ringkasan spm bab 1-7
Post on 06-Jul-2018
256 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
1/35
BAB 1 – BAB 7
Rangkuman
SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
KELAS : B
MARIA MARTA - 3203013211
FAKULTAS BISNIS
UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA SURABAYA
2016
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
2/35
BAB 1
SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
1) Ko!"#-Ko!"# D$!$%
Pengendalian
Suatu organisasi harus memiliki perangkat-perangkat untuk memastikan bahwa tujuan
strategis organisasi tersebut dapat tercapai. Mengendalikan suatu organisasi merupakan hal yang
sulit dan tidak mudah. Berikut adalah elemen-elemen proses kendali:
Elemen-elemen sistem pengendalian adalah sebagai berikut:
1. Detector pelacak!sensor" adalah suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya
terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
#. Assessor penilai" adalah suatu perangkat yang menentukan signi$ikansi dari peristiwa actual
dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang
seharusnya terjadi.
%. Effector adalah suatu perangkat sering pula disebut sebagai umpan balik" yang mengubah
perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.
&. 'aringan komunikasi adalah perangkat yang meneruskan in$ormasi antara detector danassessor dan antara assessor dan effector .
Manajemen
Suatu organisasi terdiri sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan
bersama. (rganisasi dipimpin oleh satu hirarki manajer dengan )hie$ E*ecuti+e ($$icer )E("
pada posisi puncak dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian section" dan subunit lainnya
berada dibawah )E( dalam bagan organisasi.
Proses pengendalian manajemen adalah suatu proses dimana manajer diseluruh tingkatan
memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud.
Proses pengendalian yang dilakukan oleh para manajer memiliki elemen yang sama dengan elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana seperti yang digambarkan diatas". Pada
pengendalian manajemen, masing-masing elemen memiliki pengertian sebagai berikut:
1. Detector adalah melaporkan atas apa yang sedang terjadi pada organisasi.
#. Assessor adalah membandingkan in$ormasi yang ada dengan keadaan yang diinginkan.
2. Detector
1. Assessor
3. Effector
PerangkatKendali
PerusahaanYang SedangDikendalikan
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
3/35
%. Effector adalah mengambil tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signi$ikan antara
keadaan actual dengan keadaan yang diinginkan.
&. Sistem komunikasi adalah memberitahukan kepada para manajer apa yang sedang terjadi
dan bagaimana hal tersebut dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan.
Perbedaan antara pengendalian manajemen dengan pengendalian yang lebih sederhana, antara lain:
1. Pada sistem pengendalian sederhana standar ditetapkan terlebih dahulu. Standar dalam
manajemen ditetapkan melalui proses perencanaan yang sadar. alam proses ini manajemenmemutuskan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi dan sebagian dari proses
pengendalian adalah perbandingan antara pencapaian actual dengan rencana yang telah
ditetapkan.
#. Pengendalian manajemen tidak bersi$at otomatis, beberapa detector dalam suatu organisasi
mungkin adalah ahli mekanik tetapi manajer seringkali mendeteksi in$ormasi penting dengan
mata, telinga dan indera mereka sendiri.
%. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antarindi+idu. Suatu organisasi terdiri dari
banyak bagian yang terpisah dan pengendalian manajemen harus memastikan bahwa setiap
bagian bekerja secara harmonis dengan bagian lainnya.
&. oneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya tindakan yang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.
/. Banyak pengendalian manajemen yang bersi$at pengendalian diri sendiri, yaitu:
pengendalian tidak dilakukan oleh suatu perangkat pengatur eksternal tetapi oleh para manajer
yang menggunakan penilaian mereka sendiri dan bukannya mengikuti instruksi yang diberikan
oleh seorang atasan.
Sistem
Sistem adalah suatu cara tertentu dan berbentuk repetiti+e untuk melaksanakan suatu atau
sekelompok akti+itas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah yang
berirama, terkoordinasi dan berulang yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu. 0idak adasistem yang dapat menjamin semua tindakan atau akti+itas dilakukan secara tepat, jika seluruh
sistem menjamin tindakan atau akti+itas tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin
tidak diperlukan lagi.
2) B$&$!-'$&$! P"("$*+$ M$$,""
ubungan 2mum 3ntara 4ungsi Perencanaan dan 4ungsi Pengendalian
Formulasi Strategi
Pengendalian
Manaemen
Pengendalian !ugas
Aktivitas Sifat Akhir Produk
!uuan" Strategi danKe#iakan
Penera$an Strategi
Kinera %ang efisien
dan efektif dari tugas&
tugas indi'idual
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
4/35
3kti+itas pertama adalah $ormulasi strategi, dimana dari $ormulasi strategi akan
menghasilkan tujuan dari organisasi, strategi yang dgunakan untuk mencapai tujuan tersebut dan
kebijakan-kebijakan yang diperlukan. 3kti+itas setelah dilakukan $ormulasi strategi adalah pengendalian manajemen, dimana
akti+itas ini menghasilkan bagaimana cara menerapkan strategi tersebut yang telah ditetapkan
pada akti+itas sebelumnya. 3kti+itas ketiga adalah pengendalian tugas, dimana akti+itas pengendalian tugas ini
menghasilkan kinerja yang e$isien dan e$ekti$ dari masing-masing tugas indi+idu. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah suatu proses dimana para manajer mempengaruhi anggota
organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Pada pengendalian manajemen
meliputi beberapa aspek, antara lain:
1. egiatan pengendalian manajemen
Pengendalian manajemen terdiri atas beberapa kegiatan, yaitu:
a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh suatu organisasi
b. Mengkoordinasikan akti+itas-akti+itas dari berbagai bagian organisasi
c. Mengkomunikasikan in$ormasi
d. Menge+aluasi in$ormasi
e. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil
$. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka
Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan
rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. 5encana seperti itu didasarkan pada situasi
yang dipercaya ada pada saat rencana tersebut di$ormulasikan.
#. eselarasan tujuan
Proses pengendalian manajemen tidak bersi$at mekanis. Pengendalian manajemen meliputiinteraksi antar in+idi+idu yang tidak dapat digambarkan secara mekanis. Masalah dari pengendalian
manajemen yang utama adalah bagaimana mempengaruhi indi+idu untuk bertindak demi
pencapaian tujuan pribadi para manajer dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga
membantu pencapaian tujuan organisasi.
%. Perangkat penerapan strategi
Berikut adalah kerangka kerja penerapan strategi :
Struktur organisasi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggung
jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.
Strategi
Mekanisme Penerapan
Pengendalian
Manaemen
Manaemen
SDM
Ke#uda%aan
Struktur
(rganisasiKinerja
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
5/35
Manajemen SM merupakan seleksi, pelatihan, e+aluasi, promosi dan pemecatan
karyawan guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi organisasi.
ebudayaan merupakan sekelompok kepercayaan, sikap dan norma hukum yang secara
eksplisit maupun implicit mengarahkan tindakan manajerial.
imulai dari strategi yang ditetapkan terlebih dahulu. Strategi yang telah ditetapkan
tersebut harus sesuai dengan unsur-unsur yang ada didalam suatu organisasi, yaitu:a. Struktur dari organisasi itu sendiri
b. ebudayaan dari organisasi
c. Sumber daya manusia di organisasi tersebut
d. Pengendalian manajemen di organisasi tersebut
Strategi yang telah sesuai dengan keempat unsur tersebut diatas akan menghasilkan kinerja
yang sesuai dengan yang diharapkan. engan begitu dalam menentukan strategi, suatu organisasi
juga harus mempertimbangkan unsur-unsur tersebut sehingga kinerja yang dihasilkan sesuai dengan
yang diharapkan.
4. 0ekanan financial dan non financial
Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja $inancial laba bersih, pengembalian
modal dan lain-lain" dan ukuran kinerja non $inancial mutu produk, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan dan lain-lain".
/. Bantuan dalam mengembangkan strategi baru
alam industri yang berada pada lingkungan yang cepat berubah diperlukan adanya
pengendalian yang bersi$at interakti$. Pengendalian interakti$ mengundang perhatian manajemen
pada pengembangan baik yang negati+e maupun yang positi$ yang menunjukkan perlu adanya
inisiati$ strategi yang baru.
Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah proses pembuatan keputusan mengenai tujuan organisasi dan
berbagai strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Perumusan strategi memiliki % keluaran yaitu
tujuan, strategi, dan kebijakan.
0ujuan biasanya dibedakan antara goal sasaran" dengan objective tujuan". 0ujuan dari perumusanstrategi adalah sesuatu yang ingin dicapai dengan keberadaan atau eksistensi organisasi.Salah satu
de$inisi dari strategi adalah rencana-rencana organisasi yang komprehensi$, terpadu, luas, penting
dan tanpa batas waktu tertentu yang menyatakan secara umum arah organisasi yang diinginkan oleh
manajemen senior untuk mencapai goal dan objecti+enya. Strategi dapat dilaksanakan terus tanpa
batas waktu sampai strategi diubah. Proses pembuatan keputusan untuk mengubah strategi-strategi
yang telah ada disebut re+isi strategi, perumusan lengkap mengenai seperangkat strategi disebut
sebagai perumusan strategi. Perlunya perubahan dari strategi karena ada $aktor pendorong berupa
tantangan dan kesempatan.
0antangan dapat diketahui lewat analisis S6(0 Strenght , Weaknesses, Opportunities, and
Threats". )ontoh dari tantangan adalah serangan dari para pesaing, gesernya selera konsumen, atau
peraturan baru dari pemerintah. )ontoh dari peluang misalnya keberhasilan ino+asi teknologi,
persepsi baru perilaku konsumen atau aplikasi baru untuk produk yang ada.
Pengendalian hari ini
Strategi masa de$an
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
6/35
ebijakan strategi berperan sebagai dasar penentuan kebijakan. ebijakan adalah peraturan-
peraturan atau pedoman luas untuk melaksanakan tindakan-tindakan tertentu melalui organisasi.
Penentuan kebijakan yang tepat dapat mempertajam man$aat strategi dan menjadi pedoman untuk
pembuatan keputusan yang mengarah pada dukungan yang mengarah pada strategi. # proses dalam
implementasi strategi :
1. Penyebaran sumber- sumber adalah proses pembuatan keputaunsan mengenai penentuan
alokasi sumber-sumber organisasi pada unit-unit organisasi contohnya dana, kapasitas, $asilitas,daya manusia dan lain.
#. Pengembangan kebijakan untuk mengoprasikan strategi.
Pengembangan kebijakan adalah pembutan keputusan mengenai kebijakan-kebijakan yang harus
dikembangkan untuk mendukung strategi. )ontoh pengembangan kebijakan meliputi kebijakan
penelitian dan pengembangan kebijakn logistik kebijakan produksi dan operasi kebijakn
pemekaran kebijakan keuangan dan lain-lain.
Perumusan strategi dapat berman$aat bagi manajemen untuk mengetahui kondisi kegiatan
dalam organisasi in-control atau out-control ". alam perumusan strategi para perencana harus
menghubungkan organisasi dengan lingkungan luar.
7ingkungan luar atau lingkungan eksternal adalah segala sesuatu yang berasal dari luar
organisasi itu sendiri pemasok, pelanggan, pesaing, pemerintah, masyarakat dan lainnya" dengan
menganalisis lingkungan luar dapat diketahui S6(0.
Pengendalian 0ugas
Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesi$ik dilaksanakan
secara e$ekti$ dan e$isien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi, hal tersebut melibatkan
kinerja dari tugas indi+idual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian
manajemen. Sebagian besar in$ormasi dalam sebuah organisasi merupakan pengendalian tugas.
1. Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen.
Perbedaan paling utama antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah banyak sistem pengendalian tugas yang bersi$ast ilmiah sedangkan pengendalian manajemen tidak dapat
disederhanakan menjadi suatu ilmu.
P"%..!$ S&%$&"(+ P"("$*+$ M$$,"" P"("$*+$ T.($!
M"($/.+!+!+ '+!+! $(
&+$/ &"%/$+&
Memperkenalkan produk atau
merk baru dalam lini produk
Mengkoordinasikan pesanan
yang masuk
M"$!./+ '+$( '+!+!
'$%.
Memperluas pabrik Menjadwalkan produksi
M""%$#/$ /"'+,$/$ $(
&"*$ +!"#$/$&+
Menerapkan program
rekruitmen minoritas
Memelihara dokumen
kepegawaian
M".!. /"'+,$/$
!#"/.*$!+ #"%!"+$$
Memutuskan tingkat
persediaan
Memesan ulang suatu barang
#. ampak internet terhadap pengendalian manajemen :
1. 3kses secara mudah dan cepat, perpindahan data dengan menggunakan internet dapat
dilakukan oleh setiap orang dalam hitungan detik.
#. omunikasi multi target, memiliki pengertian bahwa internet memiliki jangkauan yang luas
dan dapat menjangkau jutaan orang.
%. omunikasi berbiaya rendah, dengan menggunakan internet dapat menghemat biaya seperti biaya telepon.
&. emampuan untuk menampilkan citra tertentu, konsumen dapat melihat produk yang
ditawarkan melalui internet, hal ini berbeda dengan jika menggunakan telepon.
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
7/35
/. Pergeseran kekuatan dan kendali kepada indi+idu, konsumen berlaku seperti raja dengan
menggunakan web yang ada.
engan man$aat-man$aat tersebut, internet secara dramatis telah mengubah aturan permainan
dalam bisnis ke sektor konsumen indi+idual.
8nternet mem$asilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan in$ormasi yang
e$ekti$ dan e$isien, tetapi internet tidak menggantikan $undamental yang melibatkan pengendalian
manajemen. al ini disebabkan karena penerapan strategi melalui pengendalian manajemen secaraesensial merupakan sebuah proses sosial sehingga tidak dapat diotomatisasikan secara penuh.
etersediaan akses data secara elektronis kedata base hanya memberikan kontribusi kecil
pada penilaian yang diperlukan untuk mendisain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian
yang optimal. Penilaian tersebut meliputi:
1. Memahami nilai relati$ dari pentingnya keanekaragaman dan terkadang bersaing dalam
tujuan yang mendorong indi+idu untuk bertindak pribadi dibandingkan prestasi bersama,
penciptaan nilai bagi pelanggan, dan pemegang saham daripada diri sendiri.
#. Penyelarasan tujuan dari beragam indi+idu dengan organisasi.
%. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area $ungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai.
&. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesi$ik untuk keseluruhan organisasi.
/. Menjelaskan +ariable kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi indi+idual terhadap
tujuan organisasi.
9. Menge+aluasi kinerja aktual relati$ terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan
tentang kinerja manajer.
. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produkti$.
;. Mendisain struktur penghargaan yang tepat.
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
8/35
BAB 2
MEMAAMI STRATEGI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. 0iap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat
strategi yang spesi$ik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, $actor penentu
keberhasilan berbeda, = keterampilan, perspekti$, = perilaku yang berbeda pula. (leh karena itu,
yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang
didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan
konteks luas yang mana seseorang dapat menge+aluasi keoptimalan unsur-unsur sistem kendali
manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas task priorities", $aktor sukses
kunci key success factors", serta skill , perspekti$ dan perilaku yang berbeda. 'adi, rancangan sistem
pengendalian harus terus memperhatikan apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem adalah satu
hal yang called for by the strategy.
1) T.,.$
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,
suatu perusahaaan tidak punya tujuan > pada hakikatnya perusahaan adalah satuan arti$icial yang
tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. 0ujuan yang ada pada
perusahaan adalah hasil keputusan )E( perusahaan tersebut dengan saran dari anggota manajemen
senior lainnya, atau ditentukan oleh $ounder perusahaan. 0ujuan ?perusahaan@ bisa berupa :
• Pro$itabilitas
Pro$itabilitas 5(8" terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover .
Pro$itabilitas lebih mengacu pada pro$it jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun
current uarter ", sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan pro$it saat ini, tapi
dapat menngkatkan pro$it dalam jangka panjang. )ontohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk
iklan atau 5=. alam konteks praktis, pro$itability yang dimaksud bisa berupa pendapatan
revenue", jumlah laba maupun presentase laba.
• Memaksimalkan nilai pemegang saham
Pada tahun 1
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
9/35
• 5isiko
2paya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan pro$itabilitas sangat dipengaruhi
oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. 0ingkat pengambilan risiko sangat
ber+ariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing indi+idu di jajaran manajemen. 3kan
tetapi, selalu ada batas atas > sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan
bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan
pro$itabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di 3sia selama tahun1
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
10/35
• Biaya 5endah
• i$erensiasi
3) S&%$&"(+ T+(/$& Ko%#o%$&
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. (leh
karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing =
bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu > yang merupakan strategi unit bisnis. Pada
tingkat korporat, masalahnya adalah : e$inisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi
Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut
3nalisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, = bisnis yang didi+estasi dijual".
• Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal
Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah ini tingkat diversifikasi berhubungan dengan
jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada 1 ekstrem, perusahaan mungkin
memiliki komitmen total pada 1 industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal
meliputi !aytag peralatan rumah tangga besar", Wrigley permen karet", "erdue #arms unggas",
= $u%or baja". Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai
pertumbuhan dalam industri tersebut.
eterangan : industri tunggal MconaldDs, 6rigley", i+ersi$ikasi yang berhubungan P=, ow-
)orning, )orning lass", i+ersi$ikasi yang tidak berhubungan 0e*tron, 800, 7itton, 70F"
• Perusahaan dengan i+ersi$ikasi yang 0idak Berhubungan ! onglomerasi
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti 0e*tron, yang beroperasi dalam sejumlah
industri yang berbeda. Sumbu lain dalam tampilan tadi tingkat keterkaitan mengacu pada
hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. i sini hal tersebut mengacu pada sinergi
operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti = pada pembagian sumber daya yang
umum. alam kasus 0e*tron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki
sedikit sekali kesamaan umum. anya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam 0e*tron.
Markas besar 0e*tron ber$ungsi seperti perusahaan induk holding company", yang memberikan
http://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/corporate-level-strategi-exh-2-3.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/corporate-level-strategi-exh-2-3.png
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
11/35
pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan
yang tinggi. onglomerasi seperti ini tumbuh khususnya melalui akuisisi.
• Perusahaan dengan i+ersi$ikasi yang Berhubungan
elompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri = bisnisnya
saling berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan& Sinergi operasi terdiri dari # jenis hubungan
lintas unit bisnis : yaitu emampuan untuk membagi sumber daya umum = emampuan untuk membagi kompetensi inti umum.Perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal
melalui penelitian = pengembangan. antor korporat dalam perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang
berhubungan mempunyai peran ganda : yakni 1" Serupa dengan suatu konglomerat, kepala
eksekuti$ dari suatu perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan harus membuat keputusan
mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis = #" Gamun, tidak seperti konglomerat, kepala
eksekuti$ dari perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan juga harus mengidenti$ikasi,
memelihara, memperdalam, = meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan
unit-unit bisnis yang beragam.
• ompetensi 8nti = i+ersi$ikasi orporatPenelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja
terbaik kedua, = perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja
baik dalam jangka waktu panjang. al ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam
perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentrans$er
kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. ompetensi inti adalah kemampuan yang
digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi = menambah nilai signi$ikan
bagi pelanggan. (leh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi = di+ersi$ikasi memiliki potensi
untuk berhasil.2nit-unit bisnis dari perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan mungkin akan lebih
buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan
di+ersi$ikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis.
Perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi
operasi. Sebagian besar kegiatan usaha di+ersi$ikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk
dalam jenis ini.
• 8mplikasi dari esain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum =
diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain diversifikasi yang berhubungan ada di tengah
spektrum". Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari % kelas ini.
6alaupun demikian, hamper semua perusahaan dapat diklasi$ikasikan di sepanjang rangkaian
tersebut. 7okasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat = jenis di+ersi$ikasinya.
Syarat perencanaan = pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi di+ersi$ikasi tingkat
korporat yakni, tingkat = jenis di+ersi$ikasi" begitu berbeda.
8) S&%$&"(+ U+& B+!+!
Persaingan antar perusahaan dengan di+ersi$ikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan P= "ampers unit" bersaing dengan unit bisnis dalam
perusahaan lain imberly )larkDs 'uggies unit". antor korporat dari perusahaan dengan
di+ersi$ikasi tidak meghasilkan laba dari dirinya sendiri > melainkan pendapatan dihasilkan = biaya
ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis bergantung pada # aspek yang saling
berkaitan : yaitu Misinya ?3pakah tujuan keseluruhannya C@" = eunggulan kompetiti$nya
?Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya C@".
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
12/35
• Misi 2nit Bisnis
Pada perusahaan dengan di+ersi$ikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa
model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer le+el korporasi dalam
mengalokasikan sumber daya secara e$ekti$. ari banyak model perencanaan, # yang paling banyak digunakan adalah Bo!&o 4o!.*&+( G%o.#9! $&%+/! #"'$(+$ #"%&.'.$ 2 2 Mo"*
B4G) dan G""%$* E*"&%+ 4o#$ 7 MK+!" ; 4o#$ Mo"* P"%"$$$ G""%$*
E*"&%+). # model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis,
tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam & jenis misi, yaitu build /
bangun meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas ! earning jangka
pendek", hold / pertahankan melindungi pangsa pasar unit bisnis = posisi kompetiti$nya", harvest
/ panen memaksimalkan earning jangka pendek = aliran kas walaupun harus mengorbankan
pangsa pasar", dan divest / divestasi apakah akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau
penjualan segera".
eterangan : 2nit bisnis yang termasuk dalam kuadran &$$ &$$ mungkin juga didi+estasi dijual"
bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi 2nit bisnis yang termasuk dalam kuadran '+&$( yang secara seimbang unit-unit ini
bersi$at swasembada self-sufficient " = tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi
tersebut
2nit bisnis yang termasuk dalam kuadran !$#+ #"%$ /$! yang berdasarkan nilai bersih,
unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positi$ yang signi$ikan 2nit bisnis yang termasuk dalam kuadran $,+( yang di mana bisnis seperti ini harus dijual
didi+estasi" kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan Model B) memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relati$ industry
tersebut = pangsa pasar relati$ sebagai indikator posisi persaingan relati$ dari suatu unit bisnis
dalam bisnis tertentu.B) menunjuk pangsa pasar sebagai +ariabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar
dalam gagasan mengenai kurva belajar& Menurut B), biaya per unit berkuramg dengan dengan
tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentupengalaman kumulati$". arena para pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi
terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah = laba paling tinggi dalam
industri tersebut. ubungan antara pangsa pasar = pro$itabilitas juga secara empiris didukung oleh
http://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.png
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
13/35
database "rofit (mpact of !arket Strategy P8MS". 6alaupun kur+a belajar merupakan analisis
yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan : onsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didi$erensiasikan, di mana basis persaingan
utama adalah pada harga alam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki dampak yang
lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan +olume kumulati$ itu sendiri erja keras yang agresi$ untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi dari barang
yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya $leksibilitas di pasar omitmen pada konsep kur+a belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul
dalam industri tersebut Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku
biaya adalah skala, lingkup, teknologi, = kompleksitasMatriks eneral Electric )ompany ! Mcinsey = )ompany serupa dengan Matriks B) dalam
membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. 6alaupun demikian,
metodologinya berbeda dengan pendekatan B) dalam hal-hal berikut ini : B) menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil pro)y" untuk daya tarik
industri. alam matriks eneral Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaiantertimbang atas $aktor-$aktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang
untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, = sejenisnya B) menggunakan pangsa pasar relati$ sebagai pro)y untuk posisi persaingan yang dimiliki
oleh unit bisnis saat ini. Matriks eneral Electric, di lain pihak, menggunakan beragam $aktor
seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, = kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan
dari unit bisnis tersebut
• eunggulan kompetiti$ unit bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetiti$nya untuk dapat
melaksanakan misinya. alam mengembangkan keunggulan kompetiti$ unit bisnis, perludiperhatikan % hal yaitu 3pa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi C, Bagaimana unit
bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri C, = 3pa yang akan menjadi dasar keunggulan
kompetiti$ unit bisnis C Michael Porter mendeskripsikan # pendekatan analitis untuk
mengembangkan keunggulan kompetii$ yg superior, yaitu analisis industri industry analysis" =
analisis rantai nilai value chain analysis".1. 3nalisis industri industry analysis"Studi menunjukkan bahwa rata-rata pro$itabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling
signi$ikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan
kekuatan kolekti$ dari / competitive forces : (ntensitas persaingan antara para competitor yang ada. 4aktor-$aktor yang mempengaruhi
persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, di$erensiabilitas produk, jumlah dan
keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry,
dan intermittent overcapacity. *argaining po+er ,Daya ta+ar pelanggan. 4aktor-$aktor yang mempengaruhi bargaining
power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost biaya peralihan" pembeli, kemampuan
pembeli untuk integrate back+ard , dampak produk dari unit bisnis pada total cost pembeli,
dampak produk unit bisnis pada kualitas ! kinerja produk pembeli, dan signi$ikansi +olume unit
bisnis bagi pembeli.
*argaining po+er ,Daya ta+ar supplier& 4aktor-$aktor yang mempengaruhi bargaining po+er supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate for+ard , kehadiran
input substitusi, dan pentingnya +olume unit bisnis bagi supplier.
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
14/35
Ancaman dari pengganti& 4aktor-$aktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga !
kinerja relati$ barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi. Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri& 4aktor-$aktor yang mempengaruhi
hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran
distribusi, economies of scale, di$erensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk ! proses,
tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
3da % obser+asi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :
Semakin kuat / kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan pro$itabilitas dari industri
itu Bergantung pada kekuatan relati$ dari / kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi
oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang
e$ekti$
#. eunggulan bersaing enerik 3nalisis / kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan
karena ini membantu mengidenti$ikasi kesempatan = ancaman dalam lingkungan eksternal. engan
pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki # cara generik untuk merespons
terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal = mengembangkan keunggulan kompetiti$ yang
berkesinambungan yaitu Biaya rendah = i$erensiasi. Biaya 5endah
epemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis
dalam produksi, dampak kur+a belajar, pengendalian biaya yang ketat, = minimalisasi biayadalam beberapa area seperti penelitian = pengembangan, jasa, tenaga penjualan, ! periklanan" i$erensiasi
4okus utama strategi ini adalah melakukan di$erensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh
unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang
unik.3nalisis rantai nilai value chain analysis"
3nalisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan
dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah ! dikurangi. engan menganalisis
biaya, pendapatan, = akti+a secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan di$erensiasi
dengan pengurangan biaya cost-cum-differentiation". erangka rantai nilai adalah metode untuk
membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam
kegiatan spesi$ik untuk dapat memahami perilaku biaya = sumber di$erensiasi. Sedikit perusahaan,
bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri.
BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI
1) K"!"*$%$!$ T.,.$
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
15/35
Sistem Pengendalian Manajemen memiliki tujuan utama untuk memastikan sejauh mungkin"
tingkat keselarasan tujuan yang tinggi.
eselarasan tujuan merupakan keselarasan antara tindakan-tindakan indi+idu untuk meraih
tujuan-tujuan pribadi guna membantu pencapaian tujuan organisasi.
alam suatu organisasi, perilaku manusia pasti dipengaruhi oleh sistem $ormal yang dibentuk
oleh organisasi" maupun in$ormal etos kerja, gaya manajemen dan budaya". Pada kenyataannya
sulit untuk mencapai goal congruence yang sempurna, umumnya anggota organisasimengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain organisasi mengharapkan laba
semaksimal mungkin. alam pengendalian manajemen akan berusaha mendorong anggota
organisasi melakukan kegiatan untuk kepentingan organisasi, untuk itu pimpinan harus dapat
melakukan:
1. 0indakan yang dapat memoti+asi anggota organisasi melakukan usaha untuk memenuhi
tujuannya indi+idu"
#. 0indakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan organisasi
2) F$/&o%-
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
16/35
Proses pengendalian $ormal diawali dengan perencanaan strategis sesuai tujuan dan strategi
organisasi", penyusunan anggaran, pelaksanaan rencana kinerja aktual, sesuai dengan aturan
organisasi", pelaporan hasil kinerja dan e+aluasi hasil kinerja. Strategi juga dipengaruhi oleh
struktur organisasi, sehingga Sistem Pengendalian Manajemen juga demikian.
8) J"+!-,"+! O%($+!$!+
(rganisasi dapat memiliki beberapa struktur, yaitu:• (rganisasi-organisasi $ungsional setiap manajer bertanggungjawab atas area $ungsional
dalam organisasi". elebihannya adalah e$isiensi, kelemahannya berkaitan dengan
ketidakjelasan e$ekti+itas, perlunya penyelesaian masalah secara bertahap serta kurang tepat
untuk produk dan pasar yang beragam.
• 2nit-unit bisnis setiap manajer bertanggungjawab atas akti+itas masing-masing unit bisnis
sebagai bagian semi-independen dari organisasi".
elebihannya adalah gaya manajemen semakin terlihat dan produk mendekati pasar,
kelemahannya adalah duplikasi sejumlah pekerjaan area $ungsional dan perselisihan antar
unit bisnis.
8mplikasi terhadap rancangan sistem setiap unit-unit $unsional memiliki tanggung jawab
ganda". Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi $ungsional
dan unit bisnis, yang ditujukan untuk meman$aatkan keunggulan dari masing-masing
struktur organisasi. Struktur organisasi membentuk beberpa $ungsi organisasi yang
bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan.
=) F.(!+ Ko&%o*"%
ontroler adalah orang yang bertanggungjawab dalam merancang dan mengoperasikan Sistem
Pengendalian Manajemen. ontroler diserahkan kepada )hie$ 4inancial ($$icer Manajer euangan". alam hal ini kontroler dibedakan menjadi kontroler korporat dan kontroler unit bisnis.
4ungsi kontroler:
1. Merancang dan mengoperasikan in$ormasi serta sistem pengendalian.
#. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan termasuk pajak" kepada
pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
%. Menyiapkan, menganalisis dan meninterpretasikan laporan kinerja> menganalisis program
dan proposal anggaran, serta mengkonsolidasikannya dalam anggaran tahunan.
&. Melakukan super+isi audit internal dan audit operasional, mencatat prosedur pengendalian
yang menjamin +aliditas in$ormasi serta menetapkan tingkat keamanan yang memadai
terhadap kecurangan.
/. Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan terlibat dalam pelatihan yang
berkaitan dengan $ungsi pengendalian
)ontroller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate controller yang bertanggung jawab
pada system pengendalian secara keseluruhan dalam organisasi dan disisi lain dia juga mempunyai
tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya. Pada beberapa organisasi controller
di+isi melaporkan tugasnya pada manajer unit bisnis dan hubungannya dengan corporate controller
tidak langsung. 3da juga organisasi yang menetapkan controller di+isi melaporkan tugasnya pada
corporate controller.
BAB 8
PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN
1) P.!$& T$((.( J$>$'
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
17/35
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap akti+itas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam
bagan organisasi.
u Si$at Pusat 0anggung 'awab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan cita-cita. Manajemen senior menentukan
sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. 4ungsi dari berbagai pusat tanggung jawab
adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. 'ika setiap pusat tanggung jawab telah
memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi dapat dicapai. Pusat tanggung jawab menerima
masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. engan menggunakan modal kerja
kapital pusat tanggung jawab melaksanakan $ungsi-$ungsi tertentu dengan tujuan akhir untuk
mengubah input menjadi output, baik yang berwujud seperti barang" atau tidak berwujud seperti
jasa".
u ubungan antara 8nput dan (utput
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan
output. i sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersi$at timbal balik dan langsung,
misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian $isik dari barang jadi.
3kan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan, misalnya untuk biaya periklanan dan biaya penelitian dan pengembangan.
u Mengukur 8nput dan (utput
ebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran $isik, seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. alam sistem pengendalian
manajemen, satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter> uang merupakan
penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam
untukdigabungkan dan dikombinasikan. Biaya input biasanya digunakan sebagai suatu ukuran
moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. 3dalah lebih
mudah untuk mengukur biaya input daripada menghitung nilai output. 0idak mungkin untuk
mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, pengendalian mutuatau sta$ hukum perusahaan. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari
masing-masing pusat tanggung jawab.
u E$isiensi dan E$ekti+itas
E$isiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. alam
banyak pusat tanggung jawab, e$isiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan
standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. elemahan dari
metode ini adalah: 1" biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnyadigunakan, dan #" standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus
dicapai dalam kondisi yang ada. ibandingkan dengan e$isiensi, yang ditentukan oleh hubungan
antara input dan output, e$ekti+itas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh
suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya.
