salute e benessere organizzativo: strumenti e metodi
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Salute Organizzativa
Ambiti di Intervento
A proposito di …
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Un excursusPeriodo
Approccio alla sicurezza
Concezione della sicurezza
Causalità Strategia di intervento
Inizi ‘900Dall’assenza alle prime
considerazioni sulla salute dei lavoratori
Assente Non presenteNessuna
‘30-40Valutazione delle
condizioni di lavoro di rischio infortuni
Prevalentemente fisicaComparsa del “fattore umano e degli aspetti
motivazionali
MeccanicisticaCausalità lineare
Cura del dannoMayo
‘50-60
Lavoratore come soggetto attivo che
interagisce con l’ambiente di lavoro. Job
design, selezione e addestramento
Interesse verso gli aspetti mentali della
salute
Interazione individuo-ambiente-ambiente
Causalità lineare
Danno mentale
Cura del dannoErgonomia
‘70
Prevenzione degli infortuni e delle malattie
professionaliHealth Protection
Fattori bio-psico-sociali coinvolti nella genesi di
una malattia
Centratura su individuo ma maggiore focus per interazione individuo-
lavoro-contesto
Prevenzione
‘80-90
Health PromotionFormazione-
partecipazione-coinvolgimento delle
persone
Comparsa dei fattori Organizzativi come
minaccia della salute
Inizio approccio sistemico
Valutazione aspetti organizzativi
Promozione della salute
Oggi Cultura della sicurezza
Salute non come assenza di malattia ma come stato “positivo” di
benessere
Causalità circolarePromozione cultura della
sicurezza626- decreto 81 etc..
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626 (1994) in poi
• Il modello culturale introdotto, ponendo l’organizzazione (l’organizzare) al centro della gestione della sicurezza, mette in risalto aspetti ritenuti fino ad allora secondari. Si propone un passaggio da un concetto di sicurezza – che ha nell’ambiente fisico e nel singolo lavoratore il campo di intervento – a un concetto che porta il lavoro organizzato al centro dell’interesse per la prevenzione
• Irrompe la Cultura della sicurezza
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Una definizione di benessere OrganizzativoL’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle
pratiche organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando il benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative.
Avalllone/Paplomatas
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Gerarchia dei fattori di salute Williams 1994
• Questi 4 fattori sono disposti secondo un ordine gerarchico: il livello più alto può essere soddisfatto solo se è già stato soddisfatto quello precedente
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Gerarchia dei fattori di salute Williams 1994
Griglia della Salute Organizzativa
Struttura a 4 livelli gerarchici:
Fattori ambientali (rumore, temperatura, progettazione spazi …)
Fattori fisici (alimentazione, malattie …)
Fattori mentali (stress, depressione, ansia …)
Fattori sociali (relazioni lavorative, life events)
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Tre prospettive sul benessere organizzativo
Tre prospettive sul benessere organizzativo
1. Prospettive dello stress da lavoro e burnout
2. Prospettiva dello sviluppo organizzativo
3. Prospettiva psicodinamico-sociale
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1-Prospettiva dello Stress e del Burnout
Focus primario: le capacità individuali di fronteggiare e gestire le situazioni stressanti
In: Colombo, C. (a cura di), M’impiego ma non mi spezzo, Alinea Editrice, 2001, pag. 82
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1-Prospettiva dello Stress e del Burnout
Karasek (1990): mette in relazione due costrutti: Stress Job design
Le variabili del modello:
1. Richieste avanzate sul lavoro: considerate come fonti di stress psicologico e ansia associata al senso di insicurezza del lavoro
2. Libertà decisionale/Controllo percepito: Autorità della decisione: quanto è
autore delle decisioni Discrezione delle abilità: gradiente
di scelta sulle competenze da applicare
3. Supporto sociale: relazioni positive con colleghi e responsabili
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1-Prospettiva dello Stress e del BurnoutAmbienti Strain (tensione): alto grado di richieste, basso livello di controllo
Ambienti Active (attivi): alto grado di richieste, alto grado di controllo
Job rotation
Job enrichment- verticale
Job enlargement - orizzontale
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Job design OVVERO, “Una sedia è sempre una sedia”
Aldo Ballo, 1986 Progetto di una sedia per ufficio Conforto, design di Richard Sapper
In: Colombo, C. (a cura di), M’impiego ma non mi spezzo, Alinea Editrice, 2001, pag. 44.
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1-Prospettiva dello Stress e del Burnout
Livelli di intervento
Primo livello: riduzione fattori di stress (job design,
Job enrichment )Secondo livello: gestione
dello stress (Formazione alla gestione dello stress)
Terzo livello: programmi di assistenza al lavoratore-promozione della salute
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1-Prospettiva dello Stress e del Burnout
Fattori di rischio:
Intrinseci al lavoro: turni, orari lunghi, eccessivo/ridotto carico
Ruoli: ambiguità, conflitto Relazioni interpersonali:
sfiduciaSviluppo di carrieraCultura e stili di gestioneInterfaccia famiglia-lavoro
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1-Prospettiva dello Stress e del Burnout
Burnout: particolare tipo di risposta affettiva a condizioni lavorative stressanti ad alta “esposizione” interpersonale
MBI; Maslach/Jackson 1981- Tre dimensioni:Esaurimento (stanchezza
psicofisica, sensazione di essere emotivamente svuotato)
Cinismo (atteggiamento di distacco verso l’attività lavorativa)
Ridotta efficacia personale (sensazione di diminuzione/perdita della propria competenza professionale)
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1- Prospettiva dello stress e del burnout: entra l’organizzazioneNel 1997 Maslach e Leiter
propongono di somministrare accanto alla MBI-GS un’altra scala, la AWS (Areas of Worklife Survey), che ha permesso una nuova riconcettualizzazione del costrutto dando particolare rilevanza alle variabili organizzative che possono, accanto alle variabili di personalità, ostacolare/facilitare la manifestazione del job burn out.
L’AWS permette di indagare le Aree della vita lavorativa ed evidenziare quindi il grado di integrazione tra le “esigenze degli individui e i vincoli e le opportunità dell’organizzazione”
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1- Prospettiva dello stress e del burnoutLa scala AWS indaga
rispettivamente:
Carico di lavoroControllo sulla propria
attivitàRiconoscimento del proprio
ruoloIntegrazione socialeEquitàValori
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1- Prospettiva dello stress e del burnoutIn questa prospettiva
Maslach e Leiter propongono il concetto di job engagement, orientato alla prevenzione e quindi al benessere della persona e dell’organizzazione, che rappresenta l’opposto del burn out e rispettivamente:EnergiaCoinvolgimentoEfficacia professionale
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2- Prospettiva: Riprogettazione organizzativa e sviluppo organizzativo
Quali forme specifiche di un’organizzazione, quali processi, quali modelli influenzano la motivazione, la soddisfazione e l’efficacia del lavoratore
Assunto: bisogni intrinseci (crescita-significato-partecipazione) bisogni estrinseci (remunerazione-status-sicurezza)
Le organizzazioni in grado di soddisfare i bisogni intrinseci hanno più possibilità di ottenere dalle proprie risorse motivazione-soddisfazione-efficacia
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3-Prospettiva: Personalità dei manager e stili di leadership
• Modelli di sviluppo psicodinamico della personalità individuale che fa derivare i problemi organizzativi dalla psiche dei leader
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3-Prospettiva: Personalità dei manager e stili di leadership: Ketz de Vries e Miller, 1984Individuano 5 patologie organizzativeSchizoide: cambia continuamente, manca di concentrazione e di
integrazione, i cambiamenti sono spesso senza scopo tanto da farla confondere con una organizzazione psicotica.
Drammatica: narcisistica, dispotica, accentrata, non attenta ai rischi dei cambiamenti continui.
Paranoica: paura e diffidenza nei confronti dell’ambiente interno ed esterno, presenza di sospetti e segreti.
