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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Facoltà di Ingegneria
Si t i di t ll di tiSistemi di controllo di gestioneprof. Sergio Mascheretti
IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI BPMSCG-L16
Lezione 16 – MODELLO DI IMPLEMENTAZIONE SISTEMA BPM
Pagina 0 di 37Sistemi di controllo di gestioneIng. Mascheretti Pierignazio A.A. 2010/2011
Università degli studi di BergamoFacoltà di Ingegneria
c o n s u l e n z a
specialisti d’impresa
c o n s u l e n z a
specialisti d’impresa
SCG L16
OBIETTIVI DELLA LEZIONE
Spiegare l’evoluzione dei fabbisogni funzionali
Conoscere il processo di implementazione delle soluzioni SW
Evidenziare peculiarità e criticità di realizzazione p
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c o n s u l e n z a
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SPIEGARE LE LOGICHE DI EVOLUZIONE DEI FABBISOGNIEVOLUZIONE DEI FABBISOGNI
FUNZIONALI
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c o n s u l e n z a
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IL MODELLO DI RIFERIMENTO
DA AA– opzioni strategiche semplici
(poche variabili)STRATEGIA
DA... A...A...opzioni strategiche complesse
(molte variabili)
– focus sulla dimensione economica OBIETTIVI
focus sui Driver competitivi
– gerarchica– focus sulla specializzazione
ORGANIZZAZIONEsnellafocus sui processi che generano valore
– prevalgono i “segnali forti” PROCESSO
prevalgono i “segnali deboli”pluridirezionale (verticale trasversale)
– monodirezionale (verticale) P&Ctrasversale)
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c o n s u l e n z a
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LE NUOVE COORDINATE
La strategia èLa strategia èil dominio di variabili competitive il dominio di variabili competitive
diversificate...diversificate... Nell’organizzazioneNell’organizzazionediversificate...diversificate... ggprevale prevale
la visione per processila visione per processiCostiLivello di servizio
Qualità’Time to marketCustomer satisfaction
Assortimento
Innovazione tecnologica
Customer satisfaction
... che impongono obiettivi... che impongono obiettivi
• di lungo periodo• legati ai Driver
competitivi
Nel processo di Nel processo di Progr. & ControlloProgr. & Controllo
l’ tt i è i
... che impongono obiettivi... che impongono obiettivi
competitivi
è necessaria una visione multidimensionale
l’attenzione è ai segnali deboli
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c o n s u l e n z a
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c o n s u l e n z a
specialisti d’impresa
visione multidimensionale
EVOLUZIONE DELLA REALTA’ AZIENDALE
COMPLESSITA’ E
SICUREZZA DEGLI ACCESSI INTERNI ED ESTERNI
FLESSIBILITA’ DEL MODELLO DI
BUSINESSAZIENDA
RETEESTERNI
Sistema azienda estesoesteso
AUMENTO DELLAAUMENTO DELLA AUMENTO DELLA QUANTITA’ DI DATI DA
VALUTARE NEL PROCESSO
AUMENTO DELLA QUANTITA’ DI DATI
DA GESTIRE
DECISIONALEACCESSO ILLIMITATO
OVUNQUE (24h X 365gg)
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CRITICITA’ E NECESSITA’
ACCESSO AI DATI INTEGRAZIONE DI ARCHITETTURE PIU’ RAPIDO E
SICUROARCHITETTURE,
APPLICAZIONI E DATI ETEROGENEI
ANALISI PIU’ ACCURATE
Sistemi di controllo SIMULAZIONE
RIDUZIONE controllo direzionale
SIMULAZIONEATTIVITA’ TRANSAZIONALI
ALLINEARE ICT ALLE
CONTROLLO PIU’ GESTIONE DELLAALLINEARE ICT ALLE
NECESSITA’ DEL BUSINESS TEMPESTIVOGESTIONE DELLA CONOSCENZA
