah sakit khusus dengan penetapan unggulan pada
penanganan kanker paru, RSPG perlu membuat strategi untuk memenangkan
persaingan sehingga akan tetap eksis. RSPG sangat perlu untuk membuat suatu
Rencana Strategis Bisnis (RSB) sebagai dasar pelaksanaan program dan kegiatan
untuk 5 (lima) tahun ke depan dengan memperhatikan RSB kemenetrian Kesehatan
dan Rencana Aksi Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan. Penyusunan RSB ini
mencerminkan pengintegrasian faktor eksternal berupa peluang dan ancaman dan
faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan dalam organisasi RSPG Cisarua
Bogor. Dalam tahun ke dua pelaksanaan Rencana Strategis Bisnis RSPG 2015-
2019, dipandang perlu untuk melakukan evaluasi atas pencapaian target-target
yang sudah ditetapkan serta rencana tindaklanjut atas hasil evaluasi.
3 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
1.2 Pertimbangan Revisi RSB RSPG 2015-2019
Capaian target RSB sampai dengan Tahun 2016 adalah sebagai berikut
Tabel 1.1
Capaian Target RSB Sampai Dengan Tahun 2016
PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016
Target Capaian Target Capaian
Konsumen A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan
10 % 80% 73,78 82% 87,20%
Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
10 Status
Sertifikasi Paripurna Paripurna Paripurna Paripurna
C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
8 Level
capaian Level 1 - Level 2 Level 2
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
8 Level
capaian Level 1 - Level 2 Level 2
D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
5. Prosentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
7 % 90% 100% 92% 93,18%
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
8 Level
capaian Level 1 Level 1 Level 2 Level 2
E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik
7. Tingkat kinerja BLU 9 Poin 77 82.92 78 87,22
4 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN 2015 2016
Target Capaian Target Capaian
Pertumbuhan dan Pembelajaran
F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
8. Prosentase kredensial staf medis dan keperawatan
6 % 40% 89,81 60% 93,56
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
5 Frekuensi 11 27 12 24
G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
10. Prosentase pengelolaan BMN
5 % 90% 85% 95% 93,50%
11. Prosentase peralatan yang memenuhi standar
5 % 80% 96,62% 85% 94,25%
H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya
12. Level IT yang terintegrasi
8 Level IT Basic1 Basic 1 Basic 2a Basic 2a
Finansial
I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
13. Prosentase peningkatan pendapatan BLU
5 % 15% ‘-1.36% 20% 39,93%
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
6 % 50% 89.91% 52% 87,47%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 5
Sampai dengan tahun 2016 terdapat beberapa indikator yang belum tercapai dan
beberapa indikator yang sudah melampaui target. Berdasarkan evaluasi terhadap
definisi operasional, formula dan capaian atas target dalam RSB 2015-2019 sampai
dengan Tahun 2016 maka dilakukan perubahan sebagai berikut :
Tabel 1.2 Revisi Target RSB Tahun 2017
NO IKU SEMULA REVISI 2016 REVISI 2017
1 Tingkat capaian kegiatan pelayanan Terapi Komplementer :
Definisi Operasional: Adalah tingkat capaian jumlah pasien kanker yang diberikan pelayanan terapi komplementer di RSPG: a) Level 1 : Penyususnan
Metodologi MoU, Pembentukan penelitian berbasis pelayanan
b) Level 2 : L 1 +
peningkatan jumlah pasien 25% + Uji singkong spp
c) Level 3 : L 2 +
peningkatan jumlah pasien 50%
d) Level 4 : L 3 + peningkatan jumlah pasien 75%
e) Level 5 : L 4 +
peningkatan jumlah pasien 100%
Definisi Operasional: terlaksananya pelayanan tradisional dan komplementer untuk pelayanan paru dan non paru.
2016 (level 2): Pemenuhan Kesiapan SDM untuk pelayanan tradkom 2017 (level 3) : Pemenuhan sarana prasarana (Poli Komplementer),
2018 (level 4) : pengajuan izin pelayanan komplementer dan pemenuhan administratif lainnya 2019 (level 5): Pelaksanaan pelayanan tradkom
Targe
2016
2016 (level 2): Jumlah SDM yang terlatih tradkom : dokter 2 org, perawat 1 orang, apoteker 1 orang. 2017 (level 3) : Jumlah SDM yang terlatih tradkom : dokter 3 org, apoteker 2 orang. 2018 (level 4) : MOU pelayanan komplementer dengan Litbangkes. Terpenuhinya 5 jenis pelayanan komplementer (Hipertensi, Diabetes Melitus, Drug Induce Hepatitis, Reproduksi, Rheumatoid Arthritis). 2019 (level 5): Peningkatan Jumlah Pasien Pelayanan tradkom sebesar 20% dari total layanan.
2 Tingkat capaian pelayanan Health Tourism
Definisi Operasional : Adalah tingkat pencapaian pelayanan health tourism di RSPG Cisarua Bogor, dimana
Definisi Operasional : Merupakan tingkat capaian pelayanan rumah sakit pada kawasan wisata.
Definisi Operasional : Merupakan tingkat capaian pelayanan rumah sakit pada kawasan wisata.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 6
NO IKU SEMULA REVISI 2016 REVISI 2017
konsep health tourism ini lebih ditekankan pada pengobatan penyakit kanker dengan terapi komplementer serta pengobatan penyakit lainnya secara umum. a) Level 1 : Kajian
konsep health tourism
b) Level 2 : L 1 terpenuhinya sarana serta kesiapan SDM
c) Level 3 : L 2 + MoU
dan implementasi d) Level 4 :
Pengembangan health tourism tahap1
e) Level 5 :
Pengembangan health tourism tahap 2
2016: Level 2 Penyusunan kebijakan, Program MCU untuk pegawai industri pariwisata, kegiatan penyusunan pedoman serta SPO 2017: Level 3 MoU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua dan sekitarnya, pemenuhan sarana dan prasarana, pelayanan poli eksekutif, 2018: Level 4 Evaluasi dan Pengembangan Pelayanan health tourism lainnya 2019: Level 5 Meningkatkan Networking dalam rangka meningkatkan pendapatan
2016: Level 2 Penyusunan kebijakan, Program MCU untuk pegawai industri pariwisata, kegiatan penyusunan pedoman serta SPO 2017: Level 3 MOU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua dan sekitarnya minimal 2 MOU, Jumlah pelayanan untuk industri pariwisata sebanyak 100 pasien 2018: Level 4 MOU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua sebanyak 5 MOU, Peningkatan Jumlah pelayanan untuk industri pariwisata sebanyak 50 % 2019: Level 5 Pengembangan Jenis Pelayanan Health Tourism : a. Pendampingan
kegiatan Pariwisata 100%.
b. Pelayanan Kesehatan On Visite di Hotel100%.
3 Tingkat capaian sebagai Rumah Sakit Pendidikan
Tahun 2016:Level 2 Pemenuhan persyaratan administratif + Pemenuhan kualifikasi
Perubahan definisi operasional capaian tiap level Tahun 2016 : Level 2 Pemenuhan persyaratan administratif
Perubahan definisi operasional capaian tiap level Tahun 2016 : Level 2 Pemenuhan persyaratan administratif
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 7
NO IKU SEMULA REVISI 2016 REVISI 2017
SDM tahap 1 Tahun 2017 :Level 3 Pemenuhan kualifikasi SDM tahap 2 dan peningkatan sarana dan prasarana Tahun 2018 : Level 4 Pengembangan tahap 1 Tahun 2019 : Level 5 Pengembangan tahap 2
(Memperbaharui MOU bipartit, Menyusun Pedoman dan SOP, Pengajuan Dosen Luar Biasa) Tahun 2017 : Level 3 Pengajuan MOU Tripartit, Penyusunan Komkordik, Pengajuan Bimbingan dan Visitasi Tahun 2018 : Level 4 Perbaikan sarana dan prasarana pendidikan Tahun 2019 : Level 5 Penetapan sebagai RS Pendidikan Afiliasi.
(Memperbaharui MOU bipartit, Menyusun Pedoman dan SOP, Pengajuan Dosen Luar Biasa) Tahun 2017 : Level 3 Pengajuan MOU Tripartit, Terlaksananya Bimbingan untuk Visitasi Tahun 2018 : Level 4 Penetapan RSPG sebagai RS Pendidikan Tahun 2019 : Level 5 1. Penambahan MOU
dengan institusi pendidikan ainnya : a. Institusi
Kedokteran (1), b. Institusi
Kesehatan lainnya (3).
2. Tersertifikasinya
Instalasi Diklat
4 Prosentase peningkatan pendapatan BLU
Definisi : Peningkatan pendapatan atas hasil kegiatan BLU – RSPG setiap tahunnya Formula : Pendapatan RS tahun berjalan dikurangi pendapatan tahun sebelumnya dibagi dengan pendapatan tahun sebelumnya (dalam %)
- Definisi : Perbandingan antara realisasi penerimaan dengan target penerimaan tahun berjalan Formula : Realisasi penerimaan tahun berjalan dikurangi target tahun berjalan dibagi dengan target tahun berjalan (dalam %)
1.3 Tujuan Rencana Strategis Bisnis
1. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan
tahun 2015 – 2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Pelayanan
Kesehatan
2. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 8
3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo dalam pencapaian visi yang telah ditentukan.
4. Sebagai salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama
dengan para stakeholders inti RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
5. Sebagai bahan evaluasi bagi setiap unit kerja di RSP Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Cisarua Bogor dalam mengupayakan terselenggaranya
pelayanan kesehatan bagi masyarakat secara berkelanjutan.
1.4 Dasar Hukum
1. Undang-Undang No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
2. Undang-Undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit
3. Peraturan Pemerintah No. 90 Tahun 2010 tentang Penyusunan Rencana
Kerja dan Anggaran Kementerian Negara / Lembaga
4. Peraturan Pemerintah No. 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum
5. Peraturan Menteri Kesehatan No. 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan
6. Peraturan Menteri Kesehatan No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
Cisarua Bogor
7. Rencana Strategis Bisnis Kementerian Kesehaatan RI tahun 2015-2019
8. Rencana Aksi Ditjen Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan tahun
2015 – 2019
9. Laporan Hasil Evaluasi atas Implementasi Sistem Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah pada Satuan Kerja RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo Tahun 2016 oleh Inspektorat Jenderal Kemenkes RI.
1.5 Sistematika Laporan
Dokumen Rencana Strategis Bisnis RSPG Cisarua ini terdiri atas:
Bagian pertama
Bagian kedua
Bagian ketiga
:
:
:
Merupakan pendahuluan yang berisi latar belakang yang
menjelaskan alasan penyusunan RSB RSPG Cisarua
Bogor, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika
Laporan RSB RSPG Cisarua Bogor.
Memberikan gambaran kinerja (kinerja pelayanan dan
kinerja keuangan) RSPG Cisarua Bogor tahun 2009 - 2013
Memberikan gambaran arah dan prioritas strategis RSPG
Cisarua Bogor tahun 2015 - 2019.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 9
Bagian keempat
Bagian kelima
Bagian keenam
:
:
:
Memberikan gambaran Indikator Kinerja Utama dan
Program Kerja Strategis RSPG Cisarua Bogor tahun 2015
sampai tahun 2019.