Compulsiva: ossessiva nel perfezionismo, burocratica, irreversibile nelle decisioni, inflessibile di fronte alle necessità di cambiare.
Depressa: abitudinaria, passiva, burocratica, lenta, comunque funzionante.
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3-Personalità dei manager e leadership
• Vengono poi descritti gli stili nevrotici caratterizzati da una fantasia prevalente, con cui si intende un "pensiero fisso", diffuso tra i componenti si un’organizzazione. I vari tipi di organizzazione risultano essere:
• PARANOIDE: caratterizzata dalla diffidenza e mancanza di fiducia verso gli altri, ipervigilanza, insicurezza. Viene percepita, all’interno, una costante minaccia esterna (per esempio la concorrenza), la presenza di una forza sovrastante e minacciosa pronta a colpire è una delle fantasie ricorrenti; di conseguenza si noteranno atteggiamenti difensivi.
• OSSESSIVA: in cui prevarrà perfezionismo, preoccupazione per i dettagli e insistenza, lo scopo sarà l’ottenimento del consenso generale. Vi sarà il bisogno di adempire allo svolgimento delle attività. Spesso ci saranno eccessivi controlli una formalità che prevarrà sul contenuto, si cercheranno di evitare le sorprese e di annullare le incertezze.
• ISTERICA: le organizzazioni di questo tipo saranno iperattive, impulsive, temerarie e prive di inibizioni. Avranno leader narcisisti che daranno molta importanza all’immagine esteriore. Vi sarà inoltre superficialità e mancanza di controllo.
• DEPRESSIVA: al contrario dell’organizzazione isterica, questa sarà caratterizzata da inattività, mancanza di fiducia, demotivazione, inadeguatezza, conservazione e isolamento. Sono spesso organizzate in modo burocratico, in cui gli aspetti peculiari sono la routine, staticità e automaticità. La fantasia predominante è l’inutilità dei risultati conseguiti, che pervade i soggetti che ne fanno parte. I manager saranno pervasi da apatia e passività, e saranno quindi predisposti a un "disturbo alessitimico".
• SCHIZOIDE: le caratteristiche principali saranno distacco, mancanza di coinvolgimento, tendenza a rinchiudersi, estraniazione, indifferenza, individualismo, disinteresse. I leader oltre ad essere distaccati emotivamente,presenteranno il mondo esterno popolato da individui che non meritano la loro fiducia e che per questo alimentano l’infelicità. La fantasia dominante sarà rappresentata da un senso di insoddisfazione verso il mondo
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3-Personalità dei manager e leadership:Organizzazioni malateMancanza di finalità condiviseBassa funzionalitàComunicazioni inadeguateCarenza di valori condivisiPerdita di efficacia e efficienzaClima con basso morale e passivitàConfronto svilente con altre organizzazioniPaura del cambiamentoAssenza di leadershipManagement rigido
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Gli interventi di promozione della salute
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Livelli e strategie di intervento
Integrazione individuo-organizzazioneLa maggior parte degli interventi progettati per migliorare
il rapporto individuo-contesto di lavoro, in riferimento a variabili di tipo organizzativo e psicosociale sono da ricondurre alla ricerca sullo stress lavorativo.
Lo stress lavorativo per la Commissione europea:“Un ‘insieme di reazioni emotive, cognitive, comportamentali e
fisiologiche ad aspetti avversi e nocivi del contenuto del lavoro, dell’organizzazione del lavoro, e dell’ambiente di lavoro”
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Stress lavorativo: un problema di interfaccia
Valutazioni e reazioni soggettiveValutazioni e reazioni soggettive
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Ambiti di intervento: definizione del target
Strategie preventive
Strategie Riparative
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Albero decisionale: come si decide il tipo di intervento?
CHI PERCEPISCE LO STRESS?
AMPIA PERCENTUALE DELLE PERSONE ESPOSTE ALLO STRESS
POCHI INDIVIDUI
LO STRESSOR è MODIFICABILE? INTERVENTI SULL’INDIVIDUO
NOSI
INTERVENTI ORGANIZZATIVIESISTE UN MODO PER RIDURRE
GLI EFFETTI DELLO STRESSOR?
SI NO
INTERVENTI SULL’INTERFACCIA INDIVIDUO/ORGANIZZAZIONE
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A proposito di alberi decisionali
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La pratica degli interventiIntervento Organizzativi
Individuali
Interventi Organizzativi: Due tipologie di intervento
1. Interventi socio-tecniciSi concentrano prevalentemente su cambiamenti di aspetti
oggettivi-strutturali dell’ambiente di lavoro che hanno implicazioni nello stress, la salute e la soddisfazione lavorativa.
2. Interventi psicosocialiMirano a produrre cambiamenti della percezione che i lavoratori
hanno del proprio contesto di lavoro.
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Interventi socio-tecnici: esempio
A due unità organizzative di una stessa azienda vengono assegnate in maniera casuale alla condizione sperimentale e di controllo. In entrambi i casi i dipendenti sono presenti in questi orari:
9-11 e 13-15
Al di fuori di queste fasce orarie, ai dipendenti del gruppo sperimentale viene consentita una flessibilità di dodici ore (Tra le 7 e le 19) all’interno della quale gestire il proprio monte ore.
Risultati: uguale produttività, minor assenteismo nel gruppo sperimentale
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Interventi socio-tecnici: caratteristiche
• Chiaro focus su variabili oggettive• Approccio sperimentale• Chiari “sintomi” aziendali (assenteismo-produttività, etc)
• “passività” del lavoratore nell’intervento
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Interventi psicosociali: esempio
Due unità organizzative sono scelte come gruppo sperimentale e di controllo per un intervento a causa di alti punteggi riportati dal personale in alcune misure di depressone e ansia.
Si chiede ai responsabili delle due unità di elencare tutte le possibili fonti di stress e ansia e fare dei piani per la loro riduzione:Miglioramento velocità e performance dei macchinariAumento formazione on the jobStandardizzazione processi produttivi
Risultati a un anno: sintomi depressivi e di ansia (self report) si sono ridotti. Minor assenze per malattie
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Interventi psicosociali: caratteristiche• Elementi di percezione soggettiva dei fattori lavorativi
• Range dei “problemi individuati” amplio• Partecipazione attiva dei lavoratori• Utilizzo (ancoraggio) .-di misure oggettive
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Interventi individuali
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Interventi individuali
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Il costrutto di salute organizzativa
Ricerca quantitativa QUESTIONARIO
• Questionario del tipo O.H.Q. (Organisational Health Questionnaire) che presuppone la declinazione del costrutto di “benessere organizzativo” in quattordici dimensioni
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QUESTIONARIO 1
1. Allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente,
2. Pone obiettivi chiari ed espliciti ed è coerente tra enunciati e prassi operative,
3. Riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità,
4. Ascolta le istanze dei dipendenti,
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QUESTIONARIO 2
5. Mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro,
6. Adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali,
7. Stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo e collaborativo,
8. Assicura scorrevolezza operativa e rapidità di decisione e supporta l’azione verso il conseguimento degli obiettivi,
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QUESTIONARIO 39.Assicura equità di trattamento retributivo, di assegnazione di responsabilità e di promozione del personale,
10.Stimola, nei dipendenti, il senso di utilità sociale, contribuendo a dare senso alla giornata lavorativa dei singoli e al loro sentimento di contribuire ai risultati comuni,
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QUESTIONARIO 411.È aperta all’ambiente esterno e all’innovazione tecnologica e culturale
12.Riesce a mantenere lo stress a livelli accettabili13.Fa si che le caratteristiche dei compiti lavorativi non pesino in modo eccessivo sui dipendenti
14.Riesce a mantenere la conflittualità a livelli fisiologici.
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QUESTIONARIO• Per ciascuna dimensione sono stati previsti degli indicatori (nella maggior parte dei casi, quattro);
• Gli indicatori sono stati trasformati in altrettante domande su scala Likert a tre intervalli di frequenza (mai=1, raramente=2, a volte=3, spesso=4)
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