simulari si proiecte de management - sjea-dj.spiruharet.ro · deciziile privind funcţionarea unei...
Post on 10-Sep-2019
18 Views
Preview:
TRANSCRIPT
1
FACULTATEA DE ŞTIINTE JURIDICE, ECONOMICE SI ADMINISTRATIVE
DEPARTAMENTUL ŞTIINŢE ECONOMICE
SIMULĂRI ŞI PROIECTE DE MANAGEMENT
SINTEZĂ CURS
SIMULĂRI ŞI PROIECTE DE MANAGEMENT
PROCESUL DECIZIONAL ECONOMIC
„ Produsul final al muncii managerilor îl
constituie decizia şi acţiunea”
Peter Drucker
Structura procesului decizional
Adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comportă mai multe
etape (fig. 2.1.).
Fig. Etapele procesului decizional
În teoria deciziei se întâlnesc aşa-numitele criterii de optimalitate şi satisfacţie.
Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Optimalitatea matematică se defineşte prin
valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi.
Mediul înconjurător
Studiul statistic şi
dinamica schimbării
Funcţionare internă
Diagnosticul resurselor
Înregistrarea punctelor
forte şi a punctelor slabe
Identificarea problemelor, a
oportunităţilor şi a pericolelor
legate de activitatea firmei
Înregistrarea (formularea)
soluţiior posibile
Evaluarea fiecărei
soluţii
Compararea
Selecţia
Aplicarea
deciziei
Controlul şi
evaluarea
rezultatelor
Restricţii
Dezvoltarea
întreprinderii
Criterii de
evaluare (decizionale)
Introducerea
de factori calitativi
Modele de
evaluare
Capacitate
de inovare
Obiective
2
Exemple:
- rata eficienţei economice a investiţiei → valoare maximă
- cost → valoare minimă
Optimalitatea logică este numită şi optimalitatea paretiană (Vilfredo Pareto) şi constă în
criteriul consensului social: „ realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale
oricărei alte persoane”.
Pentru două companii care cooperează trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie
rezolvată optimal.
Criteriul de satisfacţie (suficienţă) este necesar deoarece deşi se poate realiza o variantă care
asigură optimalitatea, s-ar putea ca în anumite cazuri aceasta să nu fie satisfăcătoare.
O modalitate rapidă de a caracteriza nişte obiective de bună calitate este să le facem să fie
SMART, adică:
Specific – să arate clar ce anume trebuie realizat
Măsurabile – să indice în ce fel va fi măsurat rezultatul
Acceptate – de către persoane care trebuie să îndeplinească obiectivul şi de cei care vor fi
afectaţi de rezultate
Realiste – obiectivele să poată fi îndeplinite în limitele impuse de condiţii şi în acord cu alte
obiective
Timp precizat – să specifice un termen potrivit pentru obţinerea rezultatului.
Consideraţii teoretice asupra deciziilor
Conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii :
De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice ;
De la actele psihice elementare până la procese complexe de deliberare şi
alegere (comportamentul consumatorului);
De la activitatea individuală la aceea a unor colective (decizia de grup) ;
Diversitatea abordărilor conduce la concluzia că procesul de luare a deciziilor înglobează
aproape toate activităţile umane, nefiind posibilă însă o teorie universală.
Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală, de prelucrare a
informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează
pentru una.
Nu există proces de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor.
Nu avem informaţii, nu avem decizii.
Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structurează în două categorii,
funcţie de stadiul afacerii:
1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri
Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri, şi cuprind în principal:
- alegerea domeniului;
- stabilirea obiectivelor;
- stabilirea structurii organizaţionale;
- stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de rentabilitate.
2. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape ale
managementului strategic, tactic şi operaţional.
Tipologia deciziilor
Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte:
Tipologia deciziilor ca atare, alcătuită în funcţie de anumite criterii dinainte stabilite;
3
Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite particularităţi individuale
exprimate în procesul respectiv.
Cele două aspecte sunt profund legate :
Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de clasificare a
deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor.
Toate formele de decizii se împart în trei mari categorii, în funcţie de gradul de cunoaştere
a probabilităţii rezultatelor:
1. Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca ducând în mod
invariabil la un rezultat specific.
2. Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un
ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută
3. Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecinţă un ansamblu
de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecărui rezultat nu este deloc
cunoscută.