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
18/35
Peranan 7aba
7aba merupakan tolok ukur yang penting atas e$ekti+itas. arena laba merupakan selisih antara
pendapatan ukuran output" dan biaya ukuran input", laba juga merupakan ukuran e$isiensi.
engan demikian, laba mengukur baik e$ekti+itas maupun e$isiensi.
u 'enis-jenis Pusat 0anggung 'awab
3da empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut si$at input dan!atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan revenue center ", pusat beban
e)pense center ", pusat laba profit center ", dan pusat in+estasi investment center ". i pusat
pendapatan, output diukur secara moneter> di pusat beban, input yang diukur> di pusat laba, baik
pendapatan output" maupun beban input" diukur> dan di pusat in+estasi, kaitan antara laba dan
in+estasi diukur. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuh-kan perencanaan dan
sistem pengendalian yang berbeda
2) P.!$& P"$#$&$
i pusat pendapatan, suatu output yaitu pendapatan" diukur secara moneter, akan tetapi
tidak ada upaya $ormal yang dilakukan untuk mengaitkan input yaitu beban atau biaya" dengan
output. 'ika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba".
Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran!penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan.
3) P.!$& B"'$
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun
outputnya tidak. ua jenis pusat beban yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya
teknik adalah biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan
keandalan yang wajar, sbagai contoh biaya pabrik untuk tenaga kerja dan bahan baku. Biaya
kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Biaya yang dikeluarkan tergantung
pada penilaian manjemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
u Pusat Beban 0eknik
Pusat beban teknik mempunyai ciri-ciri: 1" input dapat diukur secara moneter, #" input
dapat diukur secara $isik, dan %" jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu unit output dapat ditentukan. i suatu pusat beban teknik, output dikalikan
dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya
teoritis dan biaya aktual mencerminkan e$isiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
u Pusat Beban ebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrati$ dan pendukung seperti, akuntansi,
hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia", operasi litbang, dan
akti+itas pemasaran. (utput dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. i suatu pusat
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
19/35
beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran e$isiensi.
Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input
sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.
u )iri-ciri Pengendalian 2mum
Penyusunan 3nggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebihakan yang terpisah dari pusat
beban teknik. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua
kategori umum: berkesinambungan dan bersi$at khusus. Berkesinambungan continuing work"
dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun. Bersi$at khusus adalah proyek satu langkah,
misalnya pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba.
Fariasi Biaya
0idak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan +olume
jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari $luktuasi jangka
pendek. Perbedaan ini berawal dari $akta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan
+olume penjualan yang diantisipasi, misalnya mengiHinkan untuk menambah tenaga kerja jika
+olume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika +olume penjualan
sedang menurun.
'enis Pengendalian euangan
0ujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan. Pengendalian keuangan
menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya terjadi.
Pengukuran inerja
alam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat ukur untuk
menge+aluasi e$isiensi dari seorang manajer. Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat
beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja non$inansial, misalnya indikasi atas kualitas
pelayanan berupa opini dari para pengguna.
8) P.!$& A++!&%$&+< $ P"./.(
Pusat administrati$ meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta
para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan
layanan kepada pusat tanggung jawab.
u Permasalahan dalam Pengendalian
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
20/35
Pengendalian atas beban administrati$ cukup sulit dikarenakan 1" masalah-masalah yang ada
dalam pengukuran output, dan #" banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita sta$ departemen dan
cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
esulitan dalam Pengukuran (utput
alam akti+itas yang output utamanya adalah pelayanan, merupakan $ungsi yang tidak mungkindikuanti$ikasi, maupun die+aluasi. arena output tidak dapar diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
0idak 3danya eselarasan )ita-cita
Para manajer administrati$ berusaha keras untuk mencapai keunggulan $ungsional. Sekilas,
keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. 0etapi pada kenyataannya,
hal tersebut sebagian besar tergantung pada bagaimana seseorang mende$inisikan keunggulan.
=) P.!$& P""*+&+$ $ P"("'$($
u Permasalahan dalam Pengendalian
esulitan dalam Menghubungkan asil yang iperoleh dengan 8nput
asil dari akti+itas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. aitan antara
output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa
melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidak
mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.
0idak adanya eselarasan )ita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik,
meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai perusahaan. Masalahnya adalah
bahwa orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang
memadai atau tertarik" mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan secara optimal.
5angkaian esatuan Penelitian dan Pengembangan
3kti+itas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan suatu kesatuan rangkaian, di
mana penelitian dasar sebagai titik awal, sementara pengujian produk sebagai titik akhir. Penelitian
dasar mempunyai dua ciri: 1" tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat
keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi> dan #" sering kali ada tenggang
waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program 7itbang
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
21/35
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan
yang tidak direncanakan> hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahun oleh manajemen senior.
3nggaran 0ahunan
'ika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaranlitbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi selama periode anggaran.
u Pengukuran inerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output
yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang ?sesuai dengan anggaran@ untuk mengerjakan
hal ini dianggap memuaskan> jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin,
sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang
direncanakan belum selesai dilaksanakan. alam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk menge+aluasi e$isiensi dari
seorang manajer.
6) P.!$& P"$!$%$
3kti+itas 7ogistik
3kti+itas logistik adalah akti+itas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan
ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggan. Pusat tanggung jawab yang menjalankan $ungsi tersebut merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan
melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada
berbagai tingkatan +olume.
3kti+itas Pemasaran
3kti+itas pemasaran adalah akti+itas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh
pesanan. 0eknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap akti+itas logistik secara umum
tidak dapat diterapkkan terhadap akti+itas pemasaran. egagalan dalam melihat $akta ini dapatmengarah pada keputusan yang tidak tepat.
0iga jenis akti+itas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga
jenis ukuran akti+itas. Pertama, ada akti+itas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban
teknik. edua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya die+aluasi dengan cara membandingkan
antara pendapatan dan kuantitas $isik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang
dianggarkan. etiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak
seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. onsekuensinya, ukuran
e$isiensi dan e$ekti+itas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjekti$.
BAB =
PUSAT LABA
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
22/35
1) P"%&+'$($ U.
Pertimbangan ini menyangkut unit-unit bisnis dalam perusahaan dan pelimpahan wewenang di
dalam perusahaan, yaitu
1. (rganisasi $ungsional, yaitu organisasi dimana $ungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah#. (rganisasi di+isional, yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap
unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran.
ondisi-kondisi dalam Mendelegasikan 0anggung 'awab 7aba
Pertimbangan biaya!pendapatan trade o$$" : pertimbangan manajemen dalam melibatkan
usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan
yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. )ontohnya yaitu penambahan beban iklan.
# kondisi yang harus terpenuhi terkait dengan kondisi diatas yaitu:
1. Manajer harus memiliki akses ke in$ormasi rele+an yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa.#. arus ada semacam cara untuk mengukur e$ekti+itasnya suatu trade o$$ yang dibuat oleh
manajer.
7angkah-langkah yang harus dilakukan dalam membuat pusat laba adalah
1. Menentukan titik terendah dalam organisasi jika kedua kondisi tersebut terpenuhi.#. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan
dapat menutupi kerugiannya.
elaHiman Suatu Pusat 7aba
ijelaskan mengenai Gokia )orporate yang menghadapi penurunan penjualan pada #AA1.
emudian pada tanggal 1 Mei #AA#, Gokia )orp memecah unit telepon genggam yang bernilai I#1
Milyar ke < pusat laba, masing-masing dengan tanggung jawab untuk segmen pasar tertentu. Pusat
laba ini disiapkan untuk memudahkan Gokia untuk $okus secara e$ekti$ pada setiap pangsa pasar
global.
Man$aat Pusat 7aba
1. ualitas keputusan yang dapat meningkat karena keputusannya dibuat oleh para manajer
yang paling dekat dengan titik keputusan.#. ecepatan dari pengambilan keputusan operasional yang meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat%. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.&. Manajer yang hanya tunduk pada sedikit batasan korporat lebih bebas untuk menggunakan
imajinasi dan inisiatifnya/. arena pusat laba serupa dengan perusahaan independen, maka pusat laba memberikan
tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapat
pengalaman dalam mengelola seluruh area $ungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk menge+aluai potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih
tinggi.
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
23/35
9. esadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba
akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. Pusat laba memberikan in$ormasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
pro$itabilitas dari komponen-komponen indi+idual perusahaan.;. arena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsi$ terhadap
tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetiti$nya.
esulitan dengan Pusat 7aba
a" Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas
suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian b" 'ika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki in$ormasi yang lebih baik dari pada
manajemen pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat
unit akan berkurang.c" Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga trans$er
yang sesua, pengalokasian biaya umum common-cost" yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit
bisnis.d" 2nit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit $ungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti mengurangi
laba bagi manajer lain.e" i+isiolisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan kerena adanya tambahan manajemen,
pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di
setiap pusat laba.$" Para general manajer yang berkompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi $ungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum.g" Mungkin ada banyak tekanan atas pro$itabilitas jangka pendek dengan mengorbankan
pro$itabilitas jangka panjang. arena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba
dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan,
ataupun perawatanh" 0idak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
2) U+& B+!+! !"'$($+ P.!$& L$'$
Batasan atas 6ewenang 2nit Bisnis
2ntuk memahami sepenuhnya man$aat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan
memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. alam praktik sehari-hari,
otonomi semacam ini tidak pernah ada. 'ika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit bisnis
sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan man$aat dari sinergi dan ukuran
yang ada.
Batasan dari 2nit Bisnis lain
Pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas % jenis keputusan : 1" keputusan
produk barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan di jual"> #" keputusan pemasaran
bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan di jual"> dan %" keputusan
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
24/35
perolehan procurement" atau sourcing bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau
jasa"
Batasan dari Manajemen orporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi % bagian:
batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis> #" batasan yang timbul karena
adanya keseragaman yang diperlukan> %" batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Pada umunya perusahaan memberlakukan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan
keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap system
pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. 2ntuk penyeragaman dan untuk kebijakan
personalia lainnya, kantor pusat juga harus mengeluarkan biaya. 8ni sama seperti penyeragaman
etika, pemilihan pemasok, computer dan peralatan komunikasi, dan bahkan desain kop surat dari
unit bisnis.
3) P.!$& L$'$ L$+$
Selain unit-unit bisnis contoh pusat laba lainnya digambarkan dibawah ini :
2nit-unit 4ungsional
Biasanya,perusahaan multibisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis,dimana unit-unit bisnis
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Gamun,subunit yang ada dalam unit
bisnis tersebut dapat saja terorganisasi dengan baik. 0idak ada prinsip tertentu yang menyatakan
bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lain bukan.eputusan
manajemen untuk pusat laba haruslah berdasarkan pengaruh yang dilaksanakan manajer unit.
Pemasaranegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari
produk yang dijual. arga trans$er memberikan in$ormasi yang rele+an bagi manajer
perusahaan dalam membuat trade-o$$ pendapatan!pengeluaran yang optimal. engan
menggunakan dasar biaya standar hal ini memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja
biaya manu$aktur dan mempengaruhi tingkat e$esiensi kendali manajer pemasaran. Manu$aktur
Biasanya, kegiatan manu$aktur merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja +ersus biaya standar dan anggaran o+erhead. 3kan tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah,karena ukuran tersebut tidak mengindikasi sejauh mana kinerjamanajemen atas seluruh aspek pekerjaan. engan demikian,apabila kinerja proses
manu$aktur diukur terhdap biaya standar,dianjurkan e+aluasi yang terpisah dari akti+itas-
akti+itas pengendalian. 2nit Pendukung dan Pelayanan
2nit-unit dapat menjadi pusat laba diantaranya:
pemeliharaan,teknologi,in$ormasi,transportasi,teknik,konsultan,dan akti+itas lainnya. 2nit
bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan dengan tujun $inansial untuk
menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.Biasanya unit yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkan jasa yang sama dari
pemasok luar. (leh karena itu,pemasok tersebut menawarkan jasa dengan kualitas yangsama dengan harga yang lebih murah. engan demikian, para manajer unit penerimaan
termoti+asi untuk membuat keputusan mengenai jasa yang diterina sesuai dengan harganya.
(rganisasi 7ainnya
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
25/35
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manu$aktur atau pembelian,
pro$itabilitas sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Selain itu
pengukuran laba merupakan suatu alat moti+asi yng sempurna. Sebagai contoh pusat laba adalah
toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji fast-food chain. dan
hotel-hotel pada rantai hotel.
4) M"(./.% #%o
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
26/35
edua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realisasi dan lebih diperbandingkan dengan kinerja
para pesaing yang memberikan jasa yang sama.
etiga, ketikapara manajer mengentahui bahwa pusat laba merekan tidak akan menunjukan laba
kecuali biaya-termasuk bagian o+erhead perusahaan yang dialokasikan-tertutupi.
3& 73B3 BE5S8
Pada pengukuran laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domistik berdasarkan laba
bersih net income", yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
3da dua argumen utama yang menentang penggunaan ini:
1.laba setelah pajak sering kali merupakan persentase konstan atas laba sebelump pajak, dalam
kasus mana tidak dapat man$aat dengan memasukan unsur pajak penghasilan
#. karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka
tidaklah tepat jika para manajer pusat jikaharus menanggung konsekoensi dari keputusan-keputuan tersebut.
2ntuk mengalokasikan beban pajak penghasilan kepusat-pusat laba, tidak hanya untukmengukur
laba ekonomis tetpi juga umtuk memoti+asi manajer untuk meminimalkan beban pajak.
Pendapatan
Pemilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting, dalam beberapa kasus dua atau
lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. 8dealnya setiap
pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.
Pertimbangan Manajemen
Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajemen pusat laba
biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja
manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Para manajer harus diukur berdasarkan pos-
pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh
terhadap pos tersebut.
engan mengikuti pedoman-pedoman tersebut tidak berarti bahwa semua masalah terpecahkan.Salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeleminasi
semua pos agar manajer tidak memiiki pengaruh.
BAB 6
PENENTUAN ARGA TRANSFER
1) T.,.$ P""&.$ $%($ T%$!
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
27/35
arga trans$er merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan. arga trans$er
dirancang sedemikian rupa untuk mencapai tujuan antara lain :
• Memberikan in$ormasi yang rele+an kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
• Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita, meningkatkan laba unit usaha yang
juga akan meningkatkan laba perusahaan.
•
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha indi+idual.• System tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola
2) M"&o" P""&.$ $%($ T%$!
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
28/35
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetiti$ jika perusahaan
tersebut tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas C1. 'ika ada harga pasar yang diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk
menentukan harga trans$er.#. arga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran bid".%. 'ika pusat laba produksi menjual produk yang serupa dipasar bebas, maka pusat laba
tersebut seringkali meniru harga kompetiti$ berdasarkan harga diluar.
&. 'ika jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar!bebas, maka
pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetiti$ untuk produk-produk eksklusi$nya. elebihan atau kekurangan kapasitas industry.
'ika jumlah trans$er dalam perusahaan adalah kecil atau jika situasi tersebut bersi$at
sementara, banyak perusahaan membiarkan para pembeli dan penjual untuk saling bekerja
sama tanpa campur tangan kantor pusat.
arga 0rans$er Berdasarkan Biaya
8stilah 0 ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat laba danantar pusat laba tersebut terjadi trans$er barang!jasa.
3danya trans$er barang dan jasa dihubungkan dengan proses de$erensiasi bisnis dan karena
perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan di$erensiasi bisnis.
i$erensiasi bisnis K di+ersi$ikasi jalan yang dibuat seorang manajemen saat ia
menghadapi banyak ketidakpastian, sehingga resiko bisnis meningkat, sehingga untuk menurunkan
resiko, ia membuat di+ersi$ikasi.
Misalnya : Perusahaan semen yang berkembang mempunyai # alternati$ :
3lternati$ 1 : 0erus mengin+estasikan dana di usaha semen
3lternati$ # : Melakukan di+ersi$ikasi pada industri lain yang berlainan dengan bisnis sebelumnya
bisnis semen"
i+ersi$ikasi biasa ditempuh melalui proses di+isonalisasi proses pembentukan di+isi-di+isi
yang berperan sebagai pusat laba, yang diserahi $ungsi produksi, pemasaran dan diberi tanggung
jawab untuk hasilkan laba yang sepadan dengan in+estasi yang ditanam dalam bisnis di+isi"
Peran arga 0rans$er :
1? arga 0rans$er MEMPE50E3S 8FE5S8483S80 menetapkan dengan tegas hak masing-masing menajer di+isi uyntuk mendapatkan laba. 0iap-
tiap di+isi yang terlibat merundingkan unsure-unsur yang membentuk 0, karena unsure-unsur
tersebut akan berdampak terhadap laba yang pada akhirnya laba tesebut digunakan untuk
mengukur kinerja di+isi
2? 0 SEB338 3730 2G02 MEG)8P033G ME3G8SME 8G0E53S8
Manajemen puncak dapat mewajibkan suatu di+isi untuk memilih sumber pengadaan dari di+isi
lain dalam perusahaan ketimbang dari luar perusahaan, hanya jika hal ini bisa menguntungkan
perusahaan secara keseluruhan. engan adanya kebijakan manajemen puncak ini, manajer di+isiyang terlibat dipaksa untuk merundingkan 0 yang adil bagi di+isi yang terlibat.
alam trans$er barang ! jasa ada # macam keputusan :
1. eputusan Pemilihan Sumber ! Sourcing Decision
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
29/35
eputusan mau membeli sumber dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan
#. eputusan Penentuan 0 ! Transfer "ricing Decision
'ika dipilih keputusan membeli dari dalam, akan timbul keputusan berikut : ?Pada harga
berapa 0 diterapkan C@
arakteristik t :
1. Masalah 0 timbul jika di+isi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan laba di+isinya.
o Perusahaan yang dibentuk berdasarkan di+isi-di+isi akan dinilai kinerjanya berdasarkan
laba yang diperoleh, maka manajer pusat laba sangat peduli terhadap $actor-$aktor yang
mempengaruhi penerimaan laba, termasuk di dalamnya penentuan 0 baik bagi di+isi
pembeli!penjual".
o 'ika beli, gak mau menanggung rugi akibat ketidake$isienan di+isi penjual
o 'ika jual, gak mau jual terlalu murah, hanya karena alasan masih dalam satu perusahan
#. 0 SE7372 MEG3G2G 2GS25 73B3
Bagi di+isi penjual, 0 merupakan pendapatan yang pada gilirannya merupakan unsure labayang dipakai sebagai dasar penilaian kinerja, sehingga adanya trans$er barang ke di+isi pembeli
harus mengandung unsur biaya di dalamnya
%. 0 ME52P33G 3730 MEMPE50E3S 8FE5S8483S8, SE3782S
MEG8G0E53S83G 8F8S8 J3G 8BEG02
Proses pembentukan 0 memberi kesempatan kepada manajer di+isi yang terkait untuk
merunding semua unsure pembentuk 0, karena unsure ini akan mempengaruhi besar kecilnya
laba.
engan 0, di+isi yang telah dibentuk dianggap sebagai perusahaan ?independent@ yangmelakukan nego penetapan harga barang yang ditrans$er antar di+isi tersebut.
PEGEG023G 053GS4E5 P58)E 303S 3S35 353 P3S35
'ika produk yang mau ditrans$er punya harga pasar, maka harga pasar dapat dipandang sebagai
dasar yang adil.
arga pasar dipandang sebagai Opportunity %ost :
Penjual Penghasilan yang akan dikorbankan di dalam mentrans$er produk kepada di+isi pembeli
Penjual Biaya yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari luar.
o arga Pasar disini adalah 353 P3S35 M8G2S dengan alasan :
1. uantitas produk yang ditrans$er umumnya cukup besar, sehingga menimbulkan
penghematan pada di+isi penjual, sehingga terjadi potongan +olume volume discount "
#. alam trans$er barang, di+isi penjual tidak mengeluarkan biaya-biaya seperti iklan,
promosi, komisi dll
%. 'uga untuk trans$er tidak dibutuhkan biaya penggudangan.
elemahan arga Pasar :
1. 0idak semua produk punya harga pasar #. i+isi penjual punya pasar yang sudah pasti yaitu di+isi pembeli" sehingga keuntungan ini
hanya dinikmati oleh di+isi pembeli saja di+isi penjual hanya dituntut harus bisa capai harga
pasar"
%. 0entukan arga pasar terkadang sulit saat harga pasar sangat ber$luktuati$
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
30/35
Masalah alam Penentuan arga 0rans$er
Setiap harga trans$er akan menjadi biaya +ariable bagi di+isi pembeli, meskipun dari sudut
pandang perusahaan secara keseluruhan, harga trans$er tersebut mengandung unsur biaya tetap dari
di+isi penjual '83 manajer di+isi pembeli melakukan perencanaan laba jangka pendek usaha
optimasi laba jangka pendek yang dilakukan oleh di+isi pembeli tidak selalu berakibat optimasi laba
perusahaan secara keseluruhan hal ini bisa terjadi jika menggunakan harga trans$er perunit.
2ntuk di+isi penjual yang menjual seluruh hampir seluruh" produknya ke di+isi lain dalam
perusahaan yang sama, di+isi penjual disebut )3P08FE S2PP78E5 memiliki tanggung jawab
pokok pada pengendalian biaya, mutu produk dan ketepatan jadual produksi dan 083 memiliki
wewenang yang signi$icant dalam bidang pemasaran laba di+isi )3P08FE S2PP78E5 sangat
ditentukan oleh +olume produk yang dijual penilaian kinerja S3G30 )()( di dasarkan atas
biaya dibanding 73B3 "seudo profit center pusat laba tidak dalam arti yang sebenarnya"
karena laba di+isi penjual sangat ditentukan oleh kinerja di+isi lain.
Pembagian 7aba "rofit Sharing "1. i+isi pembeli dibebani biaya +ariable standar untuk setiap unit
produk yang ditrans$er oleh di+isi penjual ke di+isi pembeli.
#. Biaya +ariable di+isi penjual ke di+isi pembeli digunakan untuk
menghitung biaya +ariable kumulati$ produk yang selesai diproduksi dan dijual oleh di+isi
pembeli
%. Setelah di+isi penjual berhasil menjual produk tersebut ke pasar luar,
laba kontribusi yang diperoleh dibagi secara adil kepada di+isi penjual dan pembeli.
Penentuan arga 'asa orporat Pengendalian atas 'umlah 'asa
Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan sta$ perusahaan yang tidak
dapat dikendalikan e$isiensi kinerjanya teknologi in$ormasi dan riset = pengembangan"
tetapi dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.3da tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :0eori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya +ariable standar
dari jasa yang diberikan.0eori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya +ariable standar ditambah porsi
yang cukup memadai atas biaya tetap standar yaitu biaya penuh $ull cost".
0eori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar standard $ull cost" ditambah dengan margin labanya.
Pilihan Penggunaan 'asa
alam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha
dapat memilih apakah akan menggunkan unit ser+is sentral atau tidak. 2nit-unit bisnis dapat
memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau
memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. esederhanan dari Mekanisme arga
arga yang dibebankan untuk ser+is perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode
dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para
manajer unit usaha. 3dministrasi arga 0rans$er
Gegosiasi
Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga trans$er satu sama lain>
maksudnya, harga trans$er yang tidak ditentukan oleh kelompok sta$ sentral. 3lasan yang paling
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
31/35
penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan
menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu $ungsi utama dari
manajemen lini. 3lasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa
mereka biasanya memiliki in$ormasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya
yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga
yang pantas.
3rbitrase dan Penyelesaian on$lik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga pricing rule", mungkin tidak ada kasus
dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. 2ntuk alasan tersebut, suatu prosedur
harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga trans$er. 0erdapat tingkat $ormalitas yang luas
dalam arbitrase harga trans$er. emungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang
memiliki tiga tanggungjawab, yaitu :
1. Menyelesaikan pertikaian harga trans$er,
#. Meninjau alternati+e sourcing yang mungkin ada, dan
%. Mengubah peraturan harga trans$er bila perlu.
3rbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.
engan sistem yang $ormal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak
penengah ! pendamai arbitrator". Selain tingkat $ormalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian
kon$lik yang digunakan juga mempengaruhi kee$ekti$an suatu system harga trans$er.
0erdapat empat cara untuk menyelesaikan kon$lik :
memaksa $orcingi", membujuk smoothing", menawarkan bargaining", pemecahan masalahproblem sol+ing"
lasi$ikasi Produk
7uas dan $ormalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga trans$er tergantung pada
banyaknya jumlah trans$er dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin
besar jumlah trans$er dan ketersediaan harga pasar, makin $ormal dan spesi$ik peratutran yang
ada. Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :
Sourcing untuk produk kelas 8 dapat diubah hanya dengan iHin dari manajemen pusat.
Sourcing untuk produk kelas 88 ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat.
engan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan
pricing atas sejumlah kecil produk-produk ber+olume besar.
