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Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Retos De Gestión Del Directivo De Empresa Familiar
Rogelio Huerta Rosas Universidad de Guadalajara
rhuertar@hotmail.com
Gabriel Arturo Sánchez de Aparicio y Benítez Universidad de Guadalajara
Ricardo Pérez Mora
Universidad de Guadalajara
El presente trabajo tiene como propósito principal resaltar la importancia que tiene para las empresas familiares lograr un cambio de mentalidad de los directivos o tomadores de decisión. En dichos cambios se incluye el considerar que una adecuada inversión en el desarrollo y mejora continua personal, familiar, profesional y técnica del equipo de trabajo humano, producirá dividendos apetecibles para la supervivencia y éxito de la empresa.
Proponemos, como punto de partida, un plan educativo
estratégico con resultados previsibles a mediano y largo plazo, el cual precisa que se cultiven 5 valores universales principales: integridad, respeto, justicia, trabajo efectivo y servicio auténtico.
El trabajo presenta algunas consideraciones acerca de la
importancia de la empresa para la sociedad, las oportunidades que se presentan con la apertura del mercado internacional para México y los riesgos que se corren en caso de que no haya flexibilidad y adaptabilidad de las empresas mexicanas.
Se hace hincapié en la importancia del individuo en un
nuevo modo de hacer empresa, se describen algunas características de la empresa familiar y se plantean algunos conceptos importantes.
Mediante una experiencia en el campo jalisciense se da cuenta de la importancia de las microempresas como empresas familiares para la economía estatal, su impacto regional y su importancia como segmento mayor para la economía nacional.
Por último, se presentan los retos y valores que
operativamente fortalecen la gestión de la empresa familiar.
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 222-LDR-RHR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
1. Introducción General
La empresa tradicionalmente ha originado importantes cambios en la
sociedad. El mundo económico sin la empresa es imposible de concebir. El
Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio, GATT —en inglés, General
Agreement on Tarifs and Trade— y el TLCAN (Tratado de Libre Comercio con
América del Norte) han abierto para México el mercado internacional.
Asistimos a cambios en la economía mundial, de orden tecnológico, de
organización productiva, en la utilización de materias primas y nuevos insumos,
nuevas formas de intercambio (comercialización) y cambios en la oferta y la
demanda de bienes y servicios. Representa una interacción entre mercados
ampliados, es de dimensión multidimensional y abarca una gran cantidad de
campos: económico, financiero, laboral, medioambiental, ético, educativo, cultural
y otros más (Del Castillo, 2002).
Se presentan oportunidades y riesgos. La rapidez y habilidad con que la
comunidad empresarial mexicana reaccione y se adapte a este nuevo entorno
determinará el éxito o fracaso de las empresas en particular y de la economía en
general. Las empresas que presentan más riesgo son las que no tienen la
adaptabilidad o la flexibilidad necesaria, o no pueden competir con el producto o
servicio extranjero; o bien, aquellas en las que los dueños, directivos o tomadores
de decisión, no desean cambiar.
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Nos encontramos pues, ante un nuevo modo de hacer empresa. Y por
empresa, en occidente se entiende: la “entidad de la que parte el acto primigenio y
único de emprender” (Llano Cifuentes, 1994).
El nuevo reto para los empresarios, o la nueva forma de hacer empresa,
dependerá desde luego de un “nuevo modo” de ser del empresario.
Por lo regular, ante la presencia de problemas se ha optado por realizar
cambios en la estructura de las empresas y se ha olvidado casi siempre, que el
papel fundamental en su accionar, y por ende en su desarrollo, lo imprime el
individuo mismo. Se nos olvida que somos las personas las que hacemos posible
que las cosas ocurran, que las decisiones las toma el denominado patrón o
directivo principal (sea el dueño o no), y que los clientes o consumidores somos
nosotros mismos.
Armando Rugarcía (1998) menciona que ni el gobierno, ni los partidos
políticos, ni la iglesia, ni la empresa misma, ni ninguna otra cosa está en crisis,
sino el hombre mismo. Que la empresa está en crisis por que los hombres y las
mujeres que en ella trabajan están en crisis, lo mismo que su entorno humano.