Principalele tipuri de decizii la nivelul sistemului de firmă
1. Decizii privind interiorul sistemului firmă
a. Decizia de producţie
- decizia privind structura de fabricaţie
- decizia privind cantitatea ce va fi fabricată
- decizia privind nivelul calitativ al produselor
b. Decizii privind factorii de producţie :
- decizia privind input-urile materiale
- decizia privind personalul firmei
c. Decizia de preţ
d. Decizia financiară
e. Decizia privind activitatea de cercetare – dezvoltare
2. Decizii privind mediul extern al firmei
a. Decizia privind segmentul de consumatori
b. Decizia privind politica promoţională
c. Decizia privind politica de finanţare
d. Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc.
e. Decizia privind stakeholderii firmei
f. Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piaţă (colaborări, fuziuni, înfiinţare
de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piaţă)
Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială
(a) (b) (c) (d)
Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale
Criterii:
(a) – gradul structurării problemei de decizie şi a metodei de decizie însăşi
(b) – numărul de participanţi la procesul decizional
(c) – asigurarea procesului decizional cu informaţii
(d) – atitudinea părţilor implicate direct în rezolvarea problemei
4
Decizii programate
decizii de rutină
bine structurate
sunt repetitive
se adoptă pe bază de proceduri, reguli şi politici de decizie
Decizii neprogramate
vag structurate
implică soluţionări ad-hoc
nu au modele de soluţionare rutiniere, deci nu sunt repetitive
Fig.2.3. Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul conducerii şi de gradul
structurării problemelor
Decizii individuale
predomină în practică
fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său
Decizii de grup
combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi profesional
domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate
grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare
Decizii deterministe
pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (pj =1) asociată manifestării
stării naturii în rezolvarea problemei date
Decizii probabiliste
existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii
cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea evaluării rezultatelor
aplicării diverselor variante
sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc
Decizii incerte
cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula riscurile diverselor
variante (nu pot asocia probabilităţi de manifestare a stărilor naturii)
forma cea mai defavorabilă a acestei categorii de decizii este ambiguitatea
Decizii conflictuale
presupun atitudini contradictorii ale părţilor
la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice
Decizii neconflictuale
problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a decidentului,
respectiv a patronului afacerii
Încercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstrează că există posibilităţi
de înlănţuire a tipurilor de decizie.
Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor
Raţionamentul logic clasic şi probabilist
Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de adevăr”:
5
adevărat – sintetizat prin cifra 1
fals – sintetizat prin cifra 0
Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii.
Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet adevărate sau false, la care
raţionamentul logic clasic nu are răspuns.
Raţionamentul logic probabilist Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este total falsă şi nici
total adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor de adevăr, spunând cu cât este
mai plauzibilă sau mai puţin plauzibilă una faţă de cealaltă.
Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci utilizează o
infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1.
Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai bun tip de răspuns în
raport cu informaţia disponibilă.
Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem îndreptăţiţi să-l acordăm unei
afirmaţii.
Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale pentru anul n?
(întrebare pusă în luna octombrie a anului n – 1)
Răspuns:
Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei
Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de încredere de 0.9.
Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Să presupunem că din cele N
evenimente considerăm n→ favorabile, în sensul că apariţia oricăruia din aceste evenimente este
cel care ne interesează.
Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin relaţia:
N
nP(E)
Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1→ certitudine.
Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi P(E)=0→imposibilitate.
Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2002
Nr. salariaţi Ponderea din total
0 – 50 97,16
peste 51 2,84
total 100,00
În acest experiment, N = numărul total de societăţi comerciale.
În termeni de probabilitate, dacă vom considera o urnă cu N bile, corespunzătoare celor
N agenţi economici, cu două culori corespunzătoare societăţilor comerciale cu mai mult de
51 de salariaţi (neagră) şi mai puţin de 50 salariaţi (albă), putem afirma că dacă extragem la
întâmplare o bilă din această urnă, probabilitatea de a obţine o bilă albă este 97,16% şi
probabilitatea de a extrage o bilă neagră este 2,84%.
Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se supune relaţiei
fundamentale ,)(
N
nN
N
nN
unde
N
n= ponderea rezultatelor favorabile = p
(probabilitatea de succes) şi N
nN )( = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea
de eşec).
La nivel managerial, riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor sub presiunea
factorilor de mediu;
Relaţia fundamentală: p + q = 1
6
La nivel managerial, deciziile sunt influenţate direct de gradul de predictibilitate al
factorilor de mediu.