Berisi tentang analisa dan mitigasi risiko yang akan
dihadapi RSPG Cisarua Bogor tahun 2015 – 2019 yang
terdiri dari identifikasi risiko, penilaian tingkat risiko dan
rencana mitigasi risiko.
Menampilkan proyeksi finansial yang terdiri dari estimasi
pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran tahun 2015
– 2019.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 10
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Gambaran kinerja aspek pelayanan pada Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo terbagi atas tiga indikator yaitu: pertumbuhan
produktivitas, efektivitas pelayanan, dan pertumbuhan pembelajaran. Gambaran
kinerja ketiga aspek tersebut tahun 2015 sampai dengan semester I tahun 2017
dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Secara keseluruhan kinerja aspek pelayanan tahun meningkat pada
semester I 2017, namun tahun 2016 capaiannya sama dengan tahun 2015.
Indikator pertumbuhan produktivitas mengalami tren yang meningkat, sedangkan
efektivitas pelayanan mengalami fluktuatif serta indikator prtumbuhan
pembelajaran relatif statis (capaian 2015 dan 2016 mempunyai skor yang sama
dan semester I 2017 menurun namun di akhir 2017 diprognosakan meningkat).
Dari indikator pertumbuhan produktivitas, ada tiga sub indikator yang
mengalami penurunan pada tahun 2106, yaitu pertumbuhan rata-rata kunjungan
rawat jalan, pertumbuhan pemeriksaan laboratorium dan pertumbuhan rekam
HAPER NILAI HAPER NILAI HAPER NILAI
18,00 13,00 14,00 15,00
1 Pertumbuhan rata-rata kunjungan R J 3,00 1,06% 2,50 0,97% 2,00 1,13% 3,00
2 Pertumbuhan Rata-rata kunjungan IGD 2,50 1,08% 2,00 1,12% 2,50 0,94% 1,50
3 Pertumbuhan Hari Perawatan RI 2,50 1,01% 2,00 1,05% 2,00 0,99% 1,50
4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 2,50 0,96% 1,50 1,02% 2,00 1,08% 2,00
5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 2,50 1,10% 2,50 1,01% 2,00 1,12% 2,50
6 Pertumbuhan Operasi 2,50 0,80% 0,00 1,39% 2,50 1,13% 2,00
7 Pertumbuhan Rehab Medik 2,50 1,95% 2,50 0,94% 1,00 1,23% 2,50
14,00 12,50 11,50 12,00
1 Kelengkapan RM 24 Jam selesai Pelayanan 2,00 80,28% 2,00 72,86% 1,50 90,70% 2,00
2 Pengembalian RM 2,00 80,28% 2,00 72,46% 1,50 75,72% 1,50
3 Angka Pembatalan Operasi 2,00 4,51% 0,50 2,08% 1,00 0,38% 2,00
4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2,00 0,42% 2,00 0,42% 2,00 2,40% 1,00
5 Penulisan resep sesuai Formularium 2,00 92,40% 2,00 91,01% 2,00 91,53% 2,00
6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2,00 0,57% 2,00 1,03% 1,50 1,54% 1,50
7 BOR 2,00 70,23% 2,00 72,69% 2,00 72,44% 2,00
3,00 2,50 2,50 2,00
1 Rata-rata jam Pelatihan/ Karyawan 1,50 2,56 jam 1,50 1,38 Jam 1,50 0,48 1,00
2 Program Reward & Punishment 1,50
Ada program
dilaksanakan
sebagian
1,00
Ada program
dilaksanakan
sebagian
1,00
Ada program
dilaksanakan
sebagian
1,00
35,00 28,00 28,00 29,00
B. EFEKTIVITAS PELAYANAN
C. PERTUMBUHAN PEMBELAJARAN
TOTAL (A+B+C)
NO INDIKATORBOBOT
NILAI
CAPAIAN 2015 CAPAIAN 2016
Tabel 2.1 Capaian Indikator BLU (Kinerja Pelayanan) Tahun 2015, 2016 dan Semester I 2017
CAPAIAN SMT I 2017
A. PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 11
medik. Menurunnya produktivitas rata-rata kunjungan rawat jalan disebabkan
menurunnya jumlah pasien di poliklinik asma, penyakit dalam dan penyakit anak.
Dampak dari penurunan kunjungan di tiga poliklinik tersebut menyebabkan
menurunnya volume pemeriksaan laboratorium dan tindakan rehabilitasi medik.
Dari indikator efektivitas pelayanan, ada tiga sub indikator yang
mengalami penurunan pada tahun 2016 yaitu kelengkapan berkas rekam medik
dalam 24 jam dan pengembalian berkas rekam medik serta pengulangan
pemeriksaan laboratorium. Penurunan ketiga sub indikator tersebut terkait
dengan kepatuhan terhadap standar prosedur operasional (SPO). Perlu
peningkatan kedisiplinan bagi semua staf yang terkait dalam pelaksanaan tugas.
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Mutu dan Manfaat Bagi Masyarakat
Kinerja mutu dan manfaat bagi masyarakat terdiri dari lima indikator
yaitu mutu pelayanan, mutu klinik, kepedulian kepada masyarakat, kepuasan
pelanggan dan kepedulian terhadap lingkungan. Gambaran kinerja mutu dan
manfaat bagi masyarakat dapat dilihat pada tabel sebagai berikut.
HAPER NILAI HAPER NILAI HAPER NILAI
14,00 11,50 11,00 11,00
1 Emergency response time rate 2,00 00:01:33 2,00 00:01:28 2,00 00:01:40 2,00
2 Waktu tunggu Rawat Jalan 2,00 01:07:30 1,00 1:15:25 1,00 0:59:33 1,50
3 LOS 2,00 6,23 Hari 2,00 6,23 Hari 1,00 5,71 Hari 1,00
4 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 2,00 00:30:05 0,50 00:29:06 1,00 00:35:36 0,50
5 Waktu tunggu sebelum operasi 2,00 06:00:00 2,00 0,75 Hari 2,00 0,75 Hari 2,00
6 Waktu tunggu hasil laboratorium 2,00 01:44:00 2,00 1:44:35 2,00 1:01:04 2,00
7 Waktu tunggu hasil Radiologi 2,00 0042:54 2,00 0,22 Jam 2,00 0:12:03 2,00
12,00 11,75 11,75 11,75
1 Angka kematian di gawat darurat 2,00 0,45% 2,00 0,48% 2,00 0,35% 2,00
2 Angka kematian ≥ 48 Jam 2,00 3,95% 2,00 0,79% 2,00 3,28% 2,00
3 Post Operative Death Rate 2,00 0,00% 1,75 0,00% 2,00 0,00% 2,00
4 Angka infeksi nosokomial 4,00 0,026% 4,00 2,18% 3,75 2,44% 3,75
5 Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 2,00 0,00% 2,00 0,36% 2,00 0,48% 2,00
4,00 3,50 3,50 4,00
1Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana
Kesehatan lainnya1,00
Ada program
dilaksanakan
sebagian
0,50
Ada program
dilaksanakan
seluruhnya
0,50
Ada program
dilaksanakan
seluruhnya
1,00
2 Penyuluhan kesehatan 1,00
Ada program
dilaksanakan
seluruhnya
1,00
Ada program
dilaksanakan
seluruhnya
1,00
Ada program
dilaksanakan
seluruhnya
1,00
3 Rasio tempat tidur kelas 3 2,00 50,00% 2,00 0,72 2,00 50,29% 2,00
2,00 1,74 1,87 1,72
1 Penanganan Pengaduan/Komplain 1,00 100,00% 1,00 100,00% 1,00 100,00% 1,00
2 Kepuasan Pelanggan 1,00 7,78% 0,74 87,20% 0,87 71,95% 0,72
3,00 2,60 2,60 2,60
1 Kebersihan Lingkungan (Program RS Berseri) 2,00 9.475 2,00 9480 2,00 9515 2,00
2 Proper Lingkungan 1,00 Biru 0,60 Biru 0,60 Biru 0,60
35,00 31,09 30,72 31,07
CAPAIAN SMT I 2017
Tabel 2.2 Capaian Indikator BLU (Mutu & Manfaat Bagi Masyarakat) Tahun 2015, 2016 dan Semester I 2017
TOTAL (A+B+C)
A. MUTU PELAYANAN
B. MUTU KLINIK
C. KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT
D. KEPUASAN PELANGGAN
E. KEPEDULIAN TERHADAP LINGKUNGAN
NO INDIKATORBOBOT
NILAI
CAPAIAN 2015 CAPAIAN 2016
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 12
Secara keseluruhan capaian aspek mutu dan manfaat bagi masyarakat
tahun 2016 menurun dibanding tahun 2015 dan sampai semester I 2017
capainnya kembali naik serta diprognosakan pada akhitr tahun 2017 capaiannya
mencapai 32,86.
.
2.3 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Gambaran kinerja aspek keuangan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo tahun 2015 sampai semester I 2017 diukur dengan dua indikator yaitu
rasio keuangan dan kepatuhan pengelolaan keuangan BLU. Gambaran capaian
kinerja aspek keuangan dapat dilihat pada tabel sebagai berikut.
Capaian kinerja aspek keuangan tahun 2016 mengalami peningkatan
dibanding dengan tahun 2015. Pada semester I tahun 2017 kinerja aspek keuangan
mengalami penurunan, namun prognosa akhir tahun 2017 kinerja keuangan akan
naik pada skor 28,75 (naik 0,25 poin dibanding capaian tahun 206). Sub indikator
rasio keuangan yang mengalami penurunan adalah perputaran persediaan
(inventory turn over) pada tahun 2015 34,06 hari dengan poin 2,00 sedangkan
tahun 2016 15,14 hari dengan poin 1,00. Perlu penyesuaian persediaan dengan
HAPER NILAI HAPER NILAI HAPER NILAI
19,00 15,8 17,5 18
a. Rasio Kas (Cash Ratio ) 2,00 294,70% 2 286,53% 2,00 352,02% 1,50
b. Rasio Lancar (Current Ratio ) 2,50 4987,98% 2,5 4596,60% 2,50 1094,03% 2,50
c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period ) 2,00 10,31 Hari 2 13,99 Hari 2,00 25,89 Hari 2,00
d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover ) 2,00 40,54% 2 51,39% 2,00 28,44% 2,00
e. Imbalan atas Aset Tetap (Return On Fixed Asset ) 2,00 1,73% 0,5 11,98% 2,00 8,85% 2,00
f. Imbalan Equitas (Return On Equity ) 2,00 2,34% 0,8 17,36% 2,00 11,47% 2,00
g. Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over ) 2,00 34,06 Hari 2 15,14 Hari 1,00 39,52 Hari 1,50
h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional2,50 68,99% 2,5 87,47% 2,50 89,32% 2,50
i. Rasio Subsidi Biaya Pasien 2,00 5,86% 1,5 4,92% 1,50 12,82% 2,00
11,00 10,95 11 8
a. Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif 2,00 Tepat Waktu 2 Tepat Waktu 2,00 Tepat Waktu 2,00
b. Laporan Keuangan SAK 2,00 Tepat Waktu 1,95 Tepat Waktu 2,00 Tepat Waktu 0,40
c.Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan
Belanja (SP3B) BLU2,00 Tepat Waktu 2 Tepat Waktu 2,00 Tepat Waktu 0,60
d. Tarif Layanan 1,00 Lengkap 1 Lengkap 1,00 Lengkap 1,00
e. Sistem Akuntansi 1,00 Ada 1 Ada 1,00 Ada 1,00
f. Persetujuan rekening 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50
g. SOP Pengelolaan Kas 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50
h. SOP Pengelolaan Piutang 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50
i. SOP Pengelolaan Utang 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50
j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50
k. SOP Pengadaan Barang Inventaris 0,50 Ada 0,5 Ada 0,50 Ada 0,50
30,00 26,75 28,50 26,00Jumlah Skor Kinerja Keuangan
CAPAIAN SMT I 2017NO INDIKATOR BOBOT
CAPAIAN 2015 CAPAIAN 2016
1. RASIO KEUANGAN
2. KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU
Tabel 2.3 Capaian Indikator BLU (Kinerja Keuangan) Tahun 2015, 2016 dan Semester I 2017
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 13
kondisi kebutuhan pelayanan (misalnya jumlah pasien yang meningkat atau
menurun) sehingga perputaran persediaan tetap berada pada angka yang ideal.
Realisasi penerimaan RSPG setiap tahunnya selalu melampaui target dan
mengalami peningkatan. Realisasi penerimaan dan target yang ditetapkan dari
tahun 2015 sampai semester I 2017 dapat dilihat pada grafik di bawah ini.
Realisasi penerimaan tahun 2015 sebesar 116,39% dari target. Realisasi
penerimaan tahun 2016 sebesar 141,89% dari target dan tahun 2017 realisasi
sampai dengan semester I sebesar 59,04%. Realisasi tahun 2017 diprognosakan
sebesar Rp75.138.765.000,- atau sebesar 123,21%.
2.4 Layanan Unggulan
Sesuai dengan Permenkes RI No. 251/MENKES/PER/III/2008 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua
Bogor, Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor sebagai unit
pelaksana teknis kementerian kesehatan di bawah Direktorat Jenderal Pelayanan
Kesehatan telah ditetapkan sebagai rumah sakit paru dengan unggulan pada
penanganan kasus kanker paru. Pada perkembangan selanjutnya, RSPG
ditetapkan pula sebagai rumah sakit rujukan untuk penanganan kasus TB MDR dan
TB HIV. Berikut kegiatan layanan unggulan di RS Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo tahun 2015 sampai dengan semester I tahun 2017.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 14
Kasus Ca paru yang ditangani di RSPG Cisarua Bogor terus mengalami
peningkatan. Sejalan dengan meningkatnya kasus Ca paru tersebut, tindakan
bedah toraks sebagai upaya penanganannya juga mengalami peningkatan yang
cukup signifikan. Peningkatan kasus tersebut pada saat ini masih dapat
ditangani oleh SDM yang cukup baik dari kuantitas maupun kualitasnya.
Berdasarkan data pada tabel di atas, kasus TB MDR dan TB HIV juga terus
menunjukan tren yang meningkat.
2.5 Cakupan Wilayah Asal Pasien
RSPG sebagai satu-satunya rumah sakit khusus paru di wilayah Bogor dan
sekitarnya. Sebagai rumah sakit rujukan paru, pasien yang berobat tidak hanya
berasal dari wilayah Bogor saja.
2015 2016 SMT I 2017
Ca Paru 4 237 561 391
Operasi Bedah Toraks 1 160 283 96
TB HIV 8 9 47 60
TB MDR 6 147 236 115
Kegiatan Pelayanan SDM Jumlah Kasus
Tabel 2.4 Kegiatan Pelayanan Unggulan RSPG Tahun 2015 - Semester I 2017
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 15
Sebagian besar pasien yang berobat ke RSPG Cisarua berasal dari
wilayah Bogor yaitu sebesar 78,46%. Selebihnya pasien yang berobat berasal
dari luar wilayah Bogor termasuk dari Jakarta dan Banten. Kondisi tersebut
merupakan peluang bagi RSPG untuk mengembangkan pelayanan dengan
melakukan perluasan jejaring di wilayah jawa barat karena pangsa pasar yang
cukup luas.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 16
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1. Visi, Misi, Tujuan dan Tata Nilai
1. Visi
Visi RSP Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor adalah sebagai
berikut:
“Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang berkualitas dengan
Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”
2. Misi
Untuk mencapai visi tersebut, maka ditetapkan misi rumah sakit
sebagai berikut :
a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan paru dan upaya rujukan secara
paripurna
b. Melaksanakan kegiatan pelatihan dan pendidikan serta penelitian
c. Pengembangan di bidang kesehatan paru secara terpadu dan
berkesinambungan
d. Menyelenggarakan tatakelola rumah sakit yang akuntabel, transparan dan
responsibel
3. Tujuan Strategis
Tujuan RSPG Cisarua Bogor yang akan dicapai pada tahun 2019 adalah :
a. Terwujudnya pelayanan rujukan kesehatan paru yang berkualitas
dengan inovasi pelayanan dalam rangka pemenuhan kebutuhan
pelanggan.
Indikator Tujuan :
1) Kepuasan pelanggan sebesar 90%
2) Dipertahankannya status akreditasi paripurna
3) Pelayanan terapi komplementer level 5
4) Pelayanan health tourism level 5
b. Terwujudnya tatakelola Rumah Sakit yang yang akuntabel, transparan
dan responsibel
Indikator Tujuan :
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 17
1) Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders startegis
sebesar 100%
2) Tingkat capaian RS pendidikan : Level 5
3) Tingkat kinerja BLU : 81%
4) Persentase kredensial staf medis dan keperawatan : 100%
5) Jumlah instansi/ institusi pendidikan eksternal dan kegiatan diklat
inhouse training karyawan RSPG : 15
6) Persentase pengelolaan BMN : 100%
7) Persentase peralatan yang sesuai standar : 100%
8) Level IT terintegrasi : advance
c. Mewujudkan RS BLU yang mandiri
Indikator tujuan :
1) Peningkatan pendapatan BLU : 20% setiap tahun
2) Rasio pendapatan BLU terhadap biaya operasional (POBO) : 65%
4. Tata Nilai
Dalam rangka mendukung tercapainya Visi dan Misi tersebut di atas
seluruh pegawai RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo mempunyai
komitmen dengan menerapkan budaya organisasi sebagai berikut :
a. Integritas, Keteguhan hati berlandaskan komitmen bersama untuk
mencapai tujuan
Melayani sepenuh hati dengan selalu menunjukan senyum yang tulus
kepada siapapun;
Memberi informasi yang jelas dan benar sesuai kewenangan;
Menyelesaikan Tugas Tepat Waktu dan Tepat Kualitas;
Laporan sesuai dengan data yang sebenarnya;
Pengadaan barang sesuai peraturan yang berlaku;
Bekerja sesuai SPO;
Memelihara fasilitas dengan baik dan bertanggungjawab;
Berkomitmen untuk melaksanakan seluruh peraturan RS.
b. Profesional, Bekerja sesuai dengan keahlian dan meningkatan
kompetensi terus menerus.
Bekerja sesuai dengan kompetensinya;
Cekatan dan trampil dalam bekerja sesuai dengan bidang tugasnya;
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 18
Bertanggungjawab menyelesaikan pekerjaan telat waktu dan tepat
kualitas;
Berdedikasi, tanggungjawab dan cepat tanggap menjalankan setiap
pekerjaan;
Berkeinginan kuat untuk selalu meningkatkan keahlian terus menerus;
Bekerja keras dan cerdas serta konsisten memelihara semangat;
Menerapkan reward dan punishment secara seimbang.
c. Disiplin, Bersikap dan berperilaku sesuai aturan, tertib sistem, taat
prosedur dan konsisten memelihara keselarasan hubungan dengan
semua pihak.
Bekerja sesuai prosedur dan sistem kerja yang berlaku;
Menyerahkan laporan sesuai format yang diminta dan tepat waktu;
Disiplin terhadap waktu kerja, mentaati janji yang dibuat, dan berlaku
sopan santun;
Menjaga kebersihan lingkungan kerja serta mengenakan seragam
sesuai dengan ketentuan.
d. Kerjasama, Bersinergi dalam bekerja.
Bersikap dan berperilaku saling menghargai;
Menunjukan kepedulian dan saling memiliki dalam semangat kerja tim;
Menjalankan komunikasi secara efektif;
Mengutamakan musyawarah dalam mufakat;
Memiliki toleransi terhadap perbedaan dan menjunjung persatuan
dalam mencapai tujuan bersama.
e. Inovasi, Siap menyampaikan gagasan kreatif dan aplikatif secara
berkesinambungan.
Mengoptimalkan sumber daya yang ada;
Berani mengemukakan ide/gagasan dan mengembangkannya ke
dalam perencanaan dan tindakan;
Selalu mengikuti perkembangan/perubahan terkini;
Berpikir dan bertindak antisipatif dalam perspektif jangka panjang;
Berani mencoba hal baru yang positif dan bertanggungjawab.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 19
f. Kepuasan Pelanggan, Memastikan setiap pelayanan yang diberikan
sesuai dengan kebutuhan dengan mengutamakan kasih sayang dan
keramahan.
Selalu menerapkan 3 S (Seyum, Salam dan Sapa);
Selalu menawarkan bantuan meskipun tidak diminta;
Memastikan lingkungan kerja selalu bersih, rapih, teratur serta semua
alat kerja siap pakai dan aman digunakan;
Selalu menjaga kerapihan penampilan dan sopan santun berperilaku
kepada semua orang;
Menindaklanjuti setiap keluhan pelanggan dengan cepat;
Memastikan setiap pelanggan mendapatkan pelayanan sesuai
kebutuhan dan dalam kualitas pelayanan prima.
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti
Tabel.3.1 Aspirasi Stakeholders Inti
NoKomponen
Stakeholders IntiHarapan Kekhawatiran
1 BUK Kemenkes Peningkatan akses
pelayanan rujukan yang
berkualitas
Kualitas pelayanan
belum sesuai harapan
Pengembangan
Pelayanan JKN
Sistem dan peraturan
belum berjalan dengan
baik
Peningkatan efisiensi
pembiayaan kesehatan
Kendali biaya dan
kendali mutu belum
optimal
2 Dewan Pengawas /
Pemda Jawa Barat
RSPG menjadi pilihan
utama masyarakat
dalam pembelian jasa
kesehatan penyakit
paru dan pernafasan
Akses menuju RSPG
sangat macet
Secara bertahap
mempersiapkan diri
untuk peningkatan
mutu kekhususan
layanan (penyakit paru,
unggulan kanker paru)
dengan melengkapi
sarana dan tenaga
Ketersediaan anggaran
yang tidak mencukupi
Menjadi pusat
pengembangan terapi
Ca paru dengan terapi
komplementer
(singkong SPP)
Tidak cukup tenaga
kompeten untuk
pengobatan
komplementer
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 20
3.3. Tantangan Strategis
Dengan memperhatikan perkembangan faktor internal dan eksternal dari
RSPG Cisarua Bogor dan memperhatikan aspirasi stakeholders inti, selanjutnya
dapat dianalisis beberapa tantangan strategis yang akan mempengaruhi untuk
pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Tantangan-tantangan strategis tersebut
adalah sebagai berikut:
1. RS sebagai rujukan Ca Paru, TB HIV, MDR TB
Dengan ditetapkannya RSPG Cisarua sebagai rumah sakit paru
dengan unggulan pelayanan kanker paru dan ditunjuk pula sebagai rumah
sakit rujukan TB HIV dan TB MDR, merupakan suatu tantangan sekaligus
peluang untuk mengembangkan pelayanan pada kasus kasus tersebut.
Secara epidemiologi ketiga kasus tersebut saat ini terus mengalami
peningkatan yang cukup signifikan sehingga diperlukan upaya yang
komprehensif dan memerlukan inovasi dalam penanganannya.
2. Tuntutan untuk memberikan pelayanan prima
Tingginya tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang baik
sangat dipengaruhi oleh tingkat pendidikan dan pemahaman masyarakat
terhadap pelayanan kesehatan. Selain itu di sekitar RSPG tumbuh cukup
pesat rumah sakit pemerintah dan swasta dengan pelayanan yang terus
NoKomponen
Stakeholders IntiHarapan Kekhawatiran
RSPG dapat
memenuhi standar
sebagai RS Khusus
kelas A
Kesulitan dalam
mendapatkan tenaga
yang dibutuhkan
3 Pelanggan RSPG dapat
memberikan pelayanan
prima
Pelayanan yang tidak
memuaskan
Kemudahan akses
menuju RSPG
Makin lama kemacetan
diprediksi akan semakin
parah
4 Karyawan Peningkatan koordinasi
dalam pelaksanaan
pekerjaan
Kesejahteraan semakin
meningkat
Money Oriented
5 ARSABAPI/PDPI
Bogor
RSPG menjadi mitra
dalam
penyelenggaraan
pendidikan penyakit
paru dan respirasi
Sarana prasarana
belum memadai dan
tenga pendidik yang
masih kurang
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 21
ditingkatkan. Hal tersebut merupakan tantangan bagi RSPG untuk
memberikan pelayanan secara prima dalam memenuhi kebutuhan pasien
khususnya dan masyarakat secara umum.
3. Penguatan sistem internal RSPG dalam pelayanan JKN
Seiring dengan perubahan pola layanan kesehatan dengan
diberlakukannya JKN, diperlukan penguatan sistem internal RSPG dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat. Perubahan paradigma layanan
kesehatan tersebut lebih ditekankan pada upaya efisiensi dan efektifitas
pelayanan dengan berpedoman pada kendali mutu dan kendali biaya. Hal itu
terutama ditekankan pada pelayanan medis dan keperawatan yang
ditunjang dengan pelayanan penunjang dan sistem administrasi yang handal
dengan penguatan pada SIM RS.
4. Penelitian komplementer berbasis pelayanan
Untuk mengembangkan pelayanan unggulan yaitu penanganan
kanker paru, selain upaya pengobatan konvensional juga diperlukan upaya
inovasi dengan pengembangan pengobatan komplementer. Upaya
pengobatan komplementer ini perlu dibarengi dengan evidence base yang
cukup ilmiah. Oleh karenanya diperlukan upaya penelitian. Upaya penelitian
tersebut dilakukan berbarengan dengan pelayanan sehingga ditekankan
pada penelitian berbasis pelayanan. Tantangan ini merupakan tantangan
yang baru dan memerlukan kerja keras terutama dari praktisi medis dan
keperawatan.
5. Akses ke RS terhambat macet
Lokasi RSPG Cisarua yang terletak di kawasan wisata puncak
tentunya membawa konsekuensi tersendiri. Akses menuju RSPG semakin
hari semakin terhambat dengan kemacetatan arus lalu lintas terutama pada
masa liburan dan akhir pekan. Kondisi ini akan berdampak pada minat
pasien untuk berkunjung ke RSPG Cisarua. Tantangan ini perlu diatasi
dengan salah satunya adalah meningkatkan kualitas pelayanan. Selain itu
diperlukan upaya terobosan lain dalam mengatasi kendala lalu lintas
tersebut.
6. Promosi belum optimal
Promosi rumah sakit yang paling utama adalah peningkatan kualitas
pelayanan kepada masyarakat. Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan
pelanggan merupakan sarana promosi yang paling efektif untuk
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 22
mengembangkan RSPG. Untuk mencapai tantangan tersebut perlu upaya
pemahaman tentang konsep pelayanan jasa kepada seluruh karyawan
RSPG. Selain itu upaya promosi lainnya berupa kegiatan-kegiatan RSPG
perlu disebarluaskan kepada masyarakat. Dimana masyarakat Bogor
khususnya masih banyak yang beranggapan bahwa RSPG merupakan
sanatorium tempat pengobatan penyakit TBC, padahal pelayanan di RSPG
telah mengalami perkembangan.
7. RSPG menjadi RS pendidikan
Sebagai unit pelaksanan teknis kementerian kesehatan yang
memberikan pelayanan kepada masyarakat RSPG mempunyai tantangan
yang cukup strategis dalam pelayanan pendidikan. Bukan hanya sebagai
institusi yang berafiliasi tetapi dituntut untuk menjadi rumah sakit pendidikan
khusunya untuk pelayanan kesehatan paru dan saluran pernafasan.
Tantangan ini perlu ditangani dengan penyediaan infrastruktur, SDM dan
metode pembelajaran lainnya.
8. Pemenuhan Sarana prasarana dan SDM sesuai standar RS Kelas A belum
optimal
Sebagai rumah sakit UPT vertikal di bawah kementerian kesehatan,
RSPG Cisarua saat ini belum memenuhi persyaratan sebagai RS kelas A
baik dari sarana prasarana maupun sumber daya manusia. Tentunya
diperlukan upaya yang cukup keras untuk memenuhi persayaratan tersebut.
9. Biaya Operasional tinggi
Sebagai rumah sakit yang menerapkan pola pengelolaan keuangan
BLU, RSPG dituntut untuk melakukan efisiensi. Namun pada kenyataannya
beberapa tahun terakhir ini dirasakan bahwa biaya operasional RSPG yang
cukup tinggi. Perlu standarisasi anggaran operasional dengan analisa
kebutuhan yang tajam sehingga biaya operasional dapat ditekan.
10. Anggaran terbatas
Sebagai RS BLU, RSPG diharapkan untuk mandiri dalam
pemenuhan kebutuhan anggaran. Pada saat ini RSPG masih menerima
subsidi pemerintah untuk biaya tertentu. Namun subsidi tersebut semakin
berkurang. Keterbatasan anggaran yang berasal dari subsidi tersebut perlu
ditutup dengan peningkatan pendapatan BLU. Namun demikian untuk
belanja modal tertentu diperlukan upaya yang kuat supaya dapat dipenuhi
oleh pemerintah.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 23
3.4. Benchmarking
Benchmarking merupakan upaya memposisikan organisasi RSPG
dengan organisasi lain (diluar) yang dianggap sebagai terbaik (state of the art)
dalam mencapai sasaran yang ditetapkan. Dalam rangka pengembangan
pelayanan unggulan, RSPG cisarua Bogor telah melakukan benchmark kepada
beberapa institusi sebagai berikut :
1. RSUP Persahatan Jakarta
Upaya benchmark dengan RSUP Persahabatan ditekankan pada
upaya penanggulangan TB MDR dan TB HIV. Selain melakukan kunjungan
studi banding, juga diikuti dengan kegiatan pelatihan dan magang dalam
rangka penanggulanagan TB MDR dan TB HIV. Beberapa hasil studi
banding yang diterapkan di RSPG diantaranaya pemantapan prosedur
penanganan TB MDR dan TB HIV, pemenuhan sarana / poliklinik yang
sesuai dengan standar.
2. Pusat penelitian berbasis pelayanan LITBANGKES di Tawang Mangu
Sebagai rumah sakit paru dengan unggulan penanganan kanker paru
perlu upaya inovasi untuk mengiringi upaya konvensional dalam
penanganan kanker khususnya kanker paru. RSPG Cisarua mempunyai
sejarah penanganan penyakit kanker dengan menggunakan singkong SPP
(Sao Pedro Petro). Upaya penanganan kanker/tumor dengan singkong SPP
ini akan dikembangkan di RSPG. Untuk tahap awal telah dilakukan upaya
dengan melakukan studi banding ke pusat penelitian berbasis pelayanan
litbangkes di Tawang Mangu. Upaya tindak lanjut dari kunjungna tersebut di
RSPG akan dilakukan upaya penelitian berbasis pelayanan dengan
mengembangkan kerja sama dengan pihak luar termasuk litbangkes di
Tawang Mangu tersebut.
3. MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok
Benchmark yang ke tiga dilakukan oleh RSPG Cisarua adalah
terhadap MCHG (Modern Cancer Hospital Guang Zhou) Tiongkok melalui
situs websitenya. Penanganan penyakit kanker di MCHG dilakukan dengan
upaya konvensional dengan peralatan canggih dan juga dengan upaya
terapi komplementer. Di MCHG Tiongkok dikembangkan beberapa jenis
upaya terapi komplementer dalam menangani penyakit kanker yang
dibarengi dengan riset yang terus dikembangkan.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 24
3.5. Analisa SWOT
Analisa SWOT dimulai dengan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang
dan ancaman) serta faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi
oleh RSPG Cisarua Bogor untuk mencapai visi lima tahun mendatang yang
telah ditentukan.
1. Identifikasi Peluang dan Ancaman
Faktor peluang dan ancaman yang akan dihadapi selama 5 (lima)
tahun mendatang untuk mencapai visi RSPG dapat dilihat pada tabel 3.2
sebagai berikut.
Tabel 3.2
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru
1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet
2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN
2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen
3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan
3. Anggaran dari pemerintah terbatas
4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung
4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima
5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian
5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer
6. Lokasi dekat dengan kawasan industri
6. Ketersediaan obat komplementer terbatas
2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi merupakan hasil
identifikasi kondisi internal RSPG Cisarua Bogor yang akan menentukan untuk
pencapaian visi rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan. Identifikasi faktor kekuatan
dan kelemahan tersebut dapat dilihat pada tabel 3.3 sebagai berikut.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 25
Tabel 3.3 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB
1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung
2. Terapi komplementer belum berjalan
3. Sebagai RS khusus paru 3. Sarana dan prasarana belum memadai
4. RS sebagai PPK BLU 4. Biaya operasional yang cukup tinggi
5. Tarif RSPG yang terjangkau 5. Manajemen SDM masih lemah
6. Tersedianya lahan yang cukup luas
6. Promosi belum optimal
7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik
7. SIM RS / IT belum optimal
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Startegis
Untuk menentukan posisi daya saing RSPG Cisarua Bogor dalam
memenuhi visi yang telah ditetapkan, selanjutnya hasil identifikasi faktor
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dianalisis ke dalam diagram
kartesius. Analisis dilakukan dengan pemberian bobot dan rating untuk
mendapatkan nilai terbobotpada masing-masing faktor tersebut. Setelah
diperoleh total nilai terbobot pada masing-masing faktor, selanjutnya dipetakan
ke dalam diagram kartesius dengan cara menentukan koordinat. Koordinat
tersebut diperoleh dari pertemuan selisih nilai terbobot peluang dengan nilai
terbobot ancaman dan selisih nilai terbobot kekuatan dengan kelemahan.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 26
Tabel 3.4 Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Peluang
FAKTOR PELUANG BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. Masih tingginya kasus TB HIV, MDR, dan Kanker Paru
0,22 95 20,90
2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN
0,20 90 18,00
3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan
0,15 70 10,50
4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung
0,13 70 9,10
5. Adanya kerjasama pendidikan dan penelitian
0,17 75 12,75
6. Lokasi dekat dengan kawasan industry
0,13 65 8,45
JUMLAH 79,70
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
peluang, diperoleh total nilai terbobot faktor peluang sebesar 79,70. Selanjutnya
dengan cara yang sama dilakukan pada faktor ancaman seperti terlihat pada
tabel 3.5 sebagai berikut.
Tabel 3.5
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Ancaman
FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. Akses ke rumah sakit yang sangat macet
0,2 80 16
2. Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen
0,2 80 16
3. Anggaran dari pemerintah terbatas 0,16 70 11,2
4. Pertumbuhan fasilitas pelayanan kesehatan dengan pelayanan prima
0,13 60 7,8
5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer
0,13 60 7,8
6. Ketersediaan obat komplementer terbatas
0,18 75 13,5
JUMLAH 72,30
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 27
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
ancaman, diperoleh total nilai terbobot faktor ancaman tersebut sebesar 72,30.
Tabel 3.6
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kekuatan
FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB
0,25 100 25
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung
0,17 85 14,45
3. Sebagai RS Khusus Paru 0,13 75 9,75
4. RS sebagai PPK BLU 0,1 70 7
5. Tarif RSPG yang terjangkau 0,1 75 7,5
6. Tersedianya lahan yang cukup luas
0,15 80 12
7. Nilai audit eksternal kinerja keuangan dan kinerja pelayanan : Baik
0,1 70 7
JUMLAH 82,70
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
kekuatan, diperoleh total nilai terbobot faktor kekuatan tersebut sebesar 82,70
Tabel 3.7
Identifikasi dan Penentuan Nilai Terbobot Kelemahan
FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI TERBOBOT
1. Kualitas SDM dalam pengembangan terapi komplementer belum memadai
0,2 100 20
2. Terapi komplementer belum berjalan
0,15 90 13,5
3. Sarana dan prasarana belum memadai
0,15 85 12,75
4. Biaya operasional yang cukup tinggi
0,1 80 8
5. Manajemen SDM masih lemah 0,15 80 12
6. Promosi belum optimal 0,15 85 12,75
7. SIM RS / IT belum optimal 0,1 72 7,20
JUMLAH 86,20
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 28
Berdasarkan hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor
kelemahan, diperoleh total nilai terbobot faktor kelemahan tersebut sebesar
86,20.
Dari hasil penghitungan nilai terbobot dari masing-masing faktor eksternal
yang terdiri dari peluang dan tantangan serta faktor internal yang terdiri dari
kekuatan dan kelemahan, selanjutnya dapat digambarkan pada suatu diagram
kartesius yang menggambarkan letak atau posisi bersaing Rumah Sakit Paru
Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor. Berdasarkan perhitungan
diperoleh koordinat posisi RSPG Cisarua Bogor adalah sebagai berikut
SUMBU Y : Skor Peluang – Skor Tantangan : 79,70 – 72,30 = 7,40
SUMBU X : Skor Kekuatan – Skor Kelemahan : 82,70 – 86,20 = - 3,50
Hasil pemetaan posisi daya saing pada diagram kartesius, diketahui
bahwa total nilai kelemahan lebih tinggi dari pada total nilai kekuatan dan
total nilai peluang usaha lebih tinggi dari pada total nilai ancaman.
Gambar 3.1 Diagram Kartesius – Posisi Bersaing RSPG
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 29
Berdasarkan hasil tersebut posisi bersaing RSPG Cisarua Bogor berada
pada kuadran II.
Berdasarkan hal tersebut, maka strategi pengembangan RSPG Cisarua
Bogor untuk 5 (lima) tahun kedepan yang disarankan adalah menjaga kestabilan
organisasi atau penguatan mutu organisasi (stability) dengan penekanan pada :
1. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia
2. Meningkatkan kemampuan sistem manajemen dan operasional pelayanan
3. Mengoptimalkan utilisasi sarana dan prasarana yang dimiliki
4. Melengkapi kekurangan sarana prasarana dan SDM sebagai RS Paru kelas
A dengan unggulan pada penanganan kanker paru.
3.7. Analisa TOWS
Setelah penetapan strategi usaha dalam waktu 5 tahun mendatang,
selanjutnya ditetapkan sasara-sasaran strategis yang akan dicapai oleh RSPG
Cisarusa Bogor selama periode 2015 – 2019. Sasaran strategis yang
diidentifikasi tersebut diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis yang
disusun ini merupakan upaya-upaya strategis yang dilakukan untuk mencapai
visi yang sudah ditentukan.
Analisa TOWS ini dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing
kondisi dengan cara mempertemukan :
1. Hasil identifikasi kekuatan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor
2. Hasil identifikasi kekuatan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi RSPG
Cisarua Bogor
3. Hasil identifikasi kelemahan dan peluang yang dimiliki RSPG Cisarua Bogor
4. Hasil identifikasi kelemahan yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi oleh
RSPG Cisarua Bogor
Sasran-sasaran strategis yang ditentukan tersebut didasarkan pada
perpektif Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi :
1. Perspektif Finansial
2. Perspektif Stakeholders
3. Perspektif Proses Bisnis
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran-sasaran strategis tersebut dapat dilihat pada gambar 3.2 sebagai
berikut.
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 30
ANALISIS TOWS
STRENGTH WEAKNESS
1. RS sebagai rujukan Kanker Paru, TB HIV dan MDR TB
2. Tersedia 5 tenaga spesialis paru, 1 tenaga spesialis bedah toraks dan spesialis pendukung
3. Sebagai RS Khusus Paru 4. RS sebagai PPK BLU 5. Tarif RSPG yang
terjangkau 6. Tersedianya lahan yang
cukup luas 7. Nilai audit eksternal kinerja
keuangan dan kinerja pelayanan : Baik
1. Kualitas SDM dalam
pengembangan terapi
komplementer belum
memadai
2. Terapi komplementer belum
berjalan
3. Sarana dan prasarana belum
memadai
4. Biaya operasional yang
cukup tinggi
5. Manajemen SDM masih
lemah
6. Promosi belum optimal
7. SIM RS / IT belum optimal
OPPORTUNITY 1. Masih tingginya kasus
TB HIV, MDR, dan Kanker Paru
2. Sistem pembiayaan dalam pelayanan JKN
3. Adanya dukungan kebijakan dalam bentuk peraturan
4. Tersedianya jejaring dengan instansi pendukung
5. Kerjasama pendidikan dan penelitian
6. Lokasi dekat dengan kawasan industri
1. Mewujudkan inovasi layanan unggulan (O1, O2, O3, O4, O5, O6, S1, S2, S3, S4, S5)
2. Mewujudkan kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis (O4, S6)
3. Mewujudkan peningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya(O2, S4, S5)
1. Mewujudkan kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan (O5, W1, W5)
2. Mengoptimalkan sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru (O1, O6, W3)
3. Melaksanakan integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya (O2, W4, W7)
THREATS 1. Akses ke RS yang
sangatmacet 2. Tingginya tuntutan
masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dalam UU konsumen
3. Anggaran dari pemerintah terbatas
4. Pertumbuhan fasyankes dengan pelayanan prima
5. Rendahnya penerimaan praktisi terhadap terapi komplementer
6. Ketersediaan obat komplementer terbatas
1. Meningkatkan kepuasan stakeholder (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S5)
2. Mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas (T1, T2, T4, S1, S2, S3, S6)
1. Mewujudkan Tatakelola rumah sakit yang baik (T1, T2, T3, T4, T5, T6, W1, W2, W3, W4, W5, W6, W7)
Gambar 3.2. Analisa TOWS
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSP dr.M.GOENAWAN PARTOWIDIGDO (REVISI 2017) 31
3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)
Perspektif Finansial Perspektif Konsumen
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya
Terwujudnya peningkatan kepuasan
stakeholders
Terwujudnya optimalisasi sarana
prasarana untuk meningkatkan
cakupan layanan penyakit paru
Terwujudnya pelayanan kesehatan
yang berkualitas
Terwujudnya kualitas SDM
dengan pendidikan dan pelatihan
Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi
Manajemen lainnya
Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik
Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan
stakeholders strategis
Terwujudnya inovasi
layanan unggulan
Perspektif Proses Bisnis
Gambar 3.3 Peta Strategis BSC
32 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA
DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. Matriks IKU
Tabel 4.1. Matriks IKU
PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
Konsumen A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan 10 % 80% 82% 85% 87% 90%
Proses Bisnis B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
10 Status
Sertifikasi Paripurna
Dipertahankannya Paripurna
Dipertahankannya Paripurna
Dipertahankannya Paripurna
Dipertahankannya Paripurna
C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
8 Level
capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
8 Level
capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
7 % 90% 92% 95% 97% 100%
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
8 Level
capaian Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik
7. Tingkat kinerja BLU 9 Poin 77 78 79 80 81
Pertumbuhan dan
F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
8. Persentase kredensial staf medis dan keperawatan
6 % 40% 60% 80% 90% 100%
33 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015-2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
PERSPEKTIF SASARAN IKU/KPI BOBOT SATUAN TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
Pembelajaran 9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
5 Frekuensi 11 12 13 14 15
G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasaranauntuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
10. Persentase pengelolaan BMN 5 % 90% 95% 100% 100% 100%
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
5 % 80% 85% 90% 95% 100%
H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya
12. Level IT yang terintegrasi 8 Level IT Basic1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance
Finansial
I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
13. Persentase peningkatan pendapatan BLU
5 % 15% 20% 20% 20% 20%
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
6 % 50% 52% 55% 60% 65%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 34
4.2. Kamus IKU
Nomor IKU : 1
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders
IKU : Tingkat kepuasan pelanggan
Definisi : Tingkat rata-rata kepuasan pelanggan terhadap pelayanan RSPG Cisarua Bogor yang diterimanya yang diukur melalui survei kepuasan pelanggan
Formula :
Bobot IKU (%) : 10%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Data Kuesioner
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 82% 85% 87% 90%
Nomor IKU : 2
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
IKU : Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
Definisi : Tingkat pencapaian penilaian akreditasi RSPG oleh lembaga independen yaitu akreditasi KARS
Formula : -
Bobot IKU (%) : 10%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Sertifikat akreditasi KARS
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Paripurna Dipertahan kannya Paripurna
Dipertahan kannya Paripurna
Dipertahan kannya Paripurna
Dipertahan kannya Paripurna
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 35
Nomor IKU : 3
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan
IKU : Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
Definisi : Adalah tingkat capaian pelayanan terapi tradisional dan komplementer untuk pelayanan kasus paru dan nonparu : Level1 : Studi banding, pelatihan SDM Level 2 : Jumlah SDM yang terlatih tradkom : dokter 2 org, perawat
1 orang, apoteker 1 orang. Level 3 : Jumlah SDM yang terlatih tradkom : dokter 3 org, apoteker
2 orang. Level 4 : MOU pelayanan komplementer dengan Litbangkes.
Terpenuhinya 5 jenis pelayanan komplementer (Hipertensi, Diabetes Melitus, Drug Induce Hepatitis, Reproduksi, Rheumatoid Arthritis)
Level 5 : Peningkatan Jumlah Pasien Pelayanan tradkom sebesar 20% dari total layanan.
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Laporan kegiatan
• Dokumen penelitian
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level 1 Level2 Level 3 Level 4 Level 5
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 36
Nomor IKU : 5
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya kerja sama yang optimal dengan stakeholders strategis
IKU : Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
Definisi : Terlaksananya kerjasama dengan seluruh stakeholders rumah sakit
sesuai dengan rencana pengembangan rumah sakit.
Formula :
Bobot IKU (%) : 7%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan Sub Bag TU dan Kepegawaian
• Data IPID
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 92% 95% 97% 100%
Nomor IKU : 4
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya inovasi layanan unggulan
IKU : Tingkat capaian pelayanan health tourism
Definisi : Merupakan tingkat capaian pelayanan rumah sakit pada kawasan wisata. Level 1 : Kajian konsep health tourism Level 2 : Penyusunan kebijakan, Program MCU untuk pegawai
industri pariwisata, kegiatan penyusunan pedoman serta SPO
Level 3 : MOU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua dan sekitarnya minimal 2 MOU, Jumlah pelayanan untuk industri pariwisata sebanyak 100 pasien
Level 4 : MOU dengan industri pariwisata di wilayah Cisarua sebanyak 5 MOU, Peningkatan Jumlah pelayanan untuk industri pariwisata sebanyak 50%
Level 5 : Pengembangan Jenis Pelayanan Health Tourism : a. Pendampingan kegiatan Pariwisata 100%. b. Pelayanan Kesehatan On Visite di Hotel100%.
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Laporan kegiatan
• MoU, Sertifikat
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 37
Nomor IKU : 7
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya tatakelola rumah sakit yang baik
IKU : Tingkat kinerja BLU
Definisi : Tingkat capaian kinerja RSPG setiap tahun yang dihitung berdasarkan pedoman indikator kinerja RS BLU yang berlaku
Formula : Kumulatif skor capaian kinerja RSPG yang terdiri dari aspek pelayanan, aspek mutu dan manfaat bagi masyarakat dan aspek keuangan
Bobot IKU (%) : 9%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan keuangan
• Laporan pelayanan masing-masing instalasi • Rekam medik
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
77 78 79 80 81
Nomor IKU : 6
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
IKU : Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
Definisi : Tahapan kegiatan yang dilakukan untuk menjadikan RSPG Cisarua Bogor menjadi rumah sakit pendidikan.
Level 1 : Pemenuhan persyaratan administratif
Level 2 : Pemenuhan persyaratan administratif (memperbaharui
MOU bipartite, menyusun pedoman dan SOP, pengajuan dosen luar biasa)
Level 3 : Pengajuan MOU Tripartit, Terlaksananya Bimbingan untuk Visitasi
Level 4 : Penetapan RSPG sebagai RS Pendidikan
Level 5 : 1. Penambahan MOU dengan institusi pendidikan lainnya:
a. Institusi Kedokteran (1),
b. Institusi Kesehatan lainnya (3).
2. Tersertifikasinya Instalasi Diklat
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Laporan kegiatan • MoU,
• Sertifikat ,
• Ijazah,
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 38
Nomor IKU : 8
Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
IKU : Persentase kredensial staf medis dan keperawatan
Definisi : Proses penilaian dan pemberian kewenangan klinis bagi staf medis dan perawat yang dilakukan oleh masing-masing komite baik awal maupun pengulangan (rekredensial) yang dilakukan setiap 3 tahun
Formula :
Bobot IKU (%) : 6%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Data staf medis • Data perawat • Kewenangan klinis
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
40% 60% 80% 90% 100%
Nomor IKU : 9
Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis : Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
IKU : Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
Definisi : Banyaknya instansi/Institusi pendidikan eksternal (PKL, Magang, Kepaniteraan Klinik) yang bekerjasama dengan RSPG serta pendidikan karyawan RSPG (S1, S2 dengan biaya RS) beserta jumlah kegiatan in house training.
Formula : -
Bobot IKU (%) : 5%
P IC : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : • Data kegiatan Diklat • Sertifikat • Ijazah
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
11 12 13 14 15
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 39
Nomor IKU : 10
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
IKU : Persentase pengelolaan BMN
Definisi : Terlaksananya pengelolaan seluruh Barang Milik Negara sesuai dengan ketentuan
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan Sub Bag RT dan Perlengkapan
Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 95% 100% 100% 100%
Nomor IKU : 11
Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
IKU : Persentase peralatan yang memenuhi standar
Definisi : Tersedianya peralatan yang memenuhi standar dan siap pakai untuk menunjang pelayanan rumah sakit
Formula :
Bobot IKU (%) : 5%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan kegiatan IPSRS
Periode Pelaporan : Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 90% 95% 100%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 40
Nomor IKU : 12
Perspektif : Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran Strategis : Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya
IKU : Level IT yang terintegrasi
Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :
Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang,
system informasi disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalsi penunjang diagnostik
Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi
instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya
Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih
mendukung operasional rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement
Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform
mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning sebagai suatu system dashboard.
Formula : -
Bobot IKU (%) : 8%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan IT
Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Basic 1 Basic 2a Basic 2b Standar Advance
Nomor IKU : 13
Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
IKU : Prosentase peningkatan pendapatan BLU
Definisi : Perbandingan antara realisasi penerimaan dengan target penerimaan tahun berjalan
Formula :
: 5%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan pendapatan RS
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
15% 20% 20% 20% 20%
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 41
Nomor IKU : 14
Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
IKU : Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional
Definisi : 1. Pendapatan PNBP/BLU merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN
2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber danyanya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP RSPG
Formula :
Bobot IKU (%) : 6%
P IC : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : • Laporan pendapatan • Laporan penyerapan alokasi biaya operasional • Usulan kebutuhan operasional unit kerja
Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
50% 52% 55% 60% 65%
42 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
4.3. Program Kerja Strategis
Tabel 4.2. Matriks Program Kerja Startegis
SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
A. Terwujudnya peningkatan kepuasan stakeholders
1. Tingkat kepuasan pelanggan Peningkatan pelaksanaan survei Kepuasan pelanggan eksternal dan internal
1. Peningkatan kualitas survey
2. Tindak lanjut hasil survey
Pengembangan metode survey kepuasan pelanggan
Pengembangan sistem survey kepuasan pelanggan
Pemantapan sistem survey kepuasan pelanggan
B. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
1. Survey akreditasi
2. SP2KP
1. Surveilens akreditasi
2. SP2KP
1. Surveilens akreditasi
2. SP2KP
1. Resurvei akreditasi
2. SP2KP
1. Surveilens akreditasi
2. SP2KP
C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
1. Kerja sama dengan instansi terkait
2. Penyusunan konsep pelayanan terapi komplementer
Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 1
Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 2
Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 3
Pengembangan pelayanan terapi komplementer tahap 4
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
1. Penyusunan konsep health tourism
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
1. Persiapan persyaratan health tourism
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
1. Menjalin kerjasama dengan sektor pariwisata
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
1. Pelaksanaan health tourism
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
1. Monev pelaksanaan health tourism
2. Promosi kesehatan dan pembinaan fasyankes
43 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
D. Terwujudnya kerjasama yang optimal dengan stakeholders strategis
5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
1. Kerjasama tripartit dengan RS Pendidikan dan Institusi pendidikan kedokteran
2. Kerja sama penelitian terkait terapi komplementer
Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri terkait pelayanan paru
Perluasan jejaring kerja sama dengan stakeholders industri pariwisata
Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis
1. Pengembangan ruang lingkup kerja sama dengan stakeholders strategis
2. Monitoring dan Evaluasi
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
Penetapan sebagai RS Pendidikan Satelit
Persiapan sebagai RS Pendidikan Afiliasi
Persiapan lanjutan RS Pendidikan Afiliasi
RS Pendidikan Afiliasi
Monitoring dan evaluasi
E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit yang baik
7. Tingkat kinerja BLU 1. Update indikator kinerja BLU
2. Pengembangan sistem pemantauan kinerja BLU
Peningkatan koordinasi lintas sektor
Penyempurnaan sistem pemantauan kinerja BLU
Peningkatan sistem pemantauan kinerja BLU
Penguatan sistem peningkatan Indikator Kinerja BLU
F. Terwujudnya kualitas SDM dengan pendidikan dan pelatihan
8. Persentase Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
Program Kredensial staf medis dan keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
Pengembangan sistem pengelolaan diklat
Pengembangan jejaring diklat
Penguatan sistem pengelolaan diklat
Pemantapan sistem pengelolaan diklat
Program pengembangan ruang lingkup diklat
44 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
SASARAN IKU/KPI PROGRAM KERJA STRATEGIS
2015 2016 2017 2018 2019
G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru
10. Persentase pengelolaan BMN Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
Program Peningkatan infrastruktur rumah sakit dan kemampuan pengelolaan BMN
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
Program Peningkatan kualitas pemeliharaan peralatan
H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya
12. Level IT yang terintegrasi Penyempurnaan billing system
Pengembangan system akuntansi biaya
Pembangunan system informasi ketatausahaan & kepegawaian dan SIRI
Integrasi SIM RS dengan Sistem operasional lainnya
Pengembangan sistem dashboard (otomatisasi manajemen)
I. Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi biaya
13. Persentase peningkatan pendapatan BLU
1. Optimalisasi lahan dan sarana
2. Pemantapan sistem klaim
Peningkatan Kerja Sama Operasional
Diversifikasi pelayanan
Pengembangan sarana
Penguatan sistem Kerja Sama Operasional
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap Biaya Operasional
Efisiensi biaya operasional tahap 1
Efisiensi biaya operasional tahap 2
Efisiensi biaya operasional tahap 3
Efisiensi biaya operasional tahap 4
Efisiensi biaya operasional tahap 5
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 45
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1 Identifikasi Risiko
Tabel 5.1 Jenis Risiko Berdasarkan IKU
Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko
Perspektif Stakeholders A. Terwujudnya peningkatan kepuasan
stakeholders 1. Tingkat kepuasan pelanggan
a.
Hasil survey bias
Perspektif Proses Bisnis Internal B. Terwujudnya pelayanan kesehatan
yang berkualitas Persentase pasien rujukan paru dapat terlayani 2. Tingkat capaian sertifikasi
akreditasi
C. Terwujudnya inovasi layanan unggulan 3. Tingkat capaian kegiatan
pelayanan terapi komplementer
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
D. Terwujudnya kerjasama yang
optimal dengan stakeholders strategis 5. Persentase pelaksanaan
kerjasama dengan stakeholders strategis
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
E. Terwujudnya Tatakelola rumah sakit
yang baik 7. Tingkat kinerja BLU
b.
c. d.
e.
f.
g.
h.
Buruknya sosialisasi dan koordinasi Minat untuk meneliti rendah Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer Pelanggan tidak tahu produk layanan Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU Kurangnya tenaga pengajar Buruknya Pencatatan dan pelaporan
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran F. Terwujudnya kualitas SDM dengan
pendidikan dan pelatihan 8. Persentase Kredensial staf
medis dan keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan
i.
j.
Belum ada tenaga assessor keperawatan SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 46
Perspektif/Sasaran Startegis/IKU Risiko
kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
G. Terwujudnya optimalisasi sarana prasarana untuk meningkatkan cakupan layanan penyakit paru 10. Persentase pengelolaan BMN
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
H. Terlaksananya integrasi antara SIM RS dengan Sistem Informasi Manajemen lainnya 12. Level IT yang terintegrasi
k.
l.
m.
Terjadi kesalahan penatalaksanaan BMN Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai jadwal
Kepatuhan staf terhadap SPO kurang
Perspektif Finansial I. Terwujudnya peningkatan
pendapatan dan efisiensi biaya 13. Persentase peningkatan
pendapatan BLU
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
n.
o.
Penurunan kunjungan pasien terkait sistem rujukan JKN Tidak terkontrolnya biaya operasional
47 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Tabel 5.2. Penilaian Tingkat Risiko
IKU Risiko Kemungkinan
Terjadi Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
1. Tingkat kepuasan pelanggan a. Hasil survei bias Besar Medium Tinggi
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
b. Buruknya sosialisasi dan
koordinasi Sedang Malapetaka Ekstrim
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
c. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim
d. Kekurangan tenaga yang
kompeten dalam terapi
komplementer
Besar Mayor Ekstrim
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
e. Pelanggan tidak tahu produk
layanan health tourism Besar Medium Tinggi
5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
f. Birokrasi yang panjang dalam
penyelesaian MOU Besar Medium Tinggi
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan
g. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi
7. Tingkat kinerja BLU h. Buruknya Pencatatan dan
pelaporan Besar Malapetaka Ekstrim
8. Persentasekredensial staf medis dan keperawatan
i. Belum ada tenaga assessor
keperawatan Besar Mayor Ekstrim
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house training karyawan RSPG
j. SDM sebagai
fasilitator/instruktur kurang Besar Medium Tinggi
48 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
IKU Risiko Kemungkinan
Terjadi Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
10. Persentase pengelolaan BMN k. Terjadi kesalahan
penatalaksanaan BMN Besar Mayor Ekstrim
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
l. Pelaksanaan monitoring tidak
berjalan sesuai jadwal Sedang Medium Tinggi
12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya
m. Kepatuhan staf terhadap SPO
kurang Beasr Mayor Ekstrim
13. Persentase peningkatan pendapatan BLU
n. Penurunan kunjungan pasien
terkait sistem rujukan JKN Besar Mayor Ekstrim
14. Rasio Pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
o. Tidak terkontrolnya biaya
operasional Kecil Mayor Tinggi
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 – 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 49
5.3 Posisi Risiko dalam Matriks Risiko
Gambar 5.1
Posisi Risiko Dalam Matriks Risiko
KEMUNGKINAN
(LIKELIHOOD)
DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)
Tidak Penting
Minor Medium Mayor Malapetaka
Sangat Besar
Besar
a, e, f, g, j
c, d, i, k, m, n
h
Sedang
l b
Kecil o
Sangat Kecil
50 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
5.4 Rencana Mitigasi Risiko
Tabel 5.3. Matriks Rencana Mitigsi Risiko
IKU Risiko Kemungkinan
Terjadi Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna Rencana Mitigasi
Risiko PIC
1. Tingkat kepuasan pelanggan c. Hasil survey bias Besar Medium Tinggi Pemantapan
metodologi survey Ka IPID
2. Tingkat capaian sertifikasi akreditasi
d. Buruknyasosialisasi dan koordinasi
Sedang Malapetaka Ekstrim Penjadwalan
sosialisasi akreditasi secara berkala
Ketua Tim Akreditasi
3. Tingkat capaian kegiatan pelayanan terapi komplementer
e. Minat untuk meneliti rendah Besar Mayor Ekstrim Penetapan reward
peneliti Kasi Diklit
f. Kekurangan tenaga yang kompeten dalam terapi komplementer
Besar Mayor Ekstrim
Pelatihan tenaga terapi komplementer
Kasi Diklit
4. Tingkat capaian pelayanan health tourism
g. Pelanggan tidak tahu produk layanan health tourism
Besar Medium Tinggi
Promosi kesehatan Ka IPID
5. Persentase pelaksanaan kerjasama dengan stakeholders strategis
h. Birokrasi yang panjang dalam penyelesaian MOU
Besar Medium Tinggi
Peningkatan koordinasi dengan unit terkait untuk percepatan proses MoU
Kasubbag TU & Kepegawaian
6. Tingkat capaian sebagai RS pendidikan i. Kurangnya tenaga pengajar Besar Medium Tinggi
Pengadaan tenaga dokter pendidik klinis
Kasubbag TU & Kepegawaian
7. Tingkat kinerja BLU j. Buruknya Pencatatan dan
pelaporan Besar Malapetaka Ekstrim
Standarisasi pencatatan dan pelaporan indikator kinerja BLU
Ka. IPID
8. Persentase Kredensial staf medis dan keperawatan
k. Belum ada tenaga assessor keperawatan
Besar Mayor Ekstrim Pelatihan tenaga
assesor keperawatan Kabid Keperawatan
9. Jumlah instansi/institusi pendidikan eksternal dan kegiatan pendidikan serta pelatihan in house trainingkaryawan RSPG
l. SDM sebagai fasilitator/instruktur kurang
Besar Medium Tinggi
Diklat untuk fasilitator/instruktur
Kasie Diklit
51 RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017)
IKU Risiko Kemungkinan
Terjadi Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna Rencana Mitigasi
Risiko PIC
10. Persentase pengelolaan BMN m. Terjadi kesalahan
penatalaksanaan BMN Besar Mayor Ekstrim
Pelatihan pengelolaan BMN
Kasubbag RT
11. Persentase peralatan yang memenuhi standar
n. Pelaksanaan monitoring tidak berjalan sesuai jadwal
Sedang Medium Tinggi
1. Mou pemeliharaan alat
2. Pemantapan Monev pemeliharaan alat
Ka IPSRS
12. Peningkatan jumlah integrasi SIM RS dengan SIM lainnya
o. Kepatuhan staf terhadap SPO kurang
Beasr Mayor Ekstrim Monev pelaksanaan
aplikasi IT secara berkala
Ka. IPID
13. Persentase peningkatan pendapatan BLU
p. Penurunan kunjungan pasien terkait sistem rujukan JKN
Beasr Mayor Ekstrim
1. Peningkatan promosi RS
2. Peningkatan kendali mutu dan kendali biaya layanan
Ka. IPID
Kasie Yanmed
Kasubbag Mobilisasi dana
14. Rasio pendapatan PNBP/BLU terhadap biaya operasional
q. Tidak terkontrolnya biaya operasional
Kecil Mayor Tinggi Optimalisasi
penelaahan usulan biaya operasional
Kasubbag Program & Anggaran
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 52
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Proyeksi finansial RSB Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
Periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan estimasi pendapatan dan rencana
angaran pengeluaran dari masing-masing program. Estimasi pendapatan diperoleh
dari dana subsidi pemerintah (Rupiah Murni) dan dari pendapatan BLU. Sedangkan
rencana kebutuhan anggaran dialokasikan untuk anggaran operasional dan
anggaran pengembangan.
6.1 Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo
dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 diproyeksikan terus mengalami peningkatan
rata-rata 17% setiap tahunnya. Hal tersebut didasarkan pada pendapatan BLU lima
tahun terakhir terus mengalami peningkatan yang cukup signifikan.
Estimasi pendapatan RSPG Cisarua untuk kurun waktu 2015 – 2019 dapat
dilihat pada tabel 6.1 sebagai berikut.
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran periode 2015 – 2019 disusun berdasarkan
kebutuhan anggaran operasional dan kebutuhan anggaran pengembangan guna
mencapai visi RSPG yaitu “Menjadi Rumah Sakit Rujukan Penyakit Paru yang
berkualitas dengan Unggulan Kanker Paru Tahun 2019”. Anggaran program
kelangsungan organisasi merupakan anggaran rutin untuk menjaga kelangsungan
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan RSPG Tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
1D ana P emerintah
(R M ) 30.490.508 33.780.530 49.144.651 61.065.648 63.831.111 72.819.163
a. Belanja Pegawai 14.523.965 18.812.530 21.446.284 22.937.256 21.425.800 23.773.614
b. Belanja Barang 11.568.000 11.568.000 18.075.862 19.755.195 24.878.771 28.774.531
c. Belanja M odal 4.398.543 3.400.000 9.622.505 18.373.197 17.526.540 20.271.018
2Ko ntribusi Unit
Kerja 38.500.000 42.350.000 50.820.000 60.984.000 79.279.200 84.157.000
a. Rawat Jalan 13.222.539 14.544.793 17.453.752 20.127.856 23.423.614 25.272.505
b. Rawat Inap 24.802.503 27.282.754 32.739.306 39.287.166 54.039.862 56.957.055
c. Lainnya 474.958 522.453 626.942 1.568.978 1.815.724 1.927.440
3 Saldo A wal Kas 8 .683.497 6 .166.785 7 .511.650 26.342.957 29.627.838 31.109.229
4 P emasukan lain- lain - - - - - -
77.674.005 82.297.315 107.476.301 148.392.605 172.738.149 188.085.392
N o Sumber P endapatanB aseline
T ahun 2014
Estimsi P endapatan (R p) dalam .000
T OT A L
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 53
operasional rumah sakit yang tidak bisa ditangguhkan meliputi belanja pegawai dan
belanja barang. Sedangkan anggaran pengembangan lebih ditekankan kepada
belanja modal baik yang bersumber dari rupiah murni maupun dari BLU.
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Rincian kebutuhan anggaran kelangsungan operasional RSPG untuk
periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.2 sebagai berikut.
b. Anggaran Program Pengembangan
Arah pengembangan RSPG lima tahun ke depan adalah
mewujudkan visi menjadi rumah sakit rujukan paru yang berkualitas dengan
unggulan pada pelayanan kanker paru. Program pengembangan strategis
lebih ditekankan pada pengembangan pelayanan kanker paru, TB HIV, TB
MDR dan kesehatan paru kerja.
Untuk pengembangan tersebut dibutuhkan anggaran yang cukup.
Kebutuhan anggaran pengembangan setiap tahunnya mengalami
peningkatan. Berikut adalah estimasi rincian kebutuhan anggaran untuk
program pengembangan selama lima tahun mendatang.
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional RSPG Tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
A 42.163.754 47.200.912 56.809.955 63.231.367 69.038.621 73.286.351
a. Belanja Gaji dan
Tunjangan22.643.088 23.892.678 28.756.690 34.192.800 35.675.640 37.870.650
b. Belanja Barang 2.884.000 17.073.422 20.549.185 15.806.393 4.132.758 4.387.034
c. Belanja Jasa - 122.600 147.559 3.145.624 171.038 181.562
d. Belanja Pemeliharaan 1.100.000 3.932.505 4.733.074 3.900.181 - -
e. Belanja Perjalanan 618.368 525.856 632.908 911.374 852.000 904.421
f. Belanja Barang dan Jasa
BLU Lainnya 14.918.298 1.653.851 1.990.539 5.274.995 8.555.848 9.082.263
g. Belanja Barang
Persediaan Barang
Konsumsi - BLU
- - - - 19.467.532 20.665.308
h. Belanja Barang
Persediaan Pemeliharaan -
BLU
- - - - 183.805 195.113
B. 26.091.965 30.380.530 39.522.146 42.692.451 46.304.571 52.548.145
a. Belanja Pegawai 14.523.965 18.812.530 21.446.284 22.937.256 21.425.800 23.773.614
b. Belanja Barang 11.568.000 11.568.000 18.075.862 19.755.195 24.878.771 28.774.531
68.255.719 77.581.442 96.332.101 105.923.818 115.343.192 125.834.496
N oB aseline
T ahun 2014
Estimsi Kebutuhan A nggaran (R p) dalam .000
T OT A L
B elanja B LU
B elanja R M
Jenis Kegiatan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 54
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
A .
1.200.000 10.000 2.106.577 - 1.409.283
a. Peningkatan pelaksanaan survei
Kepuasan pelanggan eksternal
dan internal
200.000
b. Peningkatan kualitas survey 10.000
c. Pengembangan metode survey
kepuasan pelanggan 2.106.577
d. Pengembangan sistem survey
kepuasan pelanggan 1.000.000
e. Pemantapan sistem survey
kepuasan pelanggan 409.283
2.669.100 990.700 9.283.401 1.796.940 324.800
a. Survei akreditasi KARS 150.000 250.000
b. Surveilens KARS 700.000 105.600
c. SP2KP 519.100 290.700 9.177.801 1.546.940 324.800
3.1.100.000 9.328.500 525.950 3.214.090 10.753.847
a. Pengembangan pelayanan terapi
komplementer100.000 5.153.500 30.000 2.254.980 8.378.847
b. Pengembangan pelayanan
health tourism1.000.000 4.000.000 295.950 959.110 2.250.000
c. Promosi kesehatan dan
pembinaan fasyankes175.000 200.000 125.000
4.
- 30.000 - - 1.250.000
a. Kerja sama dengan institusi
pendidikan10.000
b. Kerja sama penelitian terapi
komplementer
c. Kerja sama dengan
industri/pabrik20.000 1.000.000
d. Kerja sama dengan industri
pariwisata250.000
5.1.285.454 75.000 - - 75.000
a. Pengembangan sistem
pemantauan kinerja BLU1.285.454
b. Koordinasi lintas sektor 75.000 75.000
6.
20.000 270.000 - - 1.770.000
a. Program Kredensial staf medis
dan keperawatan 20.000 20.000 20.000
b. Pengembangan sistem
pengelo laan diklat
c. Pengembangan jejaring diklat 250.000
d. Penguatan sistem pengelo laan
diklat
e. Pemantapan sistem pengelo laan
diklat
f. Pengembangan ruang lingkup
diklat1.750.000
7.
1.304.546 - 16.026.543 22.156.551 14.508.737
a. Peningkatan infrastruktur rumah
sakit dan kemampuan
pengelo laan BM N1.304.546 15.827.457 22.156.551 14.508.737
b. Program Peningkatan kualitas
pemeliharaan peralatan199.086
T erwujudnya kualitas SD M
dengan pendidikan dan
pelat ihan
T erwujudnya o pt imalisasi
sarana prasarana untuk
meningkatkan cakupan
layanan penyakit paru
Est imsi Kebutuhan A nggaran (R p) dalam.000
P encapaian Sasaran/ IKU
T erwujudnya peningkatan
kepuasan stakeho lders
T erwujudnya kerja sama yang
o pt imal dengan
stakeho lders strategis
T erwujudnya T atakelo la
rumah sakit yang baik
N o N ama P ro gram Strategis
B aseline
T ahun
2014
T erwujudnya pelayanan
kesehatan yang berkualitas
T erwujudnya no vasi layanan
unggulan
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 55
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Pengembangan RSPG Tahun 2015 - 2019 (Lanjutan)
2015 2016 2017 2018 2019
A .
8.
75.900 350.000 93.600 501.560 50.000
a. Penyempurnaan billing system 75.900
b. Pengembangan system
akuntansi biaya 350.000
c. Pembangunan system informasi
ketatausahaan & kepegawaian
dan SIRI
93.600
d. Integrasi SIM RS dengan Sistem
operasional lainnya 501.560
e.Pengembangan sistem
dashboard (otomatisasi
manajemen)
50.000
9.
60.873 50.000 3.089.759 97.978 460.000
a. Optimalisasi lahan dan sarana 20.000
b. Peningkatan Kerja Sama
Operasional20.000 50.000
c. Diversifikasi pelayanan 460.000
d. Pengembangan sarana 3.089.759 97.978
e. Penguatan sistem Kerja Sama
Operasional
f. Pemantapan sistem administrasi
keuangan 20.873
g. Penataan sistem klaim
4.715.873 11.104.200 31.125.830 27.767.119 30.601.667
B .
1 20.000 20.000
2
3
410.000 20.000
5
6
7
8200.000
910.000
10
11
12
13
14
15
16300.000
17
- 40.000 - - 540.000
4.715.873 11.144.200 31.125.830 27.767.119 31.141.667
SUB T OT A L B
T OT A L
Optimalisasi penelaahan usulan
biaya operasional
Peningkatan kendali mutu dan
kendali biaya layanan
Pelatihan tenaga terapi
komplementer
Promosi kesehatan
Peningkatan koordinasi dengan unit
terkait untuk percepatan proses
M oU
Pengadaan tenaga dokter pendidik
klinis
Standarisasi pencatatan dan
pelaporan indikator kinerja BLU
Diklat untuk fasilitator/instruktur
Pelatihan pengelo laan BM N
M ou pemeliharaan alat
Pemantapan M onev pemeliharaan
alat
M onev pelaksanaan aplikasi IT
secara berkala
Peningkatan promosi RS
Pelatihan tenaga assesor
keperawatan
Penetapan reward peneliti
T erlaksananya integrasi
antara SIM R S dengan
Sistem Info rmasi
M anajemen lainnya
T erwujudnya peningkatan
pendapatan dan ef is iensi
biaya
SUB T OT A L A
M it igasi R isiko
Pemantapan metodologi survey
Penjadwalan sosialisasi akreditasi
secara berkala
Estimsi Kebutuhan A nggaran (R p) dalam.000
P encapaian Sasaran/ IKU
N o N ama P ro gram Strategis
B aseline
T ahun
2014
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 56
6.3 Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Bogor
disusun dengan terlebih dahulu membandingkan antara estimasi pendapatan
dengan estimasi anggaran pengeluaran. Hal tersebut dimaksudkan untuk
mengetahui posisi keuangan untuk menentukan rencana penadanaan, terutama
apabila terdapat minus antara rencana penganggaran dengan rencana pendapatan.
Gambaran perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi anggaran
pengeluaran periode 2015 – 2019 dapat dilihat pada tabel 6.4 sebagai berikut.
Berdasarkan perbandingan estimasi pendapatan dengan estimasi
pengeluaran seperti pada tabel di atas, tampak kesesuaian antara estimasi
pendapatan dengan estimasi anggaran pengeluaran. Sehingga dengan demikian
rencana pengembangan RSPG untuk mencapai visi pada tahun 2019 dapat
terwujud.
6.4 Skala Prioritas Program
Untuk mengantisipasi anggaran yang tidak mencukupi (realisasi pendapatan
tidak sesuai atau lebih rendah dari estimasi) khususnya yang bersumber dari rupiah
murni, penganggaran untuk program pengembangan akan dialokasikan dari
opeasional BLU untuk program strategis yang prioritas. Penetapan prioritas tersebut
dilakukan dengan cara brainstorming oleh Consensus Decision Making Group
(CDMG) yang terdiri dari direksi, kepala bagian dan kepala bidang yang berjumlah 7
orang. Penilaian dilakukan dengan memberi bobot 0 – 10 pada masing-masing
program terhadap urgensinya untuk pencapaian visi RSPG tahun 2019.
Tabel 6.4 Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Anggaran Pengeluaran
RS Paru Dr.M.Goenawan Partowidigdo Cisarua Tahun 2015 - 2019
2015 2016 2017 2018 2019
1 Estimasi Pendapatan (Rp) 82.297.315 107.476.301 148.392.605 172.738.149 188.085.392
a. Rupiah M urni 33.780.530 49.144.651 61.065.648 63.831.111 72.819.163
b. Kontribusi Unit Kerja 42.350.000 50.820.000 60.984.000 79.279.200 84.157.000
c. Saldo Awal Kas 6.166.785 7.511.650 26.342.957 29.627.838 31.109.229
2 Estimasi Anggaran Pengeluaran (Rp) 82.297.315 107.476.301 137.049.648 143.110.311 156.976.163
a. Operasional 77.581.442 96.332.101 105.923.818 115.343.192 125.834.496
b. Pengembangan 4.715.873 11.144.200 31.125.830 27.767.119 31.141.667
- - 11.342.957 29.627.838 31.109.229
B iaya P er T ahun A nggaran (dalam .000)
UraianN o
Selisih
RENCANA STRATEGIS BISNIS 2015 - 2019 RSPG CISARUA BOGOR (REVISI 2017) 57
BAB VII
PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah Sakit Paru Dr.M.Goenawan
Partowidigdo ini merupakan pedoman kerja untuk proses berkelanjutan mencapai
hasil sesuai dengan visi dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Proses
penyusunan RSB ini dengan memperhitungkan faktor eksternal yaitu peluang
(opportunity) dan tantangan (threats) dan faktor internal yaitu kekuatan (strength)
dan kelemahan (weakness).
Penyusunan RSB tersebut adalah sebagai upaya adaptif terhadap
tantangan-tantangan strategis yang semakin berkembang serta merupakan peluang
sekaligus tantangan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan
yang lebih baik di masa mendatang.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan dari RSB ini
adalah:
1. Komitmen yang kuat dari seluruh stakeholders untuk mencapai visi RSPG tahun
2019.
2. Dalam rangka pelayanan ke depan dengan sistem pembiayaan jaminan,
diperlukan upaya kendali mutu dan kendali biaya yang handal.
3. Manajemen pengawasan yang perlu terus ditingkatkan dengan melakukan
monitoring dan evaluasi yang konsisten dan berkesinambungan.
top related