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EVOLUZIONE DEI SISTEMI INFORMATICI
1970 EDP Electronic Data Processing
step11970 EDP Electronic Data Processing
1980 Informatica distribuita funzionale
step21980 Informatica distribuita funzionale
step31990 Informatica distribuita interfunzionale
Nascita degli ERP
step42000 Utilizzo diffuso dei sistemi di BPM
step4
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CONOSCERE IL PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DELLEIMPLEMENTAZIONE DELLE
SOLUZIONI SOFTWARE
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ARCHITETTURA DI RIFERIMENTO
PORTALE ENTERPRISE
BUSINESS INTELLIGENCE
DATA WAREHOUSEKNOWLEDGE MANAGEMENT
PRODUZIONE
CRMPRODUZIONE CICLOATTIVOSRM
CICLOATTIVO
CICLOPASSIVO
CICLOPASSIVO
AMMINISTRAZIONE
ATTIVO
PRODUZIONE CICLOATTIVO
PASSIVO
CICLOPASSIVO
FINANZA - CONTROLLO DI GESTIONE - PROCUREMENT
AMMINISTRAZIONE
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ASAP RoadmapIL PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE…
• In itia l P ro je c t P la n n in g•P ro je c t P ro c ed u re s•T ra in in g•P ro je c t K ic ko ff
•P ro je c t M a n a ge m e n t•O rg a n iza tion a l C ha n g e M a n ag e m e n t•T ra in in g•P ro je c t K ic ko ff
•T e c h n ic a l R e qu ire m e n ts•Q u a lity C h e c k
g•B a s e lin e C o n fig u ra tio n an d C o n firm a tio n•S ys te m M a n a g e m e n t•F in a l C o n fig u ra tion a n d C o n firm a tio n•D e ve lo p P ro g ra m s , In te rfac e s e tc .•F in a l In te g ra tion T es t•Q u a lity C h e c k
•P ro d u c tio n S up p o rt•P ro je c t E n d
P ro je c tP re p a ra tio n
B u s in e s s R e a liza tio n
F in a lP re p a ra tio n G o L ive &
S u p p o rt
C o n tin u o u s
Im p ro ve m e n t
Q u a lity C h e c k
B lu e p rin tS u p p o rt
•P ro je c t M a n a ge m e n t•O rg a n iza tion a l C h a n g e M a n ag e m e n t•T ra in in g•D e ve lo p S ys te m E n viro n m e n t
•P ro je c t M a n a ge m e n t•T ra in in g•S ys te m M a n a g e m e n t•D e ta ile d P ro je c t P la n n ing•C u to ve rQ lit C h k•O rg a n iza tion a l S tru ctu re D e fin itio n
•B u s in e ss P ro c e ss A n a lys is•B u s in e ss P ro c e ss D e fin tio n•Q u a lity C h e c k
•Q u a lity C h e c k
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… ATTRAVERSO UN APPROCCIO INTEGRATO
•• organizzazioneorganizzazione•• processiprocessi
•• modellomodellofunzionalefunzionale
•• piattaformapiattaformatecnologicatecnologicapp
•• ruoli ruoli •• project project managementmanagement
•• competenze competenze specialistiche specialistiche d’aread’area
•• piattaforma piattaforma applicativaapplicativa
•• system integrationsystem integration•• tooltool--kit kit
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PREPARAZIONE DEL PROGETTO
• obiettivi • benefici attesi• aree di copertura• organizzazione del progetto• pianificazione di massimap• analisi as is • individuazione delle leve dell’I.T.
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OBIETTIVI
• Affrontare il cambiamento– saper migliorare continuamentesaper migliorare continuamente
• Cogliere le opportunità per la riorganizzazioneg pp p g– re-engineering dei processi.– organizzazione flessibile
• Adeguare il Sistema Informativo alle esigenze aziendali adottando uni i t t il idi d i i i d liapproccio integrato con il ridisegno dei processi aziendali.
– approccio integrato al ridisegno dei processi e dei sistemiinformativi.
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BENEFICI ATTESI
• Razionalizzazione delle attività e dei processi aziendali• Razionalizzazione delle attività e dei processi aziendali
• Integrazione accessibilità e tempestività delleIntegrazione, accessibilità e tempestività delle informazioni
• Semplificazione dell’organizzazione aziendale e ridefinizione di ruoli e responsabilità
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AREE DI COPERTURA
• L’approccio integrato permette di affrontare il cambiamento gcoinvolgendo tutta l’azienda.– Con le soluzioni tradizionali si predilige invece un approccio
funzionalefunzionale
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ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO
• Forte coinvolgimento degli utenti del sistema
• Forte coinvolgimento degli esperti interni di Information Technology
• Presenza di uno o più consulenti esterni per supportarele fasi di analisi e ridisegno dei processi
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PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO
• Lo schema sintetico:Mese
...
Defini ione del progetto
Mese ...
Mese ...
Mese ...
Mese ...
Mese ...
Mese ...
Mese ...
Mese ...
Mese ...
• Definizione del progetto
• Diagnosi preliminare
• Ridisegno dei processiRidisegno dei processi
• Adeguamento organizz.
• Modello funzionale
• Selezione software
• Strategia implementaz.
• Realizzazione
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ANALISI AS IS
− Analisi di dettaglio della soluzione applicativa esistente eidentificazione dei macro-requisiti funzionali per ilsoddisfacimento delle esigenze informativeg
− Definizione Architettura Applicativa e Tecnologica
− Identificazione della strategia realizzativa
− Evidenziazione dei macro-impatti organizzativi eindicazioni per la gestione del cambiamentoindicazioni per la gestione del cambiamento
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INDIVIDUAZIONE DELLE LEVE DELL’I.T.
Il ruolo dell’Information Technology in un processo deveessere considerato fin dai primi stadi della riprogettazione ingquanto il suo utilizzo ha forti impatti organizzativi:
− può trasferire informazioni rapidamente e su lunghe distanzerendendo i processi indipendenti dai vincoli geografici;
− può trasformare processi destrutturati in transazioni routinarie;
− consente di applicare complessi metodi analitici ai processi;
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FONTE: T.H. DAVENPORT
INDIVIDUAZIONE DELLE LEVE DELL’I.T. (segue)
− può ridurre o sostituire il lavoro umano in un processo;
− rende disponibile una grande quantità di informazioni;
− consente cambiamenti nella sequenza di attività di un processo;
− può consentire la rapida diffusione di esperienze e conoscenze;
− consente un controllo dettagliato dello status del processo;
t di f di i t di i d i di tt− consente di fare a meno di intermediari, ponendo in direttaconnessione due parti di un processo.
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FONTE: T.H. DAVENPORT
ERP: SEQUENZA FASI DI PROGETTO
• Macro fasi previste dalla metodologia ASAPMacro fasi previste dalla metodologia ASAP
1. Preparazione
2. Blueprint
3. Realizzazione
5. Presidio
4. Avvio operativo
FASE DI CHANGE MANAGEMENT
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ERP: CARATTERIZZAZIONE DELLE FASI
• Obiettivi
• Attività• Attività
• Output
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ERP: ORGANIGRAMMA DI PROGETTO
Steering Committee
Quality AssuranceFornitore
Project Manager1 risorsa interna
g
Change ManagementT
ProjectE i i
Gruppo di Progetto
1 risorsa interna
Teamrisorse esterne e interne
TecnologiaInterfacce
ReteHardware
Engineeringrisorse esterne e interne
SAP ProjectManager
risorsa esterna
FinancialAccounting
Controllinge Investment Management
Treasury MaterialManagement
Sales andDistribution
Project SystemPlant Maintenance
consulenti risorse interne
(Key user e End user)ICT e Organizzazione
Accounting
consulenti risorse interne
(Key user e End user)ICT e Organizzazione
e Investment Management
consulenti risorse interne
(Key user e End user)ICT e Organizzazione
consulenti risorse interne
(Key user e End user)ICT e Organizzazione
Management
consulenti risorse interne
(Key user e End user)ICT e Organizzazione
Distribution
consulenti risorse interne
(Key user e End user)ICT e Organizzazione
Plant MaintenanceHuman Resource
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ERP: FASE DI CHANGE MANAGEMENT
• Obiettivi– Realizzare interventi di comunicazione e formazione in grado di assicurare la
partecipazione attiva e motivata del personale e la comprensione dei benefici e delleopportunità fornite dal nuovo Sistema Informativo
– Evidenziare le aree di miglioramento dei processiEvidenziare le attività necessarie per la revisione dei processi– Evidenziare le attività necessarie per la revisione dei processi
• Attività– Redazione dei Piani di formazione e di comunicazione– Eventuale ridefinizione di ruoli / mansionari / responsabilità– Analisi dei processi e dei flussi informativi esistenti
• Output– Definizione dei nuovi processi organizzativi ed operativi e dei flussi informativi
Predisposizione manualistica di supporto– Predisposizione manualistica di supporto
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BPM : STIMOLI ALL’INTRODUZIONE
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BPM : VALORE AGGIUNTO PER L’AZIENDA
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BPM : CLASSI DI FUNZIONALITA’
IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE
• Data mining• Simulation
Sofisticazione tecnologica e stratificazione delle funzionalità del sistema
• misurazione performance• Analisi geografica Necessità di cultura e competenze analitiche
• Query e reporting ad hoc, pull• analisi multidimensionale, OLAP Valore del sistema di BPM
• Cruscotti direzionaliR ti t d d h• Reporting standard, push Riduzione del numero di utenti, disponibilità di
dati elementari strutturati
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BPM : FOCUS SULLE DIMENSIONI (esempio)
MISUREI CLIENTI
PREZZO MEDIO
ULTIMO
PREZZO MEDIOCANALE
ZONA
DIMENSIONI PERIODOANNO QUARTER MESE PROGRESSIVO A
FATTURATO NETTOAGENTE
ANNO QUARTER MESE PROGRESSIVO A…
CONS.AC
CONS. AP
RIGA MINIMA(CIRCA 50)
RIGHESINTETICHE
SCENARIO
DELTA AC/APFAM.STATIST.
FAM.MERCEOL. BUDGETCONTO ECON.
SUBTOTALI
SCENARIO
PRODOTTO
CATEGORIA
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PRODOTTO
BPM : GERARCHIE DI ANALISI
...Assortimento Paese Holding
Macro-linea
Linea di prodotto
Regione
Zona
Area
Distretto
Impresa
Divisione
Articolo
Componente
Cliente
Ordine
- canale- mercato- anzianità
Filiale
Agente
Funzione
UnitàOrganizzativa
GerarchiaGerarchiaproduttivaproduttiva
GerarchiaGerarchiacommercialecommerciale
GerarchiaGerarchiadistributivadistributiva
GerarchiaGerarchiaorganizzativaorganizzativa
Organizzativa
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BPM : MODELLO FUNZIONALE
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BPM : FASI DI PROGETTO
Piano di progetto e progettazione del team
Valutazione preliminare e pianificazione
Analisi e definizione di requisiti funzionali e informativi Progettazione del business model
Progettazione della base dati direzionale.Scelta architettura tecnologica
Individuazione e analisi delle fonti dei dati
Scelta prodotti e soluzioni informatiche
Installazione software e hardware
Costruzione del sistemaSviluppo e implementazione delle applicazioni di BI
(reporting, analisi, visualizzazione, interrogazione, ecc.)
Test, validazione, avviamento, esercizio
Diffusione evoluzione e ottimizzazione del sistema
Change management (gestione attese, cultura sul sistema, process management, profili user, “marketing interno”, ecc.)