Asevera que la empresa está en crisis porque la educación también está en crisis,
que desde siempre se ha creído que solamente aprendiendo conocimientos se
prepara uno para el trabajo o profesión y en consecuencia para la vida.
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El mismo Rugarcía1, indica que los sistemas educacionales deben
reinventarse para preparar a la gente para su inserción en una economía moderna
e internacionalmente competitiva, fomentar el cambio tecnológico y promover tanto
la equidad como la movilidad social.
Llano Cifuentes2 señala que la organización, planeación y el sistema en
general, están por debajo del individuo, de la cultura y del carácter. Estamos de
acuerdo con él en que el empresario es el que debe cambiar y qué ese es el más
áspero de los cambios; que debe hacerse desde sí mismo y que solamente hasta
que piensen y tomen conciencia de que deben cambiar, realmente habrá
influencia contundente y positiva del directivo en el nuevo entorno empresarial.
2. Empresas Familiares
Para Gersick, Davis, McCollom y Langsberg (1997), las empresas familiares
son el tipo de empresa que en todo el mundo es el predominante. Dichos autores
señalan que están tan ligadas a nuestra vida económica y social que
prácticamente ya no reparamos en su presencia. La mayor parte de éstas
empresas nacen con una idea, un compromiso personal y una inversión —ya sea
del propio emprendedor o de sus parientes—.
1 Op. Cit. Pág. 4 2 Op. Cit. Págs 12 y ss.
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Una pareja hace ahorros y abre un negocio. Hijos e Hijas, desde niños,
aprenden el negocio; todo su tiempo libre, después de las clases, sí es que van a
la escuela, lo dedican a apoyar las actividades propias del giro que se trate.
Normalmente cuando ya el negocio ha tenido éxito, al nombre suele agregarse las
palabras "e hijos". Del éxito y la continuidad de las empresas familiares, depende
en gran medida, el desarrollo local, regional y aún nacional de la economía.
Para Gómez A. (1998), las empresas familiares son firmas que pertenecen
totalmente, o en proporción mayoritaria a una persona o a varios miembros de la
misma familia. El mismo autor señala que pueden estar dirigidas por el propio
emprendedor —el cuál suele emplear al otro cónyuge o a otros parientes—, por
sus hijos o por sus nietos.
Pertenecer a una empresa familiar tiene efectos decisivos en todos los
participantes. El ser propiedad de y estar dirigidas por una familia se traduce en
una forma especial de organización que presenta consecuencias positivas y
negativas. Tienen una gran fortaleza por compartir, una historia, una identidad y el
lenguaje de la familia. Cuando los directivos de los más altos niveles son
parientes, comparten sus tradiciones, valores, prioridades, conviven y abrevan de
una fuente común, no es extraño que piensen en el mismo sentido o de la misma
forma. Existe comunicación verbal y no verbal fácilmente identificable; a los
cónyuges y hermanos les resulta fácil entender preferencias manifiestas entre
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ellos, e identificar las fuerzas y debilidades que tiene la empresa. Una
característica de mayor importancia es que por el bien de la familia puede pedirse
un compromiso personal, que podría llegar hasta el sacrificio.
Aunque no está plenamente confirmado mediante estadísticas precisas, se
estima que a nivel internacional del 65 al 80% de las empresas son propiedad de
familias o están dirigidas por éstas.
3. Conceptos importantes:
1. Siempre que nos refiramos al directivo de la empresa familiar
estamos entendiendo que es el patrón, sea o no el dueño. Es quien
paga a los demás. Puede darse el caso que el dueño sea otra
persona; pero lo común en la empresa familiar es que el dueño sea
el mismo patrón.
2. La gestión de la empresa familiar supone el liderazgo del jefe o jefa
de familia —algunas veces denominado: fundador o emprendedor—.
3. La racionalidad subyacente en la gestión supone una relación de
respeto, la cuál es muy necesaria, ya que en la medida que se
sostenga y fomente, se pierda o deteriore, igual acaece con el
resultado de la gestión.
4. En el liderazgo de una empresa cualquiera, familiar o no, es
indispensable que el jefe sea como una moneda que vale por las dos
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caras de la misma. Una cara es el respeto al patrón —el dueño—, el
jefe en la empresa, independientemente del vínculo familiar que
exista o no entre sus miembros. En la otra cara está la integridad, la
cuál despierta la admiración. De allí, se desprende la consecuente
aceptación formal o tácita de los demás.
5. Efectivamente, en toda organización hay una aceptación, expresa o
implícita, del liderazgo —formal o informal— y de la jerarquía abierta
u oculta que surge en la interrelación y dinámica intrínsecas del
grupo.
6. No puede darse jamás ese liderazgo si el patrón no se hace aceptar
como tal, o se da a respetar. Se logra por cuatro vías principales: a)
Por el temor “a secas”, que la autoridad misma produce en su
ejercicio del poder. Da puestos de trabajo y es quien paga, premia y
castiga. b) Puede ser por el temor reverencial al jefe de la familia, en
el que hay un matiz afectivo, al menos para sus parientes. c) Por la
vía de la admiración y reconocimiento a su integridad, o a su saber
artesanal, comercial, profesional, de ingenio, o de relación. Es decir,
la admiración se la gana por lo que ha hecho, sabe hacer, gestiona,
logra, fabrica o produce. d) Por una mezcla de ellos, más otros
motivos que pudiéramos enlistar.
7. El saber global del líder es, en cierto modo, una capacidad y una
experiencia, en parte nata, desarrollada o adquirida.
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4. Una experiencia en el campo jalisciense: Las microempresas, como
empresas familiares.
En su tesis de Maestría, la cual nos honramos en dirigir, Gómez Arreola3
menciona que una investigación realizada por el INEGI4 y Nacional Financiera,
señala que en México, de un total de 1.3 millones de unidades productivas
establecidas, la micro, pequeña y mediana empresa representa el 98% (de los
cuáles 97% son micro, 2.7% pequeñas y solo 0.3% son medianas) y absorbe más
del 50% de mano de obra. El 72% de las microempresas tienen como cliente
principal al consumidor final y el 61% efectúa sus ventas de contado.
Con base en los datos anteriores puede afirmarse que las microempresas
representan un segmento de la mayor importancia para la economía nacional. Sin
lugar a dudas son un gran activo para darle permanencia y equidad a los
esfuerzos de crecimiento económico.
Del occidente del país, en el Estado de Jalisco se concentra el 55% de las
unidades económicas de la región y se genera el 63% del empleo5 y se estima en
alrededor de 7% del PIB (Producto Interno bruto) su participación económica
nacional.
3 Op. Cit. Págs. 19 y ss. 4 Instituto nacional de Estadística, Geografía e Informática. 5 León León María J. Expectativas de la M. P y ME Jalisciense ante el Tratado de Libre Comercio.
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La microempresa jalisciense tiene una participación marginal en las
exportaciones de la entidad, que se encuentran fuertemente concentradas en unas
cuantas empresas.
La mayoría de las microempresas jaliscienses están dedicadas a la
actividad comercial y a la prestación de servicios (80%) y el resto a la industria de
la transformación (20%); las que transforman sus productos los comercializan ellas
mismas, evitando en lo posible a los intermediarios y logrando una relación más
directa y estrecha entre productor y consumidor.
Con la característica de microempresa son considerados: pequeños
talleres, fábricas chicas, profesionistas independientes, artesanos, comerciantes
en pequeño y otros.
Las microempresas, son empresas de tipo familiar, constituidas
normalmente como persona física o como persona moral con actividades
empresariales, o bien como sociedad anónima, en que el dueño aporta el capital
necesario para la operación de la empresa y pone a sus familiares o amigos como
socios. Son empresas muy estables; es decir, no cambian su lugar de operación,
inclusive normalmente se mantienen en el mismo lugar donde iniciaron, conservan
su mercado y tienen una relación muy estrecha con toda su clientela.
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La microempresa carece de una estructura formal en casi todas sus áreas,
el dueño funciona cómo hombre orquesta, se acude a la asesoría financiera
externa y con ello el manejo contable y financiero queda en manos de un contador
externo o consultor, quién se encarga de los aspectos legales.
Por ejemplo, Gómez6, como resultado de su trabajo de investigación, en el
Municipio de Tomatlán, Jalisco, asevera que es muy alta la liquidación o cierre de
las microempresas, siendo pocas las que pasan a una segunda generación y por
consecuencia aún menos sobreviven tercera o cuarta generación. En el caso de
este municipio los datos obtenidos, una vez analizados, nos llevan a las
consideraciones siguientes que pudieran ser bastante similares para el resto de la
zona costera de Jalisco.
1. El desarrollo comercial de las microempresas en la región se ha visto
favorecido debido a las mejoras en las rutas de comercialización e
incrementos de población, tanto en las cabeceras municipales como
en las rancherías.
2. El representante, administrador o dueño del negocio, que se
encuentra al frente del mismo corresponde a 67% y 33%
respectivamente para el sexo femenino y masculino.
6 Op. Cit. Págs. 89 y ss.
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3. El familiar encargado de la administración de la empresa es: el padre
(29%), la madre (55%), un hijo (4%), una hija (8%) y por un familiar u
otra persona (4%).
4. El promedio de edad del administrador o dueño del negocio, es de 42
años. Se encontró un mínimo de 22 y un máximo de 64 años.
5. El 53% tiene estudios de primaria, 23% de secundaria, 10%
preparatoria, 10% licenciatura y 4% no tiene estudios.
6. Sin incluir al dueño o administrador, la fuerza laboral promedio es de
1.1 trabajadores por empresa. En promedio, laboran 2 familiares por
cada microempresa.
7. Los locales donde se encuentra las empresas son, en el 68% de los
casos del mismo dueño del negocio; 13% son “prestados” por otras
personas sin pagar renta por los mismos y el 19% son rentados.
5. Retos y valores que operativamente fortalecen la gestión de la empresa
familiar
Con mucha frecuencia se perciben las empresas familiares como pequeñas
entidades económicas, con tecnología obsoleta, escasos recursos financieros y
sistemas administrativos incipientes; sin embargo, empresas como Ford, Wall-
Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el ámbito internacional); Grupo Alfa, Televisa, TV
Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo Industrial Saltillo (en
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el ámbito nacional) son organizaciones de corte familiar y cómo se supondrá, de
seguro no son pequeñas, obsoletas o con sistemas administrativos incipientes.
Algunos autores sostienen la teoría de que profesionalizar la administración
de estas empresas es lo que se necesita para sacarlas adelante y por
"profesionalizar" entienden sustituir a los miembros de la familia que laboran en la
organización por profesionistas no-familiares que se encarguen de sistematizar y
administrar la empresa.
Como se comprenderá, no es posible, cuando menos en nuestra cultura,
pensar siquiera que todos los miembros de la familia que laboren en la empresa
podrían o deberían de ser sustituidos; pero afirmamos que los directivos o
tomadores de decisión por lo menos deberán contar con ciertos rasgos,
características, habilidades, aptitudes y actitudes, que previsiblemente garanticen
el desarrollo y crecimiento adecuados de la gestión empresarial.
Deming (1995), citado por Rugarcía7, establece que el pobre liderazgo
ocasiona el 95% de los problemas de una organización y argumenta que, en el
ejecutivo moderno, el perfil ideal se encuentra con predominio de la preparación
en un 65% y su experiencia en otro 35%.
7 Op. Cit. Pág. 5
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El directivo tendrá que transformarse en un verdadero líder, que sepa crear
un ambiente en el que sus subordinados realicen sus responsabilidades con
confianza y habilidad; dejará de ser un autócrata que toma decisiones, para
convertirse en un visionario, un estratega y un inspirador.
La empresa debe asumir una doble eficiencia: la económica y la social.
Pero necesita de profesionales con una formación integral: conocimientos,
habilidades para pensar y actitudes conectadas con ciertos valores.
Si es así, ¿cuáles son los valores que operativamente fortalecen a la
empresa familiar para su bien presente, y sobre todo futuro; que son
indispensables y necesarios para construir, aumentar y fomentar la vida de la
empresa familiar y asegurar su porvenir, incluso más allá de la presencia del
actual patrón?
Podemos empezar por exponer que:
Creemos que una organización o empresa es rica y tiene competitividad
si tiene hombres y mujeres de calidad: es lo único que la hace efectiva y
eficiente en el mundo actual.
La empresa familiar, no por ser, o por sentirse pequeña y falta de
recursos, puede descuidar la integración o el reclutamiento de gente de
calidad. Si los tiene, hay que apostarles, ofreciéndoles oportunidades de
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mejorar; si no los tiene, atraer y contratar, en menor medida, a nuevos
elementos prometedores.
Esto requiere hacer sacrificios, y antes de invertir en lo que sea, primero
hay que invertir —voltear, quiere decir—, para cambiar la mentalidad actual y
convencerse que es una auténtica autoinversión con dividendos apetecibles en
el desarrollo, en una mejora continua, en lo personal, en lo familiar y en lo
profesional y técnico de su equipo humano.
No son las materias primas, ni el producto industrial, artesanal o de
servicios; ni las relaciones, ni la mercadotecnia o publicidad, ni los edificios, ni
la tecnología, ni los medios o canales de producción, los que por sí solos
garantizan la vida, supervivencia y éxito de la empresa familiar. Ni de ninguna
otra. Todo esto, sin gente de calidad es hueco y volátil, como agua que se
escurre entre los dedos.
Ese cambio para mejorar consiste en todo un plan educativo estratégico,
que a mediano y largo plazo, seguramente transformará la empresa toda y el
producto o servicio de su ramo. Exige que:
• Las personas como personas se esfuercen por la congruencia entre
su ser y actuar con integridad, crezcan, se conozcan a sí mismas, y
reconozcan sus capacidades y limitaciones.
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• Se acepten y afinen sus interrelaciones humanas en el trabajo.
• Como parte de una familia, se integren mejor a la suya personal, de
tal modo que transfieran su mejoría del ambiente familiar al trabajo.
• Desde el más rústico, modesto y humilde oficio a las funciones más
sofisticadas, cada quien aprenda y se empeñe en hacer mejor las
cosas día tras día.
Simultáneamente con las acciones que vaya generando para la
transformación de una empresa familiar, el mencionado plan estratégico
educativo precisa que en ella se cultiven 5 valores universales
principales, que la hacen saludable, competente y grata para quienes allí
trabajan, aunque también se aplican a todas las empresas, aquí y donde sea.
1. INTEGRIDAD ( I ).
• Es el valor primero y la primera de las competencias de éxito, porque
no permite menoscabo, ni podemos aflojar, ni bajarle tantito de no
integridad. Si hubiera que ordenar los valores operativos de que
venimos comentando sería el primer valor que hay que conseguir,
lograrlo, cuidarlo y fomentarlo. No podemos ser íntegros y no
íntegros. Se es, o no se es. Sucede como estar o no embarazada.
Eres honesto en todo o no lo eres en nada. Se es verdadero –
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coherente - aquí y allá, ahora y después; de empleado y de jefe, en
la familia y en la empresa.
• Para empezar, no hay que mentirnos a nosotros mismos, ni engañar
a la esposa ni a nadie. Un jefe, un patrón, lo busque o no, para los
demás se convierte en modelo y ejemplo. La integridad es la base de
la confianza, tanto en la persona del jefe, como en las personas que
colaboran en esa organización; y esa confianza se traslada a la
empresa misma.
• Sin la integridad ni la persona, ni el equipo de personas merecen ser
empresa, ni harán productos de verdadera calidad. Si no podemos
confiar en ellos como personas ¿cómo podemos confiar en ellos
como empresa? Si no son de calidad ¿qué calidad tiene lo que
venden, o el servicio que dicen ofrecer?
• Cierto que vivimos muchos años de corrupción; pero,
afortunadamente ahora podemos decir que ya la corrupción no es
obligatoria. Es asunto de congruencia.
• Tropezamos con la corrupción, las mordidas y las “mochadas” en
producto. ¡Que si el de la tienda o expendio, que si Tránsito, que si la
Policía Federal de Caminos, que si las Agencias Aduanales, que si
las importaciones o exportaciones, que si etcétera…! Si hay
infracciones y multas porque incurrimos en ellas no hay de otra:
paguémoslas; pero no andemos soltando cohechos, ni mordidas a
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nadie, y que así lo vayan sabiendo quienes traten con nosotros, sean
autoridades, proveedores, clientes y público. La corrupción vive del
enredo entre dos. Suprimamos uno y el otro desaparece. Fácil no
será, pero hay que empezar a sembrar un nuevo México.