În raport cu mediul organizaţional (extern general, extern specific, intern), deciziile se
iau în condiţii de:
certitudine – variaţia factorilor de mediu practic cunoscută
risc – variaţia factorilor de mediu poate fi prezumată, alocând probabilităţi
obiective sau/şi subiective
incertitudine – variaţia factorilor de mediu nu este cunoscută.
Instrumente utile în procesul decizional
Stimularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor Metoda brainstorming (furtuna
ideilor)
Metoda porneşte de la ideea că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi
rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile care să „spargă"
barierele rutinei:
• Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucât nu este creat
un climat psihosocial corespunzător, aceste idei se pierd.
Prin metoda brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător, care să permită
exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune.
Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt următoarele:
eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile trebuie
dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă (regula fundamentală) ;
propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la ideile deja emise;
după ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă concentrat, folosind cuvintele
vorbitorului, după care o înregistrează;
se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie cu idei, deoarece practica a
demonstrat că în acest caz productivitatea creativă a grupului scade;
rezultatele nu sunt prea bune dacă participanţii aparţin mai multor niveluri de conducere –
prezenţa unui şef de la un nivel prea înalt îi poate inhiba pe ceilalţi;
programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;
acordarea libertăţii în conduită şi în exprimare a participanţilor;
desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;
înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere destinse prin
servirea unor băuturi răcoritoare, cafele, gustări etc.;
înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor emise;
grupul să fie format din 6 - 12 persoane cu pregătire cât mai diferită;
pentru ca ideile să curgă libere, oamenii trebuie să se poată simţi feriţi de orice fel de
cenzură, să nu le fie teamă că ar putea să pară cuiva „aiuriţi” sau „neserioşi”.
Prin urmare, brainstorming-ul este o tehnică pe care trebuie să o folosim cu atenţie şi
sensibilitate.
Etapele reuniuni de brainstorming:
Se parcurg trei etape:
- pregătirea
- desfăşurarea
- evaluarea ideilor
Conducătorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea iniţială şi de a
monitoriza desfăşurarea reuniunii în scopul respectării regulilor.
7
El participă la toate etapele, în timp ce membrii grupului participă numai la etapa a doua.
Desfăşurarea reuniuni se face prin şedinţe cu durate variabile (30-45 minute).
Rezultatul unei şedinţe de brainstorming se concretizează printr-un portofoliu de idei
care este evaluat de către decidenţi, selectându-se propunerile cele mai valoroase.
Ideea diferitelor moduri de gândire este ilustrată în fig. 2.4. Aşa cum se poate vedea se
foloseşte gândirea creativă sau „divergentă” pentru deschiderea de noi posibilităţi după care se
revine la gândirea analitică sau „convergentă” când este nevoie să se selecteze dintre aceste
posibilităţi o opţiune finală.
Fig. 2.4. Gândirea analitică şi gândirea creativă în cadrul procesului decizional
Listele
Dacă trebuie, de exemplu, să se aleagă o soluţie dintr-un număr de două variante aflate la
dispoziţie, este folositor, de regulă, să se întocmească câte o listă de argumente pro şi contra
pentru fiecare.
Exemplu : o listă cu argumente pro şi contra pentru a se decide dacă se transferă sau nu o
parte din angajaţi într-o altă zonă de lucru
Avantaje Dezavantaje
Mai mult spaţiu Întreruperi cauzate de mutare
Condiţii mai bune la cantină Fragmentarea departamentului
Costul noului mobilier
Matricile
O matrice este o formă bidimensională de listă, care permite compararea rapidă a mai
multor opţiuni.
Exemplu : Matricea pentru achiziţionarea unui utilaj
Caracteristici Utilaj 1 Utilaj 2 Utilaj 3
Preţul
Disponibilitatea
Service+întreţinere
Uşurinţa în exploatare
Pentru a fi mai sistematic se poate asocia o pondere numerică fiecărei caracteristici. Se
stabileşte mai întâi o scară de ponderi, acordând elementului cel mai important ponderea cea mai
mare, iar celui mai puţin important, ponderea cea mai mică.
Se trec apoi în matrice, în dreptul caracteristicii respective, punctajele cuvenite şi se
însumează scorul total pentru fiecare utilaj. Utilajul care are caracteristicile cele mai valoroase va
fi cel care a primit scorul cel mai mare şi acesta se alege.