Diffusione, evoluzione e ottimizzazione del sistema
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BPM : ASPETTI IMPLEMENTATIVI
APPROCCIO SISTEMICO APPROCCIO ORGANIZZATIVO
f+ + -Fase inizialeIdentificare gli obiettivi del progetto Identificare i fattori di successoIdentificare le risorseIdentificare una cultura di progetto
Valutazione e pianificazioneDefinizione obiettiviDefinizione processiProgrammazione operativaUtilizzo strumenti di project management
+ +
p g
Fase intermedia
p j gDefinizione piano di progettoDefinizione pool di risorseProgettazioneProgettazione concettuale e analisi requisitiAnalisi fonti informativeFase intermedia
Definizione dei ruoliIdentificazione dei responsabiliDefinizione del contesto organizzativoDefinizione punti di monitoraggio
Analisi fonti informativeRealizzazioneInstallazione componenti hardware/softwareCostruzione del datawarehouseRealizzazione applicazioni D fi i i it i di i d ti
Fase finale
Definizione criteri di accesso ai datiEsercizioFormazioneAvvio e tuningSupporto
Consegna del prodottoFormazioneSupporto e assistenzaDefinitivo rilascio
ppOttimizzazione ed evoluzioneSviluppo competenzeOttimizzazione performance e soluzioniEvoluzione del sistema
+ - -
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EVIDENZIARE PECULIARITA’ E CRITICITA’ DI PROGETTOCRITICITA’ DI PROGETTO
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ALCUNI PUNTI DI ATTENZIONE
• Definire obiettivi chiari già in fase di selezione
• Svolgere la selezione in autonomia su soluzioni software e piattaforme hardware poco conosciute
• Analizzare attentamente il contratto di fornitura
• Informare costantemente lo sponsor di progetto
• Comunicare in modo frequente ed esaustivo con costanti confronti al piano di progettop p g
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ALCUNI PUNTI DI ATTENZIONE (segue)
• Scegliere l’architettura hardware più performante e più stabile
• Gestire attentamente la consuntivazione sia in termini di quantità che di aderenza alle ipotesi di progettoquantità che di aderenza alle ipotesi di progetto
• Gestire in modo puntuale il coinvolgimento delle risorse interne
• Non perdere mai di vista i milestones definiti: tutti i• Non perdere mai di vista i milestones definiti: tutti i problemi si gestiscono se affrontati in tempo
• Verificare l’analisi costi benefici nel corso del progetto di implementazione
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BPM: POSSIBILI CAUSE DI INSUCCESSO
• Tecnologia inadeguata
• Carenza di sponsorizzazione
• Sistema troppo complicato
N i i d li bi i i d fi i i i f i i i l• Non raggiungimento degli obiettivi definiti in fase iniziale
• Risorse tecniche economiche organizzative insufficienti• Risorse tecniche, economiche, organizzative insufficienti
• Management non sufficientemente coinvoltog
• Valutazione ai soli fini di ritorno economico
Lezione 16 – MODELLO DI IMPLEMENTAZIONE SISTEMA BPM
Pagina 36 di 37Sistemi di controllo di gestioneIng. Mascheretti Pierignazio A.A. 2010/2011
Università degli studi di BergamoFacoltà di Ingegneria
c o n s u l e n z a
specialisti d’impresa
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specialisti d’impresa
BPM: POSSIBILI CAUSE DI INSUCCESSO (segue)
• Incapacità nel definire le necessità informative
• Dubbia integrità e qualità dei dati
• Ostilità/resistenza di parte dell’organizzazione
• Sistema non legato agli FCS dell’azienda
• Tempi troppo lunghi per lo sviluppo del sistema
• Supporto discontinuo da parte della software house fornitrice
Lezione 16 – MODELLO DI IMPLEMENTAZIONE SISTEMA BPM
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