• Por otra parte, rodearse de gente íntegra es un descanso, en
particular para el empresario familiar. Sus centavos son tan escasos
que si no escoge con acierto un día se verá en aprietos, tras las rejas
por deudas inesperadas, o en la calle con todo y su familia.
2. RESPETO ( R ).
• Guardarse y dar respeto. R es darle a cada quien lo que merece y
como lo merece. Es reconocer los derechos del otro y descubrir que
los límites de los míos están donde empiezan los suyos.
• La convivencia humana, para ser provechosa y grata, necesita que
nos demos R unos con otros; sólo así se puede tejer esa madeja
sutil de la confianza social que impacta en la seguridad individual y
colectiva.
• La práctica del R consigo mismo y con los demás es un
reconocimiento concreto del primer activo con que contamos —el
verdadero capital de la empresa—: la persona. Por eso, creemos en
la persona, la respetamos en su dignidad y valor como tal, a la mujer,
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al hombre, al niño, al joven, al adulto, al mayor, al pensionado, al
patrón, al compañero, al colaborador.
• El R debe extenderse a la cultura, a las costumbres y tradiciones, a
la moral pública y familiar, a la naturaleza y el entorno de esta tierra,
a la publicidad y quienes en ella trabajan. Por R hay que evitar todo
lo que degrade o violente a las personas. ¡De qué sirve que yo tenga
un baño de lujo y brillante de limpio si mis trabajadores tienen un
muladar!
• Por R tenemos que ser solidarios con todo lo humano y hacer uso
del principio de subsidiariedad. Es decir, no invadir sus campos de
acción, dejar que cada quien haga lo que debe y dotarlos de los
medios o el poder que sea necesario para eso, si no el discurso y lo
escrito son pura vacilada, son de balde.
3. JUSTICIA ( J ).
• Si la empresa no es J, si no le paga lo J a quien debe, esa empresa
sale sobrando, así tenga un edificio espléndido, jardines, comedores,
oficinas relucientes, tenga renombre o sea de Don Fulano. ¡Qué
penosa, qué vergonzosa imagen si todo el escaparate de riqueza y
poderío de la empresa trasuda dolor, sudor y sangre de los
trabajadores!
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• Cuando hablamos de J estamos entendiendo la justicia conmutativa-
retributiva, en que me das un bien, trabajas, ayudas a mi empresa y
yo te pago lo justo. Por eso tampoco le escatimamos nada al IMSS,
todo lo que es legal hay que cumplirlo, y al IMSS hay que cumplirle.
• También consideramos la J retributiva y distributiva, con sentido
humano. Pagarles bien, muy bien, a los trabajadores. La empresa es
lo que ellos contribuyen a hacer. Luego sucede que, por no pagar
equitativamente, dicen acertadamente que “empresario rico con
empresa pobre”. “Dicen que la oficina del patrón es austera —
comentó un alto jefe de empresa8 — y que podría, sin encarecer a la
empresa, ponerle alfombras, tapetes, adornos. ¿Para qué? Mis
trabajadores vienen con frecuencia a mi oficina y no les voy a pedir
se sacudan o limpien los zapatos antes de entrar. Yo ando por las
plantas y no tienen alfombras, y luego regreso a mi oficina con el
polvo en los zapatos”.
• J social. Otra vez, es respeto a las personas; si son ricas en
humanidad, si tienen calidad hay que cultivársela, mantenerla y
hacerlos crecer. ¿Para qué los quieren mantener atrasados? Lo
único que hacen es distribuir pobreza, empobrecer a la empresa,
fallarles a sus clientes, y a la larga cavar su propia tumba como
8 Comentario recogido verbalmente, de Lorenzo Servitje, de Bimbo, en la conferencia que dictó el 24 de junio de 2003, en el Hotel Camino Real, de Guadalajara, Jal.
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empresa. Sin embargo, mal entendida, la J pareja entre desiguales
es una verdadera injusticia.
4. TRABAJO EFECTIVO ( T ).
• Tenemos la oportunidad de entender el trabajo como algo creativo,
que transforma a uno mismo y a las cosas. Pero hay que tener valor
y energía para cumplirlo y, también, exigirlo a los flojos, o educarlos.
Y en esto un punto neurálgico es el ejemplo del empresario familiar;
no puede permitirse el lujo de enviar a trabajar a los demás y él
llegar tarde, o andar en cosas ajenas totalmente a la empresa.
• Suele ocurrir que la baja productividad y competitividad de las
empresas familiares, especialmente en sus primeros años, es
subproducto de la insuficiente comprensión del patrón acerca del
compromiso con la empresa, en la que él tiene que modelar para los
demás; o de la impaciente ordeña que le hace, so pretexto de
retribución justa de lo que invierte. En conversaciones con algunos
dueños de empresas familiares, nos decían que coincidían en opinar,
por experiencia propia, que todo negocio o empresa familiar, —
comentaban particularmente los gastos de comidas—, fácilmente se
lleva unos tres años de inversión antes de que los dividendos
comiencen a retornar.
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• Los tiempos que hoy corren, de desempleo abierto y subempleo
disfrazado, por la paga o la informalidad, son propicios para enfatizar
en el plan estratégico educativo de la empresa familiar y con una
visión más actual, cómo el trabajo seguro es un privilegio y una
oportunidad del desarrollo personal.
• Hay que usar —en el sentido de emplear y de invertir— tiempo,
esfuerzo, cosas, personas, para generar lo útil, lo provechoso… ¡ y
sabroso!...lo que satisface y es grato. La flojera y el ahí se va no es
trabajar. Por supuesto que el trabajo efectivo exige, y mucho; pero
compensa.
• En este sentido, conviene que pongamos atención a un nuevo
desafío que surge en la condición posmoderna en el trabajo,
derivada del uso extenso de las nuevas tecnologías. Hasta ahora la
producción y gran parte de la cultura que de ella se derivaba estaban
basadas en el trabajo humano, como lo venimos describiendo, con el
propósito de ofrecer oportunidades de empleo a todo el mundo. Era
relativamente fácil producir. Hoy enfrentamos un nuevo desafío: el
aparato productivo informatizado y robotizado produce
incomparablemente mejor en calidad y más en cantidad que casi
cualquier trabajo humano. Hoy lo difícil no es producir, sino vender.
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5. SERVICIO AUTÉNTICO ( S ).
• Servir y bien. No basta con servir. En México somos muy dados a
identificar a las personas por lo que hacen, por su profesión o rango
en su profesión; el Inge, el Lic, el Arqui, el Doctor; o cuando menos
por “Don” o “Doña”. Pero también se malentiende que la
responsabilidad es sólo por ese título o tratamiento. Y no. Servir
auténticamente a los que te rodean, primero, y a los demás
enseguida, es un privilegio. Hay que hacerlo bien y no a medias o
malhecho.
• Sí, hay que subrayar que la empresa tiene una mayor y mejor
competencia no porque produce, o gana; sino porque influye
benéficamente en la sociedad de su entorno. Por ejemplo en el
cuidado preventivo o remedial del bien que llamamos ambiente. El
cuidado ecológico que tengamos ahora es primordial para nuestros
hijos y nietos mañana.
• Servicio auténtico es la creación de empleos. Pero también el
desarrollo de las personas. Antes parece que, cuando las empresas
lo hicieron —que no fue siempre—, se preocuparon mucho por
desarrollar sólo a algunas personas. Las de arriba, los jefes, o los
dueños, o sus junior’s. Si no desarrollamos a todos y cada una de las
personas la empresa se irá al hoyo, y pronto, porque la globalización
llegó para quedarse y junto con el cibermundo y la sociedad del
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conocimiento, lo exigen. Pero no es por esto sólo. Sino por sentido
de servicio auténtico a la persona, quien sea.
En fin, para terminar proponemos: que la empresa no haga cosas con
los hombres, sino hombres con las cosas. Como ven, la empresa es lo
que sea su gente. Sólo así una empresa tiene alma. Y vivir en una
empresa con alma es la felicidad.
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