BAB @
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA
ibeberapa unit usaha, mereka lebih mem$okuskan pada perolehan laba yang diukur dari
selisih antara pendapatan dan beban. Sedangkan di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
32/35
akti+a yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. isini kita akan membahas mengenai
berbagai jenis akti+a yang digunakan oleh suatu pusat in+estasi, serta bagaimana cara mengukur
dan mengendalikan akti+a atau asat tersebut.
1) S&%./&.% A$*+!+!
3da # tujuan pengukuran penggunaan akti+a, antara lain :
1. 2ntuk memberikan in$ormasi yang berguna dalam membuat keputusan mengenai akti+a yang
digunakan.#. 2ntuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.
3da dua metode yang dapat digunakan untuk menghubungkan antara laba dengan dasar
in+estasi!akti+a :
1. 5(8 ,4eturn On (nvestment, yang mengukur tingkat pengembalian atas in+estasi. 5umusnya
adalah dengan membagi pendapatan dengan in+estasi..#. EF3 ,Economic 5alue Added, diperoleh dengan mengurangkan beban modal dari net operating
pro$it.2) M"(./.% A/&+5$ Y$( D+(.$/$
as
as biasanya dikendalikan secara terpusat, karena pengendalian pusat memungkinkan
penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit memegang saldo kas yang
dibutuhkanya untuk menyeimbangkan perbedaan antara kas masuk dan kas keluar. 3kibatnya,
saldo kas aktual pada tingkat unit usaha cenderung lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas
yang diperlukan.
Piutang
Memasukkan unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok penjualan merupakan
hal yang masih diperdebatkan. Jang biasanya dilakukan adalah mengambil alternati+e yang
lebih sederhana yaitu memasukkan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga jualdikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih.
Persediaan
Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih
baik secara konsep. 2ntuk memperlihatkan laporan keuangan yang baik dengan tingkat laba
yang cukup tinggi perusahaan disarankan menggunakan metode 484(. Sedangkan untuk
megurangi pajak yang harus ditanggung perusahaan maka perusahan disarankan menggunakan
784( karena laba yang didapat akan lebih rendah jika menggunakan metode ini.
Modal erja Secara 2mum
Perlakuan atas modal kerja ber+ariasi, Perusahaan memasukan seluruh akti+a lancar kedalam in+estasi dengan tidak mengeliminasi
kewajiban lancar. Seluruh kewajiban lancar dikurangkan dari akti+a lancer.
Properti, Pabrik, dan Peralatan
ampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur
pro$itabilitas atas dasar akti+a dari unit usaha. al ini menyebabkan pemasalahan serius dalam
penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan. 3dapun permasalahan tersebut
yaitu berupa :1. 3kuisisi peralatan baru#. Gilai buku kotor%. isposisi akti+a&. Penyusutan 3nuitas
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
33/35
/. Metode penilaian yang lain
3set-aset yang disewagunausahakan
Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian dana yatu perjanjian tersebut
memberikan cara alternati$ untuk menggunakan akti+a yang seharusnya didapatkan dari
pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha $inansial yaitu sewa guna usaha jangka
panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa" adalah sama dengan utang dandilaporkan juga dalam neraca.
3kti+a yang Menganggur
Suatu unit usaha memiliki akti+a yang menganggur idle asset" yang dapat digunakan oleh unit
lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan akti+a tersebut dari
dasar in+estasinya. 0ujuan dari iHin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna
melepas akti+a mengaggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.
3kti+a 0idak Berwujud
3da keuntungan dalam mengkapitalisasi akti+a tidak berwujud seperti 5 = dan
pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama masa man$aatnya. Metode tersebut akan
mengubah cara para manajer unit usaha memandang pengeluaran semacam ini. engan
menghitung akti+a semacam ini sebagai in+estasi jangka panjang, manajer unit usaha akan
memperoleh man$aat jangka pandek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk
pos tersebut.
ewajiban 0idak 7ancar
adang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana
korporat. orporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, in+estor modal, dan laba
ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah rele+an tetapi tidak dengansumber daya dari mana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak
laHim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu
sendiri. arena modal tersebut didapat melalui pinjaman hipotik atas akti+a unit usaha tersebut,
maka sebaiknya dana dipinjam diperhitungkan secara terpisah dan perhitungan EF3-nya
dilakukan berdasarkan akti+a diperoleh dari sumber umum korporat, dan bukan total akti+a.
Beban Modal
antor pusat korporat menentukan tari$ rate" yang digunakan untuk menghitung beban
modal capital charge". 0ari$ tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tari$ korporat untuk
pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal
berbiaya lebih tinggi higher-cost eLuity". Biasanya tari$ tersebut ditetapkan dibawah estimasi
biaya modal perusahaan sehingga EF3 atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.
Sur+ei-sur+ei Praktik
ebanyakan perusahaan memasukkan unsur akti+a tetap ke dalam dasar in+estasi pada
nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukan karena ini merupakan jumlah
dengan mana akti+a tersebut dicatat dalam laporan keuangan tersebut, mencerminkan jumlah
modal yang digunakan dalam di+isi tersebut.
3) EVA 5"%!.! ROI
3da tiga keuntungan 5(8. :
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
34/35
a. Pertama, 5(8 merupakan pengukuran yang komprehensi$ dimana semua hal yang
mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. b. edua, 5(8 mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut.c. etiga, 5(8 merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang
bertanggung jawab terhadap pro$itabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.
3da empat alasan yang mendorong untuk menggunakan EF3 atas 5(8.
a. Pertama, dengan EF3 seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandinganin+estasi.
b. edua, keputusan-keputusan yang meningkatkan 5(8 suatu pusat in+estasi dapat menurunkan
laba keseluruhan.c. etiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset yang berbeda pula.d. eempat, EF3 berlawanan dengan 5(8, memiliki korelasi positi$ yang lebih kuat terhadap
perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.
3da beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi
perusahaan:
a. Mengurangi risiko pengambilalihan takeo+er"> b. Menciptakan nilai tukar unutk agresi+itas dalam merger dan akuisisi, danc. Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan in+estasi yang lebih cepat untuk
pertunbuhan masa depan.
EF3 diukur dengan cara sebagai berikut:
1. EF3 K 7aba bersih Beban modaldenganBeban Modal K Biaya modal * modal yang digunakan)ara lain untuk menyatakan persamaan 1 " adalah :
#. EF3 K Modal yang digunakan 5(8 Biaya modal "
8) P"%&+'$($ T$'$$ $*$ M"("5$*.$!+ M$$,"%
Penggunaan EF3 sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. 0etapi, EF3 tidak
menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan dengan penghitungan akti+a tetap, seperti yang telah
dibicarakan sebelumnya, kecuali metode penyusutan anuitas dipergunakan, dan hal ini jarang
dilakukan dalam praktik bisnis sehari-hari. EF3 menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari
perbedaan potensi laba. Seluruh unit usaha, tanpa melihat pro$itabilitasnya, akan termoti+asi untuk
meningkatkan in+estasi jika tingkat pengembalian dari in+estasi tersebut melebihi tari$ yang
ditentukan oleh sistem pengukuran.7ebih lanjut lagi, beberapa akti+a mungkin akan dinyatakan terlalu rendah nilainya ketika
dikapitalisasi, sementara akti+a lain ketika dibebankan. Meskipun biaya pembelian akti+a tetap
biasanya dikapitaliasi, sejumlah besar in+estasi dalam biaya awal, pengembangan produk baru,
organisasi dealer, dan sebagainya, mungkin dapat dihapuskan sebagai beban, dan dengan demikian
tidak akan terlihat dalam dasar in+estasi.
=) E5$*.$!+ K+"%,$ P"%.!$$$
7aporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. 7aporan tersebut
memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika tidak,
keputusan apa yang harus diambil untuk unit usaha-memperbesar, memperkecil, mengubah arah,atau menjualnya
7aporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secara
keseluruhan. Gilai semacam ini disebut breakup +alue yaitu, estimasi jumlah yang akan diterima
oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. 7aporan tersebut menunjukkan
-
8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7
35/35
unit usaha yang menarik dan dapat mengindikasikan bahwa manajemen senior salah
mengalokasikan waktu mereka yang terbatas.
Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan
ekonomi lebih ter$okus pada pro$itabilitas di masa depan daripada pro$i
top related