seminarski strategijsko planiranje iii

Seminarski rad : STRATEGIJSKO PLANIRANJEUvod

Strategijsko planiranje je preduzetniko po svom karakteru, usko je povezano sa vremenskom dimenzijom poslovanja organizacije i vezano za domen efektivnosti. Proces strategijskog planiranja, zbog duine vremenskog perioda, ukljuuje stepen neizvesnosti. to je vremenski period planiranja dui vei je uticaj eksternih inilaca na razvoj organizacije. Strategijski planovi usmereni su na budunost organizacije i ostvarivanje njenih dugoronih ciljeva. Kako se prvenstveno bave budunou organizacije i odnose se na celokupno poslovanje, dugoroni su po vremenskoj dimenziji, zbog ega su manje detaljni od ostalih vrsta planova pa je za njihovu izradu tee prikupiti potrebne inpute. Strategijsko planiranje, predvianje i operativno planiranje predstavljaju osnov za izuavanje budueg razvoja organizacije i njeno povezivanje sa okruenjem.Treba praviti razliku izmeu predvianja i planova. Predvianjem se utvruje verovatnoa buduih dogaaja i njihovi oekivani rezultati, a planovi predstavljaju razvoj odluka kako da se pripremimo za te dogaaje. Planovi se ne mogu razvijati bez predvianja. Predvidjanje predstavlja osnov za strategijsko planiranje. Procenjivanje poslovne sredine je osnova za predvianje krajnjih rezultata. Cilj predvianja je da se menaderima obezbede informacije koje e olakati donoenje njihovih odluka. Tehnike predvianja su najpreciznije kada se okruenje ne menja rapidno.Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzea i vizija kao sutinski nain ostvarenja te misije. Misija je opti bezvremenski cilj. Iz misije se izvode vizije, ciljevi i druge planske odluke. Misija mora biti konkretizovana. Da bi ostvarilo misiju preduzee planira svoje akcije. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Najvredniji deo strategijskog planiranjranja predstavlja strategijska vizija a ne plan.Osnovni proizvod procesa planiranja je plan. Plan je dokumenat o ostvarenom i nameravanom razvoju organizacije sa analizom njenih sadanjih i buduih potencijala. On je polazna osnova za organizaciju i usmeravanje svih organizacionih aktivnosti. Plan je statian i odnosi se samo na odreeno vremensko razdoblje (obino 3-5 godina).I najbolji plan, meutim, ostaje samo plan i dobra namera, sve dok se ne pretoi u akcioni plan. Da bi plan mogao da se transformie u rad koji e proizvesti eljene rezultate, neophodno je imati organizaciju koja e obezbediti pristanak kljunih ljudi da rade na specifinim zadacima.Strategijski planovi usmeravaju napore organizacije u pravcu ostvarenja ciljeva. Kada se ti planovi infiltriraju u organizaciju, oni predstavljaju osnovu za taktike planove,odnosno operativne planove, koji preciziraju detalje kako e se globalni ciljevi postii.

Metode i pristupi planiranjuMetode planiranja su tehnike koje organizacije koriste pri razvijanju planova, dok su pristupi planiranju principi kojima se slue u vrenju tih procesa. Treba naglasiti da bez obzira na sve veu sofisticiranost metoda i pristupa planiranju, planiranje u najveoj meri zavisi od intuicije, znanja i iskustva onih koji planiraju.Meu najpoznatije alate koji se koriste u startegijskom menadmentu ubrajamo: Predvianje SWOT analizu Metode kritinih faktora uspeha Analiza jaza Metoda scenarija Metod portfolia Simulacija Benchmarking Matrica analiza ansi i opasnostiPredvianjePredvianje se odnosi na procenu dogaaja, odnosno uslova u kojima e organizacija delovati u udreenom buduem periodu. Predvianje pomae menaderima da shvate budue okruenje poslovanja i da formuliu planove kojima e se organizacija najbolje nositi sa takvim okolnostima.Metode koje su razvijene za potrebe predvianja mogu se svrstati u tri grupe: metode ekstrapolacije trendova (budui dogaaji se predviaju na osnovu posmatranja trendova razvoja iz prolosti). Koriste se u onim sluajevima kada se ti parametri mogu kvantitativno izraziti, pa se zato nazivaju i kvantitativnim metodama predvianja. Metode procene eksperata (uz pomo kojih vei broj strunjaka daje odgovore na odreena pitanja koja se odnose na predvianje a zatim se ti odgovori analiziraju i usklauju). Postoje dve grupe ove metode: individualne procene eksperata i grupne procene eksperata. Metode simulacije (zasnivaju se na izradi modela pomou kojih se, menjanjem odreenih varijabila, simulira ponaanje organizacije u budunosti.Metode predvianja mogue je podeliti i na : Kvantitativne metode i Kvalitativne metode

Kvantitativne metodemetoda pomonih prosekaMetoda prognoziranja nivoa neke pojave (profita, prodaje, trokova itd.) u sledeem period na onovu podataka iz postojeeg

eksponencijalno usklaivanjeMetoda prognoziranja neke pojave na osnovu ponderisanih (vaganih) pomeranih proseka

regresijski modeliPredvianje buduih nivoa pojava na osnovu podataka iz prolosti

analiza vremenskih serijaMetoda prognoziranja budueg nivoa pojava na osnovu prolih podataka kod koje je vreme nezavisna, a posmatrana pojava zavisna varijabila

ekstrapolacija trendaMetoda koja se zasniva na jednainama trenda

ekonomski indikatoriRelativnim brojem izraene mere ekonomskih pojava i procesa, na osnovu kojih se ne samo planira, nego i odluuje, informie i kontrolie

analiza take pokriaMetoda odreivanja take posle koje se poinje ostvarivati dohodak, odnosno posle koje prihodi prevazilaze trokove

linearno programiranjeMetoda odreivanja optimalnog reenja problema (kao na primer najnieg troka, najvee dobiti ili najkraeg vremena)

metoda simulacijeUkljuuje razvoj modela i na osnovu njih, uvoenjem razliitih veliina parametara, simuliraju se budui rezultati

aktuelno ispitivanjeMetoda ispitivanja percepcija, miljenja, stavova itd. O nekoj pojavi velikog broja lanova interesnih grupa (potroaa, dobavljaa, poslovnih partnera i slino) preko anketnih upitnika.

Kvalitativne metode predvianjametod predvianja osoblja prodajeZasniva se na predvianju tranje za proizvodima/ uslugama organizacije u nekom vremenskom razdoblju od strane osoblja prodaje, odnosno onih koji su najbolje upoznati elementima koji utiu na prodaju

prognoze na osnovu miljenja menadera vieg nivoaRadi se tako to se odabrani menaderi okupljaju kako bi raspravljali ta e se dogaati u budunosti

delfi metodaRasprava geografski dislociranih strunjaka o budunosti organizacije preko serije anonimnih anketa, preko kojih dolaze do konsenzusa u razmiljanjima

Svaka od navedenih metoda ima svoje prednosti i nedostatke. Pre izbora metode menaderi moraju sagledati prednosti i nedostatke svake metode i zatim odabrati one koje najvie odgovaraju. Najbolje je koristiti kombinaciju, odnosno vie metoda predvianja u isto vreme.

SWOT analizaNaziv SWOT potice od engleskih reci:S (Strengths),-snageW (Weaknesses)-slabosti,O (Opportunities)-anse,mogucnosti,pogodnostiT (Threats)-pretnje,opasnosti.SWOT analiza oslanja se na utvrdjivanje snaga (Strength) i slabosti (Weaknesses) same kompanije kao i sanse (Opportunities) i pretnje (Threats) okoline na poziciju kompanije na tritu.Kvaliteti snage i slabosti vezani su za unutrasnje karakteristike preduzeca (kompanije),dok se anse i pretnje definisu kao spoljni uticaj na preduzee (kompaniju)Snage (Strenghts)-tokom trazenja odgovora na ova pitanja potrebno je pre svega biti realan.Veliki sistemi cesto imaju svega par ili ponekad samo jednu ovakvu prednost ugradjenu u samu sr postojanja kompanije,ali je na razne naine stalno iskoriavaju, i njihova stalna borba sa konkurencijom sastoji se u stalnom pronalaenju novog nacina za eksploataciju ove kljune prednosti.Slabosti (Weaknesses)-Pod slabostima bi trebalo razlikovati kljune nedostatke koji su vec prisutni i mogu da utiu na opstanak kompanije i simptomatske slabosti koje mogu da budu samo maska nekih kljucnih slabosti,(dakle nismo detektovali uzrok, ve govorimo o posledici, tj. ispoljavanju pravog uzroka) ili su samo nedostaci koji se mogu premostiti boljom organizacijom kompanije.anse (Opportunitis)- da bi utvrdili sanse potrebno je obratiti paznju na promene koje se desavaju u tehnologiji i prodaji, promene u drzavnoj politici koje se odnose na polje bankarskih delatnosti,socijalna desavanja, promene nacina ivotaanse predstavljaju prednost kompanije u odnosu na okruzenje. Mogu se posmatrati iz dva ugla, kao trenutne i u perspektivi.Opasnosti (Threats)-opasnosti se mogu klasifikovati kao trenutne i opasnosti koje mogu nastati u blizoj ili daljoj buducnosti.Ljudi mogu imati razlicite poglede na opasnost- ono to predstavlja mala opasnost za jednu osobu, za nekog drugog to moe biti velika opasnost. Takodje, korisno je konsultovati se sa drugim ljudima koji opasnost mogu posmatrati iz razlicite perspektive.

SWOT = sistematian nain identifikacije (istraivanja i analiziranja) bitnih faktora organizacije i strategija koje najbolje iskoricavaju te faktore. Sutina dobre strategije je uspena ravnotea snaga i slabosti sa prilikama i pretnjama. SWOT analiza je efikasan i jednostavan nacin putem kojeg moete ustanoviti realno stanje vae organizacije, kao i prilike i opasnosti koje vrebaju u okolini. Jedino to treba napraviti je objektivno sagledati sve svoje vrline i mane, pa na temelju toga zakljuciti kojim putem krenuti.SWOT analiza je realna procena poduzeca i predstavlja brz i lagan alat za odredivanje ukupnog poloaja poduzeca. Potrebno je odrediti ne bilo kakve prednosti, slabosti, prilike i pretnje, vec one koje su povezane sa strategijom. Okvir za istraivanje i pitanja pri provodenju SWOT analize naveden je u narednoj tabeli. Pri izvodenju zakljucaka iz SWOT popisa treba imati u vidu, neka svojstva su vanija, neka su nevana, neke strategijske slabosti mogu biti od izuzetne (presudne) vanosti, neke nevane ili lako ispravljive. Neke prilike su privlacnije od ostalih. Tablela: SWOT analiza - ta traitiMoguce unutarasnje prednosti:Posebne sposobnosti-Odgovarajuci novcani izvori-Dobre konkurentske sposobnosti-Dobro miljenje kupaca-Priznato vodjstvo na tritu-Mogucnost masovne proizvodnje-Otpornost od konkurentskih pritisaka-Trokovne prednosti-Mogucnost inovacije proizvoda-Dokazani menadment-Ostalo-Moguce unutarasnje slabosti:Nepostojanje jasnog strategijskog plana-Slabljenje konkurentskog poloaja-Neodgovarajuca oprema-Ispod prosecni rezultati poslovanja zbog ...-Nedostatak menadmentskih i drugih sposobnosti-Preopterecenost unutrasnjim problemima-Ranjivost na konkurentske pritiske-Zaostajanje u istraivanju i razvoju-Preuzak proizvodni program-Ispodprosecne marketinke sposobnosti-Visoki trokovi poslovanja-Nemogucnost samofinansiranja

Moguce spoljasnje prilike ili mogucnosti:Zadovoljiti potrebe dodatnih grupa kupaca-Ulazak na novo trite ili njegov segment-Proiriti proizvodni/usluni program, diverzifikacija-Poslovna integracija-Nove mogucnosti rasta/ potreba trita- Tromost konkurenata-Ostalo- Moguce spoljasnje pretnje

Mogucnost ulaska novih konkurenata?Povecana prodaja supstituta-Spor rast trita-Nepovoljna vladina politika-Rast konkurentskih pritisaka-Rastuca pregovaracka snaga kupaca i dobavljaca-Promene u potrebama i ukusu kupaca-Nepovoljne demografske promene-Ostalo-

SNAGE (Prednosti ili jake strane) - Strengths su oblasti u kojima je konkurentska pozicija firme (biznisa) superiorna u odnosu na svoje konkurente. Snage preduzea su stvari koje preduzee radi dobro u odnosu na potrebe trita i konkurente. Svaki od potencijala snage daje preduzecu neku vrstu prednosti nasuprot njegovim konkurentima. Svaka strategija preduzeca treba biti zasnovana na njenim istinskim jainama i izuzetno je bitno da ih kompanija identifikuje kako bi mogla da ih iskoristi to je mogue vie.SLABOSTI - Weakness su one oblasti u kojima i zbog kojih kompanija nije na eljenom nivou poslovanja. Slabosti su ogranienja ili nedostatak resursa, vetina i znanja. Slabe strane nekad mogu mnogo da uticu na produktivnost i performance biznisa, uticu na proizvodnost ili nedostatak resursa, sposobnosti i mogucnosti. Strategija preduzeca treba da pokloni znacajnu panju (identifikacija i otklanjanje ili ublaavanje) svakoj od svojih velikih slabosti i nedostataka, ne prelaziti preko njih, jer su one prepreka konkurentnosti kompanije, a i samom opstanku. Lista greaka, propusta i nedostataka omoguie kvalitetno delovanje menadmenta u cilju otklanjanja ovih destrukcija.PRILIKE (anse ili mogucnosti) - Opportunity su akcije koje bi preduzece potencijalno moglo preuzeti, a koje bi mogle doprineti ispunjavanju njegovih stratekih ciljeva. Dobro poznavanje trita je bitno za identifikovanje stratekih mogucnosti: proirenje proizvodnog kapaciteta je prava mogucnost samo ako preduzece ima vie narudbi nego to moe da ispuni i ako postoji rastuci ili stabilan prodajni trend. Na suenom tritu kao to su rekonstruktivne aktivnosti povecani prodajni kapacitet moda i nije najbolja investicija. Mogucnosti trebaju biti u skladu sa stratekim ciljevima poduzeca. Strateki menadment je postavljanje temelja konkurentnog, profitabilnog, likvidnog preduzeca, nasuprot pravljenju velikog profita od jednokratnog tipa transakcije.Prilike ili anse okruenja imaju vrlo znacajan uticaj na poslovanje poduzeca. Uspeh buduceg poslovanja je izvesniji ako se ponude odgovori na pitanja: Koje su anse za razvoj biznisa- ta kupci ele, a ne dobijaju od konkurenata- Otvoreno trite za posebne proizvode-Potrebno je da u smislu iskoricenja anse na tritu, poznavati trendove u sektoru biznisa u pogledu trita, tehnologija, konkurencije itd. PRETNJE (Opasnosti) - Threats su oblasti u kojima je preduzece narocito osetljivost s konkurentske tacke gledita. Opasnosti predstavljaju kljuc protiv koga treba da usmerite svoje napore odranja biznisa i napredovanja na tritu. Metod kritinih faktora uspehaPomou metoda kritinog faktora uspeha KFU ciljevi organizacije se prevode u plan akcije.Kritini faktori uspeha mogu biti dogaaji, uslovi, okolnosti ili aktivnosti.KFU se odnose4 na bazine interne ili eksterne uslove za strategiju preduzea(npr. Prihvatanje od strane kupaca, konkurentske promene) I na one sposobnosti ili resurse (npr.ljudske, finansijske) koji moraju biti dostupni.Kritini faktori moraju da: odraavaju uspenost definisane strategije; predstavljaju osnovu ove strategije; budu u stanju da mobiliumenadere i zaposlene i budu specifini i/ili merljivi;

Analiza jaza (gep-a)Analiza jaza (gep-a) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrivanje mogunosti rasta i razvoja preduzea.Gep predstavlja razliku izmeu odreenog cilja kao planske odluke i predvianja.Grafiki prikaz

Analiza jaza predstavlja tehniku koja pomae da se analizira I zatvori gep izmeuciljeva koje preduzee planira da realizuje I onoga to je verovatno da e se ostvariti ukoliko se nita ne preduzima.[footnoteRef:1] [1: www.cgm.rs metode stratekog menadmenta mr.rade milievi 04.11.2013.16 h]

Analiza jaza obino podrazumeva sledee korake: utvrujemo gde smo sada, imajui u vidu razne parameter iz okruenja, gde bismo bili ako bismo nastavili sa sadanjim pravcem I tempom rasta, gde bi smo bili s obzirom na promene u okruenju, gde elimo da idemo, utvrivanje programa za popunjavanje jaza, utvrivanje mehanizama kontrole odnosno seta kontrolnih taaka.Postoje dva naina popunjavanja jaza: -revidiranje ciljeva ili sprovoenje akcija da bi se poboljalo poslovanje.Metod scenarijaMetod scenarija se pojavio ezdesetih godina 20, veka. On se definie kao hipotetiki niz dogaaja konstruisan da bi se usredsredila panja na uzrone procese i take odluivanja. Odgovara na dve vrste pitanja: Kako se precizno moe doi do neke hipotetike situacije, korak po korak ? Koje alternative postoje za svakog uesnika na svakom koraku da sprei, preusmeri ili podri proces ?U scenariju je potrebno identifikovati osnovne trendove razvoja trita i izanalizirati dugorone uticaje okruenja.Svi uticajni faktori moraju da budu meisobno izbalansirani i da se stvori realan scenario dogaaja. Na osnovu zavrnog scenarija,menaderi treba da preispitaju strateke opcije i da se pripreme za nove trendove.Scenario se razlikuje od drugih pristupapredvianja po dva osnova.I on obino vie kvalitativnu i konekstualnu deskripciju evolucije sadanjosti u budunost, a manje insistira na numerikoj preciznosti.II scenario analiza obino pokuava da identifikuje set moguih budunosti od kojih se svaka moe desiti, ali ni jedna nije potpuno izvesna.

Metod portfolijaPortfolio francuska re oznaava tanu ili neko slino mesto za uvanje hartija od vrednosti.Vrednost poslova u portfoliju preduzea u odnosu na poslove konkurenata prva je utvrivala Bostonska konsultantska grupa, pa je matrica nazvana BCG portfolio matrica.Strategijska pozicija firme se analizira i odreuje u odnosu na dve osnovne karakteristike: Stopu rasta trita Relativno uee, odnosno konkurentska pozicija firme

Pod relativnim trinim ueem smatra se trino uee proizvoda u odnosu na vodeeg konkurenta, a izraunava se na slijedei nain:

Stopa rasta trita predstavlja atraktivnost trita za pojedinu strateku poslovnu jedinicu, a izraunava se na slijedei nain:

Vrednosti TRS (stope rasta trita) imaju znaenja: TRS vea od 0 indikator rastueg trita TRS jednaka 0 indikator statinog trita TRS manja od 0 indikator opadajueg trita

Dimenzija rast trita poiva na konceptu ivotnog ciklusa proizvoda koji implicira da bi u perspektivi proizvod (posao) na brzo rastem tritu trebalo da se investira.Dugorona profitabilnost preduzea na osnovu ovog portfolio modela zavisi od portfolia proizvoda (poslova) sa razliitim stepenom rasta trita i razliitim ueem na tritu.U odnosu na vrednost TSR (stope rasta trita), odnosno poloaj proizvoda u matrici zakljuujemo sledee:1. Proizvodi koji imaju visoku stopu rasta trita i visok trini udeo nazivaju se trini lideri ili proizvodi zvezde. Oni donose dobit preduzeu, ali ne i visok priliv gotovine, jer zahtevaju neprekidan odliv sredstava za odravanje visokog trinog udela.2. Ukoliko proizvodi zvezde zadre visok trini udeo, a opadne stopa rasta trita, postaju zreli proizvodi ili krave muzare.3. Perspektivni proizvodi ili proizvodi znak pitanja imaju nizak trini udeo a visoku stopu rasta trita. Trae velika ulaganja,a ne donose veliki priliv i vremenom mogu odvesti preduzee u gubitke;4. Stagnirajui proizvodi ili proizvodi psi imaju i nizak trini udeo i nisku stopu rasta trita. Donose nizak dobitak ili, ak, gubitak, a za odravanje u portfoliju koriste dobitak koji donose drugi proizvodi.Menadment preduzea bi trebalo da eliminie iz portfolija stagnirajue i perspektivne proizvode, a da forsira trine lidere i zrele proizvode.Bostonska konsultantska gupa je 1981.godine kreirala novu matricu, a na osnovu odnosa veliine prednosti i broja mogunosti za ostvarivanje prednosti.FragmentacijaSpecijalizacija

Pat pozicijaObim

Br. ogunosti mnogoza ostvarivanje prednosti malo malavelikaVeliina prednostiPolaznu osnovu ove matrice ini saznanje da su osnovne konkurentske prednosti brojne i razliite.

-Fragmentirani poslovi su oni poslovi koji pruaju malu prednost preduzeu, ali veliki broj mogunosti sticanja takve prednosti. Kod takvih je delatnosti poetno ulaganje nisko, a profitabilnost nije proporcionalna veliini trinog uea(primer: restorani).[footnoteRef:2] [2: http://www.fimmanager.edu.rs/site/pdf/CD-Zbornik-web/pdf/1_MenadzmentProces/CvetkovicArsic.pdf 06.11.13/13 h.]

-Specijalizovani poslovi su oni poslovi gdje je prednost preduzea velika, a postoji i veliki broj mogunosti za sticanje dodatnih prednosti. To su preduzea koja su orijentisana da prave vrednost za potroae na specijalizovanim trinim segmentima(primer:japanska automobilska industrija na amerikom tritu).- Poslovi u pat poziciji su oni poslovi koji niti donose veliku prednost preduzeu niti postoji velika mogunost za sticanje tih prednosti. U ovakvim poslovima profitabilnost je niska za sve konkurente, pri emu nije bitna veliina preduzea. Razlika izmeu najprofitabilnijih preduzea i najmanje profitabilnih je relativno mal.(primer: ameriki proizvoai elika).- Poslovi sa velikim obimom su poslovi koji donose velike prednosti, ali sa malim mogunostima za sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u direktnoj korelaciji sa veliinom trinog uea preduzea. Ovo su strateke poslovne jedinice koje proizvode kompleksan proizvod na kompleksnoj opremi (amerika automobilska industrija pre nasupa inostrane konkurencije).

Simulacija

Simulacija potie od latinske rei simulation(onis), to doslavno znai pretvaranje, podraavanje.Pod simulacijom podrazumevamo process izgradnje apstraktnih modela koji predstavljaju neke sisteme ili podsisteme realnog sveta kao i obavljanje odreenih eksperimenata nad njima.Simulacionim modelom se moe: objasniti poslovni fenomen; laboratorijski predvideti ponaanje preduzea kao sistema; oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti i omogiiti da menaderi analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuivanja;Osim to simulaciju koristimo kao mono sredstvo za predvianje efekata promena postojeih sistema, ona nam esto pomae I da prouimo system jo u fazi njegovog razvoja.Osnovna svrha primene simulacija u strategijskom planiranju je da ukae na osnovne tokove rasta i razvoja preduzea i na adaptivnost promena u okruenju. Ovakav model moe da izvrisituacionu prognozu za dui period u budunosti (5-30 godina).