8
Arborele de decizie
Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul căruia se reprezintă opţiunile
existente în cazul unei decizii sau diferitele cursuri de acţiune care pot fi adoptate în soluţionarea
unei probleme. Astfel, devin vizibile relaţiile dintre diferitele opţiuni şi sunt scoase în relief
punctele în care trebuie făcute unele alegeri.
Fig. 2.5. Model de arbore de decizie
Din figura de mai sus, rezultă că există trei puncte diferite de decizie, fiecare propunând
două sau mai multe cursuri diferite de acţiune. Evident, înainte de a decide ceva, fiecare opţiune
trebuie cântărită şi fiecare rezultat trebuie anticipat.
Arborele de decizie este o tehnică simplă, care se poate aplica în soluţionarea multor
probleme nu prea complexe, pentru care există mai multe opţiuni de soluţionare înrudite.
Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice
Şir simplu de date statistice – şir de date numerice care măsoară valoarea unei mărimi
caracteristice a fenomenului studiat.
Exemplu: o colectivitate de indivizi cărora li se măsoară înălţimea.
Şirul statistic este de forma: x1,x2, … xn, unde:
xi – înălţimea individului „i”
n – numărul de indivizi
O societate comercială căreia i se măsoară valoarea cifrei de afaceri din fiecare an.
Şirul statistic este de forma: y1, y2, … yn, unde:
yi – cifra de afaceri în anul „i”
n – numărul de ani
Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic:
Media aritmetică: n
x
x
n
i 1
Abaterea standard:
1
2
n
xxS
i
Exemplu de calcul: un şir cu valorile: xi=1,2,3,4,5
n = 5 35
15
5
5
1 ix
x
Colaborez cu Dan
Colaborez cu Mihai
Colaborez cu amândoi
Fac afacerea
în colaborare
Fac afacerea
de unul singur
Fac afacerea
Nu fac afacerea
9
58,115
353433323122222
S
Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între abaterea standard şi medie :
100m
SV
Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%.
Dacă V = 0, înseamnă lipsă de variaţie
Dacă V→ 0, variaţia caracteristicii este mică
Dacă V→ 100%, variaţia caracteristicii este mare
Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel:
0 < V ≤ 35% → variaţie mică care se caracterizează prin:
- media este semnificativă, deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt
mici;
- colectivitatea este omogenă
35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare
50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare ceea ce înseamnă că:
- media calculată nu este semnificativă;
- colectivitatea este eterogenă
Proprietăţi:
Un şir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media iXX
abaterea standard S= 0
coeficientul de variaţie V = 0
Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completă în absenţa determinării
mediei, abaterii standard şi a coeficientului de variaţie.
Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice şi sociale este
utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere.
Primul exemplu:
Nivele de salarizare lunare (lei):
a. 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000
000.000.3X
S = 790.569 V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%
b. 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000
000.000.3X
S = 1.581.139 V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%
c. 1.000.000 1.500.000 2.500.000 4.000.000 6.000.000
000.000.3X
S = 2.031.009 V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%
În cele trei cazuri, media X este aceeaşi, dar politicile de salarizare diferă
semnificativ. Măsura diferenţei o dă coeficientul de variaţie V, %=S/mx100. Al doilea exemplu:
Evaluările a două grupuri de studenţi:
a. 5 5 6 7 7
6X S = 1 V= 16,7%
b. 2 2 6 10 10
6X S = 4 V= 66,7%
Cele două grupuri diferă semnificativ din punct de vedere al performanţei:
10
primul grup este omogen – mediocru
al doilea grup – eterogen, cu puternică polarizare (2 studenţi excelenţi, 1 student mediocru, 2
studenţi foarte slab pregătiţi).
Cel mai important indicator al influenţei factorilor perturbatori îl constituie coeficientul de
variaţie V.
În general, indiferent de numărul termenilor, un coeficient V mai mare indică o creştere a
influenţei factorilor perturbatori.
Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia când cele două şiruri
de date au acelaşi număr de termeni.
Creşterea coeficientului de variaţie reprezintă cel mai mare pericol, deoarece variaţiile mari
ascund cauzele.
Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument metodologic fundamental în procesul
de luare a deciziilor
În general se consideră trei categorii de risc de piaţă :
A - risc redus s/m ≤ 15 %
B - risc mediu 15 % < s/m ≤ 30 %
C - risc maxim s/m > 30 %. La nivel anual, variaţiile cifrei de afaceri în preţuri comparabile sunt structurate din punct
de vedere dinamic în 10 clase:
Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaţie
1 > 1,20 Şoc pozitiv mare de piaţă
2 1,15 - 1,20 Şoc pozitiv semnificativ de piaţă
3 1,10 - 1,15 Şoc pozitiv de piaţă
4 1,05 - 1,10 Creştere semnificativă a pieţei
5 1,00 - 1,05 Creştere moderată a pieţei
6 0,95 - 1,00 Scădere moderată a pielei
7 0,90 - 0,95 Scădere semnificativă a pieţei
8 0,85 - 0,90 Şoc negativ de piaţă
9 0,80 - 0,85 Şoc negativ semnificativ de piaţă
10 <0,80 Şoc negativ mare de piaţă
Evaluările dinamice ale cifrei de afaceri se fac în timpul anului pe cicluri de câte trei luni,
(1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) şi în fiecare lună, elaborându-se diagramele anuale ale variaţiei cifrei de
afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12).
Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei
Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod esenţial de
comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri
Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea organizaţiei în ansamblu de
a oferi consumatorilor produse care să-i determine pe aceştia să le cumpere. Se tinde către
maximizarea satisfacţiei consumatorilor
Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele vândute depind de
reacţia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al
companiei Din această perspectivă, poziţia pe piaţă a companiei, evoluţia cifrei de afaceri, particularităţile
competiţiei şi ale concurenţilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale
11
MANAGEMENTUL INFORMAŢIILOR – FUNDAMENT ÎN PROCESUL DE
LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE
Date, informaţii şi fluxuri de informaţii
Datele – materia primă a vieţii organizaţiei ; ele sunt compuse din cifre, cuvinte, simboluri
şi se referă la evenimente şi procese din organizaţie.
O problemă serioasă pentru un manager este să reuşească să înţeleagă potopul de date care
ameninţă să îl copleşească în decursul activităţii sale normale.
Informaţiile – date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod, pentru a-i
comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau cunoştinţe (date care au fost făcute utile).
Figura 3.1. arată cum pot funcţiona fluxurile informaţionale într-o organizaţie mare. Săgeţile
cu două capete reprezintă schimbul de informaţii între personalul din prima linie şi clienţi. Săgeţile
orientate în sus din stânga piramidei reprezintă transmiterea informaţiilor provenite din prima linie
spre partea superioară a ierarhiei manageriale a organizaţiei. Săgeţile din dreapta reprezintă
filtrarea informaţiilor despre obiectivele strategice ale organizaţiei spre conştiinţa şi practicile
personalului din prima linie.
Şi fluxurile laterale de informaţii sunt foarte importante: persoanele şi compartimentele cu
diferite activităţi operaţionale sau strategice trebuie să-şi cunoască reciproc activitatea. O astfel de
diagramă prezintă foarte simplificat mulţimea fluxurilor de informaţii posibile.
Criterii privind calitatea informaţiilor :
1. Relevanţa
2. Claritatea
3. Acurateţea şi precizia
4. Caracterul complet
5. Credibilitatea
6. Concizia (informaţiile importante trebuie să fie uşor de văzut)
7. Oportunitatea (disponibile în momentul în care sunt necesare)
8. Comunicarea către persoana potrivită (ajungerea informaţiei la cel care are nevoie de
ea)
9. Comunicarea prin canalul potrivit
10. Costul mai mic decât valoarea beneficiilor oferite
12
Fluxuri laterale de informaţii la acelaşi nivel
Fig. 3.1. Fluxurile de informaţii şi nivelurile de management
Axioma procesului de luare a deciziilor : Calitatea unei decizii este influenţată în mod
esenţial de informaţiile disponibile, de relevanţa şi credibilitatea acestora şi de abilitatea
decidentului de a le utiliza.
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei, adică a
menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, în condiţii de profitabilitate.
Managementul nu este posibil fără informaţii.
« Întreprinderile care pierd în războiul economic sunt cele care au pierdut războiul
informaţiilor ».
Astăzi, alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie, comercială, cercetare
– dezvoltare, financiar – contabilă, personal (resurse umane) şi de protecţie a mediului a
fost creată o nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. S-a creat un nou domeniu al
managementului : managementul informaţiei şi corespunzător, din perspectiva procesului
de luare a deciziilor – managementul strategic al informaţiei.
Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător.
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenţială o constituie
selectarea la fiecare nivel decizional a informaