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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERÍA DIVISIÓN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE POSTGRADO EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
MODELO PARA DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA CARBONÍFERA
Trabajo de Grado presentado ante la
Ilustre Universidad del Zulia
Para optar al Grado Académico de
MAGISTER SCIENTIARIUN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Autor: Ing. SHIU YUEN LEE PAZ
Tutor: Msc. ANA IRENE RIVAS
Maracaibo, Noviembre de 2005
APROBACION
Este jurado aprueba el Trabajo de Grado titulado MODELO PARA DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA CARBONÍFERA, que SHIU YUEN LEE PAZ, C.I: 13.372.589 presenta ante el Consejo Técnico de la División de Postgrado de la Facultad de Ingeniería en cumplimiento del Articulo 51, Parágrafo 51.6 de la Sección Segunda del Reglamento de Estudios para Graduados de la Universidad del Zulia, como requisito para optar al Grado Académico de
MAGISTER ARTIUM EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Coordinador del Jurado Prof. Ana Irene Rivas.
C.I: 4.152.755.
Jurado Jurado Prof. Carmen Galíndez. Prof. Abraham González. C.I: 12.305.069. C.I: 12.404.499
Director de la División del Postgrado
Prof. Cateryna Aiello.
iii
DEDICATORIA
A Dios,
A mi mama por ser el pilar de todos mis logros y éxitos.
A Sócrates y a mi familia por su amor y apoyo incondicional.
A la Profesora Ana Irene por su invaluable apoyo y guía en el
desarrollo de este proyecto.
A todo el personal de Carbones de la Guajira por su colaboración.
iv
v
ÍNDICE GENERAL
p.p. APROBACION................................................................................. iii DEDICATORIA................................................................................. iv LISTA DE FIGURAS.......................................................................... v LISTA DE TABLAS............................................................................ vii LISTA DE GRÁFICOS........................................................................ ix RESUMEN....................................................................................... x ABSTRACT…………………………………………………………………………………………………… xi INTRODUCCIÓN.............................................................................. 1 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA.............................................................................. 4
1.Planteamiento del problema........................................................ 5 2.Justificación de la investigación................................................... 9 3.Objetivos de la investigación....................................................... 10
2.1. Objetivo general................................................................. 10 2.2. Objetivos específicos........................................................... 10
3.Delimitación de la investigación................................................... 11 4.Alcance de la investigación.......................................................... 12 5.Descripción de la empresa.......................................................... 12
II. MARCO TEÓRICO........................................................................ 20
1.Antecedentes de la investigación................................................. 21 2.Bases Teóricas.......................................................................... 23
2.1. Sistema de mantenimiento................................................... 23 2.2. Medición del trabajo de mantenimiento.................................. 25 2.3. Control de calidad de mantenimiento..................................... 42 2.4. Efectividad del mantenimiento.............................................. 49 2.5. Proceso de control de gestión de mantenimiento..................... 52 2.6. Pasos a seguir en el control de gestión de mantenimiento......... 62 2.7. Benchmarking y las mejores prácticas de mantenimiento.......... 66
III. MARCO METODOLÓGICO............................................................. 74
1.Tipo de investigación.................................................................. 752.Diseño de la investigación........................................................... 763.Técnicas de recolección de datos.................................................. 774.Población y muestra................................................................... 815.Fases del estudio....................................................................... 82
IV. METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA CARBONIFERA.............................. 97
1.Conceptualización...................................................................... 992.Objetivos de la propuesta........................................................... 1003.Alcance de la propuesta............................................................. 1004.Fases de la metodología............................................................. 101
Fase I: Identificar las variables claves del mantenimiento............... 102Fase II: Determinar el peso de los factores del mantenimiento........ 103Fase III: Definir los factores de mantenimiento a ser auditados....... 112Fase IV: Análisis de la organización y personal de mantenimiento.... 115Fase V: Análisis de la productividad de la mano de obra................. 123Fase VI: Análisis de la estructura gerencial.................................... 127Fase VII: Análisis del área de planificación y programación.............. 130Fase VIII: Capacitación de los técnicos......................................... 134Fase IX: Motivación.................................................................... 138Fase X: Administración y control de presupuesto............................ 142Fase XI: Ordenes de trabajo........................................................ 146Fase XII: Instalaciones............................................................... 155Fase XIII: Control de almacén y materiales................................... 159Fase XIV: Mantenimiento preventivo............................................ 164Fase XV: Ingeniería y monitoreo de condiciones............................. 167Fase XVI: Medición del trabajo.................................................... 171Fase XVII: Sistema de información............................................... 174Fase XVIII: Tabulación de datos.................................................. 178
V. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO EN CARBONES DE LA GUAJIRA S.A......................................................... 180
Fase I: Conformación del equipo natural de trabajo (ENT)............... 181Fase II: Evaluación de la organización y personal de mantenimiento 185Fase III: Evaluación de la productividad de la mano de obra............ 204Fase IV: Evaluación de la estructura gerencial............................... 212Fase V: Evaluación del área de planificación y programación............ 219Fase VI: Evaluación de la capacitación de los técnicos..................... 228Fase VII: Evaluación de la motivación del personal......................... 232Fase VIII: Evaluación de la administración y control de presupuesto 239
vi
vii
Fase IX: Evaluación de la planificación y programación de las ordenes de trabajo.................................................................... 251
Fase X: Evaluación de las instalaciones....................................... 259Fase XI: Evaluación del control de almacén y materiales................. 262Fase XII: Evaluación del mantenimiento preventivo........................ 265Fase XIII: Evaluación de la ingeniería y monitoreo de condiciones.... 270Fase XIV: Evaluación de la medición del trabajo............................. 278Fase XV: Evaluación del sistema de información............................ 281Fase XVI: Tabulación de datos.................................................. 283
CONCLUSIONES.............................................................................. 288 RECOMENDACIONES........................................................................ 292
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................ 294
LISTA DE FIGURAS
FIGURA p.p.
1 Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el mantenimiento................... 25
2 Sistema típico del mantenimiento................................ 26 3 Estrategias de mantenimiento..................................... 28
4 Función del pronóstico de la carga de mantenimiento en un sistema de mantenimiento..................................... 29
5 Sistema de cascada................................................... 31 6 Técnicas de medición del trabajo................................. 37
7 Pasos para mejorar y controlar la calidad del mantenimiento............................................................ 48
8 Principales entradas de una empresa.............................. 54 9 Triangulo de gestión.................................................... 55 10 Entradas de una organización funcional.......................... 56 11 Triangulo de gestión de la función de mantenimiento........ 57 12 Profundidad del análisis con el triangulo de mtto.............. 59
13 Profundidad del análisis de la gestión de materiales con el triangulo de mantenimiento.......................................... 59
14 Metodología de análisis con el triangulo de la gestión de mantenimiento............................................................ 61
15 Pasos a seguir en los subtriangulos de la gestión de mantenimiento............................................................ 62
16 Organigrama oficial de la Gerencia de Mantenimiento de CBG........................................................................... 192
17 Distribución del personal de mantenimiento de CBG......... 193
viii
LISTA DE TABLAS
TABLA p.p.
1 Escala de la intensidad de importancia de los factores de mantenimiento............................................................ 104
2 Equipo natural de trabajo por la codificación de los factores 105 3 Calificación de los factores de mantenimiento.................. 106
4 Matriz de comparación por pares de los factores de mantenimiento............................................................ 107
5 Pesos normalizados de los factores de mantenimiento mediante el método PAJ............................................... 108
6 Análisis tabular ABC..................................................... 110
7 ENT para el diagnostico de la efectividad del mantenimiento de CBG....................................................................... 184
8 Ítem 1: Organización de mantenimiento.......................... 186 9 Ítem 2: Organización de mantenimiento.......................... 186 10 Ítem 3: Organización de mantenimiento.......................... 187 11 Ítem 4: Organización de mantenimiento.......................... 187 12 Ítem 5: Organización de mantenimiento.......................... 188 13 Ítem 6: Organización de mantenimiento.......................... 189 14 Distribución del personal de CBG.................................... 194 15 Numero de supervisores de mantenimiento...................... 196 16 Numero de planificadores de mantenimiento.................... 197 17 Costo de la nomina de mantenimiento............................. 198 18 Costo de los servicios externos de mantenimiento............. 200 19 Evaluación de la organización de mantenimiento............... 202 20 Distribución de los tiempos de paradas por mantenimiento. 207 21 Horas efectivas de operación de los equipos..................... 209 22 Horas hombres de mantenimiento invertidas.................... 210 23 Evaluación de la productividad de la mano de obra............ 211 24 Ítem 8: Estructura gerencial........................................... 213 25 Ítem 9: Estructura gerencial........................................... 214 26 Ítem 10: Estructura gerencial......................................... 215 27 Evaluación de la estructura gerencial............................... 218 28 Ítem 12: Planeación y programación................................ 221 29 Ítem 13: Planeación y programación................................ 222 30 Ítem 14: Planeación y programación................................ 222 31 Duración de las ordenes de servicios de mantenimiento...... 223
ix
32 Duración de las ordenes de servicio después de lo planificado.................................................................. 225
33 Evaluación del área de planificación y programación......... 227 34 Evaluación promedio del personal de mantenimiento........ 229 35 Evaluación de la capacitación de los técnicos de
mantenimiento............................................................ 230 36 Ítem 15: Motivación del personal................................... 232 37 Ítem 16: Motivación del personal................................... 233 38 Ítem 17: Motivación del personal................................... 233 39 Ítem 18: Motivación del personal................................... 234 40 Ítem 19: Motivación del personal................................... 235 41 Ítem 20: Motivación del personal................................... 235 42 Ítem 21: Motivación del personal................................... 236 43 Ítem 22: Motivación del personal................................... 236 44 Ítem 23: Motivación del personal................................... 237 45 Evaluación de la motivación del personal......................... 238 46 Costos de mantenimiento Vs. Costos total de producción... 243 47 Costo de mantenimiento por unidad producida................. 245 48 Costo de mantenimiento preventivo................................ 247 49 Costo de reparaciones correctivas.................................. 249 50 Evaluación de la administración y control presupuestario... 250 51 Porcentaje del costo de trabajos de emergencia o urgencias 254 52 Porcentaje de trabajos culminados dentro de las 8 semanas 255 53 Porcentaje de las ordenes de trabajo generadas de los PM’s 256 54 Evaluación de la planeación y programación de ordenes de
trabajos....................................................................... 258 55 Evaluación de las instalaciones........................................ 260 56 Evaluación del control de almacén y materiales................. 264 57 Evaluación del sistema de mantenimiento preventivo......... 268 58 Tiempo promedio entre falla por flota............................... 271 59 Tiempo promedio de reparación por flota.......................... 272 60 Disponibilidad por flota y por mes.................................... 274 61 Evaluación del sistema de ingeniería y monitoreo de
condición..................................................................... 276 62 Evaluación del sistema de medición del trabajo................. 280 63 Evaluación del sistema de información............................. 282 64 Comparación de los resultados de la evaluación de la
efectividad del mantenimiento de CBG y los estándares internacionales de mantenimiento en minas de carbón....... 284
x
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO p.p.
1 Representación gráfica de los estándares internacionales..................................................... 179
2 Representación gráfica de los resultados obtenidos de la evaluación de la efectividad del mantenimiento de CBG..................................................................... 285
xi
Lee Paz, Shiu Yuen. “Modelo para determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera”. Universidad del Zulia. Gerencia de Mantenimiento. Maracaibo, 2005.
Resumen El presente proyecto recopila todos los procedimientos para el control de procesos, métodos para medir efectividad, indicadores de gestión y estándares de mantenimiento. El propósito principal de este proyecto fue diseñar un modelo para determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, estableciendo una comparación con los estándares internacionales en minas de carbón, de tal forma que permita auditar: la planificación del mantenimiento, la calidad de las reparaciones, los costos de mantenimiento, la gestión de materiales, y el desempeño de los equipos, en cuanto a su rendimiento y rentabilidad. En este proyecto se realizó un estudio para determinar los factores claves de la gestión de mantenimiento en minas de carbón y sus estándares, además se estructuró una metodología para determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, la cual se aplicó posteriormente en una empresa de este tipo en la región zuliana. Para la determinación y definición de las variables que se auditaron en la evaluación de la efectividad del mantenimiento se realizaron entrevistas a personas con amplio conocimiento en el área y con experiencia en diversas minas, así como también a asesores pertenecientes a reconocidas firmas consultoras en el área de mantenimiento. Para la formulación de la metodología se consultó material bibliográfico sobre las nuevas tendencias existentes en Gerencia de Mantenimiento y el Control de Gestión, además de la asesoria de expertos en el área. Finalmente para diagnosticar la gestión de mantenimiento de una empresa carbonífera del área aplicando la metodología propuesta, se recopilo toda la información necesaria a través de visitas, observación directa y la aplicación de cuestionarios y entrevistas al personal de las diversas áreas de la empresa relacionadas con el estudio. Palabras Claves: Gestión de Mantenimiento, Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad, Efectividad, Indicadores.
xii
xiii
Lee Paz, Shiu Yuen. “Model to determine the effectiveness of the maintenance of a carboniferous company”. Universidad del Zulia. Gerencia de Mantenimiento. Maracaibo, 2005.
Abstract The present project compiles all the procedures for the process control, methods to measure effectiveness, indicators of management and standards of maintenance. The main intention of this project was to design a model to determine the effectiveness of the maintenance of a carboniferous company, establishing a comparison with the international standards in coal mines, of such form that allows to evaluated: the planning of the maintenance, the quality of the repairs, the costs of maintenance, the management of materials, and the performance of the equipment. In this project a study to determine the key factors of the management of maintenance in coal mines and their standards was made, in addition a methodology to determine the effectiveness of the maintenance of a carboniferous company was proposed, which was used later in a company of this type in the Zulia region. For the determination and definition of the variables that were analyzed in the evaluation of the effectiveness of the maintenance were made interviews to people with ample knowledge in the area and experience in diverse mines, as well as to advisers pertaining to recognized consulting companies in the maintenance area. For the formulation of the methodology were made consult bibliographical material on the new existing tendencies in Management of Maintenance and the Control of Management, in addition to asesoria of experts in the area. Finally to diagnose the management of maintenance of a carboniferous company of the area applying the propose methodology, all the necessary information were compiled through visits, direct observation and the application of questionnaires and interviews to the personnel of the diverse areas of the company related to the study. Keywords: Maintenance Management, Reliability, Availability, Effectiveness, Indicators.
1
INTRODUCCIÓN
La tendencia de la economía mundial energética, la globalización de
los mercados de hidrocarburos y minerales aumenta cada año. Como
consecuencia las organizaciones se enfrentan a un nuevo entorno de
desarrollo y deben adoptar las estrategias más convenientes. El progreso
de las industrias de hidrocarburos y energía no se reduce solo a la
inversión en nuevas instalaciones de producción y a la transferencia de
tecnología extranjera, sino que es prioritario utilizar eficaz y
efectivamente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos
importantes es el establecimiento de un servicio sistemático y técnico de
mantenimiento eficiente, seguro y económico de los equipos industriales.
En tal sentido, las empresas del área energética precisan ser
competitivas para mantenerse en el mercado. Para ello deben buscar la
mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente
mejora en los desempeños de las herramientas de producción, dentro de
una óptima gerencia de activos, esto las obliga a transformar las
estructuras organizacionales, aumentar el nivel de utilización de los
equipos al máximo posible, alargando su vida útil, invertir en la
automatización de equipos y procesos, reducir y optimizar sus costos al
2
mínimo aceptable, sin olvidarse de respetar la seguridad del personal y la
preservación del medio ambiente.
El éxito y rentabilidad operacional en las empresas mineras
depende de la eficiencia con la cual se gerencia las áreas neurálgicas del
negocio del carbón que son: Ingeniería de Mina, Mantenimiento,
Producción y Mercadeo, señalando que el 50% de los costos de
producción se atribuye al mantenimiento de los equipos pesados
necesarios para la extracción del mineral, según las estadísticas que se
llevan en el Ministerio de Energía de Venezuela.
El presente proyecto está compuesto por cinco capítulos:
En el Capítulo I. El Problema, se expone el planteamiento,
formulación del problema, los objetivos general y específicos, la
justificación y finalmente la delimitación de la investigación.
En el Capítulo II. Marco Teórico, se presentan los antecedentes o
estudios previos relacionados con el problema planteado y vinculados con
el objetivo de estudio, así como también las bases teóricas que
constituyen el enfoque dirigido a explicar el fenómeno planteado.
En el Capítulo III. Marco Metodológico, se expresan el tipo de
investigación, el diseño de la investigación seleccionado, la población de
estudio, y el procedimiento del análisis de datos para formular la
3
metodología a fin de determinar la efectividad del mantenimiento de una
empresa carbonífera.
En el Capítulo IV, se presenta la metodología propuesta para medir
la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, con la
finalidad de medir las desviaciones con los estándares internacionales de
mantenimiento en minas de carbón, basado en la aplicación de prácticas
modernas y estándares internacionales de mantenimiento.
En el Capítulo V, se muestran los resultados obtenidos de la
evaluación de la gestión de mantenimiento de Carbones de la Guajira,
S.A, aplicando la metodología propuesta a través de la integración de un
equipo natural de trabajo multidisciplinario conformado por personas
claves de la organización.
Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones
obtenidas con el desarrollo de este proyecto.
5
CAPITULO I
EL PROBLEMA
En este capítulo se explica en forma detallada la necesidad de diseñar
un modelo para determinar la efectividad del mantenimiento de una
empresa carbonífera de la región zuliana, así como los objetivos
planteados para obtener dicho modelo y los beneficios que se esperan
obtener con su futura implantación.
1. Planteamiento del Problema
Los países con recursos energéticos propios, tienen una ventaja
competitiva con respecto a aquellos que tienen una dependencia de
combustibles importados, teniendo un riesgo mayor si estas fuentes de
recursos están centradas en solo una o dos áreas del mundo como es el
caso del Petróleo, ya que mas del 65% de sus reservas están localizadas
en el Medio Oriente y el Gas que mas del 70% de sus reservas están en el
Medio Oriente y la antigua Unión Soviética.
Por tal situación en los años 70 hubo serios trastornos en la economía
mundial energética, como consecuencia del rápido aumento en los precios
y una reducción del 5% en el suministro de petróleo, cuando la OPEP
(Organización de Países Exportadores de Petróleo) tomo fuerza en el
mercado de la energía, situación que impulso la comercialización y
demanda a nivel mundial de otros recursos energéticos como el caso del
carbón y gas natural que se habían vistos desplazados por el petróleo.
6
El carbón es un mineral que se ha convertido en un combustible fósil
generador de calor, que se utiliza en grandes cantidades para la
producción de electricidad en Centrales Térmicas y también en menor
medida en la industria y sector domestico, la ventaja de su utilización es
que es un combustible autóctono que garantiza el abastecimiento
energético, además de ser un material comparativamente estable que no
presenta problemas de fugas y derrames asociados a otros combustibles
fósiles como en el caso del gas y el petróleo.
Los estudios y proyecciones relacionados con la demanda mundial de
este mineral en los próximos años, coinciden al prever un crecimiento
interanual del 7% (10MMTM) en el consumo del carbón térmico y un
aumento sostenido en el metalúrgico, por lo cual el carbón continuará
aportando cerca del 40% de la energía eléctrica del mundo, motivo por el
cual Venezuela visualiza significativas oportunidades de negocio para
incrementar la producción e incursionar en nuevos mercados.
En la región zuliana, específicamente entre las zonas Mara y Páez, se
ubica la cuenca del Guasare con reservas comprobadas de 674 millones
de toneladas de carbón a cielo abierto y 110 millones de toneladas bajo
tierra, estos sin contar otros lotes mineros de la zona que no han sido
explotados. Sin embargo, la capacidad actual de producción anual en la
región es 8.2 millones de toneladas.
El crecimiento de la capacidad productiva de las empresas
carboníferas de la región zuliana se ha visto afectado en gran parte a la
efectividad de sus operaciones, por ser minas pequeñas en comparación
con la capacidad productiva de otras minas a nivel mundial, además son
empresas muy susceptibles a la variación del mercado y cuyas ganancias
7
no están garantizadas por la poca participación que tienen en el mercado
internacional.
Para garantizar la rentabilidad del negocio del carbón en el Zulia es
necesario desarrollar sistemas que permitan la expansión de las minas y
de esta forma obtener ganancias sustentables aplicando la economía de
escala. En tal sentido las oportunidades de reducir los costos y mejorar la
efectividad de los procesos neurálgicos de la explotación de este mineral
no deben ser pasadas por alto.
Las áreas neurálgicas del negocio del carbón son: Ingeniería de Mina,
Mantenimiento, Producción y Mercadeo, señalando que el 50% de los
costos de producción se atribuye al mantenimiento de los equipos
pesados necesarios para la extracción del mineral.
Actualmente los problemas más comunes en la empresas carboníferas
de la región son: incumplimiento de las metas de disponibilidad de los
equipos establecidas de acuerdo a los planes de producción, incremento
de los tiempos de reparación, incremento de los tiempos de espera de
repuestos, incremento de los costos de mantenimiento de los equipos
claves para la explotación del carbón como son las palas y camiones,
incremento de los costos por servicios externos para la reparación de
componentes en talleres locales, aun cuando la vida útil es inferior a la de
los componentes nuevos y en muchos casos es más rentable la
adquisición de uno nuevo, pero por problemas de logística, tiempo de
entrega y costo de oportunidad se hace necesario su reparación en lugar
de su reemplazo.
8
Tales problemas obedecen a factores como: deficiencias en sistemas
de comunicación y plataforma de información que enlace las áreas
neurálgicas del negocio y que se adapten a las necesidades y
características propias del proceso productivo, además del incumplimiento
del Plan de Mantenimiento, que incluye el reemplazo a tiempo de
componentes mayores de los equipos en base a su vida útil lo cual
proporcionaría mayor confiabilidad en el funcionamiento de los equipos,
inexistencia de talleres apropiados para el mantenimiento y reparación
en sitio de los equipos, carencia de equipos de soportes y herramientas
especiales para el mantenimiento de este tipo de maquinaria.
Otros factores que influyen en la efectividad del mantenimiento están
asociados a la dificultad en materializar convenios y servicios post venta,
además no existen niveles de inventario en mina ni disponibles en el
país acorde al volumen de equipos en operación, los tiempos de entregas
de repuestos que se manejan en la actualidad con la mayoría de los
proveedores superan los cinco meses debido a los procesos de transporte,
importación y nacionalización. Además de las crecientes demandas a
nivel mundial de este tipo de repuestos.
Los factores y circunstancias expuestas anteriormente pueden llevar al
retraso de los planes de expansión de las empresas carboníferas de la
región zuliana, debido al incumplimiento de las metas de producción
establecidas y por consiguiente de las ventas contractuales, aumento de
los costos de mantenimiento y por consiguiente del costo de producción
de carbón, desgaste acelerado de los equipos, disminución de la
rentabilidad de los equipos, desviación presupuestaria y perdida de
competitividad.
9
Por esta razón se hace necesario diseñar un modelo para determinar
la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera de la
región zuliana, estableciendo una comparación con los estándares
internacionales de mantenimiento en minas de carbón que permita
auditar: la planificación del mantenimiento, la calidad de los trabajos y
reparaciones, los costos de mantenimiento, la gestión de materiales, así
como también el desempeño de los equipos, en cuanto a su rendimiento y
rentabilidad.
2. Justificación de la Investigación
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de prácticas
modernas y estándares internacionales de mantenimiento, encontrar
explicaciones a los problemas más comunes que en la actualidad
enfrentan las empresas carboníferas de la región zuliana como lo son el
incumplimiento de las metas de disponibilidad de equipos, el incremento
de los tiempos de reparación y los costos de mantenimiento,
contrarrestando los estándares internacionales de mantenimiento de las
minas de carbón con la realidad de las empresas carboníferas de la
región zuliana.
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio se acudió al
diseño de un modelo que permite identificar las variables claves de la
gestión de mantenimiento definiendo el impacto que tiene cada una de
ellas, es decir, la importancia que tiene la mano de obra, herramientas,
inventario de repuestos y control de costos en la efectividad de la gestión
de mantenimiento.
10
La realización de esta investigación es de gran utilidad a las empresas
minera de carbón, ya que el modelo para determinar la efectividad del
mantenimiento que se propone permite tener una definición confiable de
los factores del mantenimiento que deben ser auditados para garantizar
la optimización de los recursos y la maximización de los beneficios
derivados de la gestión de mantenimiento en el negocio del carbón.
Aunado a lo anteriormente expuesto, el modelo que se propone,
brinda a la organización la oportunidad de medir las desviaciones
existentes de la gestión de mantenimiento con los estándares
internacionales de mantenimiento en minas de carbón. Por lo cual el
modelo propuesto es una herramienta que puede ser utilizado en
investigaciones posteriores, donde se desee auditar al área de
mantenimiento de cualquier empresa carbonífera.
3. Objetivos
3.1. Objetivo General
Diseñar un modelo para determinar la efectividad del mantenimiento
de una empresa carbonífera de la región zuliana, con la finalidad de medir
las desviaciones con los estándares internacionales de mantenimiento en
minas de carbón.
3.2. Objetivos Específicos
1. Identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento y
sus estándares internacionales en minas de carbón, con el propósito de
11
establecer un patrón que permita la evaluación de la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera.
2. Definir los factores que se auditaran en la evaluación de la
efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, a fin de
establecer los parámetros claves a través de los cuales se efectuará el
análisis.
3. Definir una metodología que permita determinar la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera, basada en la medición de
resultados y estableciendo una comparación con los estándares
internacionales de mantenimiento en minas de carbón.
4. Diagnosticar la efectividad del mantenimiento de una empresa
carbonífera de la región zuliana aplicando la metodología propuesta.
4. Delimitación de la Investigación
En esta investigación se diseñó un modelo para la determinación de la
efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera de la región
zuliana, con el fin de brindar una guía que permita determinar las
desviaciones existentes de la gestión de mantenimiento de una empresa
de carbón ubicada en el Municipio Páez del estado Zulia, con los
estándares internacionales de mantenimiento en minas de carbón.
Esta investigación se realizó a través de la aplicación de métodos y
técnicas gerenciales de mantenimiento en un periodo de estudio
comprendido entre enero de 2005 y noviembre de 2005.
12
5. Alcance de la Investigación
En este proyecto se identificaron las variables claves de la gestión de
mantenimiento y sus estándares internacionales en minas de carbón, así
como también se definieron los factores que deben ser auditados en la
evaluación de la efectividad del mantenimiento. De igual forma en este
proyecto se desarrolló una metodología para determinar la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera, basada en la medición de
resultados y estableciendo una comparación con los estándares
internacionales de mantenimiento en minas de carbón, a través de la cual
se diagnosticó la situación actual de la gestión de mantenimiento de la
empresa Carbones de la Guajira S.A.
6. Descripción de la empresa
El carbón enmarca a Venezuela en un importante camino para el
desarrollo de la producción minera nacional. Recurso energético con
reservas probadas de alta calidad internacional, que impulsa el sector
hacia la consolidación de la industria carbonífera del país.
Carbones de la Guajira S.A, es una empresa mixta filial de PDVSA a
través de Carbozulia que nace para el año 1995, iniciado sus operaciones
en el mes de Marzo del 1996, con la apertura de Mina Norte, en la cual
esta integrada una eficaz labor humana, tecnología de punta, calidad
ambiental y social de nuestro entorno.
La empresa era un asociación estratégica entre PDVSA Carbozulia, con
una distribución del 36% de las acciones y Carbomar (Interamerican Coal
Holding) que posee el 64% de las acciones, esta alianza tiene bajo su
13
responsabilidad las operaciones de Mina Norte, centro de operaciones
ubicado en el sector El Brillante del Municipio Páez, Estado Zulia (noroeste
de Venezuela).
En el año 2004 bajo el decreto presidencial 2816, PDVSA trasfirió a
titulo gratuito la totalidad del derecho de propiedad sobre las acciones de
la empresa Carbozulia a la Corporación de Desarrollo de la Región Zuliana
(Corpozulia).
En la actualidad Carbozulia, filial de Corpozulia, posee el 36 % de las
acciones de Carbones de la Guajira S.A., como socio representante del
estado Venezolano en el negocio carbonífero.
Misión
“Ser una empresa líder en el mercado carbonífero nacional e
internacional, preservando el medio ambiente, elevando la calidad de vida
de nuestros trabajadores y estableciendo una relación positiva con las
comunidades cercanas a la mina. a través de la ejecución de programas
sociales. Todo en busca de preservar los valores de la empresa”.
Visión
“Extraer, mercadear y comercializar carbón bajo las leyes de
explotación de dicho mineral preservando las condiciones del medio
ambiente, para elevar la competitividad del negocio. Garantizando una
relación positiva con la comunidad en pro del desarrollo de la
organización”.
14
Calidad del Carbón
1. Valor Calorífico 13.200 BTU
2. Azufre 0,5 - 0,8%
3. Humedad 4-8%
4. Cenizas 4-8%
Recursos y Potencial de Producción
1. Característica de la mina: Cielo Abierto
Reservas: 57 MMT
2. Característica de la mina: Subterráneas
Recursos 100 MMT
3. Aspectos Geológicos:
165 MMT de reservas in situ hasta 250 mts de profundidad
31 mantos de 1 a 12 mts de espesor y un promedio de 3.5 - 3.8
mts.
15
Descripción del Proceso Productivo de la empresa Carbones de la Guajira S.A.
A continuación se describe el proceso para la explotación y acarreo del carbón en la empresa Carbones de la Guajira, S.A.
Descripción del proceso productivo:
Limpieza de frente de trabajo. (Tractores)
Extracción y Acarreo del Carbón a área de trituración. (Palas, Retroexcavadoras y
Camiones)
EscombrerasExtracción y Acarreo del Estéril a escombreras. (Palas, Cargadores,
Camiones)
Proceso de Perforación y Voladura. (Perforadoras)
Proceso de Trituración y apilación del Carbón. (Trituradora, Cinta
transportadora y Apilador)
Área de Trituración. Carga de Gandolas (Cargadores)
Transporte a Puerto. (Gandolas)
Carga de Buques (Cargadores)
El proceso de extracción de carbón comienza con la perforación y voladura,
para lo cual la empresa cuenta con 3 perforadoras, que cuentan con las siguientes
especificaciones:
CODIGO MARCA
0901 INGERSOLL RAND
0903 INGERSOLL RAND
0904 INGERSOLL RAND
MODELO SERIAL
DM50 S/N: 7067
DM50 S/N: 738
DM50 S/N: 3297
Una vez realizado el proceso de perforación y voladura se procede a realizar
la limpieza del frente de trabajo para las palas utilizadas en la remoción y acarreo
del estéril. A continuación se describen los equipos de manejo utilizados para cada
uno de estos subprocesos:
Limpieza de frente (Tractores):
CODIGO MARCA MODELO SERIAL
0401 KOMATSU D-375 S/N: 17082
0402 CATERPILLAR D10N S/N: 2YD00235
0403 KOMATSU D-375A S/N: 17116
0404 CATERPILLAR D10R S/N: 3KR01016
0405 CATERPILLAR D10R S/N: 3EKR01886
0406 CATERPILLAR D10R S/N: 3KR00413
0407 CATERPILLAR D10N S/N: 3SK004585
0408 CATERPILLAR D9N S/N: 6XJ01136
0409 CATERPILLAR 824C S/N: 85X01482
Remoción de Estéril (Palas):
CODIGO MARCA MODELO SERIAL CAPACIDAD
0105 HITACHI EX - 3500 S/N: 00326 18 MTS. CUBICOS
0106 O & K RH - 200 S/N: 200080 30 MTS. CUBICOS
0108 HITACHI EX - 3500 S/N: 185-0215 18 MTS. CUBICOS
17
Remoción de Estéril (Cargadores):
CODIGO MARCA MODELO SERIAL CAPACIDAD
0505 CATERPILLAR CAT 994 S/N: 9YF00069 16 Mts3
0506 CATERPILLAR CAT 994 S/N: 9YF00080 16 Mts3
El acarreo de estéril se hace desde la fosa en explotación a las escombreras,
a través de 17 camiones CAT 789 que cuenta con las siguientes especificaciones:
CODIGO MARCA MODELO SERIAL CAPACIDAD
0208 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00633 190 TON.
0209 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00634 190 TON.
0210 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00641 190 TON.
0211 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00540 190 TON.
0212 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00552 190 TON.
0213 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00553 190 TON.
0214 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00554 190 TON.
0215 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00557 190 TON.
0216 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00567 190 TON.
0217 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00279 190 TON.
0218 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00323 190 TON.
0219 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00326 190 TON.
0220 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00188 190 TON.
0221 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00394 190 TON.
0222 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00384 190 TON.0223 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00272 190 TON.0224 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00318 190 TON.
Después que el estéril es removido y se encuentra la vena de carbón, el
mismo es extraído por medio de palas y retroexcavadoras, y trasladado al área de
trituración con los camiones Haulpack. La descripción de estos equipos se encuentra
a continuación:
18
Palas y Retroexcavadoras:
CODIGO MARCA MODELO SERIAL CAPACIDAD
0101 HITACHI EX - 1800 S/N: 0287 12 Mts3
0102 HITACHI EX - 700 S/N: 1615 4 Mts3
0103 O & K RH - 40E S/N: 42009 7 Mts3
0107 O & K RH - 40E S/N: 42002 7 Mts3
0109 CATERPILLAR 325CL S/N: BKT00316 2.5 Mts3
Camiones Haulpack:
CODIGO MARCA MODELO SERIAL CAPACIDAD
0201 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24339-BFP41-AY 90 TON.
0202 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24396-BFP41-AY 90 TON.
0203 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24400-BFP41-AY 90 TON.
0204 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24395-BFP41-AY 90 TON.
0205 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24495-BFP41-AY 90 TON.
0206 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24525-BFP41-AY 90 TON.0207 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24529-BFP41-AY 90 TON.
Una vez alimentada la trituradora con los camiones Haulpack, el carbón pasa
por el triturador primario y secundario para obtener la granulometría especificada
por el cliente, y a través de las cintas transportadoras se apila el carbón en el área
de producto terminado. Las características de la trituradora y la cinta transportadora
son las siguientes:
CODIGO SECCION MARCA
0804 TRITURADORA PRIMARIA STAMLER
0804 TRITURADORA SECUNDARIA GUNDLACH
0804 CINTA TRANSPORTADORA TEXMAR CONVEYOR
0804 APILADOR TEXMAR CONVEYOR
-
LOG. 23 PIES, 5 PIES ANCHO, VEL. 0.07 PIES/SEG. ANGULO INC. RODILLOS: 40º
LOG. 149 PIES, 5 PIES ANCHO, ALT max. 43 PIES, ALT min. 13.2 PIES, VEL. 0.10 PIES/SEG
ESPECIFICACIONES
-
19
Para la carga de las gandolas (Cap. 45 Ton.) a través de las cuales es
transportado el carbón desde la mina al puerto de embarque, se utilizan los
siguientes cargadores:
CODIGO MARCA MODELO SERIAL CAPACIDAD
0501 KOMATSU W600 S/N: A50087 9 Mts3
0502 CATERPILLAR CAT 988 S/N: 50W09071 9 Mts3
0503 CATERPILLAR CAT 988 S/N: 50W09136 9 Mts3
0504 KOMATSU W600 S/N: 11443 9 Mts3
0507 CATERPILLAR CAT 992 S/N: 49Z1781 10.7 Mts3
0508 CATERPILLAR CAT 992 S/N: 49Z1827 10.7 Mts3
Finalmente la carga de los buques en el puerto se realiza a través de
cargadores.
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En esta sección se citan los antecedentes del presente proyecto de
investigación, así como también se presentan algunas definiciones que se
tomaron como marco referencial en el desarrollo de cada uno de los
objetivos específicos planteados en este trabajo de investigación.
1. Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes para respaldar esta investigación, se seleccionaron
de estudios que guardan alguna vinculación con la variable objeto de este
estudio, efectividad del mantenimiento, y la propuesta de un modelo para
determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera.
La evaluación e interpretación de los mismos permitieron hacer aportes al
desarrollo de este trabajo desde una perspectiva científica, teórica y
metodológica.
Marianela Cáceres en el año 2003, propuso un Plan de mejoramiento
continuo para minimizar los costos de mala calidad en empresas de
servicios de bombas centrifugas ante la Universidad del Zulia al culminar
el Programa Gerencia de Mantenimiento.
En este trabajo especial de grado el objetivo principal fue desarrollar
un plan de mejoramiento continuo para reducir los costos de mala calidad
en empresas de servicios de bombas centrifugas. Por lo cual se
22
detectaron y clasificaron las no conformidades presentes en el proceso de
reparación de bombas mediante herramientas estadísticas de calidad
como la Ventana de Joharry´s y el Diagrama causa efecto, así como
también se aplicó el análisis de indicadores de gestión para determinar los
factores de mantenimiento que tenían mayor repercusión en la mala
calidad de las reparaciones.
El aporte que este trabajo brinda a la investigación tiene que ver con
la metodología utilizada en la determinación de las no conformidades y
mala calidad aplicando herramientas estadísticas e indicadores, a través
de un plan de mejoramiento continuo que requiere del análisis de datos
provenientes de la gestión de mantenimiento.
A su vez Richard Savedra, propuso una metodología para mejorar los
Programas de Operación y Mantenimiento de Cintas Transportadoras
durante el Programa Gerencia de Mantenimiento de la Universidad del
Zulia en el año 2000.
Este trabajo presenta como resultado el desarrollo de una metodología
mejorada para efectuar las labores de mantenimiento de acuerdo al
estudio operacional resultante y a los factores principales que influyen en
el incremento de los costos de operación y mantenimiento en cintas
transportadoras y que se puede ajustar a otros equipos utilizados en
empresas mineras, ya que fue formulado en base a consideraciones de
diseño, operación y mantenimiento en minas de carbón.
El aporte de este trabajo de grado a la investigación esta relacionado a
las premisas en que se basa la metodología para mejorar los programas
23
de operación y mantenimiento, ya que están relacionadas con el proceso
de control de gestión y a la efectividad del mantenimiento basada en el
contexto operacional, que en este caso es el mismo de la investigación, es
decir, minas de carbón de la región zuliana.
Por otra parte Henry Villarroel presento en el 2001 ante la
Universidad del Zulia un Programa de Evaluación de la Gestión de
Mantenimiento en la Pequeña y Mediana Empresa Metalmecánica.
Esta investigación se centro en la elaboración de un programa de
evaluación de la gestión de mantenimiento, en empresas pequeñas y
medianas del área metalmecánica, para determinar en que medida este
tipo de empresas destinan parte de su organización y recursos al
mantenimiento, el nivel técnico con el cual se gestiona y la formulación de
un modelo que caracteriza la relación Mantenimiento – Productividad.
El aporte que este trabajo brinda a la investigación tiene que ver con
los factores que caracterizan la gestión de mantenimiento y la obtención
de elementos que constituyen un programa para evaluar la relación que
existe entre el mantenimiento y la productividad, y que facilita medir la
efectividad del mantenimiento.
2. Bases Teóricas
2.1. Sistema de Mantenimiento
La creciente demanda por parte de las organizaciones modernas y la
creciente competitividad entre ellas han obligado a los fabricantes y
24
usuarios a adoptar la automatización, lo cual ha dado lugar a inversiones
muy grandes de equipos. Para alcanzar las tasas de rendimiento de la
inversión fijadas los equipos deben ser confiables y capaces de
mantenerse operando en condiciones normales bajo una estructura de
costos óptima.
En tal sentido es necesario el establecimiento de un sistema de
mantenimiento que combine las actividades mediante las cuales un
equipo o un sistema se mantiene en, o se restablece a, un estado en el
que pueda realizar las funciones designadas. Esto sin duda representa un
factor importante en la calidad de los productos y puede utilizarse como
una estrategia para una competencia exitosa, ya que las inconsistencias
en la operación de un equipo de producción dan como resultado una
variabilidad excesiva en el producto y, en consecuencia ocasiona
desviaciones en las metas de producción establecidas.
En otras palabras teniendo en cuenta que un sistema es un conjunto
de componentes que trabajan de manera combinada hacia un objetivo
común. El mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un
conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de
producción.
Según Duffua 2004, los sistemas de producción generalmente se
ocupan de convertir entradas o insumos como materias primas, mano de
obra y procesos en productos que satisfacen las necesidades de los
clientes. La principal salida de un sistema de producción son los productos
terminados; una salida secundaria es la falla de un equipo. Esta salida
secundaria genera una demanda de mantenimiento. El sistema de
25
mantenimiento toma esto como una entrada y le agrega conocimiento
experto, de mano de obra y repuestos, lo cual genera un equipo en
buenas condiciones que ofrece una capacidad de producción como se
muestra en la figura 1.
Objetivo de
l
Calidad Cantidad
Entrega
Proceso de Producción Entradas Salidas
Retroalimentació
Proceso de Mantenimie
t
Capacidad de
P d ió
Demanda de
M t i i
Figura 1. Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de
producción y el mantenimiento. Fuente: Duffua, 2004
Duffua 2004, tambien plantea que el sistema de mantenimiento
puede verse como un modelo sencillo de entrada – salida. Las entradas
de dicho modelo son: mano de obra, administracion, herramientas,
repuestos, equipo, etc. Esto nos permite optimizar los recursos para
26
aumentar al maximo las salidas de un sistema de mantenimiento. En la
figura 2 se muestra lo que Duffua plantea como un sistema tipico de
mantenimiento, en esta figura se observan las actividades necesarias
para hacer que este sistema sea funcional.
Control de Retroalimentación:
•Control de los trabajos.• Control de materiales.• Control de inventario.
• Control de costos.• Administración orientada
la calidad
Planeación:• Filosofía de Mtto.• Pronostico de la cargade Mtto.• Capacidad de Mtto.• Organización de Mtto.• Programación de Mtto.
Programación
Organización:• Diseño del trabajo.
• Estándares.• Medición del trabajo.
• Administraciónde proyectos.
Monitoreo
Proceso deMantenimiento
Resultad
Maquinas yEquipos
en operac
o:
ión
Variaciones en la demanda
de Mtto
Insumos:
Instalaciones Mano de obra
EquiposRepuestos
Administración
Control de Retroalimentación:
•Control de los trabajos.• Control de materiales.• Control de inventario.
• Control de costos.• Administración orientada
la calidad
Planeación:• Filosofía de Mtto.• Pronostico de la cargade Mtto.• Capacidad de Mtto.• Organización de Mtto.• Programación de Mtto.
Programación
Organización:• Diseño del trabajo.
• Estándares.• Medición del trabajo.
• Administraciónde proyectos.
Monitoreo
Proceso deMantenimiento
Resultad
Maquinas yEquipos
en operac
o:
ión
Variaciones en la demanda
de Mtto
Insumos:
Instalaciones Mano de obra
EquiposRepuestos
Administración
Figura 2. Sistema típico de mantenimiento. Fuente: Duffua, 2004
Actividades de Planeación:
Las actividades de planeación están fundamentadas en:
a. Filosofía de Mantenimiento:
Esta relacionada básicamente con el nivel mínimo de personal de
mantenimiento que sea consistente con la optimización de la producción y
la disponibilidad de la planta sin que se comprometa la seguridad. Para
27
lograr esta filosofía es necesario aplicar una combinación de las siguientes
estrategias en forma correcta.
1. Mantenimiento correctivo o por falla, este tipo de mantenimiento
solo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir operando. No hay
elementos de planeación para este tipo de mantenimiento. Generalmente
este caso se presenta cuando el costo de otro tipo de mantenimiento no
se justifica.
2. Mantenimiento preventivo, este tipo de mantenimiento puede ser
en base al tiempo de uso; el cual involucra todas las actividades de
mantenimiento planeadas para hacer frente a fallas potenciales, se lleva a
cabo de acuerdo a las horas de funcionamiento o un calendario
establecido. El otro tipo es en base a las condiciones; el cual se
fundamenta en las condiciones conocidas del equipo, lo que se determina
vigilando como son afectados los parámetros claves del equipo por las
condiciones de operación.
3. Mantenimiento de oportunidad, se lleva a cabo cuando surge la
oportunidad que puede presentarse durante los periodos de paros
generales programados en un sistema en particular y puede ser utilizado
para el mantenimiento de los equipos.
4. Detección de fallas, es un acto o inspección que se lleva a cabo
para evaluar el nivel de presencia inicial de la falla.
5. Modificación de diseño, se lleva a cabo para hacer que un equipo
alcance una condición aceptable en un momento determinado, por lo
general implica estrategias de mejoras y expansión de capacidad.
6. Reparación general, es un examen completo y el reestablecimiento
de un equipo o sus componentes principales a una condición aceptable.
28
7. Reemplazo, esta estrategia implica reemplazar el equipo en lugar
de hacerle mantenimiento, puede ser planeado o un reemplazo ante la
falla.
Estrategias de Mantenimiento
Reemplazo Mtto de oportunidad
Reparación general
Mttopreventivo
Modificación de diseño
Mtto correctivo
Detecciónfalla
de
Basado en condiciones
Basado en estadísticas
Fuera de línea En línea Basado en
tiempoBasado en
uso
Estrategias de Mantenimiento
Reemplazo Mtto de oportunidad
Reparación general
Mttopreventivo
Modificación de diseño
Mtto correctivo
Detecciónfalla
de
Basado en condiciones
Basado en estadísticas
Fuera de línea En línea Basado en
tiempoBasado en
uso
Figura 3. Estrategias de mantenimiento.
Fuente: Duffua, 2004
b. Pronóstico de la carga de mantenimiento:
Es el proceso mediante el cual se predice la carga de mantenimiento,
esta a su vez en una planta o un proceso productivo varia aleatoriamente
y entre otros factores puede ser una función de la edad del equipo, el
nivel de uso, la calidad del mantenimiento, factores climáticos y la
destreza de los trabajadores de mantenimiento. El pronóstico de la carga
de mantenimiento es esencial para alcanzar un nivel deseado de eficacia y
utilización de los recursos, sin este proceso muchas de las funciones del
mantenimiento no se podrían ejecutar correctamente.
29
Información sobre la demanda de la cargade mantenimiento mas reciente y los
Trabajos de mantenimiento pendientes
Pronostico de la carga de mantenimiento
Planeación de la capacidad de mantenimiento
Programación del mantenimiento
Control del sistema de mantenimiento
Salida del sistema de mantenimiento
Información sobre la demanda de la cargade mantenimiento mas reciente y los
Trabajos de mantenimiento pendientes
Pronostico de la carga de mantenimiento
Planeación de la capacidad de mantenimiento
Programación del mantenimiento
Control del sistema de mantenimiento
Salida del sistema de mantenimiento
Figura 4. Función del pronóstico de la carga de mantenimiento en un sistema de mantenimiento.
Fuente: Duffua, 2004
c. Planeación de la capacidad de mantenimiento:
La planeación de la capacidad de mantenimiento determina los
recursos necesarios para satisfacer la demanda de los trabajos de
mantenimiento. Estos recursos incluyen la mano de obra, equipos y
herramientas. Entre los aspectos fundamentales de la capacidad de
30
mantenimiento se incluyen la cantidad de trabajadores de mantenimiento
y sus habilidades, las herramientas requeridas para el mantenimiento,
etc. Por lo tanto sin pronósticos razonables y exactos de la demanda
futura de trabajos de mantenimiento, no seria posible planear la
capacidad requerida a largo plazo.
d. Organización del mantenimiento:
Dependiendo de la carga de mantenimiento, el tamaño de la planta, la
destreza de los trabajadores, etc., el mantenimiento se puede organizar
por departamentos, por áreas o de forma centralizada. Cada tipo de
organización tiene sus pros y sus contras. En las organizaciones grandes,
la descentralización de la función de mantenimiento puede producir un
tiempo de respuesta mas rápido y lograr que los trabajadores se
familiaricen mas con los problemas de una sección particular de la planta.
Sin embargo la creación de un numero de pequeñas unidades tienden a
reducir la flexibilidad del sistema de mantenimiento. La gama de
habilidades disponibles se reduce y la utilización de la mano de obra es
generalmente menor que en una unidad de mantenimiento centralizada.
En algunos casos puede implantarse una solución de compromiso,
denominada sistema en cascada. Este sistema permite que las unidades
de mantenimiento del área de producción se enlacen con la unidad de
mantenimiento central.
e. Programación del mantenimiento:
La programación de mantenimiento es el proceso de asignación de
recursos y personal para los trabajos que tiene que realizarse en
31
determinado momento. Es necesario asegurar que los trabajadores, las
piezas y los materiales requeridos estén disponibles antes de poder
programar una tarea de mantenimiento. En la programación de
mantenimiento deben tomarse en cuenta los equipos críticos de una
planta o proceso productivo, ya que una falla de este equipo detendrá el
proceso de producción o pondrá en riesgo la seguridad de los
trabajadores.
El trabajo de mantenimiento para estos equipos se maneja bajo
prioridades y es atendido antes de emprender cualquier otro trabajo. La
ocurrencia de tales trabajos no pueden predecirse con certeza, de modo
que los programas para el mantenimiento planeado en estos casos deben
ser revisados. La eficacia de un programa de mantenimiento va a
depender de su flexibilidad para ajustarse a los cambios.
Área de Producción A
Mantenimiento para el área de producción A
Mantenimiento para el área de producción B
Mantenimiento para el área de producción C
Área de Producción B
Área de Producción C
Unidad centmantenim
ral deiento
Ayuda de contrexterno
atistass
Sobrecarga
Sobrecarga
Sobrecarga
Sobrecarga
Área de Producción A
Mantenimiento para el área de producción A
Mantenimiento para el área de producción B
Mantenimiento para el área de producción C
Área de Producción B
Área de Producción C
Unidad centmantenim
ral deiento
Ayuda de contrexterno
atistass
Sobrecarga
Sobrecarga
Sobrecarga
Sobrecarga
Figura 5. Sistema de cascada.
Fuente: Duffua, 2004
32
Actividades de Organización:
La organización de un sistema de mantenimiento incluye:
a. Diseño del trabajo:
En lo que se refiere a mantenimiento comprende el contenido de
trabajo de cada tarea y determina el método que se va a utilizar, las
herramientas especiales necesarias y los trabajadores calificados
requeridos.
b. Estándares de tiempos:
Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa de
diseño, es básico estimar el tiempo necesario para completar el trabajo.
Los estándares de tiempo realistas representan un elemento muy valioso
para vigilar e incrementar la eficacia de los trabajadores y de esta forma
reducir al mínimo el tiempo muerto en los procesos. No es esencial tener
estándares de tiempos para todos lo trabajos, solo para aquellos que son
críticos, consumen mucho tiempo o representan un cuello de botella.
c. Administración de proyectos:
En el caso de plantas o procesos grandes las reparaciones generales y
de gran envergadura suelen hacerse periódicamente. Durante estos
trabajos toda la planta se paraliza, en tal sentido es necesario tener en
mente minimizar el tiempo muerto, por lo que es necesario planear y
graficar el trabajo de tal manera que se garantice el mejor uso de los
33
recursos. La administración de proyectos implica el desarrollo de redes de
actividades y luego el empleo de técnicas como el método de la ruta
critica (CPM) o la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT).
La fase de control de control de un proyecto incluye medir el avance
en forma regular, compararlo con el programa y analizar la varianza como
un porcentaje del trabajo total.
Actividades de control:
El control es una parte esencial de la administración de cualquier
sistema en el caso del mantenimiento implica:
a. Control de trabajos:
La administración y control de trabajo de mantenimiento son
esenciales para lograr los planes establecidos. El sistema de órdenes de
trabajo es la herramienta que se utiliza para controlar el trabajo de
mantenimiento. Una orden de trabajo de mantenimiento bien diseñada
con un adecuado sistema de informes es el corazón de un sistema de
mantenimiento.
b. Control de inventario:
El control de inventario es la técnica de mantener repuestos que
disminuyan el costo de tener las partes y componentes en existencia y el
costo que se incurre si los repuestos no están disponibles. También
proporciona la información necesaria para asegurar la disponibilidad de
34
los repuestos necesarios para la oportuna ejecución de los trabajos de
mantenimiento. Si no están disponibles los repuestos se deben tomar las
acciones para lograr su abastecimiento e informar al departamento de
programación la fecha en la cual estarán disponibles.
c. Control de costo:
Es una función de la filosofía de mantenimiento, el patrón de
operación, el tipo de sistema, y los procedimientos y normas de la
organización. Es un componente importante en el ciclo de vida de los
equipos. El control de costos optimiza todos los costos de mantenimiento,
logrando al mismo tiempo los objetivos de la organización, como son los
niveles de producción, venta, disponibilidad, porcentaje de calidad y otras
medidas de eficacia y eficiencia.
d. Control de calidad:
Se ejerce midiendo los atributos del producto o servicio comparando
estos con las especificaciones preestablecidas. Una alta calidad se
asegura verificando los trabajos de mantenimiento crítico o mediante la
supervisión del mantenimiento.
Administración orientada a la calidad y capacitación:
La administración orientada a la calidad es una responsabilidad
gerencial, la clave para este tipo de administración se encuentra en
primer lugar en seleccionar técnicas apropiadas para la mejora continua.
Esto puede lograse dando seguimiento a los trabajos repetidos de cada
35
uno de los trabajadores. Realizando análisis adicionales para localizar la
causa de los trabajos por debajo de los estándares establecidos, la causa
de la falta de disponibilidad de herramientas especiales, la carencia de
habilidades por parte de los trabajadores, la ineficiente labor de
supervisión, etc., para así erradicarlas y vigilar que todos los trabajos de
mantenimiento concluidos den los resultados esperados.
Comportamiento Humano:
El Gerente de Mantenimiento debe tener en cuenta que el desarrollo
de las funciones de planeación, organización y control afecta el
comportamiento humano. Es necesario entender como las acciones de los
subordinados pueden afectar las funciones antes mencionadas. El éxito de
un sistema de mantenimiento va a depender del nivel de satisfacción,
motivación y compromiso que tenga todo el personal involucrado.
2.2. Medición del Trabajo de Mantenimiento
La eficacia de la administración de las actividades y trabajos de
mantenimiento pueden ser mejorados considerablemente si se establecen
e implementan metas para evaluar y mejorar el rendimiento de tales
actividades y trabajos. Una norma de trabajo especifica es la producción
esperada de un trabajador calificado con un desempeño o rendimiento
estándar. Definiendo un trabajador calificado como aquel que ha
adquirido las habilidades, los conocimientos y otros atributos necesarios
para llevar a cabo el trabajo en cuestión de acuerdo a las normas
establecidas de cantidad, calidad y seguridad. Por otra parte el
rendimiento estándar corresponde a la tasa de producción que un
36
trabajador calificado alcanzara de manera normal sin excesiva fatiga,
como promedio de la jornada de trabajo.
Las normas y estándares de trabajo se emplean generalmente para
evaluar el rendimiento de los trabajos y las instalaciones y para predecir,
planear programar y controlar el trabajo, los costos y las operaciones. En
tal sentido las normas y los estándares de trabajo son necesarios para
planear, los recursos de mantenimiento como lo son el personal de
mantenimiento y no seria posible desarrollar una programación y control
eficaz sin normas y estándares confiables.
Sin embargo antes de aplicar estas técnicas y las normas y estándares
de trabajo es necesario analizar las características distintivas del trabajo
de mantenimiento en cuestión. Por lo general los trabajos de
mantenimiento ocurren en forma aleatoria, en lugares inesperados y con
una duración variable. Así mismo el trabajo de mantenimiento puede
requerir que el trabajador realice las tares y actividades de reparación en
condiciones ambientales variables de temperatura, iluminación y ruido, a
diferencia de un trabajador de otra área como el caso de producción,
finanzas, informática entre otras.
A continuación se muestra en la figura 6 lo que Dffua considera las
técnicas a seguir a la hora de realizar mediciones de los trabajos de
mantenimiento.
37
Técnicas de medición del trabajo
Medición Directa Medición Indirecta
Estudio de Tiempos Muestreo de Trabajo Sistema de tiempos Predeterminados Estimaciones
Datos Estándares
Estimación comparativa
Estándares de trabajo
Técnicas de medición del trabajo
Medición Directa Medición Indirecta
Estudio de Tiempos Muestreo de Trabajo Sistema de tiempos Predeterminados Estimaciones
Datos Estándares
Estimación comparativa
Estándares de trabajo
Figura 6. Técnicas de medición del trabajo. Fuente: Duffua, 2004
Estudios de tiempos:
El estudio de tiempo se realiza cronometrando al trabajador a medida
que realiza el trabajo, sumando los tiempos para los elementos
pertinentes del trabajo, estandarizando los tiempos observados y
agregando tolerancias para necesidades personales y otras condiciones de
trabajo variables.
El procedimiento del estudio de tiempos, se describe a continuación:
1. Seleccionar el trabajo: El trabajo seleccionado deberá estar
estandarizado en términos de equipo y materiales y el operador deberá
ser un trabajador calificado.
2. Descomponer el trabajo en elementos: Identificar los elementos
que constituyen un ciclo de trabajo. Un trabajo de mantenimiento se
divide en segmentos conocidos como elementos. Sin embargo al
38
descomponer el trabajo en elementos se deben tener las siguientes
consideraciones:
2.1. Los elementos de manuales deben separarse de los elementos
de maquinas.
2.2. Los elementos deben ser fáciles de identificar y cronometrar.
2.3. Los elementos asociados con la ejecución del trabajo propio de
mantenimiento deben separarse de las actividades relacionadas a la
obtención de materiales, esperar en el cuarto de herramientas,
caminar, etc.
3. Observar el trabajo: El número de veces que un trabajador deberá
observarse y cronometrarse aumenta con el grado de exactitud deseado
para el estándar de trabajo y el nivel de importancia requerido. La
formula para encontrar el número de observaciones requeridas “n” es la
siguiente:
A
Zn 2/
Donde:
n = Numero total de observaciones que deberán hacerse para obtener la exactitud
deseada.
= Medida verdadera del tiempo de la actividad.
A = Exactitud deseada, expresada como una fracción del valor verdadero del
parámetro de la población.
2/Z = Desviación normal estandarizada que tiene ½ como área restante en la
cola de la distribución normal estándar más allá de ella.
= Desviación estándar de la población.
4. Calcular los tiempos básicos: El tiempo básico para el trabajo es el
tiempo que debería tomarle a un trabajador calificado ejecutar el
39
elemento de trabajo al trabajar a un ritmo estándar. El tiempo básico se
calcula con la siguiente formula:
darEsonCalificaci
onCalificaciOTBT
tan
Donde:
BT = Tiempo básico.
OT = Tiempo observado.
Calificación estándar = 100%
5. Establecer un estándar de trabajo: El estudio de tiempos directos se
utilizan generalmente para el desarrollo de estándares de trabajos que
requieren mas de 100 horas, como en el caso de reparaciones generales
de las maquinas. Los estándares de trabajos pueden utilizarse como base
en el desarrollo de estándares para tareas de mantenimiento que
contienen trabajos para los cuales no existen estándares establecidos.
Muestreo de Trabajo:
El muestreo de trabajo es una técnica para encontrar el porcentaje de
ocurrencia de una actividad determinada empleando el muestro
estadístico. Para obtener una imagen completa y exacta del tiempo
productivo de los trabajadores de mantenimiento en determinada área,
seria necesario observar continuamente a todos los trabajadores en dicha
área y hacer un registro de cuando y por que algunos trabajadores
estuvieron ociosos, lo cual sin duda seria casi imposible y demasiado
costoso. A continuación se describe el procedimiento del muestreo de
trabajo:
40
1. Objetivos del estudio: Definir claramente los objetivos del estudio
que deberán incluir la necesidad y la información específica que se
requiere.
2. Identificación de la población: Determinar el grupo de trabajadores
de mantenimiento, maquinas, equipos, etc., a los que se le hará el
muestreo de trabajo, lo cual debe incluir las características de la
población. La población debe clasificarse según el trabajador y deberá
tener marcas visibles para su identificación.
3. Definición de actividades: Seleccionar las actividades del trabajo
que se van a observar, las cuales deben estar claramente definidas,
deben ser mutuamente exclusivas y fáciles de reconocer.
4. Diseño del formulario para las observaciones: Elaborar un
formulario para las observaciones sencillo y fácil de usar, que contenga
preguntas para toda la información necesaria.
5. Planeación de las rutas para las observaciones: Las rutas deben
incluir todas las áreas posibles de reunión de la población y cubrir 67%
como mínimo en cada ronda de muestreo. Puede haber mas de una ruta,
sin embargo debe existir un grado razonable de aleatoriedad.
6. Horario para el estudio: Seleccionar un horario de estudio que
asegure la confiabilidad de los hallazgos del muestreo de trabajo. Por lo
general debe disponerse de un periodo de diez días laborales para realizar
el estudio.
7. Numero de observaciones: Para calcular el numero de
observaciones se utilizara la misma formula para n que en el estudio de
tiempo.
A
Zn 2/
Donde:
41
n = Numero total de observaciones que deberán hacerse para obtener la exactitud
deseada.
= Medida verdadera del tiempo de la actividad.
A = Exactitud deseada, expresada como una fracción del valor verdadero del
parámetro de la población.
2/Z = Desviación normal estandarizada que tiene ½ como área restante en la
cola de la distribución normal estándar más allá de ella.
= Desviación estándar de la población.
8. Programar las horas de las observaciones: Se debe generar una
serie de números aleatorios para programas las horas de las
observaciones y así evitar cualquier sesgo en el estudio.
9. Preparación de la población de la muestra: Informar del estudio a
la fuerza de trabajadores de mantenimiento que será objeto del muestro
de trabajo antes de comenzar, explicándoles el objetivo y la importancia
de trabajar de manera normal sin poner atención al observador.
10. Capacitación de los observadores: Es necesario para el exitoso
cumplimiento de los objetivos con el mínimo error y sesgo.
Datos estándar:
Los datos estándar se refieren a bancos de datos estándar para varios
elementos que ocurren repetidamente en el lugar de trabajo. El desarrollo
de datos estándar es una de las actividades deseadas de un
departamento de mantenimiento, ya que ofrece las siguientes ventajas:
Elimina el trabajo repetitivo del analista de estudio de tiempos.
Ahorra tiempo en el establecimiento de estándares.
Proporciona una mayor consistencia entre estándares de
trabajos similares.
42
El procedimiento para el desarrollo del dato estándar se describe a
continuación:
Los pasos para el desarrollo de datos estándar comienza con la
recopilación de datos para identificar trabajos y estándares de trabajo que
pudieran utilizarse en el desarrollo de datos estándar. Los detalles de los
trabajos y los valores de tiempos correspondientes a los elementos se
reúnen en una lista maestra de elementos. Los elementos con valores
constantes se separan de los elementos con valores variables. Se pueden
realizar ajustes a las curvas y desarrollar formulas empleando la técnica
estándar.
2.3. Control de calidad del mantenimiento
Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad
son responsabilidad del personal de mantenimiento. El esfuerzo
combinado y la dedicación de los supervisores de mantenimiento,
capataces, técnicos y mecánicos son esenciales para garantizar la calidad
y confiabilidad de las reparaciones y disponibilidad de un equipo. En tal
sentido las responsabilidades de la función de mantenimiento en el
ámbito de la calidad son:
Realizar inspecciones de las acciones, los procedimientos, el
equipo y las instalaciones de mantenimiento.
Conservar y mejorar los documentos, procedimientos y las
normas de mantenimiento.
Asegurar que todas las unidades estén concientes y sean
expertas en los procedimientos y normas de mantenimiento.
43
Mantener un alto nivel de conocimiento experto
manteniéndose al día con la literatura referente a los
procedimientos y registros de mantenimiento.
Hacer aportaciones a la capacitación del personal de
mantenimiento.
Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejoras de
procesos empleando diversas herramientas para el control
estadístico de los procesos.
Asegurar que los trabajadores cumplan con todos los
procedimientos técnicos y administrativos cuando realicen el
trabajo de mantenimiento.
Revisar los estándares de tiempo de los trabajadores para
evaluar sin son adecuados.
Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y
repuestos para asegurar su disponibilidad y calidad.
Realizar auditorias para evaluar la situación actual del
mantenimiento y prescribir recomendaciones y planes de acción a
las áreas con deficiencias.
Establecer la certificación y autorización al personal que realiza
tares criticas y altamente especializadas.
Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos
equipos y probar el equipo antes de aceptarlo de los proveedores.
Programas de inspección y verificación:
A continuación se describen según Wireman los tipos de inspección
que se emplean frecuentemente en el control de la calidad del
mantenimiento:
44
a. Inspección de aceptación:
Este tipo de inspección se realiza para asegurar que le equipo esta en
conformidad con los estándares establecidos por los fabricantes.
Generalmente se realiza a equipos con cero horas de operación.
b. Inspección de verificación de calidad:
Este tipo de inspección se realiza después de una tarea de inspección o
reparación para verificar si esta se realizo de acuerdo a las
especificaciones.
c. Inspección documental o de archivo:
Esta se realiza para evaluar los estándares y evaluar su grado de
aplicación.
d. Inspección de actividades:
Esta inspección se realiza para investigar si las unidades de
mantenimiento se están apegando a las normas y procedimientos.
Control estadístico de procesos en el mantenimiento:
El control estadístico de procesos en el mantenimiento consiste en la
aplicación de técnicas con bases estadísticas para evaluar un proceso o
sus productos para alcanzar o mantener un estado de control, a
continuación se describen brevemente los mas usados:
a. Recopilación de datos:
45
La recopilación de datos debe ser un proceso continuo y estar
incorporada en el sistema de información disponible para el área de
mantenimiento. Los datos necesario en la administración e ingeniería de
mantenimiento son: el tiempo fuera de servicio de los equipos, la
productividad de la mano de obra, los costos de mantenimiento, los
costos de materiales e inventario, las fallas y reparaciones de los equipos,
los tiempos de reparación y los trabajos pendientes, entre otros.
b. Lista de verificación:
Es un conjunto de instrucciones sencillas empleada en la recolección
de datos, de tal manera que los datos puedan compilarse y usarse con
facilidad y por consiguiente sean analizados automáticamente. Por lo
general en el área de mantenimiento las listas de verificación son usadas
para: recopilar datos para desarrollar histogramas, realizar tareas de
mantenimiento, prepararse antes y después de realizar una reparación,
revisión de repuestos, planificación de trabajos, inspección de equipos,
entre otros.
c. Histogramas:
Es una representación gráfica de la frecuencia de ocurrencia contra
puntos de datos o una clase que representa un conjunto de datos. Es una
imagen grafica de la distribución de frecuencia, por lo cual ayuda a
visualizar la distribución de los datos, su forma y dispersión. Esta
herramienta estadística es usada en mantenimiento para estimar: la
carga de trabajo y la distribución de: tiempos entre fallas, tiempos de
reparación, trabajos pendientes y tiempo muerto.
46
d. Diagrama causa - efecto:
Es una herramienta que se utiliza para identificar las razones de una
eficacia por debajo de los estándares aceptados de mantenimiento. El
diagrama causa efecto es muy utilizado en los procesos de control para
clasificar las causas y organizar relaciones mutuas. El efecto por lo
general se considera como la característica de calidad que necesita ser
mejorada y las causas son los factores de influencia, en mantenimiento se
utilizan para identificar: baja productividad de los trabajadores, excesivo
tiempo muerto, fallas recurrentes, retrabajo, excesivo ausentismo,
trabajos pendientes, errores en la recolección de datos.
e. Gráfica de pareto:
Es simplemente una distribución de frecuencia de datos de atributo
acomodados por orden de frecuencia. Su propósito es separar los pocos
vitales de los muchos triviales. También ayuda a establecer prioridades
acerca de cual curso de acción es mas benéfico. El grafico de pareto se
utiliza en el área de mantenimiento para listar: factores que menoscaban
la productividad, trabajadores que ocasionen los mayores trabajos
pendientes, reparaciones que ocasionan la mayoría de las demoras, las
reparaciones mas costosas, las fallas que ocasionan mayor tiempo
muerto.
f. Diagrama de dispersión:
Es una representación grafica de la correlación entre dos variables. Se
utiliza generalmente para estudiar la relación entre causas y efectos, por
47
lo tanto complementan al grafico que se llama de la misma manera. En
mantenimiento se emplea cuando se requiere encontrar la correlación
entre: mantenimiento preventivo y la tasa de calidad, nivel de
capacitación y trabajos pendientes, capacitación y repetición de trabajos,
nivel de vibración y tasa de calidad, mantenimiento preventivo y tiempo
muerto, tendencia de: tiempo muerto, costo de mantenimiento,
productividad de los trabajadores, trabajos pendientes y disponibilidad.
g. Análisis de modo de fallas y efecto:
El análisis de modo de fallas y efecto (AMEF) es una técnica empleada
para cuantificar y clasificar las fallas críticas en el diseño del equipo o
proceso. Comprende la identificación de todas las características
funcionales y secundarias. De tal forma que para cada característica el
AMEF identifica una lista de fallas potenciales y su impacto en el
desempeño global del equipo o proceso, para luego estimar la
probabilidad de ocurrencia y la severidad de las fallas.
48
Pasos para mejorar y controlar la calidad del mantenimiento:
Orden de Trabajo
Planeación y Programación
del trabajo
Recursos:fuerza laboral, procedimientos
normas, herramientas, materiales y repuestos
Inspeccionar el trabajoterminado
Satisface las especificaciones
de calidad?
Refinar las especificaciones
de calidad?
Parar
Diagrama causasefecto y análisis
Son los materialesuna causa posible?
Son los equipos y las herramientas una causa
Posible?
Es la fuerza laboraluna causa posible?
Son los procedimientosy las normas
una causa posible?
Es satisfactoria la calidad?Parar
Investigar los factores Relacionados con los
materiales
Investigar los factores Relacionados con los
equipos y herramientas
Investigar los factores Relacionados con la
fuerza laboral
Investigar los factores Relacionados con los
Procedimientos y normas
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
Orden de Trabajo
Planeación y Programación
del trabajo
Recursos:fuerza laboral, procedimientos
normas, herramientas, materiales y repuestos
Inspeccionar el trabajoterminado
Satisface las especificaciones
de calidad?
Refinar las especificaciones
de calidad?
Parar
Diagrama causasefecto y análisis
Son los materialesuna causa posible?
Son los equipos y las herramientas una causa
Posible?
Es la fuerza laboraluna causa posible?
Son los procedimientosy las normas
una causa posible?
Es satisfactoria la calidad?Parar
Investigar los factores Relacionados con los
materiales
Investigar los factores Relacionados con los
equipos y herramientas
Investigar los factores Relacionados con la
fuerza laboral
Investigar los factores Relacionados con los
Procedimientos y normas
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
Figura 7. Pasos para mejorar y controlar la calidad del mantenimiento. Fuente: Wireman, 2004
49
2.4. Efectividad del Mantenimiento
Para garantizar la efectividad del mantenimiento este debe ser
realizado con una planificación, previsión y control de los recursos
disponibles aplicando toda la gama de tipos de mantenimiento y las
estrategias de reemplazo, mantenimiento preventivo y correctivo,
caracterizado por lo siguiente:
1. La política de mantenimiento se debe establecer cuidadosamente.
2. La aplicación de la política se planea por adelantado.
3. El trabajo se controla para que se ajuste al plan original.
4. Se recopilan, analizan y utilizan datos que sirvan de guía a las
políticas de mantenimiento futuras.
La efectividad indica el grado de cumplimiento de los compromisos del
sistema. Es la probabilidad de que un sistema opera a toda capacidad
durante un período calendario dado.
Los indicadores asociados a esta área permiten ver el comportamiento
operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además
de medir la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los
planes de mantenimiento.
Para obtener la efectividad de un sistema es necesario conocer la
confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de cada uno de los equipos o
sub-sistemas.
Confiabilidad:
50
Probabilidad de que un equipo realice su función prevista sin
incidentes por un período de tiempo específico y bajo condiciones
indicadas. Viene dada por:
Kvt
ePSCONF
1.
La confiabilidad está caracterizada por el tiempo promedio entre falla
(TPEF), que es el tiempo promedio que es capaz de operar un equipo a
capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado del
estudio, viene dada por:
FALLASDENUMERO
OPERABLESHORASDETOTALTPEF
Mantenibilidad:
Probabilidad de que un equipo que ha fallado puede ser reparado
dentro de un período de tiempo dado. La mantenibilidad está
caracterizada por el tiempo promedio para reparar (TPPR), que es el
tiempo promedio en que puede ser reparado un equipo, viene dada por:
NTOMANTENIMIEDEACCIONESDENUMERO
SINOPERABLEHORASDETOTALTPPR
Disponibilidad
51
Probabilidad de que un equipo esté disponible para el uso durante un
período calendario dado, viene dada por:
100XTPPRTPPF
TPPFD
Existen siete factores que influyen sobre la efectividad del Sistema,
para cada uno de estos factores existen indicadores asociados, que nos
permiten monitorear la gestión de mantenimiento en cualquier
organización.
a. Indicadores de control de trabajo:
Estos indicadores nos permiten medir la eficiencia del mantenimiento,
así como también, controlar el trabajo de mantenimiento en su origen,
lograr el mejor equilibrio a largo plazo entre la carga de trabajo y los
recursos indispensables, hacer que el trabajo se ejecute de manera mas
ordenada y colocar el personal idóneo para un trabajo en el sitio del
mismo, en el momento oportuno, y con las herramientas, equipo y
materiales correspondiente a la mano.
b. Apoyo Logístico:
Este factor provee a la función de mantenimiento los materiales
requeridos al costo más bajo.
c. Apoyo Técnico:
52
Este factor trata de minimizar los costos totales del ciclo de vida del
equipo. Existen dos niveles:
1. El apoyo acumulado al comienzo de la planta hasta el presente o el
apoyo recibido de un departamento de Ingeniería de Mantenimiento.
Define el tipo de planta que se va a mantener. Los factores importantes
son: selección del equipo, procedimientos para localizar puntos
problemáticos, equipos para hacer pruebas, accesibilidad, equipo para
levantar y transportar, ambiente y control de corrosión.
2. El apoyo prestado actualmente o el apoyo recibido de una Gerencia
de Ingeniería o Técnica.
d. Uso de contratistas:
Es esencial para la efectividad en control de costos. Cubre excesos en
la carga de trabajo. Varia entre 70% Empresa-30% Contratista y 40%
Empresa- 60% Contratista.
e. Apoyo administrativo:
La forma de una organización es tan importante para su buen
funcionamiento como las capacidades del personal que la componen, de
allí la importancia de una correcta organización de mantenimiento, y la
creación de indicadores para su debido control.
2.5. Proceso de Control de Gestión de Mantenimiento
En el marco moderno, en donde una infinidad de técnicas se aglomeran
para realizar o controlar las funciones de cualquier empresa, mucho
53
cuesta ver las funciones como un todo, y mucho mas, comprender el
funcionamiento de algunas, de forma aislada, para realizar una evaluación
de algunos procesos de la empresa, con el fin de poder analizarlos y
determinar cuál es el que está funcionando de forma incorrecta.
En todo proceso de control se deben identificar y planificar los procesos
de mantenimiento y se debe asegurar que estos procesos se ejecutan de
manera controlada. Las condiciones controladas deben incluir lo siguiente:
Procedimientos documentados que definan la forma de
mantenimiento.
Uso de equipos adecuados y ambientes amables para operaciones
de mantenimiento.
Conformidad con las normas, códigos de referencia, planes de
calidad y procedimientos documentados de mantenimiento preventivo.
Monitoreo y control de parámetros adecuados para los procesos y
características de mantenimiento.
Cuando los resultados del mantenimiento no se pueden verificar
plenamente por inspección y ensayo, y cuando por ejemplo, las
deficiencias en el mantenimiento únicamente pueden hacerse evidentes
después de que el equipo se encuentra en uso, el mantenimiento debe ser
realizado por operadores especializados o necesitará seguimiento y un
continuo control para asegurar que el mantenimiento cumpla con los
parámetros especificados.
Según Zabiski para el correcto funcionamiento de cualquier empresa,
debe existir tres Entradas o Funciones de Procesos Estratégicos
54
(resumidos) los cuáles, al ser transformados, dan como resultado una
serie de elementos que producen un resultado, que se puede identificar
como Imagen ante los Clientes, Utilidades, Productividad, Ganancias,
Liquidez, etc., como se ve en la figura 8.
Figura 8. Principales Entradas de una Empresa. Fuente: Zabiski, 2005
En la figura 8, se muestra las diferentes acciones y/o funciones-
procesos, que garantizan las salidas mostradas. Si se tiene en cuenta
que, Sistema “es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o
que interactuaran” y Gestión, “es un conjunto de acciones que existen
para dirigir actividades coordinadas y controlar una organización”,
entonces un sistema de gestión, estará formado por varios elementos,
que ninguno, por si solo, puede dar una resultado válido y sin
desviaciones.
Muchos elementos se representan en triángulos, por ejemplo, los
niveles de control de la mayoría de las grandes empresas. En este se
muestra el flujo de la información en los dos sentidos, en función de los
niveles de control y El triángulo del Liderazgo, para la mejora de los
recursos humanos, como se observa en la figura 9.
55
Figura 9. Triángulos de gestión. Fuente: Zabiski, 2005
Si se transforma la figura 8 en un triángulo, como se muestra en la
figura 10 se puede comprender mejor las posibles relaciones que pueden
existir entre las tres entradas antes mencionadas. En el centro debe estar
el objetivo del análisis, que puede (o debe) tener una fuerte relación con
la Misión/Visión de la Empresa, o en su defecto, con los objetivos
estratégicos que se pretenden alcanzar. Para ser más exactos, se pueden
poner, los indicadores que fueron analizados y seleccionados para el
control de proceso.
Pero ¿Y la relación entre los otros procesos?, ¿Cómo se logran los
objetivos?, ¿Qué hay que controlar en cada proceso? Todas estas
interrogantes pueden ser aclaradas una vez que se realiza el Proceso de
Gestión del Mantenimiento, ya que en el caso particular de la Gestión de
la Función Mantenimiento, requiere de tres entradas, una serie de
procesos y una o varias salidas. En este caso, el control de la Gestión de
la Calidad Total (GCT), en los procesos fundamentales (GRH, GRM, GRF)
es fundamental para lograr el cumplimiento de los requisitos que imponen
los clientes, tantos internos como externos. En la siguiente figura se
visualiza las entradas de una organización funcional.
56
Figura 10. Entradas de una Organización Funcional. Fuente: Zabiski, 2005
El Proceso de Control de Gestión debe partir de un enfoque de
sistema de todas funciones de la organización que tributan a la función
Mantenimiento, y pretende relacionar cada uno de los procesos que
intervienen en ella y no solo los básicos mostrados en la figura anterior
(Recursos Humanos, Materiales y Financieros).
El Triángulo está basado en las relaciones entre los diferentes
procesos, es gestionar el conjunto de funciones que permiten que está
exista, y una vez identificados los elementos que interactúan, evaluar
como la hacen, y que relaciones entre ellas están o pueden afectar el
correcto funcionamiento de toda la organización que se desea controlar.
57
Figura 11. Triángulo de la Gestión de la Función de Mantenimiento. Fuente: Zabiski, 2005
En la figura 11 se muestran los principales procesos que garantizan
que la función mantenimiento de los resultados para los cuales existe.
Partiendo de lo básico (los recursos humanos) y desplegamos el resto de
los procesos (subprocesos). Las líneas que dividen (en forma imaginaria)
este triangulo, representan la Gestión de la Calidad Total, con la línea
entre la Gestión de los Recursos Financieros y la Gestión del Conocimiento
(GCon) elementos que permiten que esta organización aprenda. Si el
enfoque se varía, debe mantener este equilibrio. Dicho de otra forma, el
triangulo pretende dividir la gestión de una empresa entre las funciones
que dependen de los recursos financieros, y el conocimiento que se
genera en la organización, ya sea a partir de la superación continua (SPC)
o de una Organización que Aprende. Como pueden suponer, todo
enfocado en la Gestión de la Calidad Total, cumpliendo con las Normas
ISO-9000:2000 y otras disposiciones.
58
Si se parte de la GRH, podemos relacionar la Gestión de la
Información (GInf), la Comunicación (GCom) y la Superación Continua
(SPC), como subprocesos que inciden en este resultado, o sea, en los
indicadores que evalúan la GRH. Estos subprocesos garantizan algunos de
los elementos relacionados a continuación, o sea, los elementos de las
Herramientas de apoyo a la Gestión del Mantenimiento (HGM) y la
Gestión de Stock (GStk), que son fundamentales en todo lo relacionado
con la Gestión de los Recursos Materiales (GRM). Muy relacionado con la
GRM, y la GStk, se encuentran las Estrategias de Mantenimiento (EstMT)
a utilizar en la empresa.
Es posible que una Gerencia del Conocimiento (GCon) mal enfocada,
incida directa o indirectamente, en las Estrategias de Mantenimiento
empleadas. Si continuamos relacionado el Triángulo de la Gestión de
Mantenimiento, se tiene, obligatoriamente, que tocar el punto de la
calidad, necesario para mantener un equilibrio en toda la organización. La
“Calidad desde el Origen” y “Calidad desde el Principio”.
En la parte superior del Triángulo, se encuentran los elementos
relacionados con la Gestión del Medio Ambiente (GMA) y la Gestión de
Seguridad Operacional (GSO) elemento de vital importancia en la
actualidad. Y de este punto, llegamos al control o Gestión de los Recursos
Financieros (GRF), la cual no se observa en la figura 11, pero puede ser
incluida al dividirlo cuantas veces sea necesaria, como se ve en la figura
12, podemos apreciar que el triángulo que se extrajo, permite un análisis
más profundo.
59
Figura 12. Profundidad del Análisis con el Triángulo de la Gestión de Mantenimiento.
Fuente: Zabiski, 2005
Partiendo de los triángulos internos del gran triangulo presentado, se
pueden hacer análisis más profundos. En el caso expuesto, se puede ver
como se pretende analizar los procesos (subprocesos) referidos a los
elementos de Gestión de Recursos Materiales (GRM), Gestión de Stock
(GStk) y las Estrategias de Mantenimiento (EstMT) a emplear. Como
pueden ver, la línea de equilibrio de la Gestión de la Calidad Total (GCT)
se mantiene invariable, y debe estar presente en todos los casos, como
punto de equilibrio en el análisis y resultados del mismo. Si se divide el
triángulo extraído, en otros triángulos más pequeños como en la figura
13, entonces el análisis va cobrando sentido. El éxito, en este caso, está
referido a los elementos reflejados en los vértices.
Figura 13. Profundidad del Análisis de la Gestión de Materiales con el Triángulo de la Gestión de Mantenimiento.
Fuente: Zabiski, 2005
60
Como se puede apreciar, partiendo del hecho de que las Estrategias
de Mantenimiento, definen en gran medida la forma de enfrentar los
trabajos y a su vez, estas determinan los elementos de gastos.
Partiendo de las Estrategias de Mantenimiento, se pueden definir los
Mantenimiento Proactivo y la planificación de los mismos. Es bueno
recalcar la diferencia de algunos términos. Los Mantenimiento Proactivos,
son todas aquellas actividades que se ejecutan para evitar (pro) alguna
NO conformidad, lo cual no quiere decir que siempre es así, si la NO
conformidad ocurre, la acción se considera como Reactiva (después), ya
que se debe tomar una medida Correctiva a la NO conformidad. Como
ven, si entre estos elementos existe alguna diferencia, o sencillamente no
se comprende el alcance, entonces tenemos una dificultad entre estos dos
elementos que pueden ser puntuales, pero necesarios para el ÉXITO.
¿Cómo analizar el Triángulo?, la metodología para analizar el
Triangulo se debe realizar de una forma global, si se tienen los procesos
determinados y, lo más importante, se conocen los subprocesos y
relaciones entre ellos.
Siempre se debe recordar que todos los procesos (subprocesos)
presentan una entrada, una salida y deben ser medibles, para cuantificar
el resultado del mismo. Así pues, en el caso de este triangulo, la forma de
análisis se muestra en la figura 14.
61
Figura 14. Metodología de análisis con el Triangulo de Gestión de Mantenimiento.
Fuente: Zabiski, 2005
En la base del triángulo, se colocan los elementos que forman la base
del análisis a realizar, y no son más que los elementos puntos de partida
del mismo. En este caso, tenemos los recursos de entrada globales, los
cuales son los encargados de comenzar el proceso de la organización y,
además, a partir de ellos se obtiene los subprocesos y se completa la
organización. En el vértice superior se encuentra el resultado, o proceso-
resultado parcial de lo analizado. Si vemos, del punto global de la
empresa, la Gestión de los Recursos Humanos, y la Gestión de los
Recursos Materiales, comienzan el proceso de la Organización (función
Mantenimiento), pero el elemento rector de estos dos, no es otro que los
recursos financieros y su correcta gestión. A partir de aquí, el análisis se
puede hacer en cualquier sentido, colocando de forma lógica los
subprocesos y actividades complementarias a lo general. En este punto es
62
donde se define el éxito del análisis, además de pretender ayudar a
identificar los procesos, subprocesos y la relación entre ellos.
2.6. Pasos a seguir en el Control de Gestión de Mantenimiento
El Proceso de Control de Gestión se define como un conjunto de las
fases sucesivas de un proceso, que deben seguir los siguientes pasos en
cada uno de los sub-triángulos del gran Triángulo de la Gestión de
Mantenimiento.
Sistema de Mantenimiento
Establecer los índices o
indicadores a controlar
Medidas Correctivas
Medir
Comparar
Analizar
Rechazar
RETROALIMENTACION
Aceptar
Figura 15. Pasos a seguir en los subtriangulos del Triangulo de Gestión de
Mantenimiento. Fuente: Perozo,1998
A continuación se comentan cada uno de los pasos a seguir en los
subtriangulos que se obtienen al dividir el Triangulo de la Gestión de
63
Mantenimiento, señalando que estas divisiones dependerá de cuan
profundo sea el Proceso de Control de Gestión que se quiera llevar a cabo
en la Organización.
Definir las variables a controlar:
Antes de establecer un proceso de control de gestión, debe
determinarse lo que se necesita controlar y esto será de acuerdo con lo
que indique la experiencia de expertos, el criterio y de los hechos
observados por el administrador del proceso en este caso de
mantenimiento. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si
estos deben controlarse en calidad, cantidad, tiempo, etc.; con lo que se
está en posibilidad de fijar normas. Todo esto se hace en la planeación.
Establecer patrones:
Las normas serán escritas y conocidas por las personas que deben
atender el control. Generalmente los medios de control de una empresa
son todos los estados financieros y los de producción. Aunque también
existen en cada área o departamento medios de control adecuados a sus
niveles o intereses y que a su vez se relacionan con el resto de la
organización.
Medir:
Durante el proceso administrativo del mantenimiento se estarán
midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos de control
previamente escogidos, anotándose los datos de los estados de
64
producción (medios de control) y dando a conocer estos a las personas
idóneas.
Comparar los patrones con las mediciones obtenidas:
Con los resultados obtenidos en el paso anterior se estará en
capacidad de comparar dichos resultados con las normas establecidas y
conocer si existen variaciones de importancia con respecto a estas. Aquí
debe observarse con un criterio amplio, a fin de escoger las desviaciones
importantes o excepcionales.
Analizar:
Las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer
claramente el por que de las mismas, revisar los procedimientos y los
métodos, pues estos mostraran en donde fracasaron las acciones del
personal, permitiendo así y tomar decisiones (rechazar o aceptar).
Establecer correctivos para las actividades rechazadas:
Basándose en el diagnostico obtenido por el análisis, se aplicara el
correctivo necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y
no solo corregir el defecto. Luego se volverá a medir las variables
rechazadas hasta obtener un nivel aceptable.
Habilitadores para el Proceso de Control de Gestión:
65
a. Alineación de la Organización, es decir, objetivos acordados,
entendimiento compartido, comunicaciones y relaciones excelentes.
b. Datos integrados, gerencia de la información y el conocimiento: los
datos correctos levantados al nivel adecuado de calidad / detalle,
disponibles para aquellos que lo necesitan de una manera regular y
apropiada, basados en las decisiones organizacionales que requieran esa
información.
c. Reconocimiento y aceptación del riesgo, hacer que la evaluación del
riesgo sea parte del proceso normal de toma de decisiones.
d. Visión a largo plazo, tomar en cuenta las repercusiones a largo
plazo de las acciones y decisiones a corto plazo (Ej. Análisis costo de ciclo
de vida).
Amenazas para el Proceso de Control de Gestión:
a. Pensamiento estrecho, por parte del personal adscrito a
departamentos o áreas, que evitan colaborar y proporcionar soluciones
compartidas. Usualmente debido a pobres experiencias previas de
cambios organizacionales, personalidades de gerencia locales fuertes y o
mecanismos de desempeño, recompensas mal estructuradas, etc.
b. Visión de corto plazo, especialmente en proyectos o trabajos a
terceros, donde el éxito es muchas veces medido como “a tiempo” y
“ajustado a presupuesto”, sin tomar en cuenta el valor y las
consecuencias posteriores.
66
c. Medidas de desempeño en conflicto, esto ocurre cuando un grupo
solo puede triunfar a costa del otro, señalando que esto podría ocurrir en
un Sistema Balanceado de Indicadores.
d. Destrezas de negocios para ingenieros, los ingenieros normalmente
no hablan el mismo lenguaje que el Director de Finanzas.
e. Apaga fuegos, la carga de trabajo reactiva es muy grande para
permitir “tiempo para pensar”.
f. Pocos datos, calidad inadecuada o tipo equivocado, los cuales son
usados de cualquier manera.
2.7. El Benchmarking y las mejores prácticas del Mantenimiento
Xerox Company define el benchmarking como la herramienta que le
permite a una organización buscar las mejores prácticas aplicadas por la
comunidad industrial para alcanzar un rendimiento superior. En tal
sentido las mejores prácticas se definen como las practicas que le
permiten a una compañía convertirse en el líder del mercado. Por lo tanto
el benchmarking proporciona un profundo análisis de los procesos, las
competencias y habilidades del personal que requiere una compañía para
lograr un óptimo desempeño.
Tipos de benchmarking:
a. Benchmarking interno:
67
El benchmarking interno generalmente involucra diferentes
departamentos o procesos dentro de una planta. Las principales ventajas
de este tipo de benchmarking es la facilidad con la que se recolecta,
analiza y compara la data, ya que los departamentos de una compañía
por lo general tienen una cultura y estructura organizacional similar,
además las competencias, habilidades y actitudes del personal tienden a
ser similares. Sin embrago el benchmarking interno tiene como
desventaja que las mejoras en el desempeño no son tan sustentables e
impactantes al corto plazo, aun cuando garantizan el retorno de la
inversión e incentiva la aplicación de esta practica externamente lo que se
conoce como benchmarking competitivo.
b. Benchmarking competitivo:
El benchmarking competitivo es usado con mucha frecuencia en
organizaciones conformadas por alianza estratégicas o entre industrias
similares y en algunos casos entre competidores. Sin embargo el proceso
de benchmarking puede ser difícil para algunas compañías, ya que existen
organizaciones que no son abiertas a compartir información mientras que
hay otras más receptivas al intercambio de información sin incluir las de
carácter estratégico. Este tipo de benchmarking se centra en la medición
de desempeño organizacional, en tal sentido se esfuerza en la definición
de estándares operacionales que dan lugar a mejoras especificas en
procesos determinados.
c. Benchmarking de las mejores prácticas:
68
El benchmarking de las mejores prácticas consiste en identificar la
organización líder en determinada área para luego analizar sus procesos e
identificar aquellas habilidades que lo hacen superior, para luego
aplicarlas en la empresa que esta llevando a cabo este tipo de
benchmarking. Esta búsqueda puede hacerse en industrias del mismo
sector con una misma o diferente ubicación geográfica, lo cual sin duda
permitirá el desarrollo estrategias para una industria en particular.
En el benchmarking la organización estudia los procesos y negocios
que llevan a cabo las empresas rivales estudiadas y adapta los mejores
procedimientos y estrategias aplicadas por esas empresas a sus procesos
internos logrando así un desempeño comparable al de sus competidores.
Las empresas pioneras en la aplicación del benchmarking logran mejorar
su desempeño a un menor costo y de una forma agresiva, lo cual asegura
la captura de mayores clientes en el segmento del mercado que
comparten con sus competidores.
Sin embargo la clave del éxito de este tipo de benchmarking es definir
que es una mejor práctica, es decir que significa: Más eficiente?, Mejor
costo?, Mejor orientado al cliente?, Mas rentabilidad?.
Objetivos de benchmarking:
a. Prever estándares de medición, lo cual permitirá comprar
manzanas con manzanas.
b. Describir claramente las brechas de desempeño organizacionales
cuando se comparan con los estándares de medición preestablecidos.
69
c. Identificar claramente las mejores practicas que habilitaran un
desempeño superior observadas durante el proyecto de benchmarking.
d. Establecer metas específicas para mejorar el desempeñote los
procesos que se les aplicara benchmarking e identificar las acciones que
se deben ejecutar para mejorar.
El verdadero benchmarking debe: centrarse en un proyecto en
especifico, proporcionar resultados cuantificables, tener objetivos realistas
y alcanzables, y tener una fecha de inicio y fin preestablecida.
Procedimiento de benchmarking:
Según Wireman a continuación se muestran los pasos que garantizan
el éxito del benchmarking en la identificación y aplicación de las mejores
practicas para lograr mejoras considerables en el desempeño de la
organización.
a. Plan:
En esta fase es necesario establecer cual es la misión del
departamento de mantenimiento, cuales son las metas y los objetivos.
Para lo cual es necesario dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. La fuerza laboral involucrada entiende completamente cual es la
función del mantenimiento?
2. Como son los procesos de mantenimiento?
3. Como son medidos los procesos de mantenimiento?
70
4. Cuales son los indicadores de gestión utilizados en el área de
mantenimiento?
5. Como es percibida la labor de mantenimiento por el resto de la
organización?
6. Cual es nivel de satisfacción del departamento de producción con
respecto al servicio prestado por el departamento de mantenimiento?
7. A quien percibe el departamento de mantenimiento como su cliente
al departamento de producción o a los accionistas de la organización?
8. Cuales son los servicios que se esperan de la función de
mantenimiento?, Como son su calidad?, Son sub-contratados?, Lo que se
requiere es lo que se hace?
b. Búsqueda:
En esta fase se busca dar repuestas a las siguientes interrogantes:
1. Cual compañías son mejores en el área de mantenimiento que
nosotros?. Para lo cual se puede utilizar artículos, magacines e internet.
2. Cuales son las compañías son reconocidas internacionalmente por
su desempeño en el área de mantenimiento?
3. Que se puede aprender de esas compañías?. En esta pregunta es
necesario entender cuales son sus mejores practicas y como podrían
ayudar a nuestra compañía.
4. A quien se puede contactar para determinar si estas compañías
tienen un socio potencial para realizar el proyecto de benchmarking?.
c. Observar:
71
Fase en la que se responden las siguientes interrogantes:
1. Cual es la misión, metas y objetivos de la función de
mantenimiento de esas empresas?, estableciendo una comparación con
las nuestra.
2. Cuales son sus indicadores de gestión? estableciendo una
comparación con las nuestra.
3. Como funcionan sus estrategias de mantenimiento al largo plazo?
4. Como miden el desempeño de la función de mantenimiento?. Es
diferente a como se hace en nuestra compañía?
5. Cuales son los habilitadores de sus mejores practicas?. Un Plan
Gerencial, la cultura corporativa?
6. Que factores pudieran obstaculizar la implementación de sus
mejores practicas en nuestra compañía?. Nuestra cultura, las normas de
trabajo, nuestros paradigmas de mantenimiento?
d. Analizar:
En esta fase se responden las siguientes interrogantes:
1. Cual es la naturaleza de las brechas de desempeño?. Comparando
sus mejores prácticas con nuestras practicas.
2. Cual es la magnitud de las brechas de desempeño?. Cual es la
magnitud de las brechas del benchmarking?
3. Que características hacen que sus procesos sean superiores a los
nuestros?. Identificando los habilitadores que ellos poseen.
4. Que actividades debemos cambiar para alcanzar tener un
desempeño como el de ellos?. Estableciendo un plan para el cambio.
72
e. Adaptar:
En esta fase se busca dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. Como el conocimiento obtenido en el proceso de benchmarking
sobre sus procesos. Habilitaran los cambios en nuestros procesos?.
Estableciendo que procesos requieren se mejorados.
2. Debemos redefinir, ajustar o cambiar completamente nuestras
medidas de desempeño basándonos en las mejores practicas
observadas?. Lo que nos permitirá definir como nos podemos beneficiar
del cambio.
3. Que parte de sus mejores practicas en los procesos de
mantenimiento deben ser modificados o adaptados a nuestro proceso de
mantenimiento?. Lo que se busca es adaptar las mejores practicas no
copiarlas simplemente.
f. Mejorar:
En esta fase se busca dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. Que tenemos que aprender para que nuestra compañía pueda
alcanzar superioridad en los procesos de mantenimiento que fueron
objeto de benchmarking?
2. Como estos cambios pueden ser implementados en nuestros
procesos de mantenimiento?
3. Como será el procedimiento para implementar los cambios?. Para
lo cual es necesario desarrollar un plan de trabajo.
73
4. Cuanto tiempo se requiere para implementar todos los cambios en
nuestra compañía. En tal sentido es necesario prepara un plan con fechas
que incluya todas las fases para la implantación de los cambios
Control de Retroalimentación:
•Control de los trabajos.• Control de materiales.• Control de inventario.
• Control de costos.• Administración orientada
la calidad
Planeación:• Filosofía de Mtto.• Pronostico de la cargade Mtto.• Capacidad de Mtto.• Organización de Mtto.• Programación de Mtto.
Programación
Organización:• Diseño del trabajo.
• Estándares.• Medición del trabajo.
• Administraciónde proyectos.
Monitoreo
Proceso deMantenimiento
Resultado:
Maquinas y Equipos
en operación
Variaciones en la demanda
de Mtto
Insumos:
Instalaciones Mano de obra
EquiposRepuestos
Administración
Estrategias de Mantenimiento
Reemplazo Mtto de oportunidad
Reparación general
Mttopreventivo
Modificación de diseño
Mtto correctivo
Detección defalla
Basado en condiciones
Basado en estadísticas
Fuera de línea En línea Basado en
tiempoBasado en
uso
Información sobre la demanda de la cargade mantenimiento mas reciente y los
Trabajos de mantenimiento pendientes
Pronostico de la carga de mantenimiento
Planeación de la capacidad de mantenimiento
Programación del mantenimiento
Control del sistema de mantenimiento
Salida del sistema de mantenimiento
Técnicas de medición del trabajo
Medición Directa Medición Indirecta
Estudio de Tiempos Muestreo de Trabajo Sistema de tiempos Predeterminados Estimaciones
Datos Estándares
Estimación comparativa
Estándares de trabajo
Área de Producción A
Mantenimiento para el área de producción A
Mantenimiento para el área de producción B
Mantenimiento para el área de producción C
Área de Producción B
Área de Producción C
Unidad central demantenimiento
Ayuda de contratistasexternos
Sobrecarga
Sobrecarga
Sobrecarga
Sobrecarga
Orden de Trabajo
Planeación y Programación
del trabajo
Recursos:fuerza laboral, procedimientos
normas, herramientas, materiales y repuestos
Inspeccionar el trabajoterminado
75
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En esta sección se describe el tipo de investigación que se aplicó en el
desarrollo del presente trabajo, conjuntamente con el diseño de la
investigación y las técnicas, métodos y procedimientos a través de los
cuales se llevó a cabo cada una de las fases de este trabajo de grado.
1. Tipo de investigación
Teniendo en cuenta que “el tipo de investigación se estableció en
función del tipo de problema que se desea solucionar, los objetivos que se
pretendan lograr y la disponibilidad de recursos”. Según Chávez, (1994).
Además que “toda investigación puede definirse como el intento de
conocer, indagar, saber algo, con el propósito de ampliar nuestros
conocimientos sobre una cierta esfera de problemas. Señalando que la
investigación descriptiva “propone conocer grupos homogéneos de
fenómenos, de acuerdo a criterios sistemáticos, para poner de manifiesto
su comportamiento” y enfatizando que “no se ocupa de la verificación de
hipótesis, sino de la descripción de hechos a partir de un criterio o de una
teoría previamente definida”. Según Sabino, C (1994).
El tipo de investigación que se aplicó en el desarrollo del trabajo de
investigación se define como descriptiva aplicada, ya que tiene el
propósito de identificar las variables claves de la gestión de
76
mantenimiento y sus estándares internacionales en minas de carbón, para
así proponer una metodología que permita determinar la efectividad del
mantenimiento en una empresa de este sector y que posteriormente será
aplicada a una mina de la región zuliana.
2 Diseño de la investigación
Esta investigación se consideró no Experimental debido a que no se
construyeron situaciones ni se manipularon variables, por lo que el
trabajo se limitó a la observación de los fenómenos o actividades tal y
como se presentan en su contexto natural, para después analizarlos.
Por otra parte el diseño de la investigación “se refiere al plan o
estrategia concebida para responder a las preguntas de investigación. El
diseño señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus
objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se han planteado y
analizar la certeza de la hipótesis formulada en un contexto particular”.
Según Hernández, Fernández y Baptista (1997).
En tal sentido la investigación que se llevó acabo en el desarrollo del
presente trabajo de grado se clasificó como una investigación de campo,
señalando que esta se define como: “el análisis sistemático de problemas
en realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, hacia el uso de métodos característicos
de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o
en desarrollo. Los datos de interés son recopilados en forma directa de la
77
realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos
originales ó primarios”. Según Castro F, (1993).
3 Técnicas de recolección de datos
Las técnicas de recolección de datos que se aplicaron en la presente
investigación y que no son más que los medios a través de los cuales se
recopiló la información necesaria para el desarrollo de esta investigación
son las siguientes:
Técnicas de lectura evaluativa
Es la que se utiliza para realizar una lectura crítica; es decir aquella
que no solo permite comprender el mensaje del autor sino también lo
valora. En esta investigación se utilizaron las técnicas de lectura
evaluativa, debido a que se realizó una revisión y análisis de varios
autores relacionados con el área de Gerencia de Mantenimiento, Control
de Gestión, Efectividad de Mantenimiento, Indicadores, etc., lo cual
permitió la formulación confiable de la metodología propuesta.
Es importante señalar que la información que se obtuvo de la revisión
bibliográfica y de la INTERNET asentaron las bases para el
establecimiento de la metodología que se siguió para alcanzar los
objetivos propuestos.
Observación documental
78
Para esta investigación se aplicó la técnica de observación documental
debido a que consiste en el diseño de una metodología para medir la
efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera basada en una
comparación de los resultados obtenidos con los estándares
internacionales existentes, para lo cual fue necesario tomar como patrón
de comparación la información existente sobre estándares internacionales
en minas de carbón, la cual proviene de fabricantes, expertos en el área,
data histórica y estadísticas que llevan en las diversas minas que se
consideran clase mundial.
Observación directa
La observación directa como procedimiento de investigación se define
como “el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos
rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual
previo y con base a ciertos propósitos definidos generalmente por una
conjetura que se quiere investigar”. Según Méndez, (2001).
Así mismo se dice que “la observación directa es aquella en la cual el
investigador puede observar y recoger datos mediante su propia
observación”, concretamente mediante inspecciones que se realicen en el
sitio. Según Tamayo y Tamayo, (1994)
Durante esta investigación fue necesario usar la técnica de
observación directa en las visitas que se realizaron a la Mina, para así
recopilar información necesaria para realizar el diagnóstico de la
efectividad del mantenimiento aplicando la metodología propuesta.
79
Sin embargo el registro de la observación directa, fue estructurado y
formalizado, ya que se establecieron pautas de observación a través de
formatos que permitieron recoger información sobre las variables que
fueron evaluadas. Cuando se realizaron las observaciones directas, estas
sólo se efectuaron a los equipos que integran el sistema que fue evaluado,
señalando que a los mismos se les realizó un seguimiento operacional
durante un período de tiempo definido. En estos formatos sólo se
registraron los hechos relevantes para la investigación.
Encuestas
“La recolección de información mediante la encuesta se hace a través
de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se
pueden investigar por métodos de observación, análisis de fuentes
documentales y demás sistemas de conocimiento. La encuesta permite el
conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los
individuos con relación a su objeto de investigación”. Según Méndez,
(2001).
Durante el desarrollo de esta investigación fue necesario aplicar
cuestionarios a las personas involucradas en el área de mantenimiento
para identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento y
definir los factores que deben ser auditados a la hora de evaluar y
determinar la efectividad del mantenimiento.
Entrevistas estructuradas
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La entrevista es una técnica de recolección de información que permite
profundizar en un fenómeno determinado, sea éste un tema relevante
para el investigador, una opinión o un problema detectado por él.
Generalmente las entrevistas comparten una estructura básica en la que
el investigador tiene las preguntas y el sujeto (o informante) da las
respuestas.
Las preguntas del investigador están estructuradas según la pauta que
han sido previamente definidas en función de los intereses de la
investigación. De esta manera, pueden encontrarse diferentes tipos de
entrevistas, según sea el grado de especificidad de las preguntas que
están contenidas en las pautas; las cuales se clasifican en: estructuradas,
semi-estructuradas, abiertas, no estructuradas, mixtas, etc.
En la investigación se utilizó la entrevista estructurada, ya que se
realizaron una serie de preguntas predeterminadas. El formato de
respuestas para las preguntas formuladas fue en algunos casos abiertos
ya que con este tipo de repuestas los expertos proporcionaron datos más
específicos sobre el mantenimiento y su efectividad y en otros cerrados
ya que se deseaba concluir varios puntos en específico basado en un
consenso entre los expertos y las personas involucradas directamente en
los procesos de mantenimiento.
Técnicas Estadísticas
La información tabulada y ordenada debe ser sometida a tratamiento
por técnicas de análisis matemático de carácter estadístico. El investigador
debe definir en su proyecto, según el caso, el empleo de parámetros de
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posición (medidas de posición), como valores medios según tamaño
(media), valores medios según posición (mediana), valores medios según
frecuencia (moda), cuartiles, deciles, percentiles y parámetros de
dispersión, como los intervalos de variación, desviación, media, desviación
estándar, varianza, coeficiente desviación, empleo de números índices,
etc. Según, Méndez (2001).
En esta investigación la información recopilada fue tratada
estadísticamente para generar conclusiones basadas en análisis numéricos
y estadísticos.
4 Población y muestra
Población
La población es el conjunto de elementos o unidades a las cuales se
refiere la investigación y para el cual serán validadas las conclusiones que
se obtengan.
La población a estudiar es la Gerencia de Mantenimiento de la
empresa Carbones de la Guajira, S.A., incluyendo todo el personal
relacionada directa e indirectamente con los procesos que allí se llevan y
los equipos a los cuales se les hace mantenimiento.
Muestra
Se define una muestra como una parte representativa de la población.
El tipo de muestra que se seleccionó en esta investigación fue no
82
probabilística forzada, ya que los sujetos seleccionados no dependieron de
que todos tuvieran la misma probabilidad de ser elegidos, sino por el
contrario de la decisión del investigador.
5. Fases del estudio
Con la finalidad de mostrar un enfoque más detallado de la
metodología que se utilizó, a continuación se presentan los objetivos
específicos divididos por fases, en cada una de las cuales se detalla la
metodología inherente a las mismas.
OBJETIVO Nº 1
Identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento y sus estándares internacionales en minas de carbón
FASE METODOLOGÍA
1.Revisión Bibliográfica
· Se realizó una investigación documental y bibliográfica acerca de la gestión de mantenimiento, métodos de aplicación, documentación y registros exigidos, con la finalidad de establecer una metodología de acción. · Se consultaron varios textos y publicaciones de diversos autores relacionados al área de mantenimiento, tanto en ingles como en español. · Se depuró y clasificó la información, se tradujo a español la que se encontraba en ingles y se realizó un sumario con la información más resaltante, la cual agrega valor a la investigación.
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2. Recopilación de
información en campo
· Se identificaron las empresas carboníferas existentes en la región de estudio, en este caso el Zulia. · Se diseñaron instrumentos para realizar encuestas y entrevistas estructuradas que permitieron recolectar información sobre la función de mantenimiento en esas empresas. · Se programaron visititas a las minas de carbón: Paso Diablo y Mina Norte, para observar los procesos de las gerencias de mantenimiento.
3. Identificación de las variables que conforman el proceso de mantenimiento
· Se aplicaron las encuestas y entrevistas diseñadas al personal del área de mantenimiento y departamentos relacionados al área. · Se procesó, depuró y tabuló la información recopilada en las visitas a través de la observación directa, encuestas y entrevistas utilizando técnicas estadísticas. · Se clasificaron todos los factores y elementos que intervienen en el mantenimiento de acuerdo a la información levantada en campo y a la revisión bibliografiíca. · Se identificó la información requerida por los diferentes niveles de gestión dentro del área de mantenimiento: Gerente, Superintendente, Supervisores, Capataces, Planificadores, Mecánicos, etc.
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3. Identificación de las variables que conforman el proceso de mantenimiento
· Se identificaron los factores que más influyen en el desempeño de la gestión de mantenimiento. · Se determinaron cuales son las variables claves relacionadas con la función de mantenimiento y que pueden ser utilizadas como data base para la creación de indicadores de gestión. · Se identificaron los índices que se llevan en las gerencias de mantenimiento de ambas minas actualmente y cuales son los recomendados por los expertos.
4. Jerarquización de las variables que conforman el proceso de mantenimiento.
· Se realizó un análisis de criticidad de las variables que forman el proceso de mantenimiento, de tal manera que puedan ser jerarquizados, avalando los resultados con la opinión de expertos y el material bibliográfico del cual se dispone.
5. Identificación de los estándares internacionales en Minas de Carbón.
· Se identificaron cuales son los indicadores de desempeño y gestión que pueden rápidamente resumir el desempeño global de la gestión de mantenimiento y de cuales variables depende, señalando que en todos los casos es viable obtener información sobre ellas.
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5. Identificación de los estándares internacionales en Minas de Carbón.
· Se buscó información sobre los estándares de mantenimiento en minas de carbón de diferentes partes del mundo, a través de los representantes locales de los fabricantes como por ejemplo: Venequip, Lukiven, etc., ya que ellos prestan servicios de mantenimiento y son auditados en base a los estándares que los fabricantes llevan como resultado de los estudios estadísticos que hacen en todas las minas en la que tiene equipos en operación. · Se buscó información a través de la red e internet sobre publicaciones y trabajos de investigación relacionados a estándares de mantenimiento publicados por las asociaciones de minería a nivel mundial. · Se analizaron publicaciones e información derivada de foros de minería, los cuales se hacen periódicamente. · Se aplicaron entrevistas a expertos en el área de mantenimiento de equipos pesados con experiencia en diversas minas, así como también a asesores y consultores que se manejan constantemente en el área, como por ejemplo Washington Group, Marston & Marston, Optimine, Excel Mine, etc. · Se analizaron los datos históricos en cuanto a las tendencias de los indicadores de la gestión de mantenimiento en las minas de la región que se visitaron. · Se Compararon los indicadores de disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad en equipos pesados del área minera.
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OBJETIVO Nº 2
Definir los factores que se auditarán en la evaluación de la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera
FASE METODOLOGÍA
1.Selección de factores a auditar
· En base a los resultados obtenidos en al análisis de criticidad desarrollado en la sección anterior se seleccionaron aquellos que se consideraron críticos para la gestión efectiva del mantenimiento. · Posteriormente se aplicó la metodología propuesta por Duffua para el establecimiento de un esquema de calificaciones para cada factor de mantenimiento considerado crítico, de tal manera que se le dio un valor cuantitativo a la importancia e impacto que tiene cada factor en la productividad del sistema de mantenimiento. · A cada factor se le dio una calificación del 0 al 10, siendo el 10 la mayor calificación. · La calificación se efectuó examinando el estado de cada factor en el sistema de mantenimiento, para lo cual se elaboró una serie de preguntas acerca de cada factor y luego se le dio una calificación al factor a partir de las respuestas a estas preguntas. · Luego se aplicó el proceso jerárquico analítico para determinar el peso de los factores, en este método se requirió una matriz de comparación por pares de los factores. Las entradas de la matriz indican la fuerza con que un factor domina a otro que este caso será la función de mantenimiento.
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1. Selección de factores a auditar
el elemento aij de la matriz se define como la importancia del factor i en comparación con el factor j utilizando la escala de la intensidad de importancia de Duffua. · Posteriormente se seleccionaron los factores cuya puntuación tanto en el método cualitativo como cuantitativo de Duffua fue mayor o igual a cinco. Siguiendo la escala de Duffua, la cual se muestra a continuación:
Tabla. 1 - Escala de la intensidad de importancia de Duffua.
Intensidad e Importancia
Definición
1 Igual Importancia 3 Importancia débil uno sobre el otro 5 Importancia esencial o fuerte 7 Importancia demostrada 9 Importancia absoluta 2,4,6,8 Valores intermedios entre los juicios
adyacentes Sistema de Mantenimiento Plantación y Control,.
Fuente: Duffua, 2005
2. Definición de los factores que se auditaran
· La definición de cada factor se realizó en base a las normativas existentes en mantenimiento como es el caso de la ISO 9004. · En esta sección se describió la influencia de cada factor en la efectividad del mantenimiento utilizando las definiciones aplicadas en el Benchmarking de las mejores prácticas del mantenimiento. · Además se describió en que forma contribuye cada factor a auditar la función de mantenimiento.
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2. Definición de los factores que se auditaran
· De igual forma se consideró la información bibliografiíca recopilada, la opinión de los expertos consultados y la de los actores que intervienen directamente en los procesos de mantenimiento de ambas minas y que se obtuvieron de las visitas realizadas.
3. Clasificar indicadores a través de los cuales se determinara la efectividad del mantenimiento
· Se formularon los indicadores que permitirán determinar la efectividad, eficiencia y rentabilidad de cada uno de los factores que intervienen en la gestión de mantenimiento. · Se clasificaron los indicadores por categoría, siguiendo la metodología del triángulo de mantenimiento la cual permite el control de la gestión de mantenimiento a través de un enfoque global de la organización.
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OBJETIVO Nº 3
Definir una metodología que permita determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera
FASE METODOLOGÍA
1. Análisis de la organización y personal de mantenimiento
· Se estudió como es la organización de mantenimiento, determinando cuantas personas forman parte de esta unidad y cuales son sus clasificaciones. · Se analizó la estructura organizativa y a través de observaciones directa en las áreas y procesos de trabajo se verificó si realmente se ajusta a la práctica, como no fue así se formuló la estructura organizacional tal cual como es la realidad de la práctica. · Se realizó un sumario de todos las subáreas de mantenimiento, detallando las responsabilidades, cadena de mando, tramo de control, número de personas adscritas, etc. · También se determinó como es el flujo de información y la habilidad para llevar acabo los planes que tienen establecidos. · Las técnicas que se aplicaron en esta etapa fueron la observación directa, muestreo de actividades y entrevistas a cada una de las áreas del mantenimiento. · En base a la responsabilidad de cada sub área y al análisis de data histórica que se lleva en cada departamento de los reportes de gestión mas los resultados de las técnicas de
90
1. Análisis de la organización y personal de Mantenimiento
investigación que se aplicaron en esta etapa y que se mencionaron en el punto anterior se desarrollaron los indicadores que permiten determinar la efectividad de la estructura organizacional. · En esta sección también se determinó si la estructura organizativa esta bien diseñada, si tiene un tramo de control eficaz, si los puestos de trabajo tienen bien definidos sus funciones si tienen suficiente personal. · Se estableció una comparación entre los resultados obtenidos y los estándares internacionales relacionados al área.
2. Medición de la Productividad de la mano de obra.
· Se aplicaron las técnicas de medición del trabajo, como es el estudio de tiempos, se determinó el número de observaciones requeridas para el estudio de tiempos aplicando un muestreo de trabajo. · Con los resultados obtenidos se definió como es la proporción de las horas estándar de trabajo sobre el número real de horas trabajadas, para si medir la productividad de los trabajadores y se compararon con los estándares de productividad internacionales. · De igual forma se determinó por áreas y grupos de trabajos donde se encuentra el mayor número de trabajadores con baja productividad y con ayuda de la observación directa de los procesos y la aplicación de entrevistas se establecieron las razones o causas raíz de las mismas.
91
2. Medición de la Productividad de la mano de obra.
· Las técnicas que se aplicaron en esta sección son el muestreo, observación directa, graficas de control, tendencia, diagrama ishikawa, entre otros.
3. Medición de efectividad y eficiencia del área gerencial
· En esta sección se analizó la gestión de mantenimiento en los tres últimos años en base a los reportes de gestión y data histórica que se lleva del área. · Con el uso de observación directa, entrevistas y tratamiento de data histórica de mantenimiento se midieron los estándares de trabajo, las herramientas de planeación y técnicas para mejorar la productividad.
3. Medición de efectividad y eficiencia del área gerencial
· Se desarrollaron indicadores que permiten inferir la efectividad de la gerencia en la administración de los recursos disponibles y se emitieron conclusiones. · En esta sección se analizó la planificación y programación del mantenimiento de los equipos pesados durante los tres últimos años, en base a los reportes de gestión y data histórica que se lleva del área.
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4. Medición de efectividad y eficiencia del área de planificación.
· Con el uso de observación directa, entrevistas y tratamiento de data histórica que se lleva en esta área se midieron los estándares de trabajo, así como también la planeación y programación de los trabajos de mantenimiento, a través de la elaboración de órdenes de trabajo correcta y oportuna. · Se desarrollaron indicadores que permiten inferir la efectividad y eficiencia de la planificación del mantenimiento y se emitieron conclusiones al ser comprados con los estándares internacionales.
5. Medición de efectividad y eficiencia del área de técnica y mecánica.
· En esta sección se analizó la calidad de los trabajos de mantenimiento de los equipos pesados durante los tres últimos años, en base a los reportes de gestión y data histórica que se lleva del área.
5. Medición de efectividad y eficiencia del área de técnica y mecánica.
· Con el uso de observación directa, entrevistas y tratamiento de data histórica que se lleva en esta área se midieron los estándares de trabajo, así como también la calidad y capacitación del personal mecánico y técnico del área de mantenimiento. · Se desarrollaron indicadores que permiten medir la calidad y capacitación del personal mecánico y técnico de mantenimiento y se emitieron conclusiones al ser comprados con los estándares internacionales.
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6. Medición de la administración y control del presupuesto.
· En esta sección se analizó la administración y control del presupuesto de mantenimiento de los equipos pesados durante los tres últimos años, en base a los reportes de gestión y data histórica que se lleve del área. · Con el uso de observación directa, entrevistas y tratamiento de data histórica que se lleva en esta área se determinaron las premisas para la formulación del presupuesto así como también las actividades de seguimiento y control del mismo. · Se analizó como están distribuidos los costos de mantenimiento, cual es la relación del costo por hora según lo planificado y según la productividad de los equipos. · Se desarrollaron indicadores que permiten inferir el comportamiento de los costos de mantenimiento y la administración y control del presupuesto para así establecer una comparación con los estándares internacionales y emitir conclusiones.
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7. Análisis de la capacidad y calidad de las instalaciones de mantenimiento
· A través de las visitas, observación directa de los procesos de mantenimiento y de entrevistas al personal se determinó si se cuenta con la infraestructura adecuada para el desempeño efectivo de las actividades del mantenimiento. · Se realizaron inventarios de los equipos de soporte y herramientas con que cuenta el personal para determinar si esta acorde a sus necesidades. · Se verificó la existencia de la infraestructura necesaria para el mantenimiento de los equipos existentes en operación.
8. Análisis de los controles de almacén, materiales y repuestos.
· A través de las visitas, observación directa y de entrevistas al personal de materiales se determinó la efectividad de los controles de almacén, materiales y repuestos, haciendo uso de los indicadores apropiados. · Se revisó el sistema de inventario, se verificó si esta actualizado y si aplica políticas de min. y máx. ajustados al contexto operacional. · Se medió la calidad de servicio del almacén y de compras a través de indicadores de gestión. · Además se analizó la rotación del inventario, valuación del stock, tiempos de reposición, material sin rotación, stock out, y porcentaje de material en obsolescencia de los tres últimos años. Se compararon con los estándares y se formularon conclusiones.
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9. Análisis de la disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos.
· A través de las visitas, observación directa, entrevistas al personal de mantenimiento y producción y análisis de la data y reportes de gestión de los tres últimos años se analizó como ha sido la disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos. · Se determinó el impacto de estos factores en la producción y se emitieron conclusiones enfatizando los aspectos que influyen directamente en la disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos. · Se analizaron los resultados de los indicadores para así establecer una comparación con los estándares internacionales y emitir conclusiones.
10. Análisis de los sistemas de información.
· Se analizó el sistema de información utilizado en la planificación y control de las actividades de mantenimiento. · Se estudió el sistema de mantenimiento que conecta la gestión de las sub áreas de mantenimiento. · Además se analizaó como interactúan las áreas de mantenimiento, materiales, producción y finanzas a través del sistema de información existente.
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OBJETIVO Nº 4
Diagnosticar la situación actual de la gestión de mantenimiento de una empresa carbonífera de la región zuliana aplicando la metodología propuesta
FASE METODOLOGÍA
1. Selección de la empresa piloto a la cual se aplicara el estudio.
· Se seleccionó la empresa Carbones de la Guajira S.A, como piloto para la aplicación de la metodología propuesta para determinar la efectividad del mantenimiento. · Se realizaron los trámites para la documentación e inicio de la investigación.
2. Programación de visitas y elaboración de cronograma de trabajo.
· Se elaboró un cronograma de trabajo que se ajustara a las necesidades del investigador y a la disponibilidad del personal para la atención y suministro de información necesaria para el desarrollo del proyecto.
3. Recolección de la información.
· A través de las vistitas programadas y el uso de las técnicas de recolección de información se obtuvo la data base necesaria para la aplicación de la metodología.
4. Tratamiento de la información.
· Haciendo uso de las técnicas analíticas y estadísticas como lo son los diagramas de control, parteo, causa raíz, gráficos de tendencia, entre otros, se depuró y analizó la información recolectada. · Tanto la recolección como el tratamiento de la información se realizó siguiendo las fases de la metodología propuesta.
97
5. Aplicación de la metodología
· La aplicación de la metodología se realizó exactamente como se explico en el objetivo N. 3 pero utilizando específicamente los insumos y datos de la empresa seleccionada como piloto del proyecto.
6. Análisis y presentación de los resultados.
· Los resultados fueron analizados y presentados al personal de la Gerencia de Mantenimiento para su discusión y revisión. · De igual forma se formularon conclusiones y recomendaciones.
99
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA CARBONIFERA
En esta sección se presenta la metodología propuesta para determinar
la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, basada en
la medición de resultados y estableciendo una comparación con los
estándares internacionales de mantenimiento en minas de carbón.
1. Conceptualización
En la actualidad los métodos y procedimientos para medir el
desempeño de la gestión de mantenimiento han sido mal interpretados y
mal usados por la mayoría de las empresas. Es necesario comprender que
los indicadores de gestión son solos indicadores analíticos de desempeño,
los cuales no pretenden mostrar que áreas no están haciendo su trabajo
para menospreciarlas, los indicadores de desempeño no se deben usar
para gratificar el ego, estableciendo una comparación con otra compañía o
departamento y mostrando cuan mejor es uno del otro.
Por lo contrario con la adecuada aplicación de los indicadores de
desempeño conjugados en una apropiada metodología para medir la
efectividad de la gestión de mantenimiento se podrían maximizar las
oportunidades de mejoramiento, ya que a través del análisis de las
medidas de desempeño, aplicando las técnicas analíticas y estadísticas
adecuadas se pueden determinar las causas de los indicadores que están
por debajo de los estándares deseados.
100
2. Objetivos de la propuesta
Identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento y
sus estándares internacionales en minas de carbón.
Establecer un patrón que permita la evaluación de la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera.
Definir los factores que se auditaran en la evaluación de la
efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera.
Definir una metodología que permita determinar la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera.
3. Alcance de la propuesta
Proponer una metodología para determinar la efectividad del
mantenimiento basada en una definición confiable de los factores del
mantenimiento que deben ser auditados para garantizar la optimización
de los recursos y la maximización de los beneficios derivados de la
gestión de mantenimiento en el negocio del carbón.
El modelo que se propone, brinda a la organización la oportunidad de
medir las desviaciones existentes de la gestión de mantenimiento con los
estándares internacionales de mantenimiento en minas de carbón, siendo
una herramienta que puede ser utilizada en investigaciones posteriores,
donde se desee auditar al área de mantenimiento de cualquier empresa
carbonífera.
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Metodología para determinar la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera
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Fase I:
Identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento.
En esta sección se identificaron los factores más importantes que influyen en
la productividad del mantenimiento. Estos factores constituyen la base de la
metodología propuesta para determinar la efectividad del mantenimiento de
una empresa carbonífera.
Para definir la importancia y el impacto de cada factor en la efectividad del
sistema de mantenimiento, se empleo un sistema de calificación en donde cada
factor se calificó en una escala del 1 al 10, siendo el 10 la más alta calificación.
La calificación se efectuó examinando el estado de cada factor en el sistema
de mantenimiento para lo cual se requirió un equipo de trabajo con la
participación de tres expertos en el área de mantenimiento. El procedimiento
que se empleó para determinar el peso de los factores que constituyen la base
para determinar la efectividad del mantenimiento, es el que se conoce como
Proceso Jerárquico Analítico para determinar el peso de los factores, el cual se
explica en la siguiente fase de la metodología.
A continuación se listan los principales factores que se emplean en la
metodología para determinar la efectividad del mantenimiento, los cuales
provienen de una tormenta de ideas de expertos en el área reunidos en un
ENT:
1. Organización y personal.
2. Productividad de la mano de obra.
3. Estructura gerencial.
4. Planificación y programación.
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5. Capacitación de los técnicos.
6. Motivación.
7. Administración y control de presupuesto.
8. Planeación y programación de órdenes de trabajo.
9. Instalaciones.
10. Control de almacenes y materiales.
11. Mantenimiento preventivo.
12. Ingeniería y monitoreo de las condiciones.
13. Medición del trabajo.
14. Sistema de información.
Fase II:
Determinar el peso de los factores a ser auditados en la evaluación
de la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera
En esta fase se determinaron los pesos para el conjunto de factores
identificados en la fase anterior, los cuales contribuyen a una meta común
definida como la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera.
El método que se aplicó es bastante conocido para la determinación de los
pesos y se llama Proceso Jerárquico Analítico (PAJ), el cual permite tener un
juicio acerca de la importancia de cada factor en el sistema de mantenimiento y
la necesidad de combinar estos factores para garantizar el éxito en la
efectividad de mantenimiento.
En este método se requiere una matriz de comparación por pares de los
factores. La entrada de la matriz indica la fuerza con que un factor domina a
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otro. El elemento aij de la matriz se define como la intensidad de la importancia
del factor i en comparación del factor j utilizando como referencia la escala
mostrada en la tabla 1.
Intensidad de Importancia
Definición Explicación
1 Igual Importancia.
Dos actividades contribuyen igualmente al objetivo.
3 Importancia débil de uno sobre otro.
La experiencia y el juicio favorecen ligeramente una
actividad sobre la otra.
5 Importancia esencial o fuerte.
La experiencia y el juicio favorecen fuertemente una a
actividad sobre otra.
7 Importancia demostrada.
Una actividad esta favorecida fuertemente y su dominio se
demuestra en la práctica.
9 Importancia absoluta.
La evidencia que favorece a una actividad sobre otra
es del más alto orden posible de afirmación.
2,4,6,8
Valores intermedios entre los dos
juicios adyacentes.
Cuando se necesita un compromiso.
Recíprocos de los
números diferentes
de cero anteriores
Si la actividad i tiene asignado uno de los números
diferentes de cero anteriores cuando
se compara con la actividad j, la j tiene el valor
Reciproco cuando se compara con i.
ij
ij aa
1
Racionales Razones que surgen de la escala.
Si fuera a forzarse la consistencia obteniendo n valores
numéricos para abarcar la matriz
Tabla 1- Escala de la intensidad de importancia Fuente: Duffua, 2005
Mediante la escala de la tabla 1 mostrada anteriormente se elaboró una
escala de calificaciones subjetivas a partir de la comparación por pares.
A continuación se muestra paso a paso el procedimiento aplicado para
determinar los pesos de los factores necesarios para determinar la efectividad
del mantenimiento:
1. Se conformó un equipo de trabajo con tres expertos en el área de
mantenimiento que pertenecen a empresas conocidas internacionalmente en el
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área de minería, quienes fueron los responsables de calificar los factores que
serian auditados en la determinación de la efectividad de mantenimiento
utilizando una escala del 1 al 10, siendo el 10 la más alta calificación.
Expertos de Mantenimiento Organización
Ing. Gavril Pora
Washington Group International.
Ing. Kel Mackcochie
Optimine.
Ing. Brent Booth
Marston & Marston.
Tabla 2- Equipo natural de trabajo para la calificación de los factores Fuente: Lee, 2005
Como resultado de las sesiones de trabajo con el equipo natural de trabajo
se obtuvo la siguiente calificación para cada factor, teniendo como directriz la
calificación ideal representada por el número 10:
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Descripcion del Factor Numero del Factor Calificacion (Si) Calificacion ideal
(Li)
Organización y personal. 1 7,00 10,00
Productividad de la mano de obra. 2 6,20 10,00
Estructura gerencial. 3 6,75 10,00
Planificación y Programación. 4 7,33 10,00
Capacitación de los técnicos. 5 7,25 10,00
Motivación. 6 8,00 10,00
Administración y control de presupuesto. 7 7,14 10,00
Planeación y programación de órdenes de trabajo. 8 9,67 10,00
Instalaciones. 9 6,70 10,00
Control de almacenes y materiales. 10 7,82 10,00
Mantenimiento preventivo. 11 7,80 10,00
Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 12 6,00 10,00
Medición del trabajo. 13 3,00 10,00
Sistema de información. 14 8,00 10,00
Tabla 3- Calificación de los factores de mantenimiento Fuente: Lee, 2005
2. Luego se obtuvo una matriz de comparaciones por pares utilizando el
criterio de los expertos que conformaban el equipo natural de trabajo y
haciendo uso de la escala mostrada en la tabla 1, cuyos resultados se muestran
en la tabla 4.
Con la matriz que se muestra a continuación se observan cuales factores
tienen una alta relación de dependencia, lo cual matemáticamente se
representa en la matriz con el numero 1 que es el cociente de la intensidad de
importancia entre ambos factores.
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Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 1 4/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1 4/5 4/3 4/5 1 4/7 1 4/6
2 9/4 1 9/6 9/2 1 9/8 9/4 9/5 9/3 9/5 9/4 9/7 9/7 9/6
3 6/4 6/9 1 6/2 6/9 6/8 6/4 6/5 6/3 6/5 6/4 6/7 6/4 1
4 2/4 2/9 2/6 1 2/9 2/8 2/4 2/5 2/3 2/5 2/4 2/7 2/4 2/6
5 9/4 1 9/6 9/2 1 9/8 9/4 9/5 9/3 9/5 9/4 9/7 9/4 9/6
6 8/4 8/9 8/6 8/2 8/9 1 8/4 8/5 8/3 8/5 8/4 8/7 8/4 8/6
7 1 4/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1 4/5 4/3 4/5 1 4/7 4/1 4/6
8 5/4 5/9 5/6 5/2 5/9 5/8 5/4 1 5/3 1 5/4 5/7 5/4 5/6
9 3/4 3/9 3/6 3/2 3/9 3/8 3/4 3/5 1 3/5 3/4 3/7 3/4 3/6
10 5/4 5/9 5/6 5/2 5/9 5/8 5/4 1 5/3 1 5/4 5/7 5/4 5/6
11 1 4/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1 4/5 4/3 4/5 1 4/7 1 4/6
12 7/4 7/9 7/6 7/2 7/9 7/8 7/4 7/5 7/3 7/5 7/4 1 7/4 7/6
13 1 7/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1/4 4/5 4/3 4/5 1 7/4 1 4/6
14 6/4 6/9 1 6/2 6/9 6/8 6/4 6/5 6/3 6/5 6/4 6/7 6/4 1 Tabla 4- Matriz de comparación por pares de los factores de mantenimiento Fuente: Lee, 2005
3. Una vez que se construyó la matriz de comparación por pares de los
factores de mantenimiento se calculó el vector característico (eigenvector)
correspondiente al máximo valor característico, ya que este vector proporciona
los pesos para cada factor. Estos pesos fueron normalizados para que su suma
totalizara uno.
El método PAJ permitió evaluar la consistencia de los pesos obtenidos
mediante el, a través de una razón de consistencia (RC), cuyo valor debe ser
10% 0 menor.
1max
RC
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El cálculo del valor característico (eigenvector) así como los pesos
normalizados para cada factor se obtuvo a través del International
Mathematical Software Library (ISML) el cual es un paquete computacional que
hace todos estos cálculos matriciales y matemáticos de manera automática,
arrojando los siguientes resultados:
Descripcion del Factor Peso Normalizado
Organización y personal. 0,520
Productividad de la mano de obra. 0,117
Estructura gerencial. 0,078
Planificación y Programación. 0,026
Capacitación de los técnicos. 0,117
Motivación. 0,104
Administración y control de presupuesto. 0,063
Planeación y programación de órdenes de trabajo. 0,065
Instalaciones. 0,039
Control de almacenes y materiales. 0,065
Mantenimiento preventivo. 0,052
Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 0,091
Medición del trabajo. 0,052
Sistema de información. 0,078
Tabla 5- Pesos normalizados de los factores de mantenimiento mediante el PAJ
Fuente: Lee, 2005
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4. Posteriormente se identificaron los factores que más contribuyen a la
desviación con respecto a la calificación ideal, para lo cual se realizó un análisis
ABC.
A través de este análisis se dividieron los factores en tres clases. La primera
es la clase A, que contiene los factores responsables del 70% al 80% de la
efectividad del mantenimiento. La clase B contiene los factores responsables
del 20% al 25% de la efectividad del mantenimiento, y la clase C esta
compuesta por los factores que son responsables del 5% de la efectividad del
mantenimiento.
Para realizar esta clasificación ABC fue necesario obtener una calificación
combinada de auditoria, la cual se calculó con la siguiente fórmula:
10
14
1
14
1
14
1
iii
iii
iii sw
Iw
sw
ntomantenimiedeauditoriadeIndice
Donde:
Wi = Peso normalizado del factor i.
Si = Calificación del factor i.
Ii = Máxima calificación del factor i, es 10 para todos los factores.
También fue necesario calcular la desviación ponderada porcentual con
respecto a la calificación ideal ponderada. La desviación ponderada porcentual
para el factor i, PWDi, se calculó haciendo uso de las siguientes fórmulas:
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)( iiiiiii SIWSWWId
10014
1
xd
dPWD
ii
ii
Al aplicar estas fórmulas matemáticas a cada factor se obtuvo el siguiente
resultado:
Descripcion del Factor Numero del Factor
Desviacion Ponderada Porcentual
Desviacion Ponderada Porcentual Acumulada
Productividad de la mano de obra. 2 15,20 15,20
Medición del trabajo. 13 12,50 27,70
Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 12 12,50 40,20
Capacitación de los técnicos. 5 11,00 51,20
Estructura gerencial. 3 8,70 59,90
Motivación. 6 7,10 67,00
Administración y control de presupuesto. 7 6,20 73,20
Organización y personal. 1 5,30 78,50
Sistema de información. 14 5,30 83,80
Control de almacenes y materiales. 10 4,80 88,60
Instalaciones. 9 4,30 92,90
Mantenimiento preventivo. 11 3,90 96,80
Planificación y Programación. 4 2,40 99,20
Planeación y programación de órdenes de trabajo. 8 0,80 100,00
Tabla 6- Análisis tabular ABC Fuente: Lee, 2005
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La tabla 6 muestra los factores del sistema de mantenimiento ordenados
según su peso e impacto en el sistema de mantenimiento.
En tal sentido se observa que los factores que están en la clase A
(responsables del 70% al 80% de la efectividad del mantenimiento) son:
1. Productividad de la mano de obra.
2. Capacitación de los técnicos.
3. Ingeniería y monitoreo de las condiciones.
4. Medición del trabajo.
Los que están en la clase B (responsables del 20% al 25% de la efectividad
del mantenimiento) son:
1. Organización y personal.
2. Estructura gerencial.
3. Motivación.
4. Administración y control de presupuesto.
El resto de los factores que están en la clase C (responsables del 5% de la
efectividad del mantenimiento) son:
1. Planificación y programación.
2. Planeación y programación de órdenes de trabajo.
3. Instalaciones.
4. Control de almacenes y materiales.
5. Mantenimiento preventivo.
6. Sistema de información.
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En las siguientes fases de metodología se consideran todos los factores ya
que se busca determinar la efectividad del mantenimiento, para lo cual es
necesario abarcar todos los factores que son responsables del 100% de la
efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera.
Fase III:
Definir los factores a ser auditados en la evaluación de la efectividad
del mantenimiento de una empresa carbonífera
En esta sección se describen los factores más importantes que influyen en la
productividad del mantenimiento. Estos factores constituyen la base de la
metodología para determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa
carbonífera.
a. Organización y personal: Las organizaciones se diseñaron para facilitar la
ejecución de los planes de mantenimiento y explicar detalladamente las
responsabilidades, la cadena de mando y el tramo de control. El flujo de
información y la habilidad para llevar a cabo los planes especificados están
fuertemente afectados por la estructura de la organización.
b. Productividad de la mano de obra: Esta relacionado a la rata de
mantenimiento que mide las horas de operación efectiva de los equipos versus
las horas de mantenimiento invertidas. La importancia de este factor surge de
la necesidad de contar con una estructura organizacional bien diseñada y un
tramo de control eficaz.
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c. Estructura gerencial: Este factor evalúa la necesidad de una capacitación
gerencial, especialmente en estándares de trabajo, herramientas de planeación
y técnicas para mejorar la productividad.
d. Planificación y Programación: Una planeación y programación correcta de
los trabajos de mantenimiento tienen un gran impacto en la productividad de
un sistema de mantenimiento. El planificador desempeña una función
importante en la planeación y programación de los trabajos de mantenimiento
por lo cual debe capacitarse adecuadamente.
e. Capacitación de los técnicos: El nivel técnico es importante en la
función de mantenimiento ya que tiene un impacto directo en la organización y
el personal.
f. Motivación: Esta relacionado con el grado de compromiso por parte de los
trabajadores con la organización de mantenimiento.
g. Administración y control presupuestario: En este factor se consideran
aspectos como la necesidad de informes para el control del presupuesto y el
funcionamiento de los equipos.
h. Planeación y programación de órdenes de trabajo: Esta asociada
directamente con el sistema para generar controlar y supervisar las órdenes de
trabajos generadas para el mantenimiento de los equipos.
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i. Instalaciones: Este factor considera el efecto de una distribución de
planta apropiada en los talleres de mantenimiento, un buen arreglo y cuidado
sobre la productividad del mantenimiento. También se encarga de la
disponibilidad de herramientas y equipos necesarios.
j. Control de almacenes y materiales: Este factor se encarga de los
procedimientos para el control de inventario y las herramientas. Hace énfasis
en la necesidad de un sistema de inventarios actualizado con políticas y
procedimientos claros para la administración del stock. La disponibilidad de
repuestos y la administración de las existencias son esenciales en un sistema
de mantenimiento productivo.
k. Mantenimiento Preventivo: Este factor esta asociada alas técnicas
aplicadas para el mantenimiento preventivo de los equipos a las acciones
preactivas del mantenimiento que se hacen antes de que se presente la falla.
l. Ingeniería y Monitoreo de Condiciones (Disponibilidad, Mantenibilidad y
Confiabilidad): La disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos
son indicadores sencillos y vitales para determinar la efectividad del sistema de
mantenimiento.
m. Medición del Trabajo: Este factor esta relacionado al sistema y métodos
para medir la efectividad de los trabajos de mantenimiento y verificar si los
resultados obtenidos son usados para retroalimentar el Plan Maestro de
Mantenimiento.
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n. Sistema de información: Un sistema de información es una herramienta
para una administración y control adecuado, debe diseñarse de tal manera que
satisfaga los requerimientos de la administración del mantenimiento. Así mismo
debe contener todos los subsistemas necesarios que proporcionen información
sobre equipos, carga de trabajo y control de inventario, generando informes
oportunos.
Fase IV:
Análisis de la organización y personal
Las metas y objetivos de la organización de mantenimiento determinan el
tipo de organización de mantenimiento establecida. Las metas y objetivos
típicos de una organización de mantenimiento son:
1. Maximizar la producción, al menor costo, alta calidad y con estándares
óptimos de seguridad, en tal sentido la organización de mantenimiento debe
tener una visión proactiva que le permita centrarse en sus actividades.
2. Mantenimiento de equipos e infraestructuras existentes, esta es la razón
fundamental de la existencia de una organización de mantenimiento. ]
3. Inspecciones y servicios a los equipos e infraestructuras, estos
programas están relacionados por lo general a programas de mantenimiento
preventivo y predictivo.
4. Modificación de equipos e instalaciones, generalmente las instalaciones,
puesta en marcha, arranques de equipos 0 horas adaptaciones y modificaciones
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de los equipos e infraestructuras no están bajo la responsabilidad de la
organización de mantenimiento, sino por lo contrario de personal contratado,
sin embargo de cualquier manera son responsable del mantenimiento de los
mismos por lo cual deben estar involucrados en este tipo de actividades.
Para recopilar la información necesaria para determinar en que subgrupo se
encuentra la organización de mantenimiento de acuerdo a los estándares
internacionales es necesario conformar un equipo natural de trabajo, el cual se
define como un conjunto de personas que desempeñan diferentes funciones
dentro de la organización.
Este grupo de personas deben trabajar juntas por un período de tiempo
determinado en un clima de potenciación de energía, para analizar problemas
relacionados a la organización de mantenimiento, apuntando al logro de un
objetivo común que en este caso es medir el desempeño de la organización en
comparación a lo establecido a través de los estándares internacionales.
A continuación se presenta la descripción de los miembros que deben
integrar el equipo natural de trabajo:
Facilitador:
Un especialista bien entrenado en el área de Gerencia de Mantenimiento
que asesore el grupo de revisión. El facilitador no debe ser obligatoriamente
expertos en mantenimiento en minas de carbón ni conocer los sistemas sobre
los cuales se está operando. Sin embargo necesita entender las alternativas de
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las estrategias de mantenimiento y tener experiencia como líder de un equipo.
Su papel es asegurar que:
1. Se hagan las preguntas correctamente y en el orden previsto y que todos
los miembros del grupo las comprendan.
2. Que el personal del grupo consiga un grado razonable de consenso
general acerca de cuales son las respuestas a las preguntas formuladas.
3. Que no se ignore cualquier componente o equipo.
4. Que las reuniones progresen en forma razonable.
5. Que todos los documentos se completen debidamente.
Ingeniero de Mina:
Debe tener una visión global del negocio, son los destinados al conocimiento
de la operación de la máquina, para indicar los posibles efectos y las
consecuencias de las acciones planeadas en el rendimiento de la producción.
Mantenedor:
Debe ser capaz de contribuir en el análisis de los detalles específicos de la
máquina y la opción de tareas de mantenimiento, también tiene que controlar
el programa de mantenimiento.
Operador y Mecánico:
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El operador y el mecánico, ya que son las personas que tienden a conocer
mejor la maquinaria y pueden informar al grupo sobre los problemas actuales
de los trabajadores en las áreas de operaciones y mantenimiento.
Programador:
El programador debe tener una visión sistemática de la actividad, necesita
entender el proceso del equipo natural de trabajo (ENT) y deberá conocer el
manejo del software utilizado para programar como un proyecto de
computadora.
Las herramientas metodológicas que deben ser utilizadas por el ENT para
recopilar la información necesaria para evaluar cada uno de los aspectos de la
organización de mantenimiento en base a los estándares internacionales en el
área de minería son:
Entrevistas estructuradas.
Entrevistas no estructuradas.
Observación directa.
Revisión de procedimientos.
Cálculo de algunos de los siguientes indicadores:
a. Personal de mantenimiento:
TOTALPERSONAL
NTOMANTENIMIEDEPERSONAL
b. Número de supervisores de línea de mantenimiento:
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Metodología para determinar la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera
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Ing. Shiu Yuen Lee Paz
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Msc. Ana Irene Rivas
Fecha ultima revisión: Noviembre 12, 2005
..
..
MTTODEARTESANOSNo
MTTODELINEADEESSUPERVISORDENo
c. Personal de planificación y programación:
...
...
MTTODEEQUIVPERSONALNo
PROGRAMYPLANIFDEPERSONAL
d. Costo por nómina de pago de mantenimiento
.MTTODECOSTOTOTAL
NTOMANTENIMIEPAGODENOMINACOSTO
A continuación se muestran los aspectos a ser auditados para determinar el
grado de efectividad de la organización de mantenimiento en cualquier empresa
carbonífera con la puntuación que constituye el estándar internacional según la
Asociación Internacional de Minería.
1. Organigrama de la gerencia o departamento de mantenimiento Puntuación Estándar
a. Esta actualizado y completo. 4 ptos.
b. No esta completo o tiene más de un año desde su última actualización. 3 ptos.
c. No esta actualizado y no esta completo. 2 ptos.
d. Ninguna aplica, no tiene organigrama. 0 ptos.
2. Descripciones de cargos del área de mantenimiento disponibles Puntuación Estándar
a. Para todas las posiciones de mantenimiento (incluyendo a los supervisores). 4 ptos.
b. Para todas las posiciones de mantenimiento (excepto la de los supervisores). 3 ptos.
c. Para todos los supervisores (y no otros cargos). 2 ptos.
d. Menos del 50% de todas las posiciones de mantenimiento. 1 pto.
e. No existen descripciones de cargos en el área de mantenimiento. 0 ptos.
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3. Relación entre rata de mecánicos y supervisores de mtto Puntuación Estándar
a. Entre 8:1 a 12:1. 4 ptos.
b. Entre 13:1 a 16:1. 3 ptos.
c. Menos de 8:1. 2 ptos.
d. Más de 16:1. 1 pto.
e. No existe supervisor de mantenimiento en ninguna jornada de trabajo. 0 ptos.
4. Relación entre rata de mecánicos y planificadores de mtto Puntuación Estándar
a. Entre 15:1 a 20:1. 4 ptos.
b. Entre 10:1 a 14:1. 3 ptos.
c. Entre 21:1 a 25:1. 2 ptos.
d. Entre 26:1 a 30:1. 1 pto.
e. No existe planificador de mantenimiento o no aplica ninguna opción. 0 ptos.
5. Asignaciones y responsabilidades de la organización de mtto Puntuación Estándar
a. Responsabilidades completamente documentadas. 4 ptos.
b. Responsabilidades claras, bien cubiertas, buena retroalimentación. 3 ptos.
c. Supervisión y coordinación informal, existen algunas brechas en la cobertura de los trabajos.
2 ptos.
d. Mantenimiento reporta a producción o a operaciones. 1 pto.
e. No hay una línea de autoridad bien definida, jurisdiccional. 0 ptos.
6. Esfuerzos y actitudes de la organización de mantenimiento Puntuación Estándar
a. Excelente ejecución de los trabajos a todos los niveles. 4 ptos.
b. Constante rata de trabajo a nivel profesional y de operación. 3 ptos.
c. Rata de trabajo promedio, solo pocas quejas. 2 ptos.
d. Solo en ocasiones se muestran buenos esfuerzos, frecuentes retrasos en los trabajos, muchas quejas.
1 pto.
e. Constantes desacuerdos dentro de la organización de mantenimiento, entre mantenimiento, producción y otros departamentos.
0 ptos.
7. Taller e infraestructura del área de mantenimiento Puntuación Estándar
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a. Perfecta. 4 ptos.
b. Buena (es posible hacer algunas mejoras). 3 ptos.
c. Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos.
d. Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto.
e. Fuera de condiciones de uso o inexistente. 0 ptos.
8. Distribución del taller y del área de mantenimiento Puntuación Estándar
a. Perfecta. 4 ptos.
b. Buena (es posible hacer algunas mejoras). 3 ptos.
c. Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos.
d. Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto.
e. Fuera de condiciones de uso o inexistente. 0 ptos.
9. Cantidad y calidad de las herramientas y equipos de soportes disponibles en el área de mantenimiento
Puntuación Estándar
a. Perfecta. 4 ptos.
b. Buena (es posible hacer algunas mejoras). 3 ptos.
c. Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos.
d. Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto.
e. Fuera de condiciones de uso o inexistente. 0 ptos.
10. Porcentaje de personal incluido en plan de recompensa basado en resultados según las metas organizacionales
Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos.
A continuación se muestra la puntuación ideal y promedio de esta sección de
la metodología propuesta para determinar la efectividad del mantenimiento de
una empresa carbonífera:
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Sección 1: Organización de Mantenimiento
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Las organizaciones de mantenimiento pueden variar y ajustarse de acuerdo
al contexto operacional sin embargo sin importar en estas variaciones las
organizaciones de mantenimiento siempre deben estar dentro de los estándares
que garanticen la efectividad del mantenimiento, en tal sentido si al evaluar la
organización el resultado esta por debajo de la puntuación promedio es
necesario revisar las siguientes acciones correctivas que pueden ayudar a
mejorar la organización de mantenimiento.
Establecer una proporción adecuada de supervisor-trabajador.
Establecer una proporción adecuada de planificador- trabajador.
Establecer una descripción especifica para el trabajo.
Desarrollar la mejor mezcla entre el mantenimiento centralizado y el
mantenimiento por área.
Establecer buenas funciones de apoyo.
Emplear una política escrita para el control de la mano de obra.
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Fase V:
Análisis de la productividad de la mano de obra
Para determinar la productividad de la mano de obra en el área de
mantenimiento de una empresa carbonífera es necesario analizar la rata de
mantenimiento, que no es más que el cociente adimensional entre las horas
hombres invertidas en la reparación y mantenimiento de los equipos mineros
entre las horas efectivas de operación de los mismos.
La rata de mantenimiento es un indicador de la magnitud del esfuerzo
requerido para mantener un equipo en servicio, en tal sentido mide la eficiencia
con la que se despliegan los trabajos de mantenimiento y la productividad de
la mano de obra para realizar sus labores.
El cociente del mantenimiento puede ser calculado de dos formas con las
horas hombres invertidas directamente en el mantenimiento de los equipos
(mano de obra directa), que considera únicamente las horas hombres efectivas
de las órdenes de trabajo o con las horas hombres invertidas directamente e
indirectamente en el mantenimiento de los equipos (mano de obra directa +
indirecta) que incluye las horas hombres del personal, supervisores y tiempo
ocioso cargados en las actividades del centro de reconstrucción de
componente, taller de reparaciones etc.
La fórmula a través de la cual se calcula la rata de falla es:
OperaciondeHoras
ntoMantenimieeninvertidasHombresHorasntoMantenimiedeRata moi mod
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A la hora de determinar la efectividad del mantenimiento es necesario
calcular la rata de falla considerando las horas hombres invertidas directa e
indirectamente en el mantenimiento de los equipos.
La información necesaria para determinar en que subgrupo se encuentra la
productividad de la mano de obra de acuerdo a los estándares internacionales
es necesario que el equipo natural de trabajo mencionado en la fase anterior,
recopile las horas hombres de mantenimiento y reparación del historial de
órdenes de trabajos contemplando un periodo de estudio consolidado de un
mes y para ver la tendencia un periodo de uno a dos años. El resultado de las
horas hombres de mantenimiento debe incluir el tiempo actual invertido en
todos los trabajos de mantenimiento, reparaciones, modificaciones, overhaul,
inspecciones, retrabajo, espera por herramientas, partes, demoras, etc.
Por otra parte las horas efectivas de operación de los equipos mineros deben
obtenerse de los horometros de las maquinas es decir de las horas de motor
efectivas registradas cuando las maquinas están en operación. El resultado de
las horas efectivas de operación de los equipos mineros deben incluir las
demoras de producción, tiempos en “stand by” de las máquinas, etc.
Las herramientas metodológicas que deben ser utilizadas por el ENT para la
recopilación de la información necesaria para evaluar la productividad de la
mano de obra en base a la rata de mantenimiento acorde a los estándares
internacionales en el área de minería son:
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Observación directa.
Revisión de historial de órdenes de trabajos.
Revisión del record de horas efectivas de operación de las maquinas.
A continuación se muestra las categorías de la rata de mantenimiento que
definen la productividad de la mano de obra en cualquier empresa carbonífera
con la puntuación que constituye el estándar internacional según la Asociación
Internacional de Minería.
11. Productividad de la mano de obra Rata de Mantenimiento
Puntuación Estándar
a. Productividad de la mano de obra excelente, alto porcentaje de paradas programadas, el mantenimiento de los equipos es proactivo.
0.30 a 0.35 40 ptos.
b. Productividad de la mano de obra aceptable, la mayoría de las paradas son programadas, sustancial énfasis en el mantenimiento de los equipos.
0.36 a 0.40 30 ptos.
c. Productividad de la mano de obra marginal, el 50% de las paradas son programadas, el mantenimiento de los equipos, no funciona como una disciplina.
0.41 a 0.50 20 ptos.
d. Productividad de la mano de obra baja, menos del 40% de las paradas son programadas, existe un mínimo esfuerzo en el mantenimiento de los equipos.
0.51 a 0.60 10 pto.
e. Productividad de la mano de obra pobre, solo se programan los PM (mantenimiento preventivos), el mantenimiento de los equipos es únicamente reactivo.
Mas de 0.61 0 ptos.
A continuación se muestra la puntuación ideal y promedio de esta sección de
la metodología propuesta para determinar la efectividad del mantenimiento de
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Sección 2: Productividad de la mano de obra
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Como la rata de mantenimiento es un indicador de la productividad de la
mano de obra requerida para mantener un equipo en servicio, si la rata es alta
o aumenta es un indicador de que existe algún problema en el área de
planificación o ejecución de los trabajos de mantenimiento. En las operaciones
mineras incluyendo las empresas carboníferas enfrentan día a día altas cargas
de trabajo no planificados, que requieren una fuerte inversión en mano de obra
y recursos en el área de taller para mantener la productividad de la mano de
obra en el rango adecuado.
La rata de mantenimiento tiene alto impacto en los costos de labor y en las
demoras en las reparaciones. Señalado que por lo general siempre es afectada
por las reparaciones no programadas.
Si la rata de mantenimiento esta por debajo de la puntuación promedio
según los estándares internacionales es necesario realizar las siguientes
acciones:
Analizar el historial de los equipos para determinar si lo que esta
incrementando la rata de falla son las paradas no planificadas. Si este es el
caso se evidencias brechas entre el plan y la ejecución de las actividades de
mantenimiento, por lo que se hace necesario revisar los procedimientos de
planificación y ejecución del mantenimiento.
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Mejorar la eficiencia del personal, controlar el tiempo de reparación,
identificar las áreas más ineficientes y programar el adiestramiento necesario.
Fase VI:
Análisis de la estructura gerencial
Con la finalidad de tener organizaciones de mantenimiento eficientes es
necesario contar con una estructura gerencial eficiente, la cual debe contar
básicamente con una persona capacitada en estándares de trabajo,
herramientas de planeación y técnicas para mejorar la productividad cuyas
principales funciones deben ser:
Gerenciar la fuerza de trabajo de mantenimiento de acuerdo a las
directrices del plan estratégico de negocio de la organización.
Asegurar el cumplimiento de las metas de mantenimiento bajo los
parámetros de eficiencia y seguridad establecidos por la organización.
Revisar los planes de mantenimiento en el largo, mediano y corto plazo.
Asegurar que la disponibilidad de los equipos es la adecuada para alcanzar
las metas de producción preestablecidas.
Supervisar la productividad de la mano de obra y detectar las necesidades
de adiestramiento de todo el personal de mantenimiento.
Enfatizar el cumplimiento de las regulaciones de seguridad y ambiente.
Enfatizar el mantenimiento proactivo y reducir el mantenimiento reactivo.
Dirigir las negociaciones con los sindicatos de mantenimiento.
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Monitorear el funcionamiento de los sistemas de información de
mantenimiento.
Las herramientas metodologicas que deben ser aplicadas por el ENT para
recopilar la información necesaria para evaluar la estructura gerencial de
mantenimiento en base a los estándares internacionales en el área de minería
son:
Entrevistas estructuradas.
Entrevistas no estructuradas.
Observación directa.
Revisión de procedimientos.
A continuación se muestra los aspectos a ser auditados para determinar el
grado de efectividad de la estructura gerencial en el área de mantenimiento en
cualquier empresa carbonífera con la puntuación que constituye el estándar
internacional según la Asociación Internacional de Minería.
12. Existe asesoria técnica en sitio en el momento requerido Puntuación Estándar
a. Todas las veces requeridas. 8 ptos.
b. El 90% de las veces requeridas. 4 ptos.
c. El 75% de las veces requeridas. 2 ptos.
d. El 50% de las veces requeridas. 0 ptos.
13. La Gerencia de Mtto jerarquiza y da prioridad a los trabajos de mantenimiento garantizando el cumplimiento de las metas organizacionales
Puntuación Estándar
a. Cumplimiento de las metas de mantenimiento todo el tiempo. 8 ptos.
b. Cumplimiento de las metas de mantenimiento el 90%. 4 ptos.
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c. Cumplimiento de las metas de mantenimiento el 75%. 2 ptos.
d. Cumplimiento de las metas de mantenimiento el 50%. 0 ptos.
14. La Gerencia de Mtto motiva al personal a trabajar bajo las regulaciones de seguridad y ambiente
Puntuación Estándar
a. Todas las veces requeridas. 8 ptos.
b. El 90% de las veces requeridas. 4 ptos.
c. El 75% de las veces requeridas. 2 ptos.
d. El 50% de las veces requeridas. 0 ptos.
15. La Gerencia de Mtto revisa el plan de mantenimiento Puntuación Estándar
a. Da una retroalimentación a los planificadores de la efectividad y viabilidad de
los planes.
8 ptos.
b. No da una retroalimentación a los planificadores de la efectividad y viabilidad
de los planes.
4 ptos.
16. La Gerencia de Mtto administra adecuadamente la fuerza laboral Puntuación Estándar
a. Motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo detecta las necesidades
de adiestramiento y coordina la programación de los mismos. 8 ptos.
b. No motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo detecta las
necesidades de adiestramiento y coordina la programación de los mismos. 6 ptos.
c. No motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo solo detecta las
necesidades de adiestramiento sin coordina la programación de los mismos. 4 ptos.
d. No motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo sin tomar acciones. 2 ptos.
e. No motiva al personal, no supervisa la calidad del trabajo, no detecta las
necesidades de adiestramiento y no coordina la programación de los mismos. 0 ptos.
A continuación se muestra la puntuación ideal y promedio de esta sección de
la metodología propuesta para determinar la efectividad del mantenimiento de
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Sección 3: Estructura gerencial
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si al evaluar la estructura gerencial los resultados indican que la efectividad
en esta sección esta por debajo de la puntuación promedio de los estándares
internacionales es necesario realizar las siguientes acciones:
Implementar un programa para la gerencia de mantenimiento que incluya
capacitación en la productividad, administración de proyectos y habilidades de
supervisión.
Fase VII:
Análisis del área de planificación y programación
En esta fase se pretende evaluar los aspectos claves de las áreas de
planeación y programación las cuales repercuten en la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera.
Las herramientas metodologicas que debe emplear el ENT en esta fase para
la recopilación de la información son:
Entrevistas estructuradas.
Entrevistas no estructuradas.
Observación directa.
Revisión de procedimientos.
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Los aspectos a ser auditados para determinar el grado de efectividad de la
planeación y programación de las actividades de mantenimiento en cualquier
empresa carbonífera con la puntuación que constituye el estándar internacional
según la Asociación Internacional de Minería son los siguientes.
17. Que porcentaje de óórdenes de servicios no emergencia son completadas dentro de las primeras cuatro semanas de su requerimiento inicial
Puntuación Estándar
a. 90% o más. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.
d. Entre 40% y 59%. 1 pto.
e. Menos del 40%. 0 ptos.
18. Las órdenes de trabajo planificadas contemplan: (sumar un punto por cada una que se cumpla)
Puntuación Estándar
a. Habilidad requerida. 1 pto.
b. Materiales requeridos. 1 pto.
c. Herramientas requeridas. 1 pto.
d. Instrucciones de trabajo especificas o plan de trabajo 1 pto.
19. Porcentaje de órdenes de trabajo retrasadas debido a planificación ineficiente o incompletas
Puntuación Estándar
a. Menos del 10%. 4 ptos.
b. Entre 9% y 20%. 3 ptos.
c. Entre 21% y 40%. 2 ptos.
d. Entre 41% y 50%. 1 pto.
e. Más del 50%. 0 ptos.
20. Quien es responsable de planificar las órdenes de trabajo Puntuación Estándar
a. Un planificador de mantenimiento. 4 ptos.
b. Un supervisor de mantenimiento. 2 ptos.
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c. Cada técnico de mantenimiento 1 pto.
d. Nadie 0 ptos.
21. El programa de mantenimiento es publicado Puntuación Estándar
a. Semanalmente. 4 ptos.
b. Cada dos semanas. 3 ptos.
c. Mensualmente. 2 ptos.
d. Diario. 1 ptos.
e. Cualquier otro intervalo. 0 ptos.
22. Las reuniones entre planificación de mtto y producción son Puntuación Estándar
a. Semanalmente. 4 ptos.
b. Cada dos semanas. 3 ptos.
c. Mensualmente. 2 ptos.
d. Cada dos meses. 1 ptos.
e. Semestralmente. 0 ptos.
23. Los backlogs están disponibles para (sumar la puntuación correspondiente por cada una que se cumpla)
Puntuación Estándar
a. Los técnicos de mantenimiento. 1 pto.
b. El departamento o área que lo solicite. 1 pto.
c. Cualquier persona relacionada a mantenimiento. 1 pto.
d. Al gerente de mantenimiento. 1 pto.
24. A quien se reporta cuando el trabajo es completado la hora de finalización y el tiempo fuera de servicio?
Puntuación Estándar
a. Al supervisor del grupo y a producción. 4 ptos.
b. Al supervisor del producción primero que al de mantenimiento. 3 ptos.
c. A cualquier otra persona. 2 ptos.
d. No se registra la información. 0 ptos.
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25. Que porcentaje de los tiempos de trabajo de mantenimiento son medidos y comparados con los estimados para medir la efectividad del mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. 95% o más. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.
d. Entre 40% y 59%. 1 pto.
e. Menos de 40%. 0 ptos.
26. Cual es la relación entre los supervisores inmediatos de los planificadores y supervisores?
Puntuación Estándar
a. Ambos reportan al mismo gerente del área de mantenimiento. 4 ptos.
b. Los planificadores reportan a los supervisores. 3 ptos.
c. Los supervisores reportan a los planificadores. 2 ptos.
d. Ambos reportan al mismo gerente del área de operaciones. 0 ptos.
A continuación se muestra la puntuación ideal y promedio de esta sección de
la metodología propuesta para determinar la efectividad del mantenimiento de
una empresa carbonífera:
Sección 4: Planificación y programación de mantenimiento
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si al finalizar el análisis de esta sección se obtiene un resultado inferior a la
puntuación promedio de los estándares internacionales preestablecidos por la
Asociación Internacional de minería se recomienda:
Mayor entrenamiento técnico para los planificadores.
Los planificadores deben coordinarse son todas las áreas de
mantenimiento.
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Implementar técnicas modernas para la planificación y programación del
mantenimiento.
Mayor entrenamiento para los planificadores en métodos analíticos para la
planificación y programación.
Fase VIII:
Capacitación de los técnicos
La capacitación o entrenamiento de los técnicos y personal del área de
mantenimiento en general se ha caracterizado por ser una de las más grandes
debilidades de la función de mantenimiento en las empresas mineras. Sin
embargo es necesario reflexionar en lo siguiente:
“Si se piensa que el adiestramiento es costoso, hay que estimar el costos de
la ignorancia”, (Wireman, 2005).
La efectividad del mantenimiento sin duda es afectada por la capacitación y
preparación de las personas que llevan a cabo las actividades, por lo cual es
necesario que las empresas presupuesten una partida especifica para el
entrenamiento de su personal, basado en un programa de entrenamiento anual,
que este fundamentado en un proceso previo de detección de necesidades de
adiestramiento, ya que se ha demostrado en diversos estudios que el 85% de
las habilidades y conocimientos de los técnicos y personal en general de
mantenimiento hoy en día serán obsoletos en tres o cinco años.
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En esta fase la información debe ser recopilada por el equipo natural de
trabajo (ENT) a través de las siguientes herramientas:
Reuniones grupales de trabajo.
Revisión de procedimientos.
Seguidamente se muestran los aspectos a ser auditados en el área de
capacitación de los técnicos y personal de mantenimiento en cualquier empresa
carbonífera con la puntuación que constituye el estándar internacional según la
Asociación Internacional de Minería.
27. Entrenamiento de los supervisores Puntuación Estándar
a. Todos son entrenado obligatoriamente de acuerdo a un programa de entrenamiento anual.
4 ptos.
b. Todos son entrenados de acuerdo a la solicitud hecha por el gerente del área sin tener un programa anual.
3 ptos.
c. Todos son entrenados de acuerdo a la oportunidad que se tenga sin una planificación.
2 ptos.
d. No se les da entrenamiento 0 ptos.
28. Entrenamiento de los planificadores Puntuación Estándar
a. Todos los planificadores y programadores han asistido al menos a uno o mas seminarios de planificación y programación.
4 ptos.
b. A todos los planificadores y programadores les han dado un curso teórico y practico de planificación de mantenimiento.
3 ptos.
c. Todos los planificadores y programadores reciben entrenamiento práctico en el campo sobre las actividades que planifican.
2 ptos.
d. No existe un programa de entrenamiento para los planificadores y programadores.
0 ptos.
29. Detalle del entrenamiento de los planificadores (sumar un punto por cada una que se cumpla)
Puntuación Estándar
a. Planificación y ejecución de órdenes de trabajo. 1 pto. b. Planificación de materiales. 1 pto. c. Practicas de programación. 1 pto.
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d. Planificación de proyectos. 1 pto.
30. Entrenamiento de calidad y productividad de los trabajos de mtto Puntuación Estándar
a. Incluye a la alta gerencia, línea supervisora, técnicos de mtto, mecánicos, personal de soporte.
4 ptos.
b. Incluye a la alta gerencia, línea supervisora, técnicos de mtto, mecánicos. 3 ptos.
c. Incluye a la alta gerencia y línea supervisora. 2 ptos.
d. Es solo para la alta gerencia. 1 pto.
e. No hay un programa de entrenamiento. 0 ptos.
31. Entrenamiento para mecánicos y trabajadores por hora Puntuación Estándar
a. El tiempo de entrenamiento se les paga. 4 ptos.
b. Se les exige experiencia laboral al ser contratados y luego se les da adiestramiento en el trabajo
3 ptos.
c. Se les exige experiencia laboral al ser contratados. 2 ptos.
d. se les da adiestramiento en el trabajo después de contratarlos. 1 pto.
e. No se les exige tener un entrenamiento formal del área de mantenimiento antes de ser contratados y posteriormente no se les da entrenamiento.
0 ptos.
32. Intervalos de frecuencia de entrenamiento. Un entrenamiento formal de mantenimiento se les da a todo el personal de área con una frecuencia de:
Puntuación Estándar
a. Menos de un año. 4 ptos.
b. Entre 12 y 18 meses. 3 ptos.
c. Entre 18 y 24 meses. 2 ptos.
d. No se les da a todos los empleados, pero si a algunos en algunas de las frecuencias citadas anteriormente.
1 pto.
e. No se ofrece entrenamiento. 0 ptos.
33. Estructura de los entrenamientos de mantenimiento Puntuación Estándar
a. Es una combinación de teoría en un salón de clase y practicas en laboratorios.
4 ptos.
b. Es completamente teórico en un salón de clase 3 ptos.
c. Es completamente práctico en un laboratorio, en el taller, en el campo. 2 ptos.
d. Es netamente mientras se trabaja. 1 pto.
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e. No existe un programa de entrenamiento. 0 ptos.
34. Instructor del programa de entrenamiento Puntuación Estándar
a. Es un experto del área contratado. 4 ptos.
b. Es una persona del staff de mantenimiento con cierta experiencia. 3 ptos.
c. Es uno de los supervisores. 2 ptos.
d. Es uno de los mecánicos. 1 pto.
e. No existe un programa de entrenamiento. 0 ptos.
35. Nivel de instrucción de la fuerza laboral del área de mantenimiento Puntuación Estándar
a. Perfecta. 4 ptos.
b. Buena (es posible hacer algunas mejoras). 3 ptos.
c. Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos.
d. Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto.
e. No poseen instrucción en el área de mantenimiento. 0 ptos.
36. Nivel de instrucción de la línea supervisora del área de mantenimiento
Puntuación Estándar
a. Perfecta. 4 ptos.
b. Buena (es posible hacer algunas mejoras). 3 ptos.
c. Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos.
d. Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto.
e. No poseen instrucción en el área de mantenimiento. 0 ptos.
La puntuación ideal y promedio de esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera son:
Sección 5: Capacitación de los técnicos y personal de mantenimiento
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
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Una vez que se obtiene el resultado del análisis comparativo con los
estándares mineros de esta sección, en caso de obtener un resultado inferior a
la puntuación promedio se recomienda:
Revisar el programa de entrenamiento existente.
Si no existe un programa de entrenamiento formal definir y establecer uno
basado en un proceso de detección de necesidades.
Establecer un programa de certificación de los trabajadores si no existe, de
lo contrario revisar el que se tiene y actualizarlo de ser necesario.
Fase IX:
Motivación
La motivación es un elemento que impacta directamente en la productividad
de la mano de obra y en la calidad de los trabajos de mantenimiento, por lo
cual sin duda es un ingrediente indispensable en la receta que garantiza la
efectividad del mantenimiento.
Determinar el grado de satisfacción en una empresa carbonífera no es fácil
y sobre todo en el área de mantenimiento debido a las características del
contexto operacional, a las condiciones de trabajo y el grado de stress y presión
continua a la cual están sometidos los trabajadores constantemente. Sin
embargo en esta fase de la metodología el ENT debe emplear las siguientes
herramientas para tratar de medir el nivel de motivación que tiene la fuerza
laboral de mantenimiento.
Encuestas.
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Reuniones de trabajo.
Observación directa.
A continuación se muestran los aspectos a ser auditados para luego
compararlos con los estándares mineros internacionales.
37. Conocen la misión de la organización Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos
38. Conocen la visión de la organización Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos
39. Conocen los valores de la organización Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos
40. Muestran sentido de pertenencia por la organización Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
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b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos
41. Conocen la misión del área de mantenimiento Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos
42. Se sienten a gusto en sus puestos de trabajo Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos
43. Se sienten a gusto con su supervisor inmediato Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos
44. Se sienten a gusto con sus compañeros de trabajo Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
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Fecha ultima revisión: Noviembre 12, 2005
e. Menos del 50%. 0 ptos
45. Se sienten a gusto con la relación entre mantenimiento y otros departamentos
Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos
46. Se sienten a gusto con su salario Puntuación Estándar
a. Todos. 4 ptos.
b. 90% o más. 3 ptos.
c. 75% o más. 2 ptos.
d. 50% o más. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos
La puntuación ideal y promedio de esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera según los estándares internacionales son:
Sección 6: Motivación
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si los resultados obtenidos en esta sección del análisis están por debajo de
la puntuación promedio de los estándares mineros, se recomienda:
Hacer programas y campañas de motivación donde el trabajador se sienta
parte de la compañía.
Revisar y mejorar de ser necesario el sistema de remuneración.
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Reducir la rotación anual y revisar las causas de las rotaciones en periodos
menores a un año.
Realizar encuestas periódicas para monitorear el estado de ánimo de los
trabajadores cada cierto tiempo.
Fase X:
Administración y control de presupuesto
El éxito de la administración y control de presupuesto en el área de
mantenimiento esta en las técnicas y procedimientos con que cuenta una
organización para cuantificar en términos financieros la mantenibilidad y
confiabilidad de los equipos, esto sin duda impacta la efectividad del
mantenimiento, ya que su gestión va a depender de los recursos financieros de
los cuales se dispongan.
Para garantizar la efectividad del mantenimiento es necesario aplicar las
técnicas y procedimientos financieros mencionados anteriormente en las
siguientes áreas: Políticas de reemplazo de equipos según su vida útil,
Programa de mantenimiento preventivo y reemplazo de componentes, Política
de reemplazo de equipos de capital, Programa de reconstrucción (overhaul) de
equipos, Niveles de inventario de partes y repuestos críticos, Política de min. y
máx. para los repuestos de alta rotación, etc.
Para medir la efectividad de la gestión de mantenimiento de una empresa
carbonífera en el área de administración y control de presupuesto el ENT debe
emplear las siguientes herramientas.
Entrevistas no estructuradas.
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Revisión de procedimientos.
Calculo de algunos de los siguientes indicadores:
a. Costo total de mantenimiento vs. Costos totales:
TOTALESCOSTOS
NTOMANTENIMIEDETOTALCOSTO
b. Costo total de mantenimiento vs. unidades de producción:
PRODUCCIONDEUNIDADESTOTAL
NTOMANTENIMIEDETOTALCOSTO
c. Costo de mantenimiento preventivo:
NTOMANTENIMIEDETOTALCOSTO
PREVENTIVONTOMANTENIMIEDETRABAJOSCOSTO
d. Costo de mantenimiento correctivo:
NTOMANTENIMIEDETOTALCOSTO
SCORRECTIVAESREPARACIONDETRABAJOSCOSTO
e. Costo de materiales de mantenimiento vs. costo de mano de obra de mantenimiento:
NTOMANTENIMIEDEOBRADEMANOCOSTO
NTOMANTENIMIEDEMATERIALESCOSTO
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A continuación se muestran los aspectos a ser auditados en cuanto a la
efectividad y optimización financiera a través de las herramientas
metodológicas mencionadas anteriormente, para comparar los resultados con
los estándares mineros internacionales.
47. Los tiempos fuera de servicio son registrados consistentemente Puntuación Estándar
a. De todos los equipos. 4 ptos.
b. Solo de los equipos críticos o claves para la producción. 2 ptos.
c. No hay ningún registro. 0 ptos.
48. El costo del tiempo de fuera de servicio es claramente identificado Puntuación Estándar
a. Para todos los equipos. 4 ptos.
b. Solo de los equipos críticos o claves para la producción. 2 ptos.
c. No hay ningún registro. 0 ptos.
49. Las causas de los tiempos de fuera de servicio son cuantificados y registrados
Puntuación Estándar
a. Para todos los equipos. 4 ptos.
b. Solo de los equipos críticos o claves para la producción. 2 ptos.
c. No hay ningún registro. 0 ptos.
50. Los costos de mantenimiento son cuantificados y registrados Puntuación Estándar
a. Para todos los equipos. 4 ptos.
b. Solo de los equipos críticos o claves para la producción. 2 ptos.
c. No hay ningún registro. 0 ptos.
51. Los costos de electricidad, calidad, contratos, etc., están disponibles para analizados
Puntuación Estándar
a. Todos los costos están disponibles para ser analizados. 4 ptos.
b. Algunos de los costos están disponibles para ser analizados. 2 ptos.
c. Ninguno los costos están disponibles para ser analizados. 0 ptos.
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52. Los costos operacional son analizados y comparados con el presupuesto antes de tomar decisiones
Puntuación Estándar
a. Todos los costos de las partidas de mantenimiento. 4 ptos.
b. Algunos de los costos de las partidas de mantenimiento. 2 ptos.
c. Ninguno de los costos de las partidas de mantenimiento. 0 ptos.
53. Se tiene alta eficiencia a bajo costo Puntuación Estándar
a. En el 90% o más de los equipos. 4 ptos.
b. Entre 69% y 89% de los equipos. 3 ptos.
c. Entre 40% y 59% de los equipos. 2 ptos.
d. Entre 30% y 39% de los equipos. 1 pto.
e. En menos del 30% de los equipos. 2 ptos
54. Existe un grupo de personas especificas asignadas para analizar las finanzas y costos de mantenimiento
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
55. Los costos de materiales y repuestos son registrados contablemente
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 0 ptos.
56. Como esta disponible la información financiera Puntuación
Estándar a. Disponibles cuando es requerida. 4 ptos.
b. Disponible a diario. 3 ptos.
c. Disponible semanalmente. 2 ptos.
d. Disponible mensualmente. 1 pto.
e. No esta disponible. 0 ptos
La puntuación ideal y promedio en esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera según los estándares mineros son:
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Sección 7: Administración y control de presupuesto
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si en esta sección se obtiene un resultado por debajo de la puntuación
promedio de los estándares mineros, se recomienda:
Establecer guías y patrones de costos y presupuesto.
Revisar la utilización de los equipos analizando el porcentaje de tiempo
fuera de servicio y los costos asociados a los tiempos de operación y fuera
de servicio de los mismos.
Establecer un informe mensual de mantenimiento.
Emplear el concepto de costeo basado por actividad para la asignación de
costos.
Formular reportes que permitan tener la información financiera disponible
en el momento que se requiera.
Fase XI:
Órdenes de trabajo
El sistema de órdenes de trabajo es una de las claves para lograr una
gestión de mantenimiento exitosa. Las órdenes de trabajo son los documentos
usados para recopilar la información de mantenimiento que pueden tener
diversas presentaciones y formatos. Sin embargo toda orden de trabajo debe
ser un requerimiento que ha sido definido y formalizado por un planificador
quien ha determinado previamente los recursos necesarios para que se ejecute
el trabajo.
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Un sistema de órdenes de trabajo no deben ser implementado por el área de
mantenimiento de una forma aislada del resto de la organización de hecho este
sistema debe satisfacer a las áreas de: Mantenimiento, Operaciones, Logística,
Ingeniería, Materiales, Almacén y la alta Gerencia de cualquier organización.
La información básica que debe contener una orden de trabajo de
mantenimiento en el área minera es:
1. Equipo que requiere el trabajo.
2. Recursos requeridos.
3. Descripción del trabajo.
4. Prioridad del trabajo.
5. Fecha requerida para la ejecución y culminación del trabajo.
Los objetivos de un sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento en el
área minera que garantizan la efectividad de la gestión de mantenimiento son:
1. Establecimiento de un método de requisición de trabajos bajo una política
de asignación, seguimiento y control.
2. Transmisión efectiva de instrucciones de trabajo.
3. Estimación de los costos de mantenimiento.
4. Control y registro de los costos reales de mantenimiento.
5. Recopilación de información necesaria para elaborar reportes de gestión.
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Para medir la efectividad de la gestión de mantenimiento de una empresa
carbonífera en cuanto al sistema de órdenes de trabajo implementado, el ENT
debe emplear las siguientes herramientas.
Entrevistas estructuradas.
Entrevistas no estructuradas.
Revisión de procedimientos.
Calculo de algunos de los siguientes indicadores:
a. Órdenes de trabajo recibidas:
PERIODOELENDIASDENUMERO
RECIBIDASTOTOTAL ..
b. Órdenes de trabajo completadas:
RECIBIDASTOTOTAL
SCOMPLETADATOTOTAL
..
..
c. Órdenes de trabajo planificadas:
RECIBIDASTOTOTAL
ASPLANIFICADTOTOTAL
..
..
d. Órdenes de trabajo estimadas:
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RECIBIDASTOTOTAL
ESTIMADASTOTOTAL
..
..
e. Órdenes de trabajo acumuladas formalmente programadas:
RECIBIDASTOTOTAL
SPROGRAMADAEFORMALMENTACUMTO
..
...
f. Órdenes de trabajo planificadas completadas:
SCOMPLETADATOTOTAL
SCOMPLETADAASPLANIFICADTOTOTAL
..
..
g. Órdenes de trabajo estimadas completadas:
SCOMPLETADATOTOTAL
SCOMPLETADAESTIMADASTOTOTAL
..
..
h. Órdenes de trabajo programadas completadas:
SCOMPLETADATOTOTAL
SCOMPLETADASPROGRAMADATOTOTAL
..
..
i. Órdenes de trabajo por hacerse (Backlog):
OTTOTAL
BACKLOGHACERSEPORTO )(..
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j. Órdenes de trabajo con prioridad completadas:
SCOMPLETADATOTOTAL
SCOMPLETADAPRIORIDADCONTOTOTAL
..
..
k. Órdenes de trabajo esenciales completadas:
SCOMPLETADATOTOTAL
SCOMPLETADAESENCIALESTOTOTAL
..
..
l. Órdenes de trabajo completadas con retardo:
SCOMPLETADATOTOTAL
RETARDOCONSCOMPLETADATOTOTAL
..
..
m. Órdenes de trabajo con retardo de una semana:
SEMANAOTTOTAL
SEMANAUNADERETARDOCONTOTOTAL ..
n. Órdenes de trabajo con retardo de dos semana:
SEMANASDOSDEOTTOTAL
SEMANADOSDERETARDOCONTOTOTAL ..
o. H-H de las órdenes de trabajo planificadas:
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PERIODOELENHHDETOTAL
ASPLANIFICADTOLASENHHDETOTAL
..
p. H-H de las órdenes de trabajo planificadas y programadas:
PERIODOELENHHDETOTAL
PROGRAMYPLANIFTOLASENHHDETOTAL
....
q. H-H trabajadas según programa:
....
.
PROGRAMYPLANIFTOENHHDETOTAL
PROGRAMSEGUNTRABAJADASHHDETOTAL
r. H-H trabajadas en Órdenes de trabajo con prioridad:
PERIODOELENHHDETOTAL
PRIORIDADCONTOENTRABAJADASHHDETOTAL
..
s. H-H trabajadas en Órdenes de trabajo esenciales:
PERIODOELENHHDETOTAL
ESENCIALESTOENTRABAJADASHHDETOTAL
..
t. H-H trabajadas en órdenes de trabajo completadas con retardo:
PERIODOELENHHDETOTAL
RETARDOCONCOMPLETTOENTRABAJADASHHDETOTAL
...
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u. H-H de sobretiempo:
ORDINARIOTIEMPODEHHDETOTAL
OSOBRETIEMPDEHHDETOTAL
A continuación se muestran los aspectos a ser auditados en cuanto a la
efectividad del sistema de órdenes de trabajo usando las herramientas
metodologicas mencionadas anteriormente, para comparar los resultados con
los estándares mineros internacionales.
57. Que porcentaje de las HH de mantenimiento son reportadas en las ordenes de trabajo?
Puntuación Estándar
a. 100%. 4 ptos.
b. 75%. 3 ptos.
c. 50%. 2 ptos.
d. 25%. 1 pto.
e. Menos del 25%. 0 ptos.
58. Que porcentaje de los materiales usados en un trabajo son cargados a la orden de trabajo?
Puntuación Estándar
a. 100%. 4 ptos.
b. 75%. 3 ptos.
c. 50%. 2 ptos.
d. 25%. 1 pto.
e. Menos del 25%. 0 ptos.
59. Que porcentaje de los trabajos de mantenimiento ejecutados son cubiertos con una orden de trabajo?
Puntuación Estándar
a. 100%. 4 ptos.
b. 75%. 3 ptos.
c. 50%. 2 ptos.
d. 25%. 1 pto.
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e. Menos del 25%. 0 ptos.
60. Que porcentaje de las ordenes de trabajo procesadas están asociadas a la cuenta y codigo de un equipo?
Puntuación Estándar
a. 100%. 4 ptos.
b. 75%. 3 ptos.
c. 50%. 2 ptos.
d. 25%. 1 pto.
e. Menos del 25%. 0 ptos.
61. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son abiertas bajo un esquema de prioridad que podría ser identificada como una emergencia o urgencia
Puntuación Estándar
a. Menos del 20%. 4 ptos.
b. Entre 20% y 29%. 3 ptos.
c. Entre 30% y 39%. 2 ptos.
d. Más del 39%. 0 ptos.
62. Que porcentaje de las ordenes de trabajo están disponibles para análisis de data histórica?
Puntuación Estándar
a. 100%. 4 ptos.
b. 75%. 3 ptos.
c. 50%. 2 ptos.
d. 25%. 1 pto.
e. Menos del 25%. 0 ptos.
63. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son chequeadas por un analista para validar su calidad y su ejecución?
Puntuación Estándar
a. 100%. 4 ptos.
b. 75%. 3 ptos.
c. 50%. 2 ptos.
d. 25%. 1 pto.
e. Menos del 25%. 0 ptos.
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64. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son cerradas dentro de las ochos semanas de la fecha requerida?
Puntuación Estándar
a. 100%. 4 ptos.
b. 75%. 3 ptos.
c. 50%. 2 ptos.
d. 25%. 1 pto.
e. Menos del 25%. 0 ptos.
65. Que porcentaje de ordenes de trabajo son generadas de las inspecciones de mantenimiento preventivo?
Puntuación Estándar
a. 100%. 4 ptos.
b. 75%. 3 ptos.
c. 50%. 2 ptos.
d. 25%. 1 pto.
e. Menos del 25%. 0 ptos.
66. Agregar un punto por cada categoría que esta incluida en el sistema actual de ordenes de trabajo
Puntuación Estándar
a. Tiempo fuera de servicio requerido para efectuar el trabajo. 1 pto.
b. Horas Hombres requeridas para efectuar el trabajo. 1 pto.
c. Materiales requeridos para efectuar el trabajo. 1 pto.
d. Nombre del solicitante del trabajo. 1 pto.
La puntuación ideal y promedio en esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera según los estándares mineros son:
Sección 8: Sistema de ordenes de trabajo
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
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Si los resultados obtenidos están por debajo de la puntuación promedio de
los estándares mineros en esta sección, se recomienda:
Definir una orden trabajo sencilla.
Involucrar a otros departamentos de la organización en el sistema de
órdenes de trabajo.
Computarizar el sistema de órdenes de trabajo.
Desarrollar estándares para las órdenes de trabajo.
Desarrollar trabajos estándares.
Fase XII:
Instalaciones
La efectividad de la gestión de mantenimiento en las empresas carboníferas
siempre está estrechamente vinculada a las condiciones de la infraestructura de
los talleres de reparación y mantenimiento de equipos así como la dotación de
los equipos de soportes herramientas básicas y especiales que requiere el
personal de mantenimiento. En esta fase se pretende determinar el efecto de la
existencia y distribución apropiada en los talleres de mantenimiento en la
efectividad de dicha gestión. De igual forma se quiere medir la disponibilidad de
las herramientas y equipos necesarios para la ejecución de la reparación y
mantenimiento de los equipos de producción.
Para medir la efectividad de la gestión de mantenimiento de una empresa
carbonífera, también es necesario medir el impacto de las instalaciones,
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equipos y herramientas con que cuenta, para lo cual se requiere que el ENT
emplee las siguientes herramientas.
Entrevistas estructuradas.
Entrevistas no estructuradas.
Revisión de procedimientos.
Inspecciones de las instalaciones.
Inventario de herramientas.
Inventario de equipos de soportes.
Inventario de herramientas especiales.
A continuación se muestran los aspectos a ser auditados en la evaluación
de las condiciones de las instalaciones, usando las herramientas metodologicas
mencionadas anteriormente, para posteriormente comparar los resultados con
los estándares mineros internacionales.
67. Existe un taller de mantenimiento, en la mina dotado de una infraestructura cerrada con las dimensiones requeridas para el mantenimiento de los equipos de producción?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
68. El taller de mantenimiento cumple con las normas de seguridad establecidas por el ministerio de minas?
Puntuación Estándar
a. En un 100%. 4 ptos.
b. En un 75%. 3 ptos.
c. En un 50%. 2 ptos.
d. En un 25%. 1 pto.
e. En menos del 25%. 0 ptos.
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69. El taller de mantenimiento cumple con las normas de higiene y ambiente establecidas por el ministerio de minas?
Puntuación Estándar
a. En un 100%. 4 ptos.
b. En un 75%. 3 ptos.
c. En un 50%. 2 ptos.
d. En un 25%. 1 pto.
e. En menos del 25%. 0 ptos.
70. El taller se mantiene en condiciones optimas de limpieza para mantener el control de contaminación en la reparación y mantenimiento de los equipos?
Puntuación Estándar
a. En un 100%. 4 ptos.
b. En un 75%. 3 ptos.
c. En un 50%. 2 ptos.
d. En un 25%. 1 pto.
e. En menos del 25%. 0 ptos.
71. Existe un taller de reparación de componentes, en la mina dotado de una infraestructura cerrada con las dimensiones requeridas para el mantenimiento de los equipos de producción?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
72. El taller de reparación de componentes cumple con las normas de seguridad establecidas por el ministerio de minas?
Puntuación Estándar
a. En un 100%. 4 ptos.
b. En un 75%. 3 ptos.
c. En un 50%. 2 ptos.
d. En un 25%. 1 pto.
e. En menos del 25%. 0 ptos.
73. El taller reparación de componentes se mantiene en condiciones optimas de limpieza para mantener el control de contaminación en la reparación y mantenimiento de los equipos?
Puntuación Estándar
a. En un 100%. 4 ptos.
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b. En un 75%. 3 ptos.
c. En un 50%. 2 ptos.
d. En un 25%. 1 pto.
e. En menos del 25%. 0 ptos.
74. Ambos talleres de mantenimiento y de reparación de componentes esta dotado de las herramientas y equipos necesarios para la reparación de todos los componentes principales de los equipos de producción?.
Puntuación Estándar
a. En un 100%. 4 ptos.
b. En un 75%. 3 ptos.
c. En un 50%. 2 ptos.
d. En un 25%. 1 pto.
e. En menos del 25%. 0 ptos.
75. Todo el personal de mantenimiento esta dotado de las herramientas necesarias para el cumplimiento diaria de los trabajos de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. En un 100%. 4 ptos.
b. En un 75%. 3 ptos.
c. En un 50%. 2 ptos.
d. En un 25%. 1 pto.
e. En menos del 25%. 0 ptos.
76. El área de mantenimiento cuenta con un número suficiente de equipos de soporte en buen estado para la lubricación, equipamiento de combustible y aire de neumáticos en campo?
Puntuación Estándar
a. En un 100%. 4 ptos.
b. En un 75%. 3 ptos.
c. En un 50%. 2 ptos.
d. En un 25%. 1 pto.
e. En menos del 25%. 0 ptos.
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Fecha ultima revisión: Noviembre 12, 2005
La puntuación ideal y promedio en esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera según los estándares mineros son: Sección 9: Instalaciones
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si los resultados obtenidos están por debajo de la puntuación promedio de
los estándares mineros en esta sección, se recomienda:
Construir o mejorar las instalaciones asignadas a los talleres de
mantenimiento y reparación de componentes.
Mejorar las prácticas de seguridad y control de contaminación.
Establecer un plan de mantenimiento preventivo para los equipos de
soportes con que cuenta el área de mantenimiento.
Establecer un programa de custodia de las herramientas.
Establecer informes sobre la disponibilidad de los equipos de soportes y
herramientas especiales.
Fase XIII:
Controles de almacenes y materiales
El área de inventario y compras tienen un gran impacto en la efectividad del
mantenimiento, incluso se podría decir que superior a otras áreas ya que la
planificación de los trabajos de mantenimiento se fundamentan en los
requerimientos de los materiales y repuestos necesarios para que el trabajo de
mantenimiento se ejecute correctamente, en tal sentido se debe asegurar que
estos estén disponibles en el almacén o desarrollar la logística para que se
reciban antes de la fecha planificada de inicio de trabajo. Alguno de los factores
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que repercuten en la efectividad del mantenimiento y que están asociados al
área de materiales son:
Tiempo fuera de servicio de los equipos de producción en espera de
repuestos.
Tiempo requerido para transportar los materiales y repuestos.
Tiempo requerido para identificar los requerimientos de material.
Tiempo requerido para sustituir los materiales que no se tienen
disponibles.
Tiempo requerido para ubicar materiales y repuestos dentro del área del
almacén.
Tiempo requerido para procesar una orden de compra.
Tiempo perdido por daños en el material, retrasos en los tiempos de
entrega, y materiales sin stock disponibles.
En esta fase se pretende determinar como es la efectividad del
mantenimiento en cuanto al área de materiales y repuestos, para lo cual se
requiere que el ENT aplique las siguientes herramientas.
Entrevistas estructuradas.
Entrevistas no estructuradas.
Revisión de procedimientos.
Inspecciones del almacén.
A continuación se muestran los aspectos a ser auditados en esta fase,
usando las herramientas metodologicas mencionadas anteriormente, y
comparando los resultados con los estándares mineros internacionales.
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77. ¿Qué porcentaje del tiempo los repuestos requeridos por mantenimiento están disponibles en stock?
Puntuación Estándar
a. Más del 95%. 4 ptos.
b. Entre 80% y 95%. 3 ptos.
c. Entre 70% y 79%. 2 ptos.
d. Entre 50% y 69%. 1 pto.
e. Menos del 50%. 0 ptos.
78. ¿Qué porcentaje de los repuestos en inventario aparecen es el sistema de inventario de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. 90% o más. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.
d. Entre 40% y 59%. 1 pto.
e. Menos del 40%. 0 ptos.
79. Quién controla los repuestos que se mantienen en el stock del inventario de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. Mantenimiento. 4 ptos.
e. Otra área. 2 ptos.
80. La catalogación de los repuestos del inventario es producida? Puntuación Estándar
a. Alfabética y numéricamente. 4 ptos.
b. Solo alfabéticamente. 3 ptos.
c. Solo numéricamente. 2 ptos.
d. La catalogación es incompleta o no existe 0 ptos.
81. Qué porcentaje de ítems de stock tiene asignada e identificada una ubicación especifica en el almacén?
Puntuación Estándar
a. Más del 95% de los ítems. 4 ptos.
b. Entre el 90% y 95% de los ítems. 3 ptos.
b. Entre el 80% y 89% de los ítems. 2 ptos.
c. Entre el 70% y 79% de los ítems. 1 pto.
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e. Menos del 69% de los ítems. 0 ptos.
82. Qué porcentaje de los ítems de stock son cargados a una orden de trabajo o un centro de costo, cuando se retirados del almacén?
Puntuación Estándar
a. Más del 95% de los ítems. 4 ptos.
b. Entre el 90% y 95% de los ítems. 3 ptos.
c. Entre el 80% y 89% de los ítems. 2 ptos.
d. Entre el 70% y 79% de los ítems. 1 pto.
e. Menos del 69% de los ítems. 0 ptos.
83. Qué porcentaje de los ítems de stock tienen definidos y actualizados sus niveles de mínimo y máximo?
Puntuación Estándar
a. Más del 95% de los ítems. 4 ptos.
b. Entre el 90% y 95% de los ítems. 3 ptos.
c. Entre el 80% y 89% de los ítems. 2 ptos.
d. Entre el 70% y 79% de los ítems. 1 pto.
e. Menos del 69% de los ítems. 0 ptos.
84. Qué porcentaje de los repuestos y componentes críticos para el mantenimiento de los equipos esta en el stock del almacén listo y en una ubicación accesible para cualquier momento en que sea requerido?.
Puntuación Estándar
a. Más del 95%. 4 ptos.
b. Entre el 90% y 95%. 3 ptos.
c. Entre el 80% y 89%. 2 ptos.
d. Entre el 70% y 79%. 1 pto.
e. Menos del 69%. 0 ptos.
85. El inventario de repuestos es actualizado a diario cuando se recibe material, en que porcentaje?.
Puntuación Estándar
a. Más del 95%. 4 ptos.
b. Entre el 90% y 95%. 3 ptos.
c. Entre el 80% y 89%. 2 ptos.
d. Entre el 70% y 79%. 1 pto.
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e. Menos del 69%. 0 ptos.
86. Qué porcentaje de los ítems en stock son chequeados al menos una vez cada seis meses?
Puntuación Estándar
a. Más del 95%. 4 ptos.
b. Entre el 90% y 95%. 3 ptos.
c. Entre el 80% y 89%. 2 ptos.
d. Entre el 70% y 79%. 1 pto.
e. Menos del 69%. 0 ptos.
La puntuación ideal y promedio en esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera según los estándares mineros son:
Sección 10: Evaluación del control del almacén y materiales
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si los resultados obtenidos están por debajo de la puntuación promedio de
los estándares mineros en esta sección, se recomienda:
Establecer o actualizar el catalogo de repuestos en existencia.
Establecer una lista de proveedores aprobados.
Analizar las demoras de mantenimiento debido a la disponibilidad de
repuestos.
Revisar y actualizar regularmente las políticas de inventario.
Emplear la el análisis ABC para definir los requerimientos de repuestos y
los niveles de reorden.
Fase XIV:
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Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo se define como cualquier actividad de
mantenimiento planificada con la finalidad de mejorar y prolongar la vida útil de
los equipos, reduciendo al máximo cualquier tipo de parada no planificada
durante la jornada de trabajo. Las razones principales para la aplicación de
mantenimiento preventivo son:
Incremento de la automatización.
Producción bajo la filosofía de justo a tiempo.
Perdida de competitividad por retrasos en la producción.
Reducción de redundancia en equipos.
Reducción de inventario.
Mayor vida útil de los equipos.
Minimizar consumo de energía.
Incrementar la calidad de la producción.
La necesidad de un ambiente de trabajo mas planificado y organizado.
Los tipos de mantenimiento preventivos a ser auditados en esta fase son:
Básico: Inspecciones, Lubricación y Procedimientos de Ajustes.
Reemplazos proactivos.
Mantenimiento programado.
Mantenimiento predictivo.
Reparaciones basadas en las condiciones de mantenimiento.
Ingeniería de confiabilidad.
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En esta fase se pretende determinar como es la efectividad del
mantenimiento preventivo, en tal sentido el ENT debe emplear las siguientes
herramientas.
Entrevistas estructuradas.
Entrevistas no estructuradas.
Revisión de procedimientos.
Observación directa.
Los aspectos a ser auditados en esta fase, usando las herramientas
metodologicas mencionadas anteriormente son:
87. Para qué equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de vibración?
Puntuación Estándar
a. Equipos críticos y no críticos. 4 ptos.
b. Solo equipos críticos. 2 ptos.
c. Ningún equipo. 0 ptos.
88. Para qué equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de termografía?
Puntuación Estándar
a. Equipos críticos y no críticos. 4 ptos.
b. Solo equipos críticos. 2 ptos.
c. Ningún equipo. 0 ptos.
89. Para qué equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de aceites?
Puntuación Estándar
a. Equipos críticos y no críticos. 4 ptos.
b. Solo equipos críticos. 2 ptos.
c. Ningún equipo. 0 ptos.
90. El programa de mantenimiento preventivo utiliza pruebas de ultrasonido para cuales equipos?
Puntuación Estándar
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a. Equipos críticos y no críticos. 4 ptos.
b. Solo equipos críticos. 2 ptos.
c. Ningún equipo. 0 ptos.
91. El monitoreo basado en condiciones esta incluido en el programa de mantenimiento preventivo?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
92. En que forma el sistema de mantenimiento preventivo esta conectado al Sistema Integrado de Mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. Integrado. 4 ptos.
b. Con interfase. 3 ptos.
b. No esta electrónicamente conectado. 0 ptos.
93. La data generada por el mantenimiento preventivo se usa para generar ordenes de trabajo para mantenimiento preventivo y correctivo?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
94. Existe un personal asignado exclusivamente para el mantenimiento preventivo?.
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
95. El mantenimiento predictivo esta incluido como partes de programa semanal de trabajo de mantenimiento?.
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
96. El mantenimiento preventivo es usado para mejorar el rendimiento y vida útil de los equipos?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
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La puntuación ideal y promedio en esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera según los estándares mineros son:
Sección 11: Mantenimiento Preventivo
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si los resultados obtenidos están por debajo de la puntuación promedio de
los estándares mineros en esta sección, se recomienda:
Establecer o actualizar el registro de la historia de las reparaciones de los
principales equipos.
Cubrir el equipo esencial mediante un mantenimiento preventivo.
Revisar la frecuencia y entrega de informes del mantenimiento preventivo.
Asignar a una persona la responsabilidad de planeación, programación y
control del mantenimiento preventivo.
Fase XVI:
Ingeniería y monitoreo de condiciones
La fase de ingeniería y monitoreo se centra en el cálculo y análisis de las
tendencias de los indicadores que se describen a continuación:
Tiempo promedio entre fallas:
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Para el cálculo del tiempo promedio entre fallas se utiliza la siguiente
relación, considerando las horas en operación o servicio de los equipos de
producción y el número de fallas presentadas en los mismos por un intervalo de
tiempo definido:
FALLASDENUMERO
OPERACIONENDEHORASTOTALTPEF
Tiempo promedio de reparación:
Para el cálculo del tiempo promedio de reparación se utiliza la siguiente
relación, considerando las horas fuera de servicio de los equipos por la
intervención de mantenimiento y el número de fallas presentadas en los
mismos por un intervalo tiempo definido:
NTOMANTENIMIEDEACCIONESDENUMERO
SERVICIODEFUERAHORASDETOTALTPPR
Disponibilidad:
Se calcula por medio de la siguiente relación:
100XTPPRTPPF
TPPFD
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Una vez que se analiza cada parámetro y se compara la información que se
requiere y los registros que se deben llevar para el cálculo efectivo de los
mismos, es necesario comenzar a evaluar los siguientes aspectos:
97. El personal de mantenimiento conoce los indicadores de TPEF, TPREP y disponibilidad, manifestando una actitud de ingeniería de confiabilidad?
Puntuación Estándar
a. Si existe como parte de la cultura de trabajo. 4 ptos.
b. Si existe y se esta desarrollando como parte de la cultura de trabajo. 2 ptos.
c. No. 0 ptos.
98. Existe un registro de los indicadores de TPEF, TPREP y disponibilidad para que porcentaje de los equipos de producción?
Puntuación Estándar
a. 90% o más. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.
d. Entre 40% y 59%. 1 pto.
c. Menos del 40%. 0 ptos.
99. Estos indicadores son usados para ajustar y redefinir los programas de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
100. Estos indicadores son calculados, analizados y presentados a todo el personal involucrado en el área de mantenimiento con que intervalo?
Puntuación Estándar
a. Mensualmente. 4 ptos.
b. Semestralmente. 2 ptos.
c. Anualmente. 0 ptos.
101. El monitoreo basado en condiciones esta incluido en el programa de mantenimiento preventivo?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
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102. En qué porcentaje el historial de las ordenes de trabajo registra con exactitud las causas de las fallas?
Puntuación Estándar
a. Más del 90% de las fallas. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89% de las fallas. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74% de las fallas. 2 ptos.
d. Entre 60% y 74% de las fallas. 1 pto.
e. Menos del 40% de las fallas. 0 ptos.
103. Qué porcentaje de las fallas son claramente identificadas? Puntuación Estándar
a. Más del 90% de las fallas. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89% de las fallas. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74% de las fallas. 2 ptos.
d. Entre 60% y 74% de las fallas. 1 pto.
e. Menos del 40% de las fallas. 0 ptos.
104. Las causas de las fallas son analizadas utilizando herramientas estadísticas como árbol de fallas, diagrama causa efecto, parteo etc.?.
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
105. Existe un personal dedicado exclusivamente al calculo, análisis y seguimiento de estos indicadores?.
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
106. La gerencia ve que estos indicadores generan un valor agregado a su gestión?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
La puntuación ideal y promedio en esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera según los estándares mineros son:
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Sección 12: Ingeniería y monitoreo de condiciones
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si los resultados obtenidos están por debajo de la puntuación promedio de
los estándares mineros en esta sección, se recomienda:
Establecer un sistema de rutinas de diagnósticos.
Analizar el tiempo muerto de cada equipo por lo menos cada seis meses.
Controlar el tiempo muerto del equipo mediante un mantenimiento
predictivo.
Fase XVI:
Medición de trabajo
Los métodos y procedimientos para medir el trabajo son clave ya que
permiten tener una retroalimentación de la efectividad del mantenimiento. Para
analizar si existe un mejoramiento continuo de los procesos aplicados para la
medición de trabajo se deben aplicar las siguientes herramientas:
Entrevistas estructuradas.
Entrevistas no estructuradas.
Revisión de procedimientos.
Observación directa.
En esta fase se requiere evaluar los siguientes aspectos para
posteriormente compararlos con los estándares internacionales mineros.
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107. La gerencia de mantenimiento brinda soporte al mejoramiento continuo de los procedimientos para la medición de trabajo?
Puntuación Estándar
a. Existe un gran soporte. 4 ptos.
b. Existe un moderado soporte. 3 ptos.
c. Existe un leve soporte. 2 ptos.
d. No existe soporte. 0 ptos.
108. La organización en general brinda soporte al mejoramiento continuo de los procedimientos para la medición de los trabajos de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. Existe un gran soporte. 4 ptos.
b. Existe un moderado soporte. 3 ptos.
c. Existe un leve soporte. 2 ptos.
d. No existe soporte. 0 ptos.
109. Cómo es la influencia de los resultados obtenidos de la medición del trabajo de mantenimiento en el desempeño del personal?
Puntuación Estándar
a. Tiene un efecto positivo. 4 ptos.
b. No tiene efectos. 2 ptos.
b. Tiene efectos negativos. 0 ptos.
110. Con qué frecuencia los resultados obtenidos con la medición del trabajo son analizados, y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. Mensualmente. 4 ptos.
b. Semestralmente. 3 ptos.
c. Anualmente. 0 ptos.
111. Cómo es la cooperación del personal de mantenimiento en la ejecución del plan maestro de mantenimiento establecido por la gerencia?
Puntuación Estándar
a. Excelente. 4 ptos.
b. Bueno. 2 ptos.
c. Pobre. 0 ptos.
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112. Agregue un punto por cada una de las áreas que recibe retroalimentación de la medición del trabajo.
Puntuación Estándar
a. Gerencia. 1 pto.
b. Personal del área de Mantenimiento. 1 pto.
c. Almacén y compras. 1 pto.
d. El resto del personal. 1 pto.
113. La Gerencia de mantenimiento se basa en la medición de resultados para detectar las necesidades de adiestramiento y planificar entrenamiento?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
114. Las causas de las fallas son analizadas utilizando herramientas estadísticas como árbol de fallas, diagrama causa efecto, parteo etc.?.
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
115. La medición de trabajo esta asociada a la ingeniería y monitoreo de condiciones?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
116. Los resultados del monitoreo de las condiciones de los equipos se toman en cuenta en la elaboración del plan de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
La puntuación ideal y promedio en esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera según los estándares mineros son:
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Sección 13: Medición del Trabajo
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si los resultados obtenidos están por debajo de la puntuación promedio de
los estándares mineros en esta sección, se recomienda:
Establecer normas de tiempos para los trabajos.
Revisar los registros de trabajos pendientes para identificar sus causas.
Equilibrar la carga de trabajo y los requerimientos de personal.
Revisar anualmente los requerimientos del personal.
Fase XVII:
Sistema de información
El éxito de la gestión del gerente de mantenimiento depende de su
capacidad para gerenciar los recursos que tiene bajo su responsabilidad, para lo
cual requiere un sistema adecuado de reportes, ya que:
Para gerenciar, es necesario controlar.
Para controlar, es necesario medir.
Para medir, es necesario informar.
Para informar, es necesario contar con una base datos confiable y
consistente.
En la evaluación del sistema de información que se dispone en la gestión de
mantenimiento el ENT debe aplicar las siguientes herramientas:
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Entrevistas estructuradas.
Entrevistas no estructuradas.
Revisión de procedimientos.
Observación directa.
En esta fase se requiere evaluar los siguientes aspectos para
posteriormente compararlos con los estándares internacionales mineros.
117. Qué porcentaje de las actividades de mantenimiento se gestionan a través de un sistema computarizado de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. 90% o más. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.
d. Entre 40% y 59%. 1 pto.
e. Menos del 40%. 0 ptos.
118. Qué porcentaje de las actividades de mantenimiento son planificadas y programadas a través de un sistema computarizado de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. 90% o más. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.
d. Entre 40% y 59%. 1 pto.
d. Menos del 40%. 0 ptos.
119. Qué porcentaje de las transacciones de inventario y compras son hechas a través del sistema computarizado de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. 90% o más. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.
d. Entre 40% y 59%. 1 pto.
e. Menos del 40%. 0 ptos.
175
Universidad del Zulia
Gerencia de Mantenimiento
Metodología para determinar la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera
Realizado por:
Ing. Shiu Yuen Lee Paz
Revisado por:
Msc. Ana Irene Rivas
Fecha ultima revisión: Noviembre 12, 2005
120. Con qué frecuencia los resultados obtenidos con la medición del trabajo son analizados, y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento?
Puntuación Estándar
a. Mensualmente. 4 ptos.
b. Semestralmente. 3 ptos.
c. Anualmente. 0 ptos.
121. Cómo es la interacción del sistema computarizado de mantenimiento y la programación de producción?
Puntuación Estándar
a. Integrado. 4 ptos.
b. Interfase. 3 ptos.
c. No existe interrelación. 0 ptos.
122. Cómo es la interacción del sistema computarizado de mantenimiento y el área de contabilidad y finanzas?
Puntuación Estándar
a. Integrado. 4 ptos.
b. Interfase. 3 ptos.
c. No existe interrelación. 0 ptos.
123. Qué porcentaje del personal de mantenimiento usa el sistema computarizado de mantenimiento para la ejecución de sus labores con un alto índice de eficiencia?
Puntuación Estándar
a. 90% o más. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.
d. Entre 40% y 59%. 1 pto.
e. Menos del 40%. 0 ptos.
124. La data del sistema computarizado de mantenimiento esta estructurado para facilitar la oportuna emisión de reportes?.
Puntuación Estándar
a. 90% o más. 4 ptos.
b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.
c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.
d. Entre 40% y 59%. 1 pto.
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Msc. Ana Irene Rivas
Fecha ultima revisión: Noviembre 12, 2005
e. Menos del 40%. 0 ptos.
125. La información generada por el sistema computarizado de mantenimiento es usada para que mantener los costos de mantenimiento en los niveles óptimos?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. A veces. 2 ptos.
c. No. 0 ptos.
126. La información generada por el sistema computarizado de mantenimiento es usada regularmente para tomar decisiones gerenciales?
Puntuación Estándar
a. Si. 4 ptos.
b. No. 2 ptos.
La puntuación ideal y promedio en esta sección de la metodología propuesta
para una empresa carbonífera según los estándares mineros son:
Sección 14: Sistema de información
Puntuación Ideal Puntuación Promedio
40,00 puntos 20,00 puntos
Si los resultados obtenidos están por debajo de la puntuación promedio de
los estándares mineros en esta sección, se recomienda:
Identificar los requerimientos de mantenimiento.
Establecer el soporte tecnológico (software y hardware) requerido para las
funciones de mantenimiento.
Establecer un mejor sistema para la recolección de datos.
Desarrollar un sistema de información que satisfaga los requerimientos de
mantenimiento.
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mantenimiento de una empresa carbonífera
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Ing. Shiu Yuen Lee Paz
Revisado por:
Msc. Ana Irene Rivas
Fecha ultima revisión: Noviembre 12, 2005
Fase XVIII:
Tabulación de datos
Una vez finalizado la evaluación de cada uno de los factores que requieren
ser auditados siguiendo la metodología propuesta se procede a tabular los
resultados y graficarlos a través de un grafico radial, para facilitar el análisis y
diagnostico de la gestión de mantenimiento.
A continuación se listan las categorías que requieren ser evaluadas para
medir la efectividad de mantenimiento con la puntuación ideal y promedio de
acuerdo a los estándares mineros internacionales, de tal manera que cualquier
empresa carbonífera puede comparar los resultados obtenidos con estos
estándares e identificar rápidamente las áreas que requieren ser mejoradas al
aplicar la metodología propuesta.
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Metodología para determinar la efectividad del
mantenimiento de una empresa carbonífera
Realizado por:
Ing. Shiu Yuen Lee Paz
Revisado por:
Msc. Ana Irene Rivas
Fecha ultima revisión: Noviembre 12, 2005
Resumen de Categorias Puntuacion Ideal
Puntuacion Promedio
Organización y personal. 40 20
Productividad de la mano de obra. 40 20
Estructura gerencial. 40 20
Planificación y Programación. 40 20
Capacitación de los técnicos. 40 20
Motivación. 40 20
Administración y control de presupuesto. 40 20
Planeación y programación de órdenes de trabajo. 40 20
Instalaciones. 40 20
Control de almacenes y materiales. 40 20
Mantenimiento preventivo. 40 20
Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 40 20
Medición del trabajo. 40 20
Sistema de información. 40 20 Grafico 1. Representación Grafica de los Resultados de los Estándares
Internacionales
Fuente: S. Lee, 2005
010203040
Organización y personal.
Productividad de la mano de obra.
Estructura gerencial.
Planificacion y Programacion.
Capacitación de los técnicos.
Motivación.
Administración y control de presupuesto.
Planeación y programación de órdenes detrabajo.
Instalaciones.
Control de almacenes, materiales yherramientas.
Mantenimiento preventivo.
Ingeniería y monitoreo de las condiciones.
Medición del trabajo.
Sistema de información.
Puntuacion Ideal Puntuacion Promedio
179
Descripcion del Factor Numero del Factor
Organización y personal. 1
Productividad de la mano de obra. 2
Estructura gerencial. 3
Planificación y Programación. 4
Capacitación de los técnicos. 5
Motivación. 6
Administración y control de presupuesto. 7
Planeación y programación de órdenes de trabajo. 8
Instalaciones. 9
Control de almacenes y materiales. 10
Mantenimiento preventivo. 11
Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 12
Medición del trabajo. 13
Sistema de información. 14
Descripcion del Factor Peso Normalizado
Organización y personal. 0,520
Productividad de la mano de obra. 0,117
Estructura gerencial. 0,078
Planificación y Programación. 0,026
Capacitación de los técnicos. 0,117
Motivación. 0,104
Administración y control de presupuesto. 0,063
Planeación y programación de órdenes de trabajo. 0,065
Instalaciones. 0,039
Control de almacenes y materiales. 0,065
Mantenimiento preventivo. 0,052
Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 0,091
Medición del trabajo. 0,052
Sistema de información. 0,078
Descripcion del Factor Numero del Factor
Productividad de la mano de obra. 2
Medición del trabajo. 13
Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 12
Capacitación de los técnicos. 5
Estructura gerencial. 3
Motivación. 6
Administración y control de presupuesto. 7
Organización y personal. 1
Sistema de información. 14
Control de almacenes y materiales. 10
Instalaciones. 9
Mantenimiento preventivo. 11
Planificación y Programación. 4
Planeación y programación de órdenes de trabajo. 8
Resumen de Categorias Puntuacion Ideal
Organización y personal. 40
Productividad de la mano de obra. 40
Estructura gerencial. 40
Planificación y Programación. 40
Capacitación de los técnicos. 40
Motivación. 40
Administración y control de presupuesto. 40
Planeación y programación de órdenes de trabajo. 40
Instalaciones. 40
Control de almacenes y materiales. 40
Mantenimiento preventivo. 40
Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 40
Medición del trabajo. 40
Sistema de información. 40
010203040
Organización y personal.
Productividad de la mano de obra.
Estructura gerencial.
Planificación y Programación.
Capacitación de los técnicos.
Motivación.
Administración y control de presupuesto.
Planeación y programación de órdenes de trabajo.
Instalaciones.
Control de almacenes y materiales.
Mantenimiento preventivo.
Ingeniería y monitoreo de las condiciones.
Medición del trabajo.
Sistema de información.
Puntuacion Ideal Puntuacion de CBG Puntuacion Promedio
Calificacion (Si) Calificacion (Si) Calificacion ideal (Li)
7,00 7,00 10,00
6,20 6,20 10,00
6,75 6,75 10,00
7,33 7,33 10,00
7,25 7,25 10,00
8,00 8,00 10,00
7,14 7,14 10,00
9,67 9,67 10,00
6,70 6,70 10,00
7,82 7,82 10,00
7,80 7,80 10,00
6,00 6,00 10,00
3,00 3,00 10,00
8,00 8,00 10,00
Desviacion Ponderada Porcentual
Desviacion Ponderada Porcentual
Desviacion Ponderada Porcentual Acumulada
15,20 15,20 15,20
12,50 12,50 27,70
12,50 12,50 40,20
11,00 11,00 51,20
8,70 8,70 59,90
7,10 7,10 67,00
6,20 6,20 73,20
5,30 5,30 78,50
5,30 5,30 83,80
4,80 4,80 88,60
4,30 4,30 92,90
3,90 3,90 96,80
2,40 2,40 99,20
0,80 0,80 100,00
Puntuacion de CBG
Puntuacion Promedio
15 20
0 20
30 20
34 20
26 20
21 20
33 20
37 20
17 20
30 20
31 20
181
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE CARBONES DE LA GUAJIRA S.A.
En esta sección se presentan los resultados obtenidos al aplicar la
metodología propuesta para evaluar la efectividad de la gestión de
mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A., empresa del sector
carbonífero de la región zuliana.
1. FASE I: Conformación del Equipo Natural de Trabajo (ENT)
En la primera semana de las visitas a Mina Norte, centro de
operaciones de la empresa Carbones de la Guajira S.A (CBG), se
realizaron una serie de reuniones de trabajo con el personal gerencial y
supervisorio de primera línea, en las cuales se presentó la metodología
propuesta, mostrando los objetivos, alcance y beneficios de la misma.
En tal sentido se explicó la necesidad de conformar un Equipo Natural
de Trabajo (ENT), que no es mas que un grupo multidisciplinario de
personas responsables de analizar todos los aspectos relacionados a la
organización de mantenimiento, con la finalidad de diagnosticar la
efectividad del mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A, basándose
en la comparación de resultados con los estándares mineros
internacionales.
Una vez que se explicó el rol que debe ser asumido por cada uno de
los integrantes del equipo natural de trabajo y las competencias
182
requeridas, se definió quienes serian los participantes que harían las
veces de:
1. Facilitador.
2. Ingeniero de Minas.
3. Mantenedor.
4. Operador.
5. Mecánico.
6. Programador.
Los participantes fueron seleccionados por ser las personas mas
idóneas y con las competencias necesarias para llevar a cabo el
diagnostico de la efectividad del mantenimiento de esta empresa. A
continuación se describen las personas y la función que tuvieron a lo largo
del proceso de diagnostico que se desplegó para medir la efectividad del
mantenimiento en CBG.
Rol en el ENT Participante Rol en CBG Competencias
Requeridas
1. Facilitador
Shiu Lee
Ingeniero
Industrial.
Tesista en
Maestría de
Gerencia de Mtto.
Domina la metodología, fue
capaz de guiar al ENT en el
desarrollo del diagnostico
aplicando la metodología
propuesta, asegurando el
cumplimiento de los
lineamientos establecidos y
velando por la objetividad
de los resultados obtenidos
2. Ingeniero de
Minas
Luis Aponte
Ingeniero de Minas
Superintendente
de la Gerencia
Técnica de CBG
Tiene una visión global del
negocio, tiene el
conocimiento de la
183
Rol en el ENT Participante Rol en CBG Competencias
Requeridas
2. Ingeniero de
Minas
Luis Aponte
Ingeniero de Minas
Superintendente
de la Gerencia
Técnica de CBG
Operación minera y los
criterios para indicar los
posibles efectos y las
consecuencias de las
acciones de la gestión de
mantenimiento en el
rendimiento de la
producción.
3. Mantenedor Gavril Pora
Ingeniero Mecánico
Gerente de
Mantenimiento
Es capaz de contribuir en
el análisis de los detalles
específicos de los equipos
de producción,
proporcionando alternativas
y opciones para mejorar las
tareas de mantenimiento,
también tiene control del
programa de
mantenimiento.
4. Operador
Ángel Abreu
Bachiller
Operador
Grado 1
Es un operador grado 1 ya
que tiene pleno
conocimiento de todos los
equipos: Palas, camiones,
tractores, cargadores,
patrones, perforadoras y
trituradora. Además pudo
informar al ENT sobre los
problemas actuales de los
trabajadores en las áreas
de operaciones.
184
Rol en el ENT Participante Rol en CBG Competencias
Requeridas
5, Mecánico Argenis Salinas
Bachiller
Mecánico
Grado 1
Es un mecánico grado 1 ya
que tiene pleno
conocimiento del
mantenimiento de todos
los equipos. Además pudo
informar al ENT sobre los
problemas actuales de los
trabajadores en las áreas
de mantenimiento.
6. Programador
July Mor
Ingeniero
Industrial
Planificador de
Mantenimiento
Tiene una visión sistemática
de las actividades de mtto.
Conoce el manejo del
sistema utilizado para
programar el Mtto y la
interacción con el resto de
las áreas de CBG.
Tabla 7- ENT para el diagnóstico del mantenimiento de CBG
Fuente: Lee, 2005
Una vez definido el equipo natural de trabajo (ENT) e identificadas sus
funciones se programaron las actividades a ejecutarse siguiendo la
metodología propuesta para diagnósticar la efectividad del mantenimiento
en CBG.
185
2. FASE II: Evaluación de la organización de mantenimiento
Para evaluar la organización de mantenimiento de Carbones de la
Guajira S.A, el ENT realizó una serie de actividades grupales de las
cuales se obtuvieron los siguientes resultados.
Entrevistas estructuradas y no estructuradas
Para recopilar información sobre la organización de mantenimiento
actual de CBG el ENT formuló un cuestionario con preguntas abiertas y
cerradas relacionadas a la organización de mantenimiento que sirvieron
de guía para las entrevistas que se les realizaron a las siguientes
personas:
1. Gerente de Mantenimiento.
2. Jefes del área de Mantenimiento.
3. Planificadores de Mantenimiento.
4. Supervisores de Mantenimiento.
5. Mecánicos del área Mantenimiento.
En tal sentido se contó con una población de 25 personas distribuida
de la siguiente forma: el gerente y los dos jefes del área de
Mantenimiento, los dos planificadores existentes en el área de
mantenimiento, los diez supervisores existentes y del personal
operacional se seleccionaron aleatoriamente un mecánico de cada grupo
de mantenimiento haciendo un total de diez personas.
186
Las preguntas contenidas en las entrevistas, arrojaron los siguientes
resultados:
Ítem 1: ¿Conoce el organigrama de la Gerencia de Mantenimiento?
Tabla 8. Ítem 1: organización de mantenimiento
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 9
2. No 16
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Como puede observarse 16 personas que representan el 64% de los
entrevistados no conocen el organigrama oficial de la gerencia de
mantenimiento mientras que solo un 36% dice conocerlo, lo que muestra
que no todo el personal tiene claro como esta organizado el área de
mantenimiento, solo tienen conocimiento de la persona a la que le
reportan directamente y quien es la cabeza del área. Sin tener claro como
es la interacción y las responsabilidades del resto del personal del área.
Ítem 2: Si conoce el organigrama de la Gerencia de Mantenimiento,
¿cree usted que el mismo muestra realmente la forma en que esta
organizada la gerencia?
Tabla 9. Ítem 2: Organización de mantenimiento
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 0
2. No 9
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
187
Como se observa los entrevistados que conocen el organigrama de la
gerencia de mantenimiento señalaron por unanimidad que el mismo no
muestra realmente la forma en que esta organizada la gerencia, ya que
solo es un organigrama propuesto que en su momento fue aprobado,
pero que sin embargo tiene muchas plazas vacantes que no han sido
cubiertas, por lo cual las responsabilidades de esas posiciones han sido
distribuidas entre el personal existente y las contratistas.
Ítem 3: ¿Conoce usted las funciones y responsabilidad de su cargo?
Tabla 10. Ítem 3: Organización de mantenimiento
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 25
2. No 0
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El 100% de los entrevistados, manifestaron conocer plenamente las
responsabilidades de su cargo.
Ítem 4: ¿Están las descripciones de su cargo disponibles?
Tabla 11. Ítem 4: Organización de mantenimiento
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 0
2. No 25
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
188
El 100% de los entrevistados, manifestaron que las descripciones de
su cargo no están disponibles ya que la mayoría de los cargos fueron
creados recientemente (hace tres años) y no se han elaborado los
manuales de cargos, ni se han actualizado los existentes, los cuales no
están en el área de mantenimiento sino bajo la custodia de recursos
humanos.
Esto muestra que aun cuando el 100% de los entrevistados dice
conocer sus responsabilidades no hay forma de verificar la consistencia de
esta afirmación puesto que las responsabilidades y funciones de los
cargos no están documentadas.
Ítem 5: ¿Cuáles son las fortalezas del área de mantenimiento?
Este ítem del cuestionario fue una pregunta abierta, sin embargo la
población encuestada coincidió en los siguientes aspectos:
Tabla 12. Ítem 5: Organización de mantenimiento
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Personal calificado 20
2. Personal con amplia experiencia 18
3. Soporte técnico por parte de algunos dealer 4
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Como se observa el 80% de los entrevistados coincide en que una de
las fortalezas del área de mantenimiento es el contar con personal
calificado y el 72% que la experiencia del personal es otra de sus
189
fortalezas, sin embargo solo un 16% coincidió en que el soporte técnico
por parte de algunos dealer o representantes de los equipos, constituye
una fortaleza.
Ítem 6: ¿Cuáles son las debilidades del área de mantenimiento?
Este ítem del cuestionario fue una pregunta abierta, sin embargo la
población encuestada coincidió en los siguientes aspectos:
Tabla 13. Ítem 6: Organización de mantenimiento
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Inexistencia de un taller 25
2. Carencia de equipos de soporte 25
3. Carencia de herramientas 25
4. Los tiempos de entrega de repuestos 15
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Por unanimidad los entrevistados coincidieron que las amenazas del
área de mantenimiento son: la inexistencia de un taller y la carencia de
equipos de soportes y herramientas. Por otra parte un 60% considera que
los prolongados tiempos de entrega de los repuestos y por consiguiente la
carencia de los mismos es una amenaza para la efectiva gestión del
mantenimiento.
Ítem 7: En líneas generales ¿como considera que es el desempeño del
personal bajo su cargo?. Solo aplica para el Gerente, Jefes y Supervisores
del área. (Pregunta Abierta)
190
Esta presunta solo se hizo al personal que tenia trabajadores bajo su
cargo y el 80% coincido que el desempeño del personal bajo su cargo era
aceptable, pero sin embargo debía ser mejorado con entrenamiento. El
otro 20% considero que solo el 50% del personal bajo su cargo tiene los
conocimientos y habilidades requeridas para el cumplimiento de sus
funciones.
Observación directa.
De las visitas hechas por parte de los integrantes del ENT al área de
mantenimiento y de las reuniones de trabajo realizadas con el personal en
general de esta área se observaron los siguientes aspectos:
1. La supervisión y coordinación de los trabajos es informal, por lo
cual existen brechas en la cobertura de los trabajos de mantenimiento.
2. Existen frecuentes retrasos en los trabajos de mantenimiento,
muchas quejas por parte del personal en cuanto a:
2.1. Dotación de Herramientas.
2.2. Dotación de equipos de soportes.
2.3. Inexistencia de un taller.
2.4. No se cuenta con suficiente personal mecánico para atender los
diversos frentes de trabajo.
3. Las reparaciones de mantenimiento se hacen en un área llamada
“Patio de Armado”, la cual esta al aire libre, sin contra con un techo ni un
piso, es decir no cuentan con una infraestructura adecuada, la Gerencia
de Mantenimiento no tiene un taller de mantenimiento como tal.
191
4. Se realizó un inventario de herramientas por grupo y se detecto
que en efecto el personal no cuenta con suficientes herramientas y en la
mayoría de los casos asignan los trabajos a las contratistas por no contar
con las herramientas necesarias.
5. Los equipos de soportes: camiones de lubricación, lavado, grúas,
vehículos livianos, montacargas, entre otros no son insuficientes para el
número de equipos de producción en operación, además solo el 50% se
encuentra en condiciones aptas de operación.
6. No existe un bono de producción ni un plan de recompensas basado
en los resultados de acuerdo a las metas organizacionales, por lo cual no
hay un plan de incentivo basado en la productividad de los trabajadores.
Revisión de procedimientos.
Al revisar los procedimientos en generales se observa que:
1. No existe manuales de descripción de cargos para el área de
mantenimiento.
2. El organigrama de mantenimiento que existe no refleja la forma en
que realmente esta organizado la gerencia de mantenimiento.
3. Existe una programación de guardias para los grupos de
mantenimiento y dentro de la gerencia se maneja un resumen de los
trabajadores asignados por grupos que hace las veces del organigrama de
mantenimiento.
SUP. CAMPO C
A. ABREU
ANALISTA MAYOR
J. MOR
ANALISTA MAYOR
E. SANCHEZ
ANALISTA MAYOR
C. VALECILLOS
JEFE DE PLANIFICACION
Y CONTROL DE COSTOS
S. LEE
SUP. TALLER CAT
A. ARELLANO
SUP. TALLER CAT
J. MUÑOZ
SUP. TALLER PALAS
D. MACHADO
C. FUENMAYOR
SUP. TALLER PALAS
J. PRIETO
A. SALINA
SUP. CAMPO A
A. MENDEZ
SUP. CAMPO B
A. PALOMINO
SUP. CAMPO D
J. MONSALVE
JEFE DE MANTENIMIENTO
E. CHIRINOS
SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO
V. RINCON
SUP. MANTENIMIENTO
U. SEMPRUM
SUP. MANTENIMIENTO
F. MOLINA
SUP. TRIT-PERF E
M. SUAREZ
SUP. TRIT- PERF F
J. VELAZQUE
SUP. COMP- MOTOR
H. BERMUDEZ
O. MORALES
SUP. EQUIPOS SOP
J. ROJAS
SUP. EQUIPOS SOP
M. GALLARDO
• VACANTE (S).
• VACANTE (E).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
GRUPO 1
SUP III. H. JAIMES
• VACANTE (S).
• VACANTE (E).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
• R. CASTILLO (M).
GRUPO 2
SUP III. G. PERNIA
CAUCHOS
SUP III. A. VICENTE
• E. CAMBA (C).
•VACANTE (C).
GRUA
W. BRICEÑO
• D. NAVA (S)
• G. FERNANDEZ (E).
• J. MACIAS (MOTOR).
• E. MONTIEL (M)
• A. CASTILLO (M).
• A. GUTIERREZ (M).
• A. FERNANDEZ (S)
• E. POLANCO (E).
• J. CASTILLO (MOTOR).
• G. RIOS (M)
• A. SOTO (M).
• F. ROJAS (M).
• O. SEGURA (NM).
• D. PACHECO (E).
• A. BRACHO (L).
• D. LARREAL (S).
•R. LIZARDO (M).
• A. SANTACRUZ (M).
• L. GONZALEZ (M)
• P. BAEZ (M).
• A. GONZALEZ (C).
• G. MORALES (NM)
• N. GUERRERO (E).
• J. MACHADO (L).
• O. DELAYEE (S).
• L. LARREAL (M).
• V. MENDEZ (M).
• M TORREZ (M)
• L. LARREAL (C).
• R. PORTILLO (NM)
• E. GRANDA (E).
• A. RIOS (L).
• R MORILLO (L).
• R. SALAZAR (S).
• R. MONTIEL (M).
• C. CUBILLAN (M).
• A. ANDARA (M).
• J. GONZALEZ (M).
• J. LARREAL (C).
• R. CASTRO (E).
• G. BARRIOS (L).
• J. PEREZ (L).
• N. LEÓN (S).
• L. NIÑO (M).
• S. RAMIREZ (M).
• Y. FREILES (M).
• VACANTE (M).
• V. MENDEZ (C).
• VACANTE (L) • VACANTE (L).
• VACANTE (M).
• VACANTE (NM)
•VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (T.REFR)
• VACANTE (S).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (T.REFR)
• VACANTE (S).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (T.REFR)
• VACANTE (S).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (T.REFR)
• VACANTE (S).
EQUIPOS CATERPILLAR
• J. CARDENAS (M)
• W. FREILES (M) • J NUÑEZ (M)
• D. MARIN (M).
• E. LARREAL (M)
).
.
.
)
).
.
.
• VACANTE (E).
• VACANTE (S)
• VACANTE (E).
• VACANTE (S)
• VACANTE (M
• VACANTE (E)
• VACANTE (H)
• VACANTE (M
• VACANTE (M
• VACANTE (E)
• VACANTE (H)
SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO
V. RINCON
ANALISTA MAYOR
A. BRACHO
GUARDIAS 4 X 4 TURNO DIURNO Y NOCTURNO DE 7:00 AM A 7:00 PM.
TOTAL
NOMINA MAYOR
NOMINA OPERARIA:
EN NOMINA VACANTE
29
MECANICOS 29
ELECTRICISTAS 6
SOLDADORES 6
LUBRICADORES 6
CAUCHEROS 5
GRUEROS 1
TECNICO DE REFR. 0
53
1
35
6
8
2
1
0
4
56
30
64
12
14
8
6
1
4
109
DE LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 4:00 PM.
GUARDIAS 4 X 4 TURNO DIURNO DE 7:00 AM A 7:00 PM.
PERSONAL EN NOMINA
POSICION VACANTE
PERSONAL REQUERIDO PARA MANTENER FLOTA CAT
LEYENDA:
SUP. CAMPO C
A. ABREU
ANALISTA MAYOR
J. MOR
ANALISTA MAYOR
E. SANCHEZ
ANALISTA MAYOR
C. VALECILLOS
JEFE DE PLANIFICACION
Y CONTROL DE COSTOS
S. LEE
SUP. TALLER CAT
A. ARELLANO
SUP. TALLER CAT
J. MUÑOZ
SUP. TALLER PALAS
D. MACHADO
C. FUENMAYOR
SUP. TALLER PALAS
J. PRIETO
A. SALINA
SUP. CAMPO A
A. MENDEZ
SUP. CAMPO B
A. PALOMINO
SUP. CAMPO D
J. MONSALVE
JEFE DE MANTENIMIENTO
E. CHIRINOS
SUP. MANTENIMIENTO
U. SEMPRUM
SUP. MANTENIMIENTO
F. MOLINA
SUP. TRIT-PERF E
M. SUAREZ
SUP. TRIT- PERF F
J. VELAZQUE
SUP. COMP- MOTOR
H. BERMUDEZ
O. MORALES
SUP. EQUIPOS SOP
J. ROJAS
ANALISTA MAYOR
A. BRACHO
SUP. EQUIPOS SOP
M. GALLARDO
• VACANTE (S).
• VACANTE (E).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
GRUPO 1
SUP III. H. JAIMES
• J. CARDENAS (M)
• W. FREILES (M) • J NUÑEZ (M)
• D. MARIN (M).
• E. LARREAL (M)
).
.
.
)
).
.
.
• VACANTE (E).
• VACANTE (S)
• VACANTE (E).
• VACANTE (S)
• VACANTE (M
• VACANTE (E)
• VACANTE (H)
• VACANTE (M
• VACANTE (M
• VACANTE (E)
• VACANTE (H)
• VACANTE (S).
• VACANTE (E).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
• VACANTE (M).
• R. CASTILLO (M).
GRUPO 2
SUP III. G. PERNIA
• D. NAVA (S)
• G. FERNANDEZ (E).
• J. MACIAS (MOTOR).
• E. MONTIEL (M)
• A. CASTILLO (M).
• A. GUTIERREZ (M).
• A. FERNANDEZ (S)
• E. POLANCO (E).
• J. CASTILLO (MOTOR).
• G. RIOS (M)
• A. SOTO (M).
• F. ROJAS (M).
• O. SEGURA (NM).
• D. PACHECO (E).
• A. BRACHO (L).
• D. LARREAL (S).
•R. LIZARDO (M).
• A. SANTACRUZ (M).
• L. GONZALEZ (M)
• P. BAEZ (M).
• A. GONZALEZ (C).
• G. MORALES (NM)
• N. GUERRERO (E).
• J. MACHADO (L).
• O. DELAYEE (S).
• L. LARREAL (M).
• V. MENDEZ (M).
• M TORREZ (M)
• L. LARREAL (C).
• R. PORTILLO (NM)
• E. GRANDA (E).
• A. RIOS (L).
• R MORILLO (L).
• R. SALAZAR (S).
• R. MONTIEL (M).
• C. CUBILLAN (M).
• A. ANDARA (M).
• J. GONZALEZ (M).
• J. LARREAL (C).
• R. CASTRO (E).
• G. BARRIOS (L).
• J. PEREZ (L).
• N. LEÓN (S).
• L. NIÑO (M).
• S. RAMIREZ (M).
• Y. FREILES (M).
• VACANTE (M).
• V. MENDEZ (C).
• VACANTE (L) • VACANTE (L).
• VACANTE (M).
• VACANTE (NM)
CAUCHOS
SUP III. A. VICENTE
• E. CAMBA (C).
•VACANTE (C).
GRUA
W. BRICEÑO
•VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (T.REFR)
• VACANTE (S).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (T.REFR)
• VACANTE (S).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (T.REFR)
• VACANTE (S).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (M).
• VACANTE CAT (T.REFR)
• VACANTE (S).
EQUIPOS CATERPILLAR
GUARDIAS 4 X 4 TURNO DIURNO Y NOCTURNO DE 7:00 AM A 7:00 PM.
TOTAL
NOMINA MAYOR
NOMINA OPERARIA:
EN NOMINA VACANTE
29
MECANICOS 29
ELECTRICISTAS 6
SOLDADORES 6
LUBRICADORES 6
CAUCHEROS 5
GRUEROS 1
TECNICO DE REFR. 0
53
1
35
6
8
2
1
0
4
56
30
64
12
14
8
6
1
4
109
DE LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 4:00 PM.
GUARDIAS 4 X 4 TURNO DIURNO DE 7:00 AM A 7:00 PM.
PERSONAL EN NOMINA
POSICION VACANTE
PERSONAL REQUERIDO PARA MANTENER FLOTA CAT
GUARDIAS 4 X 4 TURNO DIURNO Y NOCTURNO DE 7:00 AM A 7:00 PM.
TOTAL
NOMINA MAYOR
NOMINA OPERARIA:
EN NOMINA VACANTE
29
MECANICOS 29
ELECTRICISTAS 6
SOLDADORES 6
LUBRICADORES 6
CAUCHEROS 5
GRUEROS 1
TECNICO DE REFR. 0
53
1
35
6
8
2
1
0
4
56
30
64
12
14
8
6
1
4
109
DE LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 4:00 PM.
GUARDIAS 4 X 4 TURNO DIURNO DE 7:00 AM A 7:00 PM.
PERSONAL EN NOMINA
POSICION VACANTE
PERSONAL REQUERIDO PARA MANTENER FLOTA CAT
TOTAL
NOMINA MAYOR
NOMINA OPERARIA:
EN NOMINA VACANTE
29
MECANICOS 29
ELECTRICISTAS 6
SOLDADORES 6
LUBRICADORES 6
CAUCHEROS 5
GRUEROS 1
TECNICO DE REFR. 0
53
1
35
6
8
2
1
0
4
56
30
64
12
14
8
6
1
4
109
PERSONAL EN NOMINA
POSICION VACANTE
PERSONAL REQUERIDO PARA MANTENER FLOTA CAT
LEYENDA:
DE LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 4:00 PM.
GUARDIAS 4 X 4 TURNO DIURNO DE 7:00 AM A 7:00 PM.
Figura 16: Organigrama Oficial de la Gerencia de Mantenimiento de CBG Fuente: Gerencia de Mantenimiento, 2005
193
Guardias de 4 x 4Descripción GRUPO A GRUPO B GRUPO C GRUPO DSupervisor Abel Mendez A. Palomino Angel Abreu Jose RojasDistpacher Omar Segura Robinson Portillo Jesus Monsalve Gustavo Morales
Leo Gonzalez Vinicio Mendez Rafael Montiel Luis NiñoRolendo Lizardo Levis Larreal Reny Morillo Saul Ramirez
Alexander Santacruz Marcos Torres Alexis Andara Pedro Baez
Rixón Castillo Eufracio Acosta © José González Angel FernandezSoldador Dionicio Larreal Oswaldo Delaayes Rixio Salazar Nairo León
Electricista Nerio Guerrero Eligio Granada Robinsón CastroAngel Bracho Jose Machado Angel Rios Geobanny Barrios
Carlos Cubillan Jairo PerezEmere
Vacante Vacantegildo Larreal (E) Argenis Salinas Miguel Gallardo Diliberto Machado
Diube Pacheco AnGRUPO P1 GRUPO P2 GRUPO P3 GRUPO P4
gel Castillo Carlos Fuenmayor Gelman FernándezAngel Sotto Eudomar Polanco Erwin Montiel Geraldo Ríos
Ender Cambar Luis Larreal José Larreal Adelso GonzálezVíctor Méndez
Ayudante Adelso Fuenmayor Rosber Cardenas Guido Paz
Guardias PALAS 4x4 Reparaciones y P.M. Sup. Udon SemprumDescripción PALAS 1 PALAS 2 Perforadora y PolvorínSupervisor Julio Prieto Frank Molina Supervisor: Mario Suárez
Argenis Gutierrez Fernando Rojas Trituradora y GrúaJohenrry Freiles Supervisor: JorErwin Montiel © ge Velásquez
Denny NavaFreddy Labarca © Luis Mendez ©Willian Briceño
Guardias P.M. 4x4 Wanerge FreilesSupervisor: A. DeVicente Jaider Cardenas
GRUPO PM1 GRUPO PM2 CAUCHOS *
Gustavo Pernía Hermes Jaime
Los Caucheros en el turno de día, de Lunes a Viernes re Doming
Vacante Vacante Asdulio Lopez ©José Bastidas © German Leon ©
Yoel Fernández ©Llarimín Montero ©Mauricio Pinto © Bartolomes Romero ©
* portarán al Supervisor Argenis De'Vicente y los Sábados y os en el turno de Noche reportarán al Supervisor de turno.
Motores ComponentesObdulio Morales (Sup) Héctor Bermúdez (Sup) Freddy Flores
Juan Macías Jonathan NúñezJuan Castillo Daniel Marín
Personal C.B.G. Caterpillar 09 Tecmesu, c.a. © Contratistas
Caucheros
Guardias de Lunes a Viernes de 7:00 a.m a 4:00 p.m.
Mecanico
Almacenista
Lubricador
Supervisor : AMADO ARELLANO
Palas
Palas
Supervisor (Palas)
Figura 17: Distribución del Personal de Mantenimiento de CBG Fuente: Gerencia de Mantenimiento, 2005
Cálculo de indicadores de gestión:
En base a la información y data de la cual se dispone en la Gerencia de
Mantenimiento, específicamente en el área de Planificación, quienes
fueron las personas que suministraron la información se calcularon los
siguientes indicadores de gestión.
a. Personal de mantenimiento:
Para determinar el porcentaje del personal de mantenimiento en
relación a la cantidad total de personas de mantenimiento se ha
empleado el siguiente indicador:
% de personal de mtto de CBG = TOTALPERSONAL
NTOMANTENIMIEDEPERSONAL
Para el cálculo de este indicador se determino la cantidad de
trabajadores por área, es decir Gerencia y tipo de nomina, lo cual se
muestra a continuación:
Tabla 14. Distribución del personal de CBG
Nomina Produccion Mantenimiento Materiales
MayoTecnica Adm. Finanzas RR HH Legal Gobierno Gcia General
r 18 29 15Operativa 239 53 0Pasantes 2 0 2Aprendices 1 0 1Total 260 82 18
25 16 12 2 291 0 0 0 21 2 2 1 36 1 0 0 033 19 14 3 34
Fuente: Gcia de Recursos Humanos de CBG, 2005
En tal sentido se tiene que el total de personal en Mantenimiento y
CBG es como se describe a continuación:
195
Personal de mantenimiento 82Personal total de CBG 463% personal de mtto de CBG 18%
Con este indicador se observa que la plantilla del personal de
mantenimiento solo representa el 18% del personal total adscrito a CBG,
lo cual esta muy por debajo de los requerimientos en el área de
mantenimiento, considerando que según los estándares internacionales
de minería de la International Mining Asociation, la plantilla del personal
de mantenimiento debe ser el 65% de la plantilla de Producción y
actualmente en Carbones de la Guajira la plantilla de mantenimiento
representa solo el 30%, por lo que el resto del requerimiento del personal
se cubre a través de la asignación de trabajos a las contratistas.
b. Número de supervisores de línea de mantenimiento:
Para determinar el porcentaje de supervisores de línea de
mantenimiento en relación a la cantidad total de mecánicos se ha
empleado el siguiente indicador:
% de supervisores de mtto = ..
..
MTTODEARTESANOSNo
MTTODEESSUPERVISORNo
Para el cálculo de este indicador se determinó la cantidad de
supervisores de mantenimiento, así como también la carga de mecánicos
o artesanos de mantenimiento bajo su dirección, según el organigrama
oficial, lo cual seria para CBG la condición ideal y según la realidad
contando solo las plazas cubiertas, lo cual se muestra a continuación:
196
Tabla 15. Numero de Supervisores de mantenimiento
Organigrama
OficialOrganigrama
RealN. Supervisores 15 10N. Capataces 5 10N. Mecanicos 109 53
% de supervisores de mantenimiento 50% 265%
Fuente: Lee, 2005 Para determinar el porcentaje de supervisores de mantenimiento se
considero a los capataces como parte del personal supervisorio y según
los resultados obtenidos se observa que con la estructura organizativa
actual el personal supervisorio representa el 265% del personal mecánico
es decir la cantidad de personal supervisorio dobla la cantidad del
personal que esta siendo supervisado, situación que debe ser corregida ya
que el personal que realiza las actividades de mantenimiento
directamente son los mecánicos y la duplicidad de supervisores que existe
lo que aumenta es la burocracia y no contribuye a la ejecución de los
trabajos.
De acuerdo a lo que seria la condición ideal para CBG se el personal
supervisorio debería representar solo un 20% de la cantidad de
mecánicos.
c. Personal de planificación y programación:
197
Para determinar el porcentaje de planificadores de mantenimiento en
relación a la cantidad total de mecánicos se empleó el siguiente
indicador:
% de planificadores de mtto = ..
...
MTTODEMECANICOPERSONALNo
PROGRAMYPLANIFDEPERSONAL
Para el cálculo de este indicador se determinó la cantidad de personas
asignadas a la labor de planificación y programación de mantenimiento,
así como también la cantidad de mecánicos de la cual se dispone para
realizar las asignaciones de los trabajos, según el organigrama oficial, lo
cual seria para CBG la condición ideal y según la realidad contando solo
las plazas cubiertas, lo cual se muestra a continuación:
Tabla 16. Numero de planificadores de mantenimiento
Fuente: Lee, 2005
Como se observa la cantidad de personal de mantenimiento de la cual
se dispone actualmente para que los planificadores realicen las
asignaciones de los trabajos esta por debajo de lo que se necesita solo se
cuenta con el 50% del recurso humano, es decir de mecánicos necesario
para que los planificadores puedan realizar una eficiente programación y
asi
Organigrama Oficial
Organigrama Real
N. Planificadores 5 3N. Mecanicos 109 53
% de supervisores de mantenimiento 5% 6%
gnación de las tareas de mantenimiento.
198
d. Costo por nómina de pago de mantenimiento
elación al costo total de mantenimiento, se utilizó el
siguiente indicador:
% costos nómina mtto =
Para determinar el porcentaje del costo de la nomina de
mantenimiento con r
.MTTODECOSTOTOTAL
NTOMANTENIMIEPAGODENOMINACOSTO
de nómina
durante el mismo periodo, como se muestra a continuación.
Tabla 17. Costo de la nómina de mantenimiento
Jun-04 $1.485.235 $112.235 8%
Para el cálculo de este indicador fue necesario determinar el costo
total del mantenimiento de los equipos durante los últimos tres años y
posteriormente se identificó el monto correspondiente al pago
Mes Costo Total Costo Nomina % costo nominaEne-03 $881.046 $93.241 11%Feb-03 $512.103 $93.241 18%Mar-03 $677.661 $93.241 14%Abr-03 $799.556 $93.241 12%May-03 $614.398 $93.241 15%Jun-03 $788.659 $93.241 12%Jul-03 $1.048.186 $147.321 14%Ago-03 $956.530 $147.321 15%Sep-03 $1.115.810 $147.321 13%Oct-03 $807.479 $147.321 18%Nov-03 $1.001.321 $147.321 15%Dic-03 $690.321 $147.321 21%Ene-04 $763.035 $112.235 15%Feb-04 $699.235 $112.235 16%Mar-04 $949.795 $112.235 12%Abr-04 $707.235 $112.235 16%May-04 $783.235 $112.235 14%
Costos de Mantenimiento
199
Tabla 17. Costo de la nomina de mantenimiento (continuación)
Fuente: Lee, 2005
s de Noviembre y representan el 33.33% del monto de
nómina anual.
14%
Mes Costo Total Costo Nomina % costo nominaJul-04 $877.602 $193.602 22%Ago-04 $1.127.602 $193.602 17%Sep-04 $2.051.602 $193.602 9%Oct-04 $1.327.602 $193.602 15%Nov-04 $1.931.602 $193.602 10%Dic-04 $1.279.602 $193.602 15%Ene-05 $1.676.906 $145.906 9%Feb-05 $1.728.906 $145.906 8%Mar-05 $1.876.906 $145.906 8%Abr-05 $1.880.906 $145.906 8%May-05 $1.274.906 $145.906 11%Jun-05 $1.370.906 $145.906 11%Jul-05 $1.095.677 $189.677 17%Ago-05 $1.276.677 $189.677 15%
Costos de Mantenimiento
Promedio
Como se observa durante los últimos tres años en promedio el costo
de la nómina de CBG representa un 14% de los costos totales de
mantenimiento. Sin embargo es importante señalar que aun cuando el
costo de la nómina es un costo fijo el mismo tiene tres variaciones
durante el año de Enero a Junio permanece constante cada año,
presentando un incremento a partir del mes de Julio ya que es el mes en
el cual se hacen las evaluaciones de desempeño y el aumento salarial del
año, además se comienza a distribuir el costo de las utilidades que se
cancelan en el me
la
Con estos datos se puede observar que el costo de la nómina de
mantenimiento no llega a representar ni siquiera el 25% del costo total de
200
mantenimiento, mientras que según la muestra analizada los servicios
contratados representan en promedio el 40%, como se muestra a
continuaci
Tabla 18. Costo de servicios externos de mantenimiento
Fuente: Lee, 2005 o 40%
ón:
Mes Costo Total Servicios Ext % Serv. Ext
Ene-03 $881.046 $251.634 29%Feb-03 $512.103 $86.195 17%Mar-03 $677.661 $251.476 37%Abr-03 $799.556 $451.893 57%May-03 $614.398 $328.656 53%Jun-03 $788.659 $427.865 54%Jul-03 $1.048.186 $503.292 48%Ago-03 $956.530 $533.627 56%Sep-03 $1.115.810 $589.452 53%Oct-03 $807.479 $766.563 95%Nov-03 $1.001.321 $694.859 69%Dic-03 $690.321 $300.000 43%Ene-04 $763.035 $257.000 34%Feb-04 $699.235 $232.970 33%Mar-04 $949.795 $306.090 32%Abr-04 $707.235 $211.000 30%May-04 $783.235 $223.000 28%Jun-04 $1.485.235 $271.000 18%Jul-04 $877.602 $364.000 41%Ago-04 $1.127.602 $326.000 29%Sep-04 $2.051.602 $563.000 27%Oct-04 $1.327.602 $413.000 31%Nov-04 $1.931.602 $660.000 34%Dic-04 $1.279.602 $652.000 51%Ene-05 $1.676.906 $470.000 28%Feb-05 $1.728.906 $608.000 35%Mar-05 $1.876.906 $532.000 28%Abr-05 $1.880.906 $600.000 32%May-05 $1.274.906 $441.000 35%Jun-05 $1.370.906 $488.000 36%Jul-05 $1.095.677 $280.000 26%Ago-05 $1.276.677 $589.000 46%
Costos de Mantenimiento
Promedi
201
Como se observa en la tabla anterior los servicios externos
representan en promedio el 40% del costo total de mantenimiento, lo que
se debe a la gran cantidad de plazas vacantes que ha existido a lo largo
del periodo de estudio en el área de mantenimiento y las cuales han sido
cubiertas a través de contratistas generando órdenes de servicios
externos, con lo cual el costo de labor ha sido diferido a la partida de
servicios externos, lo cual no permite medir con exactitud el impacto de la
labor en los costos de mantenimiento.
e. Cantidad de personal de mantenimiento:
Para determinar como ha sido la tendencia en cuanto al crecimiento de
la nomina de mantenimiento versus el incremento de equipos de
producción a ser mantenidos se realizó un análisis comparativo durante
los tres últimos años, que refleja la cantidad de plazas por mantenimiento
requeridas, cubiertas y vacantes año a año de acuerdo a el crecimiento
de la flota de producción durante el mismo periodo de estudio, teniendo el
siguiente resultado:
Periodos 2003 2004 2005N. Plazas Requeridas 76 162 139N. Plazas Vacantes 22 97 57N. Plazas Cubiertas 54 65 82N. Equipos 47 56 59
Como se observa en el resultado obtenido se ha presentado un
incremento en la cantidad de equipos de producción que requieren
mantenimiento, por lo cual el numero de plazas de mantenimiento
también ha venido aumentando sin embargo aun cuando las plazas han
202
sido aprobadas, durante los tres últimos años las plazas vacantes también
han ido aumentado ya que el ingreso de personal no ha sido suficiente y
ha generado la contratación de mano de obra a través de los servicios
externos como se mostró en el punto anterior.
Una vez analizada toda la información recopilada por el ENT a través
de las actividades descritas anteriormente, bajo consenso absoluto del
ENT se obtuvo la siguiente evaluación a la organización de
mantenimiento:
Tabla 19. Evaluación de la organización de mantenimiento
Sección 1: Evaluación de la organización de mantenimiento Puntuación
1. Organigrama de la gerencia de mantenimiento.
No esta actualizado y no esta completo 2 ptos
2. Descripciones de cargo del área de mantenimiento disponibles.
No existen descripciones de cargos en el área de mantenimiento 0 ptos
3. Relación entre rata de mecánicos y supervisores de mtto
Entre 8:1 a 12:1 4 ptos
4. Relación entre rata de mecánicos y planificadores de mtto
Entre 15:1 a 20:1 4 ptos
5. Asignaciones y responsabilidades de la organización de mtto
Supervisión y coordinación informal, existen algunas brechas en la cobertura de los trabajos.
2 ptos
6. Esfuerzos y actitudes de la organización de mantenimiento
Solo en ocasiones se muestran buenos esfuerzos, frecuentes retrasos en los trabajos, muchas quejas.
1 pto
7. Taller e infraestructura del área de mantenimiento
Fuera de condiciones de uso o inexistente. 0 ptos.
8. Distribución del taller y del área de mantenimiento
Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto
203
9. Cantidad y calidad de las herramientas y equipos de soportes disponibles en el área de mantenimiento
Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto
10. Porcentaje de personal incluido en plan de recompensa basado en resultados según las metas organizacionales
Menos del 50% 0 ptos
Puntuación Total 15 ptos
Sección 1: Organización de Mantenimiento
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 15,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Como se observa al evaluar la organización de mantenimiento de
Carbones de la Guajira S.A, se obtuvo un resultado por debajo de la
puntuación promedio de los estándares internacionales de minería por lo
cual es necesario revisar las siguientes acciones correctivas, ya que las
mismas pueden ayudar a mejorar la organización de mantenimiento
existente.
1. Actualizar el organigrama de mantenimiento y darlo a conocer al
personal.
2. Establecer una proporción adecuada de supervisor-trabajador, es
necesario cubrir todas las plazas vacantes de mecánicos o en su defecto
reducir el numero de supervisores para que exista una relación mecánico
y supervisor 8:1, como mínimo.
3. Establecer una descripción especifica para el trabajo y desarrollar un
manual de descripción de cargo el cual debe estar a la disposición de
todos los trabajadores.
204
4. Tratar de optimizar los servicios contratados, lo cual seria posible si
se cuenta con suficiente personal mecánico directo de CBG.
5. Construcción inmediata de un Taller de Mantenimiento.
6. Dotación apropiada de las herramientas y equipos de soportes
necesarios para la ejecución de las actividades de mantenimiento.
3. FASE III: Evaluación de la productividad de la mano de obra
Con el propósito de medir la productividad de la mano de obra en el
área mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A, el ENT utilizaron las
siguientes herramientas metodologicas de las cuales se obtuvieron los
siguientes resultados.
Observación directa:
A través de la observación directa se determinaron cuales eran los
procesos neurálgicos del área mantenimiento, los cuales se describen a
continuación:
1. Lubricación y Equipamiento: Son las actividades realizadas por los
lubricadores del área de mantenimiento quines son responsables de
equipar de combustible y lubricar los equipos de producción una vez en
cada turno siguiendo un programa preestablecido.
2. PM y backlogs: Son las actividades de mantenimiento que
contemplan el cambio de filtros y el mantenimiento preventivo de los
205
equipos que se programan cada 250 horas que es aproximadamente cada
dos semanas, el cual es realizado por el grupo de PM de CBG para el caso
de las palas, perforadoras y trituradora y para el resto de los equipos se
realiza a través de las contratistas.
3. Reparaciones en campo: Son todas las reparaciones en campo que
se le hacen a los equipos durantes sus jornadas de operación y las cuales
no son planificadas estas reparaciones son llevadas a cabo por el personal
de CBG, sin embargo para la flota caterpillar el 85% de las reparaciones
son realizadas por Venequip que es la contratista y representante de
caterpillar en nuestro país. Señalando que esto se debe al no contar con
suficiente personal en campo y a la falta de conocimiento del personal
CBG en el mantenimiento de estos equipos ya que hasta el año pasado
siempre se había contratado a Venequip todo el mantenimiento bajo lo
que se conoce como un contrato MACR, en donde se paga por hora de
operación el mantenimiento de los equipos incluyendo la labor y
repuestos utilizado para el mismo.
4. Overhaul: Son las paradas que en algunos casos son planificadas
para el ejecútese de una reparación mayor, la cual por lo general incluye
reemplazo o reparación de componentes mayores. En algunos casos la
ejecución de estos overhaul no son planificados, ya que se coordinan
después que la maquina ha quedado fuera de servicio ya sea por una falla
prematura, un accidente, mala operación o incluso un mantenimiento
preventivo inadecuado.
En base a los procesos neurálgicos de mantenimiento descritos
anteriormente y el análisis de las horas hombres de mantenimiento
206
invertidas en cada una de ellas y las horas efectivas de operación de los
equipos se evaluó la productividad de la mano de obra.
Revisión de historial de órdenes de trabajos:
El ENT procedió a revisar y analizar el historial de las ordenes de
trabajo a través de los records que lleva y suministró el Departamento de
Planificación de Mantenimiento, en los cuales se observó como se
distribuye estadísticamente el tiempo de parada por mantenimiento de los
equipos, el cual se clasifica en cuatro categorías: Tiempo efectivo de
reparaciones, Tiempo de espera de repuestos, Tiempo de espera por
condiciones ambientales y Tiempo de espera de herramientas y equipos
de soporte.
A continuación se muestra como fueron las estadísticas de los últimos
tres años, señalando que la muestra de estudio comprendió un periodo
de estudio que fue desde el mes de Agosto del 2003 hasta el mes de
Agosto del 2005, con lo cual se analizó la tendencia de cómo se distribuye
porcentualmente el tiempo de de parada de los equipos por
mantenimiento.
207
Tabla 20. Distribución de los tiempos de parada de mantenimiento
MesesTotal Tiempo
Fuera de Servicio
% Tiempo efectivo de
reparaciones
% Tiempo espera de repuestos
% Tiempo por condiciones ambientales
% Tiempo espera por
herramientas y Equip. Soporte
Ago-03 8358 28% 33% 0% 39%
Sep-03 9415 29% 45% 0% 26%
Oct-03 9848 22% 47% 1% 30%
Nov-03 11936 17% 39% 5% 39%
Dic-03 12221 17% 40% 10% 33%
Ene-04 13111 19% 38% 0% 43%
Feb-04 10559 18% 42% 0% 40%
Mar-04 10728 19% 45% 1% 35%
Abr-04 11045 20% 39% 0% 41%
May-04 10423 23% 27% 0% 50%
Jun-04 13786 21% 35% 1% 43%
Jul-04 16867 17% 41% 0% 42%
Ago-04 17448 17% 50% 2% 31%
Sep-04 13605 25% 36% 5% 34%
Oct-04 12711 25% 42% 10% 23%
Nov-04 15218 17% 38% 12% 33%
Dic-04 20761 16% 46% 15% 23%
Ene-05 18920 18% 49% 0% 33%
Feb-05 16332 21% 45% 3% 31%
Mar-05 18091 20% 47% 13% 20%
Abr-05 18746 13% 60% 2% 25%
May-05 18746 33% 43% 1% 23%
Jun-05 15502 31% 47% 0% 22%
Jul-05 17798 23% 59% 0% 18%
Ago-05 15175 18% 50% 2% 23%
Promedio 21% 43% 3% 32%
Fuente: Lee, 2005
208
Como se puede observar en promedio solo el 21% del tiempo que los
equipos se encuentran fuera de servicio por mantenimiento son por la
reparaciones efectivas del mantenimiento, es decir, son las horas hombre
efectivas invertida en las actividades de mantenimiento, mientras que en
promedio el 43% del tiempo fuera de servicio de los equipos es por
espera de repuestos que no se tienen disponibles en mina, ya sean por no
tener en stock o por retrasos en los tiempos de entregas por parte del
proveedor.
Adicionalmente se observa que en promedio un 32% del tiempo que
los equipos están fuera deservicio y en el cual no se invierten horas
hombres en actividades de mantenimiento es por no contar con
herramientas y los equipos de soportes necesarios para llevar a cabo las
reparaciones.
Por otra parte es importante señalar que existe en promedio un 3%
atribuible al tiempo que se pierde por condiciones climáticas como la
lluvia, ya que por no contar con un taller como tal cuando llueve se
paralizan las actividades de mantenimiento en el área destinada a las
reparaciones de los equipos ya que es al aire libre.
Revisión del record de horas efectivas de operación de las
maquinas:
Comparando las horas efectivas de operación de los equipos por flota y
las horas de mantenimiento efectivas invertidas en estos equipos durante
el periodo de estudio que se selecciono como muestra se determino la
209
rata de mantenimiento por flota utilizando la formula especificada en la
metodología la cual se muestra a continuación:
OperaciondeHoras
ntoMantenimieeninvertidasHombresHorasntoMantenimiedeRata moi mod
Tabla 21. Horas efectivas de operación de los equipos Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005
Meses Palas Camiones Tractores Cargadores Patroles Trituradora Perforadora
Ago-03 3384 1006 2037 1182 1274 681 1384
Sep-03 2856 8594 2017 825 1613 666 1360
Oct-03 2744 9577 1682 1631 990 615 1213
Nov-03 2788 12457 987 1813 585 697 738
Dic-03 2350 11833 1201 1565 841 667 1320
Ene-04 2062 11860 986 1944 627 638 827
Feb-04 2589 10885 1605 1818 785 1054 672
Mar-04 2960 11395 1508 1721 1674 689 1411
Abr-04 2628 11477 1109 1382 2030 612 1354
May-04 2470 11095 1222 2668 2086 660 1398
Jun-04 2437 8238 1037 2079 1558 676 1225
Jul-04 3475 7737 2905 2162 2064 722 1003
Ago-04 3167 7869 3381 2265 1901 623 691
Sep-04 3339 9028 4048 2966 1750 644 1361
Oct-04 3102 11104 4068 3219 2050 744 1432
Nov-04 3354 10179 3317 2865 1686 605 1290
Dic-04 2710 9967 2802 2994 1073 168 1360
Ene-05 3291 11736 3153 1933 1917 547 911
Feb-05 2831 10124 3132 2275 1757 595 1260
Mar-05 2676 12917 2578 2227 1830 673 1395
Abr-05 2615 12184 2128 1869 1222 640 1358
May-05 3126 13833 2762 3062 1270 725 1436
Jun-05 2816 10422 2758 2681 1090 551 1327
Jul-05 2614,67 12876 2200 1789 1234 670 1490
Ago-05 1608 10351 3010 2563 1176 605 1225
Fuente: Lee, 2005
210
Tabla 22. Horas Hombres de mantenimiento invertidas Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005
Meses Palas Camiones Tractores Cargadores Patroles Trituradora Perforadora
Ago-03 1080 1898 1324 1794 958 63 104
Sep-03 1464 2926 1529 2055 547 54 80
Oct-03 1720 3425 2038 1345 1242 129 275
Nov-03 1676 3167 3733 1163 1647 47 750
Dic-03 2114 3791 2519 1411 1391 77 168
Ene-04 2402 3764 2734 1033 1605 106 661
Feb-04 1587 3731 1875 966 1303 24 338
Mar-04 1504 4229 2212 1255 558 55 77
Abr-04 1692 3643 2491 1498 130 108 86
May-04 1994 4529 2498 308 146 84 90
Jun-04 1883 6882 2563 801 602 44 215
Jul-04 989 8631 3047 814 1656 22 485
Ago-04 1297 8499 2571 1255 1819 121 797
Sep-04 981 6812 2432 2074 1130 76 79
Oct-04 1362 5264 2628 1989 926 89 56
Nov-04 1986 6381 3163 2175 1194 115 150
Dic-04 3242 7889 3894 2622 1903 576 128
Ene-05 2631 6120 3543 4019 1059 197 577
Feb-05 2545 6004 2916 3101 931 77 84
Mar-05 3276 4939 4118 3725 1146 71 93
Abr-05 3145 5096 4352 3891 1658 80 82
May-05 2826 4023 3934 2890 1706 19 52
Jun-05 2944 5574 3722 3079 1790 169 113
Jul-05 2546 4568 3245 2987 1567 50 68
Ago-05 4344 4529 2942 1157 1056 139 263
Fuente: Lee, 2005
Luego se determinóó la rata de mantenimiento promedio de la
muestra de estudio y se comparo con los estándares internacionales,
lo cual permitió evaluar la productividad de la mano de obra de
mantenimiento en CBG y dió como resultado:
Rata de Mantenimiento Promedio: 0.77
211
En el análisis realizado por el ENT se concluyó que la productividad de
la mano de obra se ve afectada básicamente por la carencia de repuestos
y de herramientas y equipos de soportes necesario para la ejecución de
las actividades de mantenimiento lo que se refleja en la tabla 19, en la
cual se puede observar que los porcentajes mas representativos en
cuanto a la distribución de los tiempos de paradas de mantenimiento
corresponden a los tiempos de espera de repuestos y de herramientas y
equipos de soportes.
Una vez analizada toda la información recopilada por el ENT a través
de las herramientas metodológicas descritas anteriormente, bajo
consenso absoluto del ENT se obtuvo la siguiente evaluación a la
organización de mantenimiento:
Tabla 23. Evaluación de la productividad de la mano de obra
Sección 2: Evaluación de la productividad de la mano de obra
Rata de
Mtto Puntuación
Productividad de la mano de obra pobre, solo se programan los
PM (mantenimiento preventivos), el mantenimiento de los
equipos es únicamente reactivo.
0.77 0 ptos
Puntuación Total 0 ptos
Sección 2: Productividad de la mano de obra
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 0 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
212
Analizando el resultado obtenido y la realidad de la gestión de
mantenimiento, la productividad de la mano de obra es el reflejo de que
actualmente solo se están ejecutando al 100% los PM programando, ya
que el Plan de Reemplazo de Componente, solo se ha ejecutado en un
30% en lo que va de ano debido a los retrasos en la llegada de los
componentes, información que fue validad con los reportes de control de
ejecución del Plan de Mantenimiento que lleva el Departamento de
Planificación de la Gerencia de Mantenimiento de CBG.
Como resultado de la evaluación de la productividad de la mano de
obra se recomiendan tomar las siguientes acciones:
Tomar acciones para reducir las brechas entre el plan y la ejecución
de las actividades de mantenimiento, por lo que se hace necesario revisar
los procedimientos de planificación y ejecución del mantenimiento,
haciendo énfasis en la disponibilidad de los recursos necesarios para la
ejecución de las actividades de mantenimiento.
Mejorar la eficiencia del personal, controlar el tiempo de reparación,
identificar las áreas más ineficientes y programar el adiestramiento
necesario.
4. FASE IV: Evaluación de la estructura gerencial
Para medir la efectividad de la estructura gerencial del área
mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A, el ENT emplearon las
siguientes herramientas metodologicas de las cuales se obtuvieron los
siguientes resultados.
213
Entrevistas estructuradas y no estructuradas
Para recopilar información sobre la estructura gerencial actual del área
de mantenimiento de CBG el ENT formuló un cuestionario con preguntas
abiertas y cerradas relacionadas a la organización de mantenimiento que
sirvieron de guía para las entrevistas que se les realizaron a un grupo de
mecánicos, lubricadores, soldadores, electricistas y caucheros que
sirvieron como muestra para esta sección del estudio.
El grupo que sirvió de muestra fue seleccionado aleatoriamente, por lo
cual se escogieron al azar 4 personas de la nomina operativa de cada
grupo de mantenimiento haciendo un total de 40 personas.
Las preguntas contenidas en las entrevistas, arrojaron los siguientes
resultados:
Ítem 8: ¿Siente existe asesoria técnica en sitio en el momento
requerido por parte de la gerencia de mantenimiento?
Tabla 24. Ítem 8: Estructura gerencial
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Todas las veces requeridas 2
2. El 90% de las veces requeridas 6
3. El 75% de las veces requeridas 32
4. El 50% de las veces requeridas 0
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Como puede observarse 32 personas que representan el 80% de los
entrevistados consideran que cuentan con asesoria técnica en sitio en el
214
momento requerido el 75% de las veces, mientras que el 15% dice tener
asesoria técnica el 90% de las veces requerida, sin embargo un 5%
considera que cuenta con asesoria técnica el 100% de las veces que lo
requiere. Estos resultados muestran que la mayoría del personal
entrevistado se siente conforme con la asesoria técnica que recibe por
parte de las estructura gerencial.
Ítem 8: ¿Es informado periódicamente de las metas establecidas que
deben ser cumplidas por el área de mantenimiento?
Tabla 25. Ítem 9: Estructura gerencial
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 37
2. No 3
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Con esta pregunta quedo evidenciado que el 93% de los
entrevistados, es decir 37 personas coincidieron en que son informados
periódicamente por sus supervisores y el gerente del área de las metas
establecidas que deben ser cumplidas por el área de mantenimiento, solo
un 7% asegura que no conocen las metas establecidas al área de
mantenimiento. Lo que es un indicador de que la mayoría del personal es
informado de lo que se espera de mantenimiento para la consecución de
las metas de la organización.
Ítem 10: ¿Se siente motivado por parte de la gerencia de
mantenimiento a cumplir con las metas establecidas?
215
Tabla 26. Ítem 10: Estructura gerencial
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 27
2. No 13
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Un total de 27 personas que representan el 68% de los entrevistados
se sienten motivadas por parte de la gerencia de mantenimiento a
cumplir con las metas establecidas, sin embargo 13 personas de las
entrevistadas, es decir, 33% no se sienten motivados por parte de la
gerencia, consideran que debe existir una bonificación salarial extra por
su esfuerzo cuando se cumplen las metas de producción.
Ítem 11: ¿Cómo considera que es el desempeño de la Gerencia actual
de mantenimiento?
Los entrevistados por unanimidad consideraron que el desempeño de
la Gerencia actual de Mantenimiento es satisfactorio y dicen sentirse a
gusto con el actual gerente ya que consideran que es un profesional con
mucha experiencia en el área de minería y plenos conocimientos técnicos.
En líneas generales se puede inferir de las entrevistas realizadas que
la mayoría del personal se siente identificado con el Gerente de
Mantenimiento actual se sienten motivados y consideran que cuentas con
la asesoria técnica en sitio disponible cuando es requerida.
Observación directa
216
Para evaluar la efectividad de la estructura gerencial de
mantenimiento el ENT realizó una serie de visitas a las áreas de
mantenimiento para observar como era el desarrollo rutinario de las
jornadas de trabajo tanto en el campo como en el área de reparación de
componentes y de equipos en PM, dichas visitas fueron realizadas sin
informar al personal de mantenimiento, con la finalidad de que las
actividades se ejecutaran normalmente sin ningún tipo de preparación,
una vez finalizadas las visitas el ENT se reunió para analizar la
información recolectada a través de la observación directa que realizaron
en las diferentes visitas al área de mantenimiento, con lo cual se realizó
el siguiente diagnostico.
1. Existe una asesoria técnica constante por parte del Gerente,
cuando se encuentra en mina y es requerida.
2. El Gerente de mantenimiento se reúne con el personal supervisorio
a diario para dar a conocer las prioridades del día, con la finalidad de
garantizar la consecución de las metas establecidas para mantenimiento
en función de las metas de producción.
3. El Gerente de mantenimiento se reúne semanalmente con el
personal de planificación y mantenimiento (ejecutores) para revisar y
discutir la factibilidad de los planes de mantenimiento.
4. El Gerente de Mantenimiento supervisa constantemente la calidad
de los trabajos de mantenimiento.
217
5. El Gerente de mantenimiento promueve y exige a todos los
trabajadores el cumplimiento de las normativas de higiene y seguridad
laboral.
Revisión de procedimientos
El ENT también realizó una serie de visitas al área administrativa de
mantenimiento, donde se sostuvieron varias reuniones con los jefes de
mantenimiento y el gerente de área, para revisar los procedimientos
relacionados a la estructura gerencial específicamente a la parte de
evaluación de desempeño, detección de necesidades de adiestramiento y
cumplimientos de metas establecidas a mantenimiento.
En tal sentido se verificó que en efecto la Gerencia de Mantenimiento
evalúa periódicamente el desempeño de sus trabajadores, con lo cual
determina las necesidades de adiestramiento y hace formalmente la
solicitud de entrenamientos específicos en el área que considera mayor
debilidad en el grupo de mantenimiento, sin embargo estos no son
coordinados por la Gerencia de Mantenimiento sino por la Gerencia de
Recursos Humanos.
Así mismo se revisaron los reportes de gestión de mantenimiento de
los tres últimos años y allí se observo que la gerencia de mantenimiento
cumple de manera global en un 75% con las metas establecidas en mutuo
acuerdo entre producción y mantenimiento.
Basados en la información recopilada, a través de las entrevistas,
visitas y reuniones realizadas en esta sección del estudio el ENT, bajo
218
consenso absoluto procedió a evaluar de objetiva la estructura gerencial
siguiendo la metodología.
Tabla 27. Evaluación de la estructura gerencial
Sección 1: Evaluación de la estructura gerencial Puntuación
1. Existe asesoria técnica en sitio en el momento requerido
El 90% de las veces requeridas. 4 ptos
2. La Gerencia de Mtto jerarquiza y da prioridad a los trabajos de mantenimiento garantizando el cumplimiento de las metas organizacionales
Cumplimiento de las metas de mantenimiento el 75%. 2 ptos
3. La Gerencia de Mtto motiva al personal a trabajar bajo las regulaciones de seguridad y ambiente
Todas las veces requeridas. 8 ptos
4. La Gerencia de Mtto revisa el plan de mantenimiento
Da una retroalimentación a los planificadores de la efectividad y viabilidad de los planes.
8 ptos
5. La Gerencia de Mtto administra adecuadamente la fuerza laboral
Motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo detecta las necesidades de adiestramiento y coordina la programación de los mismos.
8 ptos
Puntuación Total 30 ptos
Sección 3: Evaluación de la estructura gerencial
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 30,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación de la estructura gerencial
muestra que se encuentra por encima de la puntuación promedio de lo
que esta establecido en los estándares internacionales de minería.
219
5. FASE V: Evaluación de la planificación y programación.
El equipo natural de trabajo (ENT), con la finalidad de evaluar la
gestión de planificación y programación de mantenimiento, realizó una
serie de vistitas al área de planificación de mantenimiento en las cuales
se desarrollaron una serie de reuniones y entrevistas al personal que allí
labora para recolectar la información necesaria para evaluar esta sección
de la gestión de mantenimiento, aunada a la revisión y observación
directa de los procedimientos que se llevan acabo diariamente en esta
área. A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada una de
estas actividades:
Observación directa
De las visitas realizadas al área de planificación y programación de
mantenimiento, se observaron las labores que ejecuta cada una de las
personas que allí laboran las cuales se describen a continuación:
1. Jefe de Planificación: Es la persona encargada de supervisar todos
los procesos que se desarrollan en esta área, los cuales se resumen
básicamente de la siguiente forma:
Elaboración del presupuesto de mantenimiento y control de
ejecución del mismo. (es realizado por el Jefe de Planificación
con ayuda del Gerente del Mantenimiento).
Desarrollo y control del plan de mantenimiento anual de los
equipos. (es realizado por el Jefe de Planificación)
Planificación de mantenimientos preventivos de los equipos.
Programación y control de ejecución de backlogs.
220
Planificación de las paradas mayores y overhaul. (es realizado
por el Jefe de Planificación y el planificador)
Programación de las reparaciones y paradas de mantenimiento
de emergencias. (es realizado por el Jefe de Planificación y el
planificador)
Cálculo y Control de indicadores de gestión. (es realizado por el
Jefe de Planificación).
Elaboración de Reportes de Gestión. (es realizado por el Jefe de
Planificación).
Mantenimiento Preventivo y muestreo de aceites.
Control componentes reparados en mina y en talleres externos.
Control de neumáticos.
Control de servicios externos.
Control de costos de mantenimientos.
Proceso de requerimiento de repuestos para backlogs y
emergencias.
2. Planificador de Mantenimiento: Es la persona encargada de
ejecutar las siguientes actividades:
Planificación de mantenimientos preventivos de los equipos.
Programación y control de ejecución de backlogs.
Planificación de las paradas mayores y overhaul. (es realizado
por el Jefe de Planificación y el planificador)
Programación de las reparaciones y paradas de mantenimiento
de emergencias. (es realizado por el Jefe de Planificación y el
planificador).
Proceso de requerimiento de repuestos para backlogs y
emergencias.
221
3. Analista de Planificación de Mantenimiento I: Es la persona
encargada de ejecutar las siguientes actividades:
Mantenimiento Preventivo y muestreo de aceites.
Control componentes reparados en mina y en talleres externos.
Control de neumáticos.
4. Analista de Planificación de Mantenimiento II: Es la persona
encargada de ejecutar las siguientes actividades:
Control de servicios externos.
Control de costos de mantenimientos.
Entrevistas estructuradas y no estructuradas
Para recopilar información sobre la forma en que se desarrollan los
procesos que se llevan a cabo en el área de planificación y programación
se realizaron entrevistas individuales a todas las personas que laboran en
esta área, que hace un total de cuatro personas y las cuales arrojaron los
siguientes resultados:
Ítem 12: ¿Quién es responsable de planificar las ordenes de de
trabajo?
Tabla 28. Ítem 12: Planificación y programación
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Planificador de Mtto 4
2. Supervisor de Mtto 0
3. Mecánico 0
4. Cualquier persona del área 0
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
222
El personal entrevistado respondió unánimemente que todas las
órdenes de trabajos son planificadas y coordinadas por el personal de
planificación.
Ítem 13: ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo?
Tabla 29. Ítem 13: Planificación y programación
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 4
2. No 0
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El personal entrevistado coincidió en que se elabora un plan de
mantenimiento preventivo basado en las horas de operación de los
equipos, los cuales se realizan en intervalos de 250 horas que equivalen a
dos semanas y esa planificación se hace mensualmente.
Ítem 14: ¿Con qué frecuencia se publica este plan?
Tabla 30. Ítem 14: Planificación y programación
Respuesta Frecuencia Absoluta
2. Mensualmente 4
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El personal entrevistado coincidió en que el plan es publicado
mensualmente, sin embargo como es hecho en base a un estimado de
horas de trabajo, se controla a diario las horas reales de operación y se
ajusta a diario, en caso de que las maquinas trabajen mas o menos de las
223
horas planificadas, informándose a diario al personal de mantenimiento y
producción, cualquier variación del plan.
Revisión de procedimientos
Con las visitas realizadas al área y la colaboración del personal de
planificación el ENT recopiló la siguiente información:
1. Duración de las órdenes de servicios por trabajos de emergencias
de los últimos 25 meses.
Tabla 31. Duración de las órdenes de servicios
Meses
Total de Ordenes de servicios de emergencias
Total de Ordenes de emergencias
completadas en menos de 4 semana
% Ordenes de emergencias
completadas en menos de 4 semana
Total de Ordenes de emergencias
completadas en mas de 4 semana
% Ordenes de emergencias
completadas en mas de 4 semana
Ago-03 10 6 60% 4 40%
Sep-03 13 7 54% 6 46%
Oct-03 19 16 84% 3 16%
Nov-03 23 19 83% 4 17%
Dic-03 25 21 84% 4 16%
Ene-04 12 8 67% 4 33%
Feb-04 17 15 88% 2 12%
Mar-04 11 3 27% 8 73%
Abr-04 15 9 60% 6 40%
May-04 25 10 40% 15 60%
Jun-04 21 8 38% 13 62%
Jul-04 14 10 71% 4 29%
Ago-04 8 8 100% 0 0%
Sep-04 13 7 54% 6 46%
Oct-04 11 5 45% 6 55%
Nov-04 21 11 52% 10 48%
Dic-04 30 19 63% 11 37%
Ene-05 18 5 28% 13 72%
Feb-05 25 22 88% 3 12%
Mar-05 14 8 57% 6 43%
Abr-05 10 8 80% 2 20%
May-05 22 18 82% 4 18%
Jun-05 27 13 48% 14 52%
Jul-05 12 9 75% 3 25%
Ago-05 19 14 74% 5 26%
Promedio 64% 36%
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
224
La tabla mostrada anteriormente fue construida en base a la revisión
de los registros de las órdenes de servicios que realizó el ENT. Con estos
datos se observo que en promedio el 64% de las órdenes de servicios por
trabajos de emergencias del periodo de estudio fueron completadas en
menos de cuatro semanas, que es el estándar internacional de la
asociación de minería para la duración de órdenes de trabajos por
emergencias.
2. Se revisaron los formatos de las órdenes de servicios y verificó que
las misma contempla la siguiente información:
Desglose de actividades a ejecutar, con sus instrucciones de
trabajo.
Personal requerido por actividad.
Herramientas requeridas por actividad.
Repuestos y materiales requeridos por actividad.
Tiempo estándar requerido por actividad (horas hombres).
3. Órdenes de servicios completados después del tiempo planificado
por requerir otras actividades no contempladas en el plan inicial.
Para determinar el porcentaje de ordenes de servicios completados
después del tiempo planificado por inadecuada planificación se
contabilizaron del registro de ordenes de servicios del periodo de estudio
todas aquellas ordenes que fueron culminadas después del tiempo
planificado por requerir personal, materiales, herramientas y otras
actividades no contempladas en el plan de trabajo inicial incluido en la
orden de servicio.
225
Tabla 32. Duración de las órdenes de servicios después de lo planificado
Periodo: agosto, 2003 hasta agosto, 2005
MesesTotal de Ordenes de
servicios planificadas
Total de Ordenes de servicios completadas
despues del tiempo planificado por
inadecuada planificacion
Total de Ordenes de servicios completadas
despues del tiempo planificado por inadecuada
planificacion
Ago-03 164 10 6%
Sep-03 178 25 14%
Oct-03 198 16 8%
Nov-03 203 20 10%
Dic-03 242 16 7%
Ene-04 187 13 7%
Feb-04 230 28 12%
Mar-04 189 11 6%
Abr-04 148 9 6%
May-04 167 4 2%
Jun-04 189 6 3%
Jul-04 210 8 4%
Ago-04 345 15 4%
Sep-04 208 8 4%
Oct-04 189 9 5%
Nov-04 257 12 5%
Dic-04 196 3 2%
Ene-05 239 17 7%
Feb-05 248 14 6%
Mar-05 199 10 5%
Abr-05 185 20 11%
May-05 165 19 12%
Jun-05 204 10 5%
Jul-05 198 2 1%
Ago-05 235 8 3%
Promedio 6%
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
226
Como se observa en promedio solo el 6% de las órdenes de servios del
periodo de estudio fueron terminadas después del tiempo planificado por
una inadecuada planificación, lo cual es aceptable de acuerdo a los
estándares internacionales de minería.
4. Se observó que los planificadores se reúnen semanalmente con el
gerente del área de mantenimiento y los supervisores de mantenimiento
y una vez al mes con el personal de producción.
5. Los backlogs, que son las reparaciones pendientes de los equipos y
debes ser programadas una vez que se cuenten con todos los recursos
necesarios para su ejecución están disponibles en el departamento de
planificación de mantenimiento para todas aquellas personas que lo
requieran o soliciten, según lo especifican los estándares internacionales
de minería.
6. Cuando los trabajos de mantenimiento son culminados se les
notifica de inmediato al supervisor del grupo a planificación y al
supervisor de producción simultáneamente.
7. Los tiempos de trabajo de mantenimiento son medidos y
comparados con los estimados para medir la efectividad del
mantenimiento todo el tiempo ya que la orden de servicio indica los
tiempos de ejecución estándares y requiere que se indiquen los tiempos
reales.
227
8. La cabeza del departamento de planificación y los supervisores de
mantenimiento tienen el mismo nivel de jerarquía, ambos reportan al
Gerente de Mantenimiento.
Con la información recopilada, el ENT, bajo consenso absoluto evaluó
el área de planificación y programación siguiendo la metodología.
Tabla 33. Evaluación del área de planificación y programación
Sección 4: Evaluación del área de planificación y programación Puntuación
1. Que porcentaje de órdenes de servicios no emergencia son completadas dentro de las primeras cuatro semanas de su requerimiento inicial?
Entre 75% y 89%. 3 ptos
2. Las órdenes de trabajo planificadas contemplan: (sumar un punto por cada una que se cumpla)
Materiales requeridos, Herramientas requeridas, Instrucciones de trabajos específicas y plan de trabajo.
3 ptos
3. Porcentaje de órdenes de trabajo retrasadas debido a planificación ineficiente o incompletas
Menos del 10%. 4 ptos
4. Quien es responsable de planificar las órdenes de trabajo
Un planificador de mantenimiento. 4 ptos
5. El programa de mantenimiento es publicado
Mensualmente. 2 ptos
6. Las reuniones entre planificación de mtto y producción son
Mensualmente. 2 ptos
7. Los backlogs están disponibles para
Los técnicos de mtto, el departamento que lo requiera, cualquier persona de mtto, el gerente de mtto.
4 ptos.
8. A quien se reporta cuando el trabajo es completado la hora de finalización y el tiempo fuera de servicio?
Al supervisor del grupo y a producción. 4 ptos
9. Que porcentaje de los tiempos de trabajo de mantenimiento son medidos y comparados con los estimados para medir la efectividad del mantenimiento?
228
95% o más. 4 ptos
10. Cual es la relación entre los supervisores inmediatos de los planificadores y supervisores?
Ambos reportan al mismo gerente del área de mantenimiento. 4 ptos
Puntuación Total 34 ptos
Sección 4: Evaluación del área de planificación y programación
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 34,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación del área de planificación y
programación muestra que se encuentra por encima de la puntuación
promedio de lo que esta establecido en los estándares internacionales de
minería.
6. FASE VI: Evaluación de la capacitación de los técnicos.
Con el objetivo de evaluar como es el proceso de capacitación de los
técnicos y personal de mantenimiento en general, el equipo natural de
trabajo (ENT), realizó una serie de reuniones grupales de trabajo, en las
cuales participaron:
Gerente de Recursos Humanos.
Analista de Entrenamiento de Recursos Humanos.
Gerente de Mantenimiento.
En estas reuniones el ENT determinaron los siguientes aspectos:
229
1. El plan de entrenamiento se desarrolla de acuerdo a la detección de
necesidades que define el supervisor inmediato de cada trabajador y los
entrenamientos se van coordinando a lo largo del año. No existe una
planificación formal de entrenamiento anual, especifico para cada
trabajador.
2. Todo el personal de mantenimiento ha recibido por lo menos tres
entrenamientos anuales durante los últimos tres anos. Según el registro
de entrenamiento que se lleva en la sección de entrenamiento de la
Gerencia de Recursos Humanos.
3. Los entrenamientos para el personal técnico de mantenimiento, los
planificadores, supervisores y jefes de mantenimiento son coordinados y
contratados a empresas especialistas en el área con certificación
internacional reconocida.
4. A continuación se muestra la puntuación promedio del personal de
mantenimiento, según las evaluaciones hechas en los tres últimos años.
Tabla 34 – Evaluación promedio del personal de mtto de los últimos tres años
Periodos de Evaluación 2003 2004 2005
Evaluación Promedio del
Personal de Mtto
Basada en una escala del 1
al 10, siendo el 10 la
máxima puntuación
6.5 7.1 6.8
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos de CBG, 2005
230
Como se observa la evaluación promedio del personal de
mantenimiento de los últimos tres años ha sido satisfactoria.
5. La estructura del 75% de los cursos de mantenimiento que se les
han dado al personal son estructurados con una combinación de teoría en
un salón de clase y prácticas en el campo o talleres de mantenimiento.
Además de las reuniones se realizó una revisión a los procedimientos
usados para desarrollar y ejecutar el plan de entrenamiento de cada
trabajador del área de mantenimiento.
Posteriormente se realizó una reunión de trabajo final en la cual
participaron los integrantes del ENT, el Gerente de Recursos Humanos y
el analista del área de entrenamiento, para evaluar la capacitación de los
técnicos de mantenimiento siguiendo la metodología para medir la
efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera. Señalando
que la puntuación se hizo bajo consenso absoluto de todos los
participantes de la reunión de trabajo y en base a la información
recopilada en las reuniones y vistas al área de entrenamiento previas que
se realizaron antes de la reunión final.
El resultado de dicha evaluación se muestra a continuación:
Tabla 35. Evaluación de la capacitación de los técnicos de mtto
Sección 5: Evaluación de la capacitación de los técnicos de mtto Puntuación
1. Entrenamiento de los supervisores
Todos son entrenados de acuerdo a la solicitud hecha por el gerente del área sin tener un programa anual.
3 ptos
231
2. Entrenamiento de los planificadores
No existe un programa de entrenamiento para los planificadores y programadores.
0 ptos
3. Detalle del entrenamiento de los planificadores
No existe un plan de entrenamiento detallado para los planificadores 0 ptos
4. Entrenamiento de calidad y productividad de los trabajos de mtto
Incluye a la alta gerencia, línea supervisora, técnicos de mtto, mecánicos.
3 ptos
5. Entrenamiento para mecánicos y trabajadores por hora
El tiempo de entrenamiento se les paga. 4 ptos
6. Intervalos de frecuencia de entrenamiento. Un entrenamiento formal de mantenimiento se les da a todo el personal de área con una frecuencia de:
Menos de un año. 4 ptos
7. Estructura de los entrenamientos de mantenimiento
Es una combinación de teoría en un salón de clase y practicas en laboratorios.
4 ptos.
8. Instructor del programa de entrenamiento
Es un experto del área contratado. 4 ptos
9. Nivel de instrucción de la fuerza laboral del área de mantenimiento
Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos
10. Nivel de instrucción de la línea supervisora del área de mantenimiento
Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos
Puntuación Total 26 ptos
Sección 5: Evaluación de la capacitación de los técnicos de mtto
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 26,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación del área de planificación y
programación muestra que se encuentra por encima de la puntuación
promedio de lo que esta establecido en los estándares internacionales de
minería. Sin embargo se recomienda:
232
Revisar el programa de entrenamiento existente y formalizar un
plan de entrenamiento anual para cada trabajador.
Desarrollar un plan de entrenamiento específico para los
planificadores de mantenimiento.
Desarrollar programas de entrenamientos con el personal
especializado de CBG dentro del área de mantenimiento.
7. FASE VII: Evaluación de la motivación del personal.
Con la finalidad de medir la motivación del personal de mantenimiento
en general, el equipo natural de trabajo (ENT), realizó las siguientes
actividades:
Encuestas.
Para recopilar información sobre la actitud e identificación de los
trabajadores con la misión, visión y valores de la organización, se realizó
una encuesta a todos los trabajadores del área de mantenimiento, la cual
a su vez permitió medir la cantidad de trabajadores que se sienten a
gusto en sus puestos de trabajo. La población a ser encuestada estaba
conformada por 82 personas.
Ítem 15: ¿Conoce la misión de la organización?
Tabla 36. Ítem 15: Motivación del personal Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 63
4. No 19
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
233
Como se observa 63 personas de las encuestadas, es decir 77% del
personal de mantenimiento conoce la misión de la organización, mientras
que existe un 23%, formado por 19 trabajadores que desconoce la misión
de la organización. Lo que muestra que la mayoría conoce cual el objetivo
neurálgico de CBG.
Ítem 16: ¿Conoce la visión de la organización?
Tabla 37. Ítem 16: Motivación del personal
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 17
4. No 65
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Solo el 21% de las personas que laboran en el área de mantenimiento
conocen la visión de la organización, mientras que la mayoría
representada por el 79%, es decir 65 personas de la gerencia de
mantenimiento desconocen la visión, lo cual es un indicador que no
conocen los planes y estrategias a largo plazo de CBG.
Ítem 17: ¿Conocen los valores de la organización?
Tabla 38. Ítem 17: Motivación del personal
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 12
4. No 70
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
234
Como se puede observar el 85% del personal de mantenimiento
desconocen los valores de la organización, de lo que se puede inferir que
no existe una identidad consistente con los valores organizacionales,
situación que debe ser corregida, a fin de enfatizar la motivación del
personal de mantenimiento, con la finalidad de que exista una mayor
identificación con los valores de la familia CBG. Sin embargo un 15%
conoce los valores de la organización, señalando que en su mayoría es el
personal supervisorio de primera línea.
Ítem 18: ¿Conoce la misión de mantenimiento?
Tabla 39. Ítem 18: Motivación del personal
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 89
4. No 0
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Según la encuesta aplicada el personal de mantenimiento por
unanimidad afirmo que conoce la misión de la gerencia de
mantenimiento, lo cual permite ver que las personas que laboran en esta
área tienen pleno conocimiento de la misión neurálgica del área de la
organización a la que pertenecen, que en este caso es garantizar el
optimo funcionamiento de los equipos para garantizar el cumplimiento de
la producción.
Ítem 19: ¿Se sienten a gusto con su puesto de trabajo?
235
Tabla 40. Ítem 19: Motivación del personal
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 64
4. No 18
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Como se observa el 78% del personal de mantenimiento se siente a
gusto en su puesto de trabajo, sin embargo un 22% manifiestan que
debido a las responsabilidades que tienen y el tiempo de servicio en la
organización deberían ser reclasificados, por lo cual no se siente
completamente a gusto en su puesto de trabajo, en tal sentido el ENT
recomendó al personal supervisorio de mantenimiento evaluar los casos
puntuales de descontento para verificar si las observaciones hechas por el
personal tiene validez para una reclasificación de los cargos.
Ítem 20: ¿Se sienten a gusto con su supervisor inmediato?
Tabla 41. Ítem 20: Motivación del personal
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 78
4. No 4
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El 95% del personal de mantenimiento manifestó sentirse a gusto con
su supervisor inmediato, sin embargo 4 personas del área que equivale al
5% del personal encuestado manifestó no sentirse a gusto con su
supervisor inmediato, el ENT recomendó al gerente de área evaluar este
caso en particular ya que estas personas reportan al mismo supervisor,
236
destacando que la queja de los trabajadores se basa en que el supervisor
en cuestión no respeta las horas de descanso estipuladas para la hora de
la comida.
Ítem 21: ¿Se sienten a gusto con sus compañeros de trabajo?
Tabla 42. Ítem 21: Motivación del personal
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 89
4. No 0
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Como se observa por unanimidad quedo reflejado que el personal de
mantenimiento se siente a gusto con sus compañeros de trabajo.
Ítem 22: ¿Se sienten a gusto con la relación entre mantenimiento y
otros departamentos?
Tabla 43. Ítem 22: Motivación del personal
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 63
4. No 19
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El 77% del personal adscrito a la gerencia de mantenimiento
manifestó sentirse a gusto con la relación entre mantenimiento y otros
departamentos de CBG, sin embargo un 23% demostró cierto
descontento en cuanto a un supuesto trato preferencial por el personal de
237
producción, enfatizando que su labor es tan importante como la de los
operadores, por esta razón el ENT recomendó a la Gerencia de Recursos
Humanos y la gerencia de primera línea incluyendo la Gerencia General
evaluar los planes de incentivos y recompensas de ambas gerencia para
garantizar que sean completamente iguales.
Ítem 23: ¿Se sienten a gusto con su salario?
Tabla 44. Ítem 23: Motivación del personal
Respuesta Frecuencia Absoluta
1. Si 63
4. No 19
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Como se observa el 77% formado por 63 trabajadores del área de
mantenimiento sentirse a gusto con su salario, mientras que 19 personas,
es decir, el 23% manifestó no sentirse a gusto con su salario, señalando
que en su totalidad fueron los supervisores y capataces de
mantenimiento, los cuales alegan que sus responsabilidades son mayores
a la nomina operativa y su salario en algunos casos es inferior a la de los
mecánicos bajo su supervisión, el ENT consideró esto un punto grave de
desmotivación por lo cual se reunió con el Gerente del área y de Recursos
Humanos, quienes notificaron que estaban al tanto y se estaban tomando
medidas correctivas y de acción inmediata para solventar esta situación,
la cual debía estar solventada para finales de Octubre del presente año.
A continuación se muestra los resultados de la evaluación que se
realizó al personal de mantenimiento a través de encuestas, reuniones y
238
observación directa para determinar el grado de motivación del personal
adscrito a la Gerencia de Mantenimiento.
Tabla 45. Evaluación de la motivación del personal
Sección 6: Evaluación de la motivación del personal Puntuación
1. Conocen la misión de la organización
75% o más. 2 ptos
2. Conocen la visión de la organización
Menos del 50%. 0 ptos
3. Conocen los valores de la organización
Menos del 50%. 0 ptos
4. Muestran sentido de pertenencia por la organización
75% o más. 2 ptos
5. Conocen la misión del área de mantenimiento
Todos 4 ptos
6. Se sienten a gusto en sus puestos de trabajo
75% o más. 2 ptos
7. Se sienten a gusto con su supervisor inmediato
90% o más. 3 ptos.
8. Se sienten a gusto con sus compañeros de trabajo
Todos 4 ptos
9. Se sienten a gusto con la relación entre mantenimiento y otros departamentos
75% o más. 2 ptos
10. Se sienten a gusto con su salario
75% o más. 2 ptos
Puntuación Total 21 ptos
239
Sección 6: Evaluación de la motivación del personal
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 21,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación del personal de
mantenimiento para determinar el grado de motivación que tienen,
muestra que se encuentra por encima de la puntuación promedio de lo
que esta establecido en los estándares internacionales de minería. Sin
embargo se recomienda:
Hacer programas y campañas de motivación donde el trabajador se
sienta parte de la compañía.
Revisar y mejorar de ser necesario el sistema de remuneración.
Realizar encuestas periódicas para monitorear el estado de ánimo
de los trabajadores cada cierto tiempo.
8. FASE VIII: Evaluación de la administración y control de
presupuesto.
Con el propósito de evaluar la administración y control de presupuesto
en el área de mantenimiento, el equipo natural de trabajo (ENT), recopiló
la siguiente información haciendo uso de las herramientas para
recolección de datos.
Revisión de procedimientos y Observación directa
En esta parte de la evaluación de la efectividad del mantenimiento de
Carbones de la Guajira el equipo natural de trabajo realizó una serie de
240
visitas al departamento de Planificación y Control de Costos de la
Gerencia de Mantenimiento al igual que al departamento de Contabilidad,
para entender los procesos de control de costos, y administración
presupuestaria que se lleva en el área de mantenimiento, con ayuda del
personal que labora en ambas áreas y siguiendo la metodología para
medir la efectividad del mantenimiento, el ENT llegó a las siguientes
conclusiones:
1. Los tiempos fuera de servicio son registrados consistentemente
para todos los equipos, registrando el costo asociado a cada reparación.
Este control es llevado en el departamento de Planificación y Control de
Costos, específicamente por equipo y por reparación, a su vez en
Contabilidad quedan registrados los costos por reparación asociado a cada
equipo, pero no en detalle por el tipo de reparación.
2. El costo de los tiempos fuera de servicios es claramente identificado
para los equipos críticos o claves para la producción, ya que se
contabiliza el costo de la reparación y el costo de oportunidad asociado a
la producción que se pudo haber realizado en el tiempo que el equipo
estaba fuera de servicio, sin embargo estos costos solo son claramente
identificados para las palas, camiones y trituradora, es decir, los equipos
críticos de CBG.
3. La causa de los tiempos fuera de servicio son cuantificados y
registrados para todos los equipos, señalando que este procedimiento es
llevado a cabo por el departamento de Planificación y Control de Costos
de Mantenimiento.
241
4. Todos los costos de electricidad, calidad y contratos están
disponibles para ser analizados en el departamento de Contabilidad.
5. Mensualmente el departamento de Planificación y Control de Costos
elabora un reporte de los costos asociados por equipo y el costo por hora
para que posteriormente producción determine el costo por tonelada
estos controles son llevados internamente por departamento para
verificar y conciliar las desviaciones presupuestarias, sin embargo cada
mes se revisan los estados financieros oficiales elaborados por
Contabilidad y en las reuniones mensuales de la gerencia se analizan, las
variaciones y se determinan las acciones correctivas a seguir.
6. Los procesos para la administración y control presupuestario que
se llevan a cabo en el Departamento de Planificación y Control de Costos
de Mantenimiento son prácticamente manuales, se hacen a través de
Excel ya que no se cuenta con un sistema que se ajuste a las necesidades
de la operación minera y tenga interfase con Materiales, Producción,
Contabilidad y Finanzas.
7. Los procesos de Contabilidad y Finanzas al igual que Materiales se
hacen a través de un sistema llamado Platinum, el cual no tiene un
modulo especifico para Mantenimiento, actualmente este sistema es
usado por Mantenimiento solo para consultar la disponibilidad de
repuestos en almacén, su ubicación y la cantidad de ítems en ordenes de
compras.
8. Los procesos de control y administración presupuestaria son
llevados por departamento y son procedimientos que trabajan como islas
242
ya que no hay un sistema que integre los procesos de Mantenimiento,
Materiales, Producción, Contabilidad y Finanzas, lo cual genera retrabajo
y en algunos casos se podrían generar inconsistencias entre los reportes
presentados por las diferentes gerencias.
Cálculo de indicadores de gestión
Siguiendo la metodología para medir la efectividad del mantenimiento
de una empresa carbonífera en el área de administración y control
presupuestario fue necesario determinar que tan efectivo son los
controles para optimizar los costos.
En tal sentido se calcularon los siguientes indicadores para el periodo
de estudio seleccionado que se ha utilizado a lo largo de este proceso de
evaluación y diagnostico, el cual va desde Agosto del 2003 hasta Agosto
del 2005.
a. Costo total de mantenimiento vs. Costos totales:
Para el cálculo de este indicador fue necesario revisar los costos
totales de mantenimiento y los costos totales de producción, para así
determinar el impacto del mantenimiento de los equipos en el costo total
de producción.
% Costo de Mantenimiento = TOTALESCOSTOS
NTOMANTENIMIEDETOTALCOSTO
243
Tabla 46. Costos de Mantenimiento Vs. Costos Totales de Producción Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005
Meses Costo Total de Produccion Costo Mantenimiento % Costo Mantenimiento
1 Ene-03 $2.517.273 $881.046 35%
2 Feb-03 $1.138.007 $512.103 45%
3 Mar-03 $1.694.152 $677.661 40%
4 Abr-03 $2.220.988 $799.556 36%
5 May-03 $2.047.992 $614.398 30%
6 Jun-03 $2.075.418 $788.659 38%
7 Jul-03 $2.620.465 $1.048.186 40%
8 Ago-03 $2.989.156 $956.530 32%
9 Sep-03 $3.188.029 $1.115.810 35%
10 Oct-03 $2.018.698 $807.479 40%
11 Nov-03 $2.635.056 $1.001.321 38%
12 Dic-03 $2.301.071 $690.321 30%
13 Ene-04 $2.461.403 $763.035 31%
14 Feb-04 $2.330.783 $699.235 30%
15 Mar-04 $2.110.656 $949.795 45%
16 Abr-04 $2.210.109 $707.235 32%
17 May-04 $1.958.088 $783.235 40%
18 Jun-04 $4.500.712 $1.485.235 33%
19 Jul-04 $2.309.479 $877.602 38%
20 Ago-04 $2.750.249 $1.127.602 41%
21 Sep-04 $5.544.870 $2.051.602 37%
22 Oct-04 $5.106.162 $1.327.602 26%
23 Nov-04 $6.438.673 $1.931.602 30%
24 Dic-04 $5.816.373 $1.279.602 22%
25 Ene-05 $3.899.780 $1.676.906 43%
26 Feb-05 $5.577.115 $1.728.906 31%
27 Mar-05 $4.939.225 $1.876.906 38%
28 Abr-05 $5.699.714 $1.880.906 33%
29 May-05 $3.642.587 $1.274.906 35%
30 Jun-05 $3.343.672 $1.370.906 41%
31 Jul-05 $3.778.197 $1.095.677 29%32 Ago-05 $4.118.313 $1.276.677 31%
Promedio 35% Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
244
Como se observa durante el periodo de estudio los costos de
mantenimiento en promedio han representado el 35% del costo total de
producción, lo cual esta dentro de los parámetros normales de la
operación minera, ya que los costos de mantenimiento se caracterizan por
representar entre el 30 y 40% del costos total de producción, debido al
tamaño y características técnicas de los equipos pesados utilizados para
la extracción del material, además de las condiciones de desgaste a la
cual están expuestos dichos equipos, en el contexto operacional en que
se encuentran y donde trabajan las 24 horas al día los 365 días del año,
sin parar.
En tal sentido los controles que se establezcan para optimizar los
costos de mantenimiento van a incidir considerablemente en la
rentabilidad del negocio carbonífero y en este caso especifico en el
negocio de CBG.
b. Costo total de mantenimiento vs. unidades de producción:
Para determinar el costo por unidad producida se utilizó el siguiente
indicador y posteriormente se comparó con el costo promedio en el
mercado de la tonelada de carbón.
Costo de mtto/unidad = PRODUCCIONDEUNIDADESTOTAL
NTOMANTENIMIEDETOTALCOSTO
245
Tabla 47. Costo de mantenimiento por unidad producida Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005
Meses Costo Mantenimiento (Dólares)
Total Unidad Producción (Toneladas de carbón)
Costo de Mtto por Unidad Producida (Dólares por
Tonelada)
1 Ene-03 $881.046 86.149,00 10,23
2 Feb-03 $512.103 59.455,00 8,61
3 Mar-03 $677.661 57.163,00 11,85
4 Abr-03 $799.556 98.213,00 8,14
5 May-03 $614.398 117.455,00 5,23
6 Jun-03 $788.659 65.378,00 12,06
7 Jul-03 $1.048.186 107.163,00 9,78
8 Ago-03 $956.530 100.421,00 9,53
9 Sep-03 $1.115.810 117.278,00 9,51
10 Oct-03 $807.479 86.992,00 9,28
11 Nov-03 $1.001.321 113.765,00 8,80
12 Dic-03 $690.321 55.199,00 12,51
13 Ene-04 $763.035 67.000,00 11,39
14 Feb-04 $699.235 66.316,00 10,54
15 Mar-04 $949.795 73.034,00 13,00
16 Abr-04 $707.235 98.213,00 7,20
17 May-04 $783.235 78.345,00 10,00
18 Jun-04 $1.485.235 107.163,00 13,86
19 Jul-04 $877.602 88.345,00 9,93
20 Ago-04 $1.127.602 117.278,00 9,61
21 Sep-04 $2.051.602 179.267,00 11,44
22 Oct-04 $1.327.602 132.879,00 9,99
23 Nov-04 $1.931.602 149.689,00 12,90
24 Dic-04 $1.279.602 125.363,00 10,21
25 Ene-05 $1.676.906 130.869,00 12,81
26 Feb-05 $1.728.906 166.336,00 10,39
27 Mar-05 $1.876.906 169.258,00 11,09
28 Abr-05 $1.880.906 138.213,00 13,61
29 May-05 $1.274.906 123.034,00 10,36
30 Jun-05 $1.370.906 135.331,00 10,13
31 Jul-05 $1.095.677 117.455,00 9,3332 Ago-05 $1.276.677 116.368,00 10,97
Promedio 10,45
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
246
Durante el periodo de estudio seleccionado por el ENT se observa
que en promedio el costo de mantenimiento por unidad producida en
promedio es de 10 dólares.
El precio de la tonelada de carbón promedio en el mercado es de
38 dólares por tonelada por lo cual el costo de mantenimiento ha
representado durante los tres últimos años el 26% del costo por unidad
producida de carbón lo cual es un buen indicador, ya que según la
Asociación Internacional de Minería los costos de mantenimiento en las
operaciones mineras oscilan entre el 30 y 40% del costo total de
producción.
c. Costo de mantenimiento preventivo:
Para determinar la proporción de los costos asociados al
mantenimiento preventivo con relación al costo total de mantenimiento se
utilizó el siguiente indicador:
NTOMANTENIMIEDETOTALCOSTO
PREVENTIVONTOMANTENIMIEDETRABAJOSCOSTO
Para analizar como ha sido la tendencia durante el periodo de
estudio, el ENT determinó los costos asociados a los trabajos de
mantenimiento preventivo, así como también los costos totales de
mantenimiento en que se incurrieron durante este periodo dando como
resultado la tabla que se muestra a continuación:
247
Tabla 48. % Costo de mantenimiento preventivo Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005
Meses Costo Total de Mantenimiento (Dólares)
Costo de Trabajos de Mantenimiento
Preventivo (Dólares)
% Costo de Trabajos de Mantenimiento
Preventivo
1 Ene-03 $881.046 537.437,84 61%
2 Feb-03 $512.103 281.656,69 55%
3 Mar-03 $677.661 352.383,67 52%
4 Abr-03 $799.556 503.720,16 63%
5 May-03 $614.398 331.774,71 54%
6 Jun-03 $788.659 362.783,07 46%
7 Jul-03 $1.048.186 639.393,51 61%
8 Ago-03 $956.530 679.136,25 71%
9 Sep-03 $1.115.810 502.114,51 45%
10 Oct-03 $807.479 314.916,84 39%
11 Nov-03 $1.001.321 490.647,48 49%
12 Dic-03 $690.321 421.096,05 61%
13 Ene-04 $763.035 488.342,40 64%
14 Feb-04 $699.235 342.625,15 49%
15 Mar-04 $949.795 674.354,45 71%
16 Abr-04 $707.235 424.341,00 60%
17 May-04 $783.235 454.276,30 58%
18 Jun-04 $1.485.235 1.039.664,50 70%
19 Jul-04 $877.602 368.592,84 42%
20 Ago-04 $1.127.602 552.524,98 49%
21 Sep-04 $2.051.602 1.087.349,06 53%
22 Oct-04 $1.327.602 929.321,40 70%
23 Nov-04 $1.931.602 1.371.437,42 71%
24 Dic-04 $1.279.602 575.820,90 45%
25 Ene-05 $1.676.906 821.683,70 49%
26 Feb-05 $1.728.906 881.741,81 51%
27 Mar-05 $1.876.906 1.126.143,30 60%
28 Abr-05 $1.880.906 1.184.970,47 63%
29 May-05 $1.274.906 803.190,47 63%
30 Jun-05 $1.370.906 781.416,14 57%
31 Jul-05 $1.095.677 679.319,83 62%32 Ago-05 $1.276.677 829.840,05 65%
Promedio 57%
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
248
Con los resultados del análisis efectuado por el ENT queda
evidenciado que en los últimos tres anos los costos asociados al
mantenimiento preventivo representan el 57%. Lo cual es una
evidencia de que se esta invirtiendo en el mantenimiento preventivo
de los equipos.
d. Costo de mantenimiento correctivo:
Para medir la proporción de los costos asociados a las reparaciones
correctivas con relación al costo total de mantenimiento se utilizó el
siguiente indicador:
NTOMANTENIMIEDETOTALCOSTO
SCORRECTIVAESREPARACIONDETRABAJOSCOSTO
Para estudiar la tendencia de los gastos asociados a las
reparaciones correctivas durante el periodo de estudio, el ENT determinó
los costos asociados a este tipo de reparaciones y luego los comparó con
los costos totales de mantenimiento en que se incurrieron durante este
periodo, lo cual dio como resultado un promedio de 43%, lo cual indica
que es casi la mitad de los gastos totales de mantenimiento. Lo cual se
debe a las altas horas de operación que tienen los equipos y a la cantidad
de reparaciones correctivas que se le han efectuado durante los últimos
años para garantizar la disponibilidad requerida.
Los resultados por mes se muestran a continuación:
249
Tabla 49. % Costo de reparaciones correctivas Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005
Meses Costo Total de Mantenimiento (Dólares)
Costo de Reparaciones Correctivas (Dólares)
% Costo de Reparaciones Correctivas
1 Ene-03 $881.046 343.607,80 39%
2 Feb-03 $512.103 230.446,39 45%
3 Mar-03 $677.661 325.277,23 48%
4 Abr-03 $799.556 295.835,65 37%
5 May-03 $614.398 282.622,90 46%
6 Jun-03 $788.659 425.875,78 54%
7 Jul-03 $1.048.186 408.792,57 39%
8 Ago-03 $956.530 277.393,68 29%
9 Sep-03 $1.115.810 613.695,51 55%
10 Oct-03 $807.479 492.562,23 61%
11 Nov-03 $1.001.321 510.673,91 51%
12 Dic-03 $690.321 269.225,34 39%
13 Ene-04 $763.035 274.692,60 36%
14 Feb-04 $699.235 356.609,85 51%
15 Mar-04 $949.795 275.440,55 29%
16 Abr-04 $707.235 282.894,00 40%
17 May-04 $783.235 328.958,70 42%
18 Jun-04 $1.485.235 445.570,50 30%
19 Jul-04 $877.602 509.009,16 58%
20 Ago-04 $1.127.602 575.077,02 51%
21 Sep-04 $2.051.602 964.252,94 47%
22 Oct-04 $1.327.602 398.280,60 30%
23 Nov-04 $1.931.602 560.164,58 29%
24 Dic-04 $1.279.602 703.781,10 55%
25 Ene-05 $1.676.906 855.221,81 51%
26 Feb-05 $1.728.906 847.163,70 49%
27 Mar-05 $1.876.906 750.762,20 40%
28 Abr-05 $1.880.906 695.935,04 37%
29 May-05 $1.274.906 471.715,04 37%
30 Jun-05 $1.370.906 589.489,37 43%
31 Jul-05 $1.095.677 416.357,32 38%32 Ago-05 $1.276.677 446.836,95 35%
Promedio 43%
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
250
Una vez recopilada la información a través de la observación directa y
revisión de los procedimientos relacionados a la administración y control
presupuestario. Además de los indicadores asociados al control de costos
el ENT bajo consenso absoluto procedió a evaluar y asignar una
calificación a cada uno de los aspectos contemplados en esta sección de la
evaluación de la efectividad del mantenimiento, la cual se muestra a
continuación.
Tabla 50. Evaluación de la administración y control presupuestario
Sección 7: Evaluación de la administración y control presupuestario Puntuación
1. Los tiempos fuera de servicio son registrados consistentemente
De todos los equipos. 4 ptos
2. El costo del tiempo de fuera de servicio es claramente identificado
Solo para los equipos críticos de producción. 2 ptos
3. Las causas de los tiempos de fuera de servicio son cuantificados y registrados
Para todos los equipos. 4 ptos
4. Los costos de mantenimiento son cuantificados y registrados
Para todos los equipos. 4 ptos
5. Los costos de electricidad, calidad, contratos, etc., están disponibles para analizados
Todos los costos están disponibles para ser analizados. 4 ptos
6. Los costos operacional son analizados y comparados con el presupuesto antes de tomar decisiones
Todos los costos de las partidas de mantenimiento 4 ptos
7. Se tiene alta eficiencia a bajo costo
Entre 40% y 59% de los equipos. 2 ptos
8. Existe un grupo de personas especificas asignadas para analizar las finanzas y costos de mantenimiento
Si. 4 ptos.
9. Los costos de materiales y repuestos son registrados contablemente
251
Si. 4 ptos
10. Como esta disponible la información financiera
Disponible mensualmente. 1 pto
Puntuación Total 33 ptos
Sección 7: Evaluación de la administración y control presupuestario
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 33,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación del control y
administración presupuestaria del área de mantenimiento, muestra que
se encuentra por encima de la puntuación promedio de lo que esta
establecido en los estándares internacionales de minería. Sin embargo se
recomienda, la adquisición e instalación de un sistema integrado que
permita la interfase de los procesos que son llevados por las distintas
gerencias para evitar el retrabajo y la duplicidad y algunas veces
inconsistencia de la información que reportan las distintas gerencias.
9. FASE IX: Evaluación de la planeación y programación de
órdenes de trabajo.
Con la finalidad de evaluar la planeación y programación de las
órdenes de trabajo de mantenimiento, el ENT, realizó las siguientes
actividades para la recopilación de información:
Revisión de procedimientos y Observación directa
252
La revisión de los procedimientos a través de la observación directa,
las entrevistas con el personal del área de mantenimiento y la consulta a
los archivos y expedientes relacionados a las órdenes de trabajo se
realizaron a través de varias vistas efectuadas por los diferentes
integrantes del ENT, quines finalmente llegaron a las siguientes
conclusiones:
1. Las horas hombres invertidas en todos los trabajos de
mantenimiento planificados son reportados en las órdenes de trabajos.
2. Las órdenes de trabajos planificadas reflejan la totalidad de los
materiales que son usados en los trabajos de mantenimientos.
3. Todos los trabajos de mantenimiento planificados, no planificados
y los contratados son cubiertos por una orden de trabajo.
4. Todas las ordenes de trabajo tienen son cargadas a un centro de
costo, que normalmente esta asociado al equipo para el cual se generó
la orden de trabajo.
5. Las órdenes de trabajo son abiertas bajo el mismo esquema y
procedimiento el cual permite identificar las que están asociadas a
emergencias o urgencias, sin embargo son los planificadores y
programadores los responsables de hacerles el seguimiento necesario.
6. Todas las órdenes de trabajo generadas en los tres últimos años
están disponibles para su análisis y revisión. Las mismas reflejan los
253
tiempos de las reparaciones, los materiales y horas hombres requeridas
así como también la persona que la generó y aprobó.
Cálculo de indicadores
Para poder realizar la evaluación final de la planeación y programación
de las órdenes de trabajo fue necesario calcular los siguientes
indicadores:
a. Porcentaje de las ordenes de trabajo de emergencia o urgencia
generadas en un mes:
Para el cálculo de este indicador fue necesario que el ENT identificara
el total de órdenes generadas por mes durante el periodo de estudio, para
posteriormente identificar el porcentaje de ellas que estaba asociada a un
trabajo de emergencia o urgencia, para luego calcular el % ordenes de
emergencia o urgencia, a través de la siguiente ecuación:
ORDENESDETOTAL
URGENCIAOEMERGENCIADEORDENESTOTAL
De los resultados obtenidos se observa que durante el periodo de
estudio en promedio mensual el 9% de las órdenes de trabajo que se
generan corresponden a emergencias o urgencias lo cual se considera una
cantidad manejable que no repercute en el desempeño de los
mantenimientos preventivos.
254
Tabla 51. % Costo de Trabajo de Emergencia o Urgencia Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005
MesesTotal de Ordenes de Trabajo planificadas
Total de Ordenes de Trabajo de emergencias
% Ordenes de Trabajo de emergencias
Ago-03 164 10 6%Sep-03 178 13 7%Oct-03 198 19 10%Nov-03 203 23 11%Dic-03 242 25 10%Ene-04 187 12 6%Feb-04 230 17 7%Mar-04 189 11 6%Abr-04 148 15 10%May-04 167 25 15%Jun-04 189 21 11%Jul-04 210 14 7%Ago-04 345 8 2%Sep-04 208 13 6%Oct-04 189 11 6%Nov-04 257 21 8%Dic-04 196 30 15%Ene-05 239 18 8%Feb-05 248 25 10%Mar-05 199 14 7%Abr-05 185 10 5%May-05 165 22 13%Jun-05 204 27 13%Jul-05 198 12 6%Ago-05 235 19 8%
Promedio 9%
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
b. Porcentaje de las ordenes de trabajo cerradas dentro de las ocho
semanas de la fecha requerida
255
Siguiendo los estándares internacionales de minería todas las
ordenes de trabajo deberían cerrase antes de las ocho semanas de la
fecha requerida, en tal sentido haciendo uso del siguiente indicador se
calculo mes ames durante el periodo de estudio el porcentaje de las
ordenes de trabajo cerradas dentro de las ocho semanas de la fecha
requerida.
ORDENESDETOTAL
REQFECHALADEANTESSEMANASCERRADASORDENESTOTAL .8
Tabla 52. % Órdenes de trabajo cerradas dentro de las ocho semanas de la fecha requerida – Periodo: Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005
MesesTotal de Ordenes de Trabajo planificadas
Total de Ordenes de Trabajo cerradas dentro de las ocho
semanas de la fecha requerida
% de Ordenes de Trabajo cerradas dentro de las ocho
semanas de la fecha requerida
Ago-03 164 123 75%Sep-03 178 128 72%Oct-03 198 145 73%Nov-03 203 162 80%Dic-03 242 165 68%Ene-04 187 133 71%Feb-04 230 168 73%Mar-04 189 127 67%Abr-04 148 115 78%May-04 167 104 62%Jun-04 189 125 66%Jul-04 210 130 62%Ago-04 345 242 70%Sep-04 208 144 69%Oct-04 189 136 72%Nov-04 257 200 78%Dic-04 196 157 80%Ene-05 239 182 76%Feb-05 248 166 67%Mar-05 199 163 82%Abr-05 185 130 70%May-05 165 107 65%Jun-05 204 149 73%Jul-05 198 152 77%Ago-05 235 162 69%
Promedio 72%
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
256
Como se puede ver en promedio el 72% de las ordenes de trabajo son
cerradas dentro de las ocho semanas de la fecha requerida, lo que indica
que durante los últimos tres años se han completado la mayoría de los
trabajos programados a tiempo, sin generarse retrasos significativos.
c. Porcentaje de las ordenes de trabajo generadas por los
mantenimientos preventivos
Para determinar el porcentaje de las órdenes de trabajo generadas por
los mantenimientos preventivos, el ENT determinó el número de órdenes
de trabajo generadas por los PM’s para reparaciones programadas y
backlogs mes a mes, durante el periodo de estudio, utilizando el siguiente
indicador:
ORDENESDETOTAL
SPMLOSENGENERADASORDENESTOTAL '
Tabla 53. % Órdenes de trabajo generadas de los mantenimientos preventivos – Periodo: Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005
MesesTotal de Ordenes de Trabajo planificadas
Total de Ordenes de Trabajo generado de los
mantenimientos preventivos
% Total de Ordenes de Trabajo generado de los
mantenimientos preventivos
Ago-03 164 92 56%Sep-03 178 71 40%Oct-03 198 85 43%Nov-03 203 99 49%Dic-03 242 121 50%Ene-04 187 88 47%Feb-04 230 81 35%Mar-04 189 81 43%Abr-04 148 49 33%May-04 167 80 48%Jun-04 189 112 59%Jul-04 210 130 62%
257
MesesTotal de Ordenes de Trabajo planificadas
Total de Ordenes de Trabajo generado de los
mantenimientos preventivos
% Total de Ordenes de Trabajo generado de los
mantenimientos preventivos
Ago-04 345 207 60%Sep-04 208 110 53%Oct-04 189 104 55%Nov-04 257 108 42%Dic-04 196 76 39%Ene-05 239 167 70%Feb-05 248 136 55%Mar-05 199 123 62%Abr-05 185 122 66%May-05 165 107 65%Jun-05 204 141 69%Jul-05 198 139 70%Ago-05 235 106 45%
Promedio 53%
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Los resultados obtenidos muestran que en promedio el 53% de las
ordenes de trabajo son generadas durante los PM’s por concepto de
reparaciones programadas y backlogs planificados, lo cual indica que mas
de la mitad de las ordenes de trabajo son planificadas de acuerdo a los
planes de mantenimientos que se elaboran para cada equipo.
Después de realizar las visitas a través de las cuales el ENT recopiló la
información necesaria para evaluar y asignar una calificación a cada uno
de los aspectos contemplados en esta sección de la evaluación de la
efectividad del mantenimiento se obtuvo el siguiente resultado:
258
Tabla 54. Evaluación de la planeación y programación de las órdenes de trabajo
Sección 8: Evaluación de la planeación y programación de las
órdenes de trabajo Puntuación
1. Que porcentaje de las HH de mantenimiento son reportadas en las ordenes de trabajo?
100%. 4 ptos
2. Que porcentaje de los materiales usados en un trabajo son cargados a la orden de trabajo?
100%. 4 ptos
3. Que porcentaje de los trabajos de mantenimiento ejecutados son cubiertos con una orden de trabajo?
100%. 4 ptos
4. Que porcentaje de las ordenes de trabajo procesadas están asociadas a la cuenta y codigo de un equipo?
100%. 4 ptos
5. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son abiertas bajo un esquema de prioridad que podría ser identificada como una emergencia o urgencia
Menos del 20%. 4 ptos
6. Que porcentaje de las ordenes de trabajo están disponibles para análisis de data histórica?
100%. 4 ptos
7. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son chequeadas por un analista para validar su calidad y su ejecución?
100%. 4 ptos
8. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son cerradas dentro de las ochos semanas de la fecha requerida?
75%. 3 ptos.
9. Que porcentaje de ordenes de trabajo son generadas de las inspecciones de mantenimiento preventivo?
50%. 2 ptos
10. Agregar un punto por cada categoría que esta incluida en el sistema actual de ordenes de trabajo
Tiempo fuera de servicio, horas hombres, materiales requeridos y nombre del solicitante del trabajo.
4 ptos
Puntuación Total 37 ptos
259
Sección 8: Evaluación de la planeación y programación de las órdenes de trabajo
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 37,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación de la planeación y
programación de las órdenes de trabajo de mantenimiento, muestra que
se encuentra por encima de la puntuación promedio de lo que esta
establecido en los estándares internacionales de minería. Por lo cual se
recomienda calcular y analizar periódicamente los indicadores de gestión
calculados anteriormente, para así programar actividades que permitan
mejorar la planeación y programación oportuna de las órdenes de trabajo
de mantenimiento.
10. FASE X: Evaluación de las instalaciones.
Con el propósito de evaluar las instalaciones del área de
mantenimiento así como también el cumplimiento de las regulaciones
ambientales y de seguridad en el trabajo incluyendo la adecuada dotación
de herramientas y equipos de soportes requeridos por el personal de
mantenimiento para la optima ejecución de sus labores el ENT, realizó
una serie de visitas a las áreas donde el personal de mantenimiento
realiza las reparaciones y mantenimiento de los equipos.
Así mismo el ENT invitó a un representante de la Gerencia de SHA de
Carbones de la Guajira S.A, para que participara en la evaluación técnica
de las instalaciones de mantenimiento, el Ing. Rodubel García quien
labora en la empresa como supervisor de SHA.
260
Durante la evaluación se realizaron vistitas al “Patio de Armado” que
es el área que hace las veces del Taller de Mantenimiento, del cual la
empresa no dispone y esta en proyecto para el próximo año.
También se visito el Galpón de Reparación de Componentes y el cuarto
de herramientas donde se guardan las herramientas especiales con que
cuenta la gerencia. Además se realizó un inventario de los equipos con
que se cuentan para la ejecución de los trabajos de mantenimiento así
como también de las herramientas básicas con que cuentan los
mecánicos.
Una vez que el ENT recopiló la información necesaria para evaluar y
asignar una calificación a cada uno de los aspectos contemplados en esta
sección para evaluar las instalaciones de mantenimiento bajo absoluto
consenso del ENT y el representante de SHA invitado se obtuvo el
siguiente resultado:
Tabla 54. Evaluación de las instalaciones
Sección 9: Evaluación de las instalaciones Puntuación
1. Existe un taller de mantenimiento, en la mina dotado de una infraestructura cerrada con las dimensiones requeridas para el mantenimiento de los equipos de producción?
No. 2 ptos
2. El taller de mantenimiento cumple con las normas de seguridad establecidas por el ministerio de minas?
En un 25%. 1 pto
3. El taller de mantenimiento cumple con las normas de higiene y ambiente establecidas por el ministerio de minas?
En menos del 25%. 0 ptos
4. El taller se mantiene en condiciones optimas de limpieza para mantener el control de contaminación en la reparación y mantenimiento de los equipos?
261
En menos del 25%. 0 ptos
5. Existe un taller de reparación de componentes, en la mina dotado de una infraestructura cerrada con las dimensiones requeridas para el mantenimiento de los equipos de producción?
Si. 4 ptos
6. El taller de reparación de componentes cumple con las normas de seguridad establecidas por el ministerio de minas?
En un 50%. 2 ptos
7. El taller reparación de componentes se mantiene en condiciones optimas de limpieza para mantener el control de contaminación en la reparación y mantenimiento de los equipos?
En un 50%. 2 ptos
8. Ambos talleres de mantenimiento y de reparación de componentes esta dotado de las herramientas y equipos necesarios para la reparación de todos los componentes principales de los equipos de producción?.
En un 50%. 2 ptos.
9. Todo el personal de mantenimiento esta dotado de las herramientas necesarias para el cumplimiento diaria de los trabajos de mantenimiento?
En un 50%. 2 ptos
10. El área de mantenimiento cuenta con un número suficiente de equipos de soporte en buen estado para la lubricación, equipamiento de combustible y aire de neumáticos en campo?
En un 50%. 2 ptos
Puntuación Total 17 ptos
Sección 9: Evaluación de las instalaciones
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 17,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación de las instalaciones de
mantenimiento, muestra que se encuentra por debajo de la puntuación
promedio de lo que esta establecido en los estándares internacionales de
minería. Por lo cual se recomienda:
262
Construir o mejorar las instalaciones asignadas a los talleres de
mantenimiento y reparación de componentes.
Mejorar las prácticas de seguridad y control de contaminación.
Establecer un plan de mantenimiento preventivo para los equipos
de soportes con que cuenta el área de mantenimiento.
Establecer un programa de custodia de las herramientas.
Establecer informes sobre la disponibilidad de los equipos de
soportes y herramientas especiales.
11. FASE XI: Evaluación del control de almacén y materiales.
Con el propósito de evaluar el control del inventario y del almacén el
ENT invitó al Jefe de Control de Inventario el Ing. Héctor Contreras, para
que participara en la evaluación de los procedimientos y desempeño del
control de inventario en Carbones de la Guajira.
Para hacer posible esta evaluación fue necesario entrevistar al
personal del almacén, a quienes se les solicitó que generaran los
siguientes reportes a través del sistema con que cuenta el almacén,
llamado Platinum, para el procesamiento de las entradas y salidas de
repuestos así como también el control propio del inventario. Tomando
como periodo de estudio desde el mes de Agosto del 2003 hasta el mes
de Agosto del 2005, el mismo periodo que se ha utilizado a lo largo de la
evaluación de la efectividad del mantenimiento.
1. Reporte de satisfacción del cliente, el cual es un reporte que
genera el sistema donde se puede observar el porcentaje de ítems que
263
han sido solicitados por mantenimiento y que han estado disponibles en el
momento.
2. Reporte de los Inventarios rotativos efectuados durante el periodo
de estudio, en el cual se reflejan los ajustes hechos por las discrepancias
entre el inventario físico y el inventario a nivel de sistema.
3. Reportes de min. máx., este reporte permite ver los mínimos y
máximos asignados a cada ítem catalogado al almacén, en el también se
observa la cantidad de ítems sin mínimo ni máximo asignado.
4. Se solicito el inventario de los componentes críticos que son
catalogados como “Pool de Capital” y se comparo con los requerimientos
de mantenimiento según su Plan de Reemplazo de Componentes para los
próximos tres meses, con la finalidad de determinar el porcentaje de los
componentes críticos para mantenimiento que están disponibles en el
almacén, detectándose cierto retraso en la llegada de los componentes
críticos de la flota de palas.
Una vez que se recopilo toda la información, el ENT procedió a evaluar
y asignar una calificación a cada uno de los aspectos contemplados en
esta sección para evaluar el control del inventario, el cual se efectuó bajo
absoluto consenso del ENT y el Jefe del Control de Inventario quien fue
invitado a participar en esta sección del estudio por ser la persona
conocedora del proceso. El resultado obtenido se muestra a continuación:
264
Tabla 56. Evaluación del control del almacén y materiales
Sección 10: Evaluación del control del almacén y materiales Puntuación
1. Que porcentaje del tiempo los repuestos requeridos por mantenimiento están disponibles en stock?
Entre 70% y 79%. 2 ptos
2. Que porcentaje de los repuestos en inventario aparecen es el sistema de inventario de mantenimiento?
90% o más. 4 ptos
3. Quien controla los repuestos que se mantienen en el stock del inventario de mantenimiento?
Mantenimiento. 4 ptos
4. La catalogación de los repuestos del inventario es producida?
Alfabética y numéricamente. 4 ptos
5. Que porcentaje de ítems de stock tiene asignada e identificada una ubicación especifica en el almacén?
Más del 95% de los ítems. 4 ptos
6. Que porcentaje de los ítems de stock son cargados a una orden de trabajo o un centro de costo, cuando se retirados del almacén?
Más del 95% de los ítems. 4 ptos
7. Que porcentaje de los ítems de stock tienen definidos y actualizados sus niveles de mínimo y máximo?
Entre el 80% y 89% de los ítems. 2 ptos
8. Que porcentaje de los repuestos y componentes críticos para el mantenimiento de los equipos esta en el stock del almacén listo y en una ubicación accesible para cualquier momento en que sea requerido?.
Entre el 70% y 79%. 1 pto.
9. El inventario de repuestos es actualizado a diario cuando se recibe material, en que porcentaje?.
Entre el 90% y 95%. 3 ptos
10. Que porcentaje de los ítems en stock son chequeados al menos una vez cada seis meses?
Entre el 80% y 89%. 2 ptos
Puntuación Total 30 ptos
Sección 10: Evaluación del control del almacén y materiales
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 30,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
265
El resultado que se obtuvo de la evaluación del control del almacén y
de compras, muestra que se encuentra por encima de la puntuación
promedio de lo que esta establecido en los estándares internacionales de
minería. Sin embargo se recomienda hacerle mayor seguimiento a los
componentes que son catalogados como “Pool de Capital” y que se
requieren para el Plan de Reemplazo de Componentes de cada equipo.
12. FASE XII: Evaluación del mantenimiento preventivo.
Con la finalidad de medir la efectividad del mantenimiento preventivo
que se lleva a cabo a los equipos de producción de Carbones de la Guajira
se realizaron las actividades.
Revisión de procedimientos
El ENT programo una serie de visitas a la Gerencia de Mantenimiento
específicamente al Departamento de Planificación para realizar una
revisión detallada de los manuales de procedimientos y los procesos que
están relacionados directamente con el mantenimiento preventivo,
llegando a las siguientes conclusiones:
1. Todos los equipos de producción y de soportes que se encuentra en
operación actualmente en Carbones de la Guajira S.A, tiene un programa
de mantenimiento preventivo el cual se realiza en intervalos de 250
horas, que equivalen a dos semanas aproximadamente, ya que estos
equipos operan las 24 horas del día los 365 días del año.
266
2. El programa de mantenimiento de cada uno de los equipos de
producción y soporte incluyen actividades de lubricación, lavado,
soldadura mantenimiento mecánico, del sistema eléctrico e hidráulico, las
cuales varían dependiendo del tipo de PM, ya sea de 250, 500, 700, 1000,
2000, 3000 y 4000 horas.
3. Los programas de mantenimiento preventivo diseñados incluyen
análisis de aceites, los cuales son tomados en los puntos críticos de las
maquinas, es decir, motores cada 250 horas, mandos finales, bombas
principales, sistemas hidráulicos, cada 500 horas y reductores y caja de
engranajes cada 1000 horas, según las recomendaciones de los
fabricantes.
4. Los equipos críticos específicamente a las palas se les hace pruebas
de ultrasonido cada 3000 horas, es decir cada seis meses, esto con la
finalidad de revisar las condiciones en que se encuentra la estructura de
las palas, específicamente el boom, stick, para ver si existe grietas o
fisuras, de ser el caso se programa de inmediato la reparación con
soldadura especial para evitar daños mayores.
Observación directa
Durante las visitas y entrevistas con el personal de planificación y de
mantenimiento en general específicamente de los ejecutores de los PM’s
se observaron los siguientes aspectos:
1. Diariamente los operadores revisan las maquinas y llenan el
formato de inspección diaria de los equipos el cual es llevado al
267
Departamento de Planificación de Mantenimiento, allí los planificadores
revisan las fallas de los equipos y coordinan las reparaciones que se
pueden efectuar en la jornada de trabajo con el personal de
mantenimiento de campo, las reparaciones que requieren mas tiempo y
pueden esperar se programa para los PM’s, en lo que se conoce como
Backlog, para lo cual se coordina las herramientas, repuestos y personal
requerido.
2. El día anterior al PM los planificadores revisan nuevamente las
máquinas y detectan las fallas y componentes que requieren
mantenimiento o reemplazo, verifican la disponibilidad de los recursos
necesarios para la reparación o reemplazo de los mismos, de estar
disponibles se programa para el PM, de lo contrario se solicitan los
repuestos stock out y se hace seguimiento para programarlo en los
próximos PM’s.
3. El sistema de mantenimiento preventivo y los reportes que se
generan de el, junto con las reparaciones y actividades de mantenimiento
realizado a cada equipo son registradas en el historial de cada maquina
que se lleva en el Sistema Integrado de Mantenimiento actual. Sin
embargo este sistema no cuenta con un software especializado que
trabaje electrónicamente ni a través de interfases, pero si es alimentado a
diario y con información precisa.
4. La data generada por el mantenimiento preventivo se usa para
generar ordenes de trabajo para mantenimiento preventivo y correctivo,
constantemente, las cuales son canalizadas y programadas por los
planificadores.
268
5. En el área de planificación existe un personal asignado
exclusivamente para la planificación de los PM’s, la programación de los
backlogs, la generación de ordenes de servicios y el control y monitoreo
de las muestras de aceites.
6. Diariamente se actualiza en una base de datos los horometros de
cada maquinas, que son las horas de operación de cada maquina día a día
y en base a ellas y al plan mensual de PM se incorporan los
mantenimientos preventivos al plan semanal de trabajo del área de
mantenimiento.
7. El ENT observó durante las visitas que el mantenimiento preventivo
es usado a diario para mejorar el rendimiento y vida útil de los equipos.
Una vez finalizada el ciclo de visitas y entrevistas al personal de
mantenimiento sobre el sistema de mantenimiento preventivo vigente de
CBG, el ENT procedió a evaluar y asignar una calificación a cada uno de
los aspectos contemplados en esta sección para evaluar la efectividad del
mantenimiento preventivo, el cual se efectuó bajo absoluto consenso del
ENT. El resultado obtenido se muestra a continuación:
Tabla 56. Evaluación del sistema de mantenimiento preventivo
Sección 11: Evaluación del sistema de mantenimiento preventivo Puntuación
1. Para que equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de vibración?
Ningún equipo. 0 ptos
269
2. Para que equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de termografía?
Ningún equipo. 0 ptos
3. Para que equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de aceites?
Equipos críticos y no críticos. 4 ptos
4. El programa de mantenimiento preventivo utiliza pruebas de ultrasonido para cuales equipos?
Solo equipos críticos. 3 ptos
5. El monitoreo basado en condiciones esta incluido en el programa de mantenimiento preventivo?
Si. 4 ptos
6. En que forma el sistema de mantenimiento preventivo esta conectado al Sistema Integrado de Mantenimiento?
Integrado. 4 ptos
7. La data generada por el mantenimiento preventivo se usa para generar ordenes de trabajo para mantenimiento preventivo y correctivo?
Si. 4 ptos
8. Existe un personal asignado exclusivamente para el mantenimiento preventivo?.
Si. 4 ptos.
9. El mantenimiento predictivo esta incluido como partes de programa semanal de trabajo de mantenimiento?.
Si. 4 ptos
10. El mantenimiento preventivo es usado para mejorar el rendimiento y vida útil de los equipos?
Si. 4 ptos
Puntuación Total 31 ptos
Sección 11: Evaluación del sistema de mantenimiento preventivo
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 31,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación del sistema de
mantenimiento preventivo actual de CBG, muestra que se encuentra por
encima de la puntuación promedio de lo que esta establecido en los
estándares internacionales de minería. Sin embargo se recomienda incluir
270
en las rutinas de mantenimiento preventivo análisis de vibración,
termografía y ultrasonido para todos los equipos. Además de continuar
monitoreando los PM’s y optimizar los tiempos de ejecución.
13. FASE XIII: Evaluación de la ingeniería y monitoreo de las
condiciones.
Para medir la efectividad del mantenimiento en función de la
evaluación de ingeniería y monitoreo de las condiciones fue necesario
analizar los records que se tiene para los siguientes indicadores durante el
periodo de estudio por flota.
Tiempo promedio entre fallas:
En Carbones de la Guajira, la Gerencia de Mantenimiento calcula el
tiempo promedio entre fallas, dividiendo las horas en operación o servicio
de los equipos de producción entre el número de fallas presentadas en los
mismos por un intervalo de tiempo definido.
FALLASDENUMERO
OPERACIONENDEHORASTOTALTPEF
A continuación se muestran los records de los TPEF por flota durante el
periodo de estudio.
271
Tabla 58. Tiempos Promedios entre Fallas por Flota y por Mes
Meses Palas Camiones Tractores Cargadores Patroles Trituradora Perforadora
Ago-03 35 38 53 35 13 60 42
Sep-03 33 37 35 24 33 56 41
Oct-03 38 35 40 37 23 50 35
Nov-03 40 30 36 48 34 42 32
Dic-03 40 33 37 47 40 43 47
Ene-04 29 30 33 22 23 60 72
Feb-04 35 28 23 65 19 60 42
Mar-04 23 38 29 34 29 60 56
Abr-04 29 37 28 26 51 60 45
May-04 38 29 17 40 24 60 37
Jun-04 20 38 17 69 25 60 49
Jul-04 32 22 29 90 30 60 59
Ago-04 33 24 26 34 24 45 31
Sep-04 31 24 29 27 26 28 29
Oct-04 38 35 11 18 15 19 46
Nov-04 40 31 10 15 23 15 22
Dic-04 42 41 30 58 22 35 41
Ene-05 33 54 22 22 35 37 40
Feb-05 39 57 26 30 34 50 25
Mar-05 40 33 23 39 36 26 44
Abr-05 35 35 33 28 32 36 39
May-05 34 33 23 39 32 34 40
Jun-05 38 31 26 28 31 40 40
Jul-05 40 41 28 30 31 39 37
Ago-05 40 36 27 31 34 40 41
Promedio 35,00 34,80 27,64 37,44 28,76 44,60 41,28
Fuente: Departamento de Planificación de Mantenimiento, 2005
Como se observa durante el periodo de estudio, el cual abarca los
meses comprendidos entre Agosto del 2003 hasta Agosto del 2005, se
evidencia que los tiempos promedio entre fallas se encuentran entre un
rango de 27 y 45 horas para todas las flotas lo cual es aceptable y de
hecho muy próximo a la meta establecida por la Gerencia de
272
Mantenimiento que es de 40 horas, de acuerdo a los planes y capacidad
productiva de la mina.
Tiempo promedio de reparación:
Para el cálculo del tiempo promedio de reparación CBG divide las
horas fuera de servicio de los equipos por la intervención de
mantenimiento entre el número de fallas presentadas en los mismos por
un intervalo tiempo definido:
NTOMANTENIMIEDEACCIONESDENUMERO
SERVICIODEFUERAHORASDETOTALTPPR
Los records de los TPPR por flota durante el periodo de estudio se
muestran en la siguiente tabla.
Tabla 59. Tiempos Promedios de Reparación por Flota y por Mes
Meses Palas Camiones Tractores Cargadores Patroles Trituradora Perforadora
Ago-03 3 1 1 4 1 1 0
Sep-03 2 3 2 2 2 5 1
Oct-03 5 7 3 9 4 3
Nov-03 4 2 3 4 4 3
Dic-03 6 3 3 3 2 3
Ene-04 3 2 3 3 3 4 9
Feb-04 3 2 2 2 4 4 5
Mar-04 2 3 3 2 2 6
Abr-04 5 2 4 5 3 5
May-04 2 2 3 1 1 3
Jun-04 3 3 3 1 2 1 1
Jul-04 2 3 4 4 3 2
Ago-04 3 4 4 1 4 7 2
1
2
1
2
3
1
4
273
Meses Palas Camiones Tractores Cargadores Patroles Trituradora Perforadora
Sep-04 2 3 4 2 2 3 1
Oct-04 2 2 1 2 4 4
Nov-04 1 1 1 1 2 1
Dic-04 3 4 4 4 4 2
Ene-05 3 2 1 5 4 2 1
Feb-05 1 2 2 5 4 2 1
Mar-05 2 4 2 3 3 1
Abr-05 3 3 2 2 5 1
May-05 1 3 3 2 2 1
Jun-05 4 4 4 4 2 3 2
Jul-05 1 4 3 4 2 2
Ago-05 4 2 4 2 4 1 2
Promedio 2,80 2,84 2,76 3,08 2,92 2,80 2,16
1
1
3
3
3
2
2
Fuente: Departamento de Planificación de Mantenimiento, 2005
Del análisis efectuado a los registros que se tiene sobre los tiempos
promedios de reparación por mes para cada flota se observa que estos
son en promedio de 2 horas, lo cual es justamente lo que se maneja
como meta, sin embargo se recomienda revisar la meta ya que se
pudieran optimizar los tiempos de reparación en campo
considerablemente si se contaran con los recursos y equipos de soportes
necesarios, ya que como se determinó en la evaluación de las
instalaciones y herramientas del área de mantenimiento de acuerdo al
numero de equipos a los cuales se les hace mantenimiento se debería
incrementar el numero de camiones de servicios y esto indiscutiblemente
reduciría los tiempos de reparación.
Disponibilidad:
En CBG, se calcula por medio de la siguiente relación:
274
100XTPPRTPPF
TPPFD
La disponibilidad por flota registrada durante el periodo de estudio se
muestra a continuación.
Tabla 60. Disponibilidad por Flota y por Mes
Meses Palas Camiones Tractores Cargadores Patroles Trituradora Perforadora
Ago-03 74% 98% 89% 65% 33% 100% 100%
Sep-03 62% 77% 65% 36% 45% 91% 97%
Oct-03 76% 80% 62% 74% 25% 94% 97%
Nov-03 84% 77% 79% 65% 40% 88% 98%
Dic-03 87% 76% 81% 80% 61% 88% 96%
Ene-04 46% 90% 27% 65% 28% 86% 56%
Feb-04 62% 90% 66% 46% 38% 97% 76%
Mar-04 66% 85% 41% 58% 75% 93% 95%
Abr-04 61% 90% 31% 48% 94% 85% 94%
May-04 55% 92% 33% 90% 93% 89% 94%
Jun-04 56% 76% 29% 72% 72% 94% 85%
Jul-04 78% 76% 49% 73% 55% 97% 67%
Ago-04 71% 76% 57% 61% 51% 84% 46%
Sep-04 77% 79% 62% 59% 61% 89% 95%
Oct-04 69% 91% 61% 62% 69% 68% 96%
Nov-04 63% 69% 51% 57% 59% 84% 90%
Dic-04 46% 56% 42% 53% 36% 23% 91%
Ene-05 55% 81% 59% 47% 52% 74% 61%
Feb-05 53% 71% 52% 50% 65% 89% 94%
Mar-05 45% 83% 38% 41% 61% 90% 94%
Abr-05 45% 79% 67% 33% 43% 89% 94%
May-05 53% 84% 41% 62% 43% 97% 97%
Jun-05 49% 80% 43% 67% 43% 77% 92%
Jul-05 47% 74% 51% 66% 53% 81% 82%
Ago-05 48% 75% 63% 69% 51% 76% 80%
Promedio 61% 80% 54% 60% 54% 85% 87%
Fuente: Departamento de Planificación de Mantenimiento, 2005
275
De los registros que se tienen de la disponibilidad de los equipos
durante el periodos de estudio, se observa que las flotas que presentan
menor disponibilidad son las palas, tractores, cargadores y patroles
siendo las palas los equipos críticos. Sin embargo haciendo un análisis
más profundo se observo que la disponibilidad de estas flotas se vio
afectadas por factores como los retrasos en la llegada de los repuestos y
reparaciones programadas que ocasionaron que equipos puntuales de
estas flotas estuvieran fuera de servicio por cierto tiempo. Sin embargo
las metas de producción fueron cubiertas sin retrasos durante estos
meses.
Posteriormente el ENT reviso los procedimientos que se llevan a cabo
para la ingeniería y monitoreo de las condiciones llegando a las siguientes
conclusiones:
1. El personal de mantenimiento tiene pleno conocimiento sobre los
indicadores de tiempo promedio entre fallas (TPEF), tiempos promedios
de reparación (TPPR) y disponibilidad de hecho son calculados
periódicamente para medir la efectividad del mantenimiento y como esta
asociado a las condiciones de las maquinas ya que son calculados por
flota, es decir por tipo de equipo.
2. En el Departamento de Planificación de Mantenimiento existe un
registro por equipo y por flota de la tendencia de estos indicadores, ya
que los mismos son calculados y analizados mensualmente, para ajustar y
redefinir de ser necesario los programas de mantenimiento.
276
3. En los historiales de fallas son registradas cada una de las fallas a
través de los códigos preestablecidos, los cuales permiten registrar con
exactitud las causas y frecuencia de las fallas. Sin embargo esto se lleva
solo para los equipos de producción y no para los equipos de soportes.
4. Las fallas son registradas a diario según el tipo, a grandes rasgos
las fallas son clasificadas en el área de mantenimiento de CBG en las
siguientes categorías: Motor, Sistema Hidráulico, Sistema Eléctrico,
Sistema Mecánico, Estructura, Cauchos, Tren de Rodaje y Sistema de
Refrigeración. Esto permite que las personas encargadas del cálculo de
estos indicadores y las estadísticas a través de las herramientas de
análisis de fallas identifiquen claramente las fallas más frecuentes y sus
causas, para así elaborar el plan de acción que es presentado a los
Supervisores y Gerente de Mantenimiento quienes lo aprueban y lo
ejecutan.
Luego de analizar las conclusiones y los records de los indicadores de
gestión que lleva la Gerencia de Mantenimiento, ENT procedió a evaluar y
asignar una calificación a cada uno de los aspectos contemplados en esta
sección del estudio para evaluar la efectividad del sistema de ingeniería y
monitoreo de las condiciones, el cual se efectuó bajo absoluto consenso
del ENT. El resultado obtenido se muestra a continuación:
Tabla 61. Evaluación del sistema del sistema de ingeniería y monitoreo de condición
Sección 12: Evaluación del sistema de ingeniería y monitoreo de
condición. Puntuación
1. El personal de mantenimiento conoce los indicadores de TPEF, TPREP y disponibilidad, manifestando una actitud de ingeniería de confiabilidad?
Si existe como parte de la cultura de trabajo. 4 ptos
277
2. Existe un registro de los indicadores de TPEF, TPREP y disponibilidad para que porcentaje de los equipos de producción?
90% o más. 4 ptos
3. Estos indicadores son usados para ajustar y redefinir los programas de mantenimiento?
Si. 4 ptos
4. Estos indicadores son calculados, analizados y presentados a todo el personal involucrado en el área de mantenimiento con que intervalo?
Si. 4 ptos
5. El monitoreo basado en condiciones esta incluido en el programa de mantenimiento preventivo?
Si. 4 ptos
6. En que porcentaje el historial de las ordenes de trabajo registra con exactitud las causas de las fallas?
Entre 60% y 74% de las fallas. 2 ptos
7. Que porcentaje de las fallas son claramente identificadas? Entre 60% y 74% de las fallas. 2 ptos
8. Las causas de las fallas son analizadas utilizando herramientas estadísticas como árbol de fallas, diagrama causa efecto, parteo etc.?.
Si. 4 ptos.
9. Existe un personal dedicado exclusivamente al calculo, análisis y seguimiento de estos indicadores?.
Si. 4 ptos
10. La gerencia ve que estos indicadores generan un valor agregado a su gestión?
Si. 4 ptos
Puntuación Total 36 ptos
Sección 12: Evaluación del sistema de ingeniería y monitoreo de condición.
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 36,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación del sistema de ingeniería y
monitoreo de las condiciones de los equipos de CBG, muestra que se
encuentra por encima de la puntuación promedio de lo que esta
establecido en los estándares internacionales de minería.
278
Sin embargo se recomienda incluir los equipos de soportes en este
sistema con la finalidad de que se analice los TPEF, TPPR, disponibilidad y
fallas mas frecuentes que presentan estos equipos, dentro de los cuales
se encuentran los camiones de servicios, montacargas, grúas, etc., que
son de vital importancia para la ejecución de las actividades de
mantenimiento.
14. FASE XIV: Evaluación de la medición del trabajo.
Para evaluar los procedimientos empleados para la medición del
trabajo en el área de mantenimiento el ENT, se reunió para analizar la
información recopilada a lo largo del estudio y siguiendo la metodología
llego a las siguientes conclusiones:
1. La medición de los resultados de los trabajos de mantenimiento se
lleva a cabo a través del sistema de ingeniería y monitoreo de
condiciones, el cual fue evaluado en la sección anterior de la metodología.
Este sistema de basa en el cálculo de indicadores de mantenimiento el
registro estadístico y análisis de falla.
2. La organización en general y específicamente la Gerencia de
Mantenimiento, brindan un soporte moderado al mejoramiento continuo
de los procedimientos para la medición de los trabajos de mantenimiento.
3. Los resultados obtenidos con la medición de trabajo son analizados
y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento a través de
las reuniones mensuales que tiene el personal de mantenimiento,
específicamente los supervisores, planificadores y gerente del área,
279
quienes analizan los resultados, las causas y generan un plan de acción
para corregir desviaciones asignando responsables y fechas de ejecución.
Además se realizan reuniones de gestión en la que participan todos los
gerentes de CBG y son realizadas cada mes.
4. Los resultados de la medición de trabajo se publican mensualmente
en la cartelera informativa de la Gerencia de Mantenimiento, Salón de
Reuniones y Área de Reunión de los Mecánicos. A su vez los supervisores
de mantenimiento se reúnen con su equipo de trabajo y analizan el plan
de acción a seguir para corregir las desviaciones de los resultados,
señalando que la influencia de los resultados obtenidos tiene un efecto
positivo en el desempeño del personal.
5. El personal de mantenimiento en línea general coopera con la
ejecución del plan maestro de mantenimiento establecido por la gerencia.
Quien hace un seguimiento a los resultados obtenidos a través de la
ingeniería y monitoreo de condición, lo cual utiliza como herramienta
para detectar las necesidades de adiestramiento del personal de
mantenimiento y para realizar los ajustes necesarios y evaluar los planes
de mantenimiento.
Después de analizar y discutir las conclusiones, el ENT procedió a
evaluar y asignar una calificación a cada uno de los aspectos
contemplados en esta sección del estudio para evaluar la forma en que se
lleva a cabo la medición del trabajo, señalando que el mismo se realizó
bajo el consenso total del ENT. El resultado se muestra a continuación:
280
Tabla 62. Evaluación del sistema de medición de trabajo.
Sección 13: Evaluación del sistema de medición del trabajo. Puntuación
1. La gerencia de mantenimiento brinda soporte al mejoramiento continuo de los procedimientos para la medición de trabajo?
Existe un moderado soporte. 3 ptos
2. La organización en general brinda soporte al mejoramiento continuo de los procedimientos para la medición de los trabajos de mantenimiento?
Existe un moderado soporte. 3 ptos
3. Como es la influencia de los resultados obtenidos de la medición del trabajo de mantenimiento en el desempeño del personal?
Tiene un efecto positivo. 4 ptos
4. Con que frecuencia los resultados obtenidos con la medición del trabajo son analizados, y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento?
Mensualmente. 4 ptos
5. Como es la cooperación del personal de mantenimiento en la ejecución del plan maestro de mantenimiento establecido por la gerencia?
Buena. 3 ptos
6. Agregue un unto por cada una de las áreas que recibe retroalimentación de la medición del trabajo.
Gerencia, Todo el personal de mantenimiento, Compras y almacén, Todo el personal de la organización.
3 ptos
7. La Gerencia de mantenimiento se basa en la medición de resultados para detectar las necesidades de adiestramiento y planificar entrenamiento?
Si. 4 ptos
8. Las causas de las fallas son analizadas utilizando herramientas estadísticas como árbol de fallas, diagrama causa efecto, parteo etc.?.
Si. 4 ptos.
9. La medición de trabajo esta asociada a la ingeniería y monitoreo de condiciones?
Si. 4 ptos
10. Los resultados del monitoreo de las condiciones de los equipos se toman en cuenta en la elaboración del plan de mantenimiento?
Si. 4 ptos
Puntuación Total 36 ptos
Sección 13: Evaluación del sistema de medición del trabajo
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 36,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
281
El resultado que se obtuvo de la evaluación del sistema de medición de
trabajo, muestra que se encuentra por encima de la puntuación promedio
de lo que esta establecido en los estándares internacionales de minería.
15. FASE XV: Evaluación del sistema de información.
La evaluación del sistema de información aplicando la metodología
propuesta se basa en la evaluación del sistema de mantenimiento
computarizado usado para la gestión de mantenimiento, en el caso de la
Gerencia de Mantenimiento de Carbones de la Guajira no cuentan con un
sistema propio de mantenimiento todo el sistema de mantenimiento es
llevado con hojas de cálculos en Excel a través de archivos compartidos
en una red privada con acceso restringido solo para el personal de
planificación de mantenimiento, y para acceder a la información requerida
de almacén y compras se apoyan en el sistema Platinum, el cual es usado
por las Gerencias de Finanzas y Materiales, pero el cual no tiene un
modulo para mantenimiento.
Sin embargo actualmente se comenzó un proceso para levantar toda
la información y requerimientos del área de mantenimiento, ya que se
aprobó la compra de un sistema integrado para enlazar e integrar los
procesos de Mantenimiento, Materiales, Finanzas, Contabilidad y
Producción.
Para darle continuidad al diagnosticó en esta última fase el ENT
procedió a evaluar y asignar una calificación a cada uno de los aspectos
282
contemplados en esta sección del estudio el cual se realizo bajo el
consenso absoluto del ENT.
Tabla 62. Evaluación del sistema de información.
Sección 14: Evaluación del sistema de información. Puntuación
1. Que porcentaje de las actividades de mantenimiento se gestionan a través de un sistema computarizado de mantenimiento?
Menos del 40%. 0 ptos
2. Que porcentaje de las actividades de mantenimiento son planificadas y programadas a través de un sistema computarizado de mantenimiento?
Menos del 40%. 0 ptos
3. Que porcentaje de las transacciones de inventario y compras son hechas a través del sistema computarizado de mantenimiento?
Menos del 40%. 4 ptos
4. Con que frecuencia los resultados obtenidos con la medición del trabajo son analizados, y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento?
Mensualmente. 4 ptos
5. Como es la interacción del sistema computarizado de mantenimiento y la programación de producción?
No existe interrelación. 0 ptos
6. Como es la interacción del sistema computarizado de mantenimiento y el área de contabilidad y finanzas?
No existe interrelación. 0 ptos
7. Que porcentaje del personal de mantenimiento usa el sistema computarizado de mantenimiento para la ejecución de sus labores con un alto índice de eficiencia?
Menos del 40%. 0 ptos
8. La data del sistema computarizado de mantenimiento esta estructurado para facilitar la oportuna emisión de reportes?.
Menos del 40%. 0 ptos.
9. La información generada por el sistema computarizado de mantenimiento es usada para que mantener los costos de mantenimiento en los niveles óptimos?
No. 0 ptos
10. La información generada por el sistema computarizado de mantenimiento es usada regularmente para tomar decisiones gerenciales?
No. 0 ptos
Puntuación Total 4 ptos
283
Sección 14: Evaluación del sistema de información
Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total
40,00 puntos 20,00 puntos 4,00 ptos
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
El resultado que se obtuvo de la evaluación del sistema de información
computarizada con que cuenta la Gerencia de Mantenimiento esta muy
por debajo de la puntuación promedio de lo que esta establecido en los
estándares internacionales de minería. En tal sentido se recomienda
acelerar el proceso que se inicio para:
Identificar los requerimientos de mantenimiento.
Establecer el soporte tecnológico (software y hardware) requerido
para las funciones de mantenimiento.
Establecer un mejor sistema para la recolección de datos.
Desarrollar un sistema de información que satisfaga los
requerimientos de mantenimiento.
16. FASE XVI: Tabulación de datos.
Después de culminar la evaluación de cada uno de los factores que
fueron auditados de acuerdo a la metodología propuesta se procedió a
tabular los resultados y graficarlos a través de un grafico radial, para
facilitar el análisis y diagnostico de la gestión de mantenimiento.
A continuación se muestran las categorías que fueron evaluadas para
medir la efectividad de mantenimiento con la puntuación ideal y promedio
284
según los estándares mineros internacionales, comparándolos con los
resultados obtenidos.
Tabla 63. Tabla de comparación de los resultados de la evaluación de la efectividad del mantenimiento de CBG y los estándares internacionales.
Resumen de Categorias Puntuacion Ideal
Puntuacion de CBG
Puntuacion Promedio
Organización y personal. 40 15 20
Productividad de la mano de obra. 40 0 20
Estructura gerencial. 40 30 20
Planificación y Programación. 40 34 20
Capacitación de los técnicos. 40 26 20
Motivación. 40 21 20
Administración y control de presupuesto. 40 33 20
Planeación y programación de órdenes de trabajo. 40 37 20
Instalaciones. 40 17 20
Control de almacenes y materiales. 40 30 20
Mantenimiento preventivo. 40 31 20
Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 40 36 20
Medición del trabajo. 40 36 20
Sistema de información. 40 4 20
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Para visualizar los resultados obtenidos de la evaluación de la
efectividad de mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A,
gráficamente se realizo el siguiente grafico radial.
285
Grafico 2. Representación grafica de los resultados de la evaluación de la efectividad del mantenimiento de CBG.
010203040
Organización y personal.
Productividad de la mano de obra.
Estructura gerencial.
Planificación y Programación.
Capacitación de los técnicos.
Motivación.
Administración y control de presupuesto.
Planeación y programación de órdenes de trabajo.
Instalaciones.
Control de almacenes y materiales.
Mantenimiento preventivo.
Ingeniería y monitoreo de las condiciones.
Medición del trabajo.
Sistema de información.
Puntuacion Ideal Puntuacion de CBG Puntuacion Promedio
Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005
Una vez culminada la evaluación de la efectividad del mantenimiento
de CBG, el equipo natural de trabajo (ENT) emitió el siguiente resultado.
1. Secciones del área mantenimiento con un desempeño aceptable, de
acuerdo a los estándares internacionales de minería:
1.1. La estructura gerencial.
1.2. La planificación y programación.
1.3. La administración y control de presupuesto.
1.4. La planeación y programación de órdenes de trabajo.
1.5. El control de almacenes y materiales.
1.6. El mantenimiento preventivo.
286
1.7. El sistema de ingeniería y monitoreo de condiciones de los
equipos.
ento continuo con el
diseño de indicadores de gestión que permitan medir y comparar
2. Secciones del área mantenimiento con un desempeño moderado,
e minería:
.2. La motivación del personal.
a una de las secciones donde fueron
evaluados estos puntos, nombrando un responsable y una fecha para su
3. Secciones del área mantenimiento con un desempeño inaceptable,
es de minería:
l.
.2. Productividad de la mano de obra.
3.3. Sistema de información.
1.8. El sistema de medición de trabajo.
Para estas secciones o procesos del área de mantenimiento el ENT
recomendó la elaboración de un plan de mejorami
periódicamente los resultados y mejoras obtenidas.
de acuerdo a los estándares internacionales d
2.1. La capacitación de los técnicos.
2
2.3. Las instalaciones de mantenimiento.
Para estas secciones o procesos del área de mantenimiento el ENT
recomendó realizar un plan de trabajo que contemple las acciones y
actividades recomendadas en cad
ejecución y revisión de resultados.
de acuerdo a los estándares internacional
3.1. La organización y persona
3
287
un responsable y una fecha para su ejecución y revisión de
sultados.
Para estas secciones o procesos del área de mantenimiento el ENT
recomendó realizar de inmediato un estudio mas profundo de las
deficiencias en la cantidad de personal mecánico requerido, las causas del
bajo rendimiento de la mano de obra y la inexistencia de un sistema de
información computarizado para el área de mantenimiento, definiendo los
recursos e inversión necesaria para obtener mejoras sustentables en
estas áreas y especificar como será el retorno de la inversión. El estudio
debe tener
re
288
Conclusiones
Después de finalizar la formulación del modelo para determinar la
efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera se obtuvieron
las siguientes conclusiones:
1. El peso de los factores que fueron considerados para ser
auditados en la evaluación de la efectividad del mantenimiento de una
empresa carbonífera utilizando el método del Proceso Jerárquico Analítico
(PAJ), es el siguiente: los factores que están en la clase A, que son
responsables del 70% al 80% de la efectividad del mantenimiento son:
productividad de la mano de obra, capacitación de los técnicos, medición
del trabajo, ingeniería y monitoreo de las condiciones.
2. Los factores que están en la clase B, que son responsables del
20% al 25% de la efectividad del mantenimiento son: organización y
personal, estructura gerencial, motivación y administración y control de
presupuesto.
3. El resto de los factores que están en la clase C que son
responsables del 5% de la efectividad del mantenimiento son:
planificación y programación, planeación y programación de órdenes de
trabajo, instalaciones, control de almacenes y materiales, mantenimiento
preventivo y el sistema de información.
289
4. La formulación de un Equipo Natural de Trabajo para la
aplicación de la metodología propuesta es lo que garantiza la objetividad
de los resultados.
5. La metodología propuesta requiere ser analizada por el Equipo
Natural de Trabajo antes de su aplicación ya que dependiendo del
contexto operacional podría requerir ciertas modificaciones.
6. Existen factores de la gestión de mantenimiento que poseen
una alta relación de dependencia, lo cual debe ser tomado en cuenta en
su análisis y evaluación, ya que las acciones que afecten el desempeño de
uno repercutirá directamente en el otro.
En cuanto a la aplicación del modelo para determinar la efectividad
del mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A, se llegaron a las
siguientes conclusiones:
1. Al evaluar la organización y personal del área de mantenimiento
de Carbones de la Guajira S.A, se observó que el 64% del personal
entrevistado no conocen el organigrama oficial de la gerencia de
mantenimiento.
2. El 100% de los entrevistados, manifestaron que las
descripciones de su cargo no están disponibles.
290
3. El 80% del personal de mantenimiento entrevistado coincide en
que una de las fortalezas del área es el contar con personal calificado.
4. Por unanimidad los entrevistados coincidieron que las amenazas
del área de mantenimiento son: la inexistencia de un taller y la carencia
de equipos de soportes y herramientas.
5. Actualmente la plantilla de mantenimiento de CBG representa
solo el 30% del personal de producción, lo cual esta muy por debajo de
los requerimientos en el área de mantenimiento.
6. Con la estructura organizativa actual el personal supervisorio
representa el 265% del personal mecánico es decir la cantidad de
personal supervisorio dobla la cantidad del personal que esta siendo
supervisado, lo que genera duplicidad en la labor de supervisión, aumenta
la burocracia y no contribuye a la ejecución de los trabajos.
7. El costo de la nomina de mantenimiento no llega a representar
el 25% del costo total de mantenimiento, mientras que según la muestra
analizada los servicios contratados representan en promedio el 40% del
costo total de mantenimiento, ya que el costo de labor esta siendo
diferido a la partida de servicios externos.
8. Al evaluar la productividad de la mano de obra se observa que
en promedio solo el 21% del tiempo que los equipos se encuentran fuera
de servicio por mantenimiento son por las reparaciones efectivas del
291
mantenimiento, destacando que el resto es por la espera de repuestos y
la carencia de herramientas e infraestructura.
9. En promedio solo el 6% de las órdenes de servios son
terminadas después del tiempo planificado por una inadecuada
planificación, lo cual es aceptable de acuerdo a los estándares
internacionales de minería.
10. El 78% del personal de mantenimiento se siente a gusto en su
puesto de trabajo, sin embargo un 22% manifiestan que debido a las
responsabilidades que tienen y el tiempo de servicio en la organización
deberían ser reclasificados y mejor remunerados.
11. Los costos de mantenimiento en promedio han representado el
35% del costo total de producción, lo cual esta dentro de los parámetros
normales de la operación minera.
12. El área de mantenimiento no cuenta con las instalaciones e
infraestructura necesaria para darle mantenimiento a los equipos que se
encuentran en operación.
13. Los tiempos de entregas son muy prolongados y el
seguimiento a las órdenes de compras debe ser mejorado.
14. La Gerencia de Mantenimiento carece de un sistema integrado
de información.
292
Recomendaciones
1. Aplicar la metodología propuesta una vez al año para medir el
desempeño anual de la gestión de mantenimiento.
2. Velar porque el Equipo Natural de Trabajo sea un grupo
multidisciplinario integrado por personas con amplio criterio y
conocimiento de las áreas de producción, minería, mantenimiento,
personal, finanzas y materiales.
3. Utilizar los resultados derivados de la evaluación de la gestión
de mantenimiento aplicando la metodología propuesta, como base para el
desarrollo de planes de acción para mejorar el desempeño de las áreas
de mantenimiento que estén por debajo de los estándares internacionales
de minería.
4. Revisar la metodología cada tres años para medir su grado de
aplicación y validez, según los Estándares Internacionales de Minería.
En cuanto al diagnostico realizado a Carbones de la Guajira
aplicando la metodología propuesta se recomienda:
1. Actualizar el organigrama de mantenimiento y darlo a conocer al
personal.
293
2. Establecer una descripción especifica para el trabajo y
desarrollar un manual de descripción de cargo el cual debe estar a la
disposición de todos los trabajadores.
3. Dotar al personal mecánico de las herramientas y equipos de
soportes necesarios para la ejecución de las actividades de
mantenimiento.
4. Construir o mejorar las instalaciones asignadas a los talleres de
mantenimiento y reparación de equipos y componentes.
5. Mejorar la eficiencia del personal y controlar el tiempo de
reparación, haciendo uso de manuales de procedimientos.
6. Revisar el programa de entrenamiento existente y formalizar un
plan de entrenamiento anual para cada trabajador.
7. Hacer programas y campañas de motivación donde el trabajador
se sienta parte de la compañía.
8. Revisar y mejorar de ser necesario el sistema de remuneración.
9. Mejorar las prácticas de seguridad y control de contaminación.
10. Establecer el soporte tecnológico (software y hardware)
requerido para las funciones de mantenimiento.
294
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