Menadment trendovi: strategijski aspekti

Benmarking

Benmarking predstavlja tehniku komparativne analize sopstvenog poslovanja [footnoteRef:3]1sa poslovanjem najbolje organizacije. [3: ]

Vrste benmarkinga: interni benmarking i eksterni benmarking : - eksterni konkurentski benmarking; -eksterni industrijski ili funskcionalni benmarking; -eksterni generiki benmarking. U literature postoji jo jedna podela, na: kombinovani (interni i eksterni) benmarking i strategijski benmarking.

Interni benmarking podrazumeva kompariranje odreenih delova i organizacionih celina u okviru jedne organizacije. Eksterni konkurentski benmarking podrazumeva komparaciju delatnosti kompanije sa delatnou kompanija koje su joj direktni konkurenti. Eksterni industrijski ili funkcionalni benmarking koristi se komariranje proizvoda, usluga, distribucije, radnih procesa itd., najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Eksterni generiki benmarking je slian u mnogo emu funkcionalnom benmarkingu, osim to se koncentrie na multifunkcionalne poslovne procese koji su sutina poslovanja. To je u stvari proces poreenja sa preduzeima koja su dostigla najvii mogui nivo- prvo mesto u klasi, odnosno to je poreenje sa liderima. Kombinovani interni i eksterni benmarking- obino daje najbolje rezultate. Vie delova svog preduzea poredite sa vie drugih preduzea. Strategijski benmarking predstavlja tehniku komparativne analize za istraivanje i usvajanje uspene strategije najboljih organizacija u svetu.

Proces benmarkinga

Osnovu benmarking procesa predstavljaju sledea etiri pitanja:

ta treba mi da benmarkingujemo ?Koga bi trebali da benmarkingujemo ?Kako mi obavljamo proces ?Kako oni obavljaju proces ?

Proces benmarkinga se moe ralaniti na sledeih pet faza:

PLANIRANJE 1. Identifikovati ta treba da se benmarkuje

2. Identifikovati kompanije za kompariranje

3. Utvrditi metode za prikupljanje podataka

ANALIZA4. Utvrditi gep u postojeim performansama

5. Projektovati budue nivoe performansi

INTEGRACIJA6. Saoptiti nalaze benmarkinga i obezbediti prihvatanje

7. Postaviti funkcionalne ciljeve

AKCIJA8. Razvoj planova akcije

9. Implementacija specifinih akcija i praenje napredovanja

10. Ponovno utvrivanje benmarkova

11. Dostignuta pozicija liderstva-Prakse koje su u potpunosti integrisane u procese

ZRELOST

Reinenjering poslovnih procesa

Poslovni reinenjering bi se mogao definisati kao poeti iz poetkaTo znai da menaderi treba sebi da postave pitanje: kada bih ja danas ponovo startovao ovu kompaniju, kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadanjom tehnologijom? Michael Hammer definie reinenjering kao fundamentalnu (osnovnu) promenu miljenja i radikalni dizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatinih poboljanja kljunih parametara poslovanja, kao to su: trokovi, kvalitet, usluga i brzina.

LITERATURA

1. Prof.dr Todor Petkovic Menadment VP aak,2011

2. Prof.dr Todor Petkovic,prof.drRajko UncaninProf.dr.Rade Stankovic,prof.drDragutin JovanovicOperativni i strategijski menadzmentVPS-Cacak,2006.god

3. Prof.Goran Ivkovic Razvojni menadzmentPrizma, 1998.,Kragujevac

4. Prof.drRadmila GrozdanicPreduzetnistvo,Tehnicki fakultet,Cacak,2005.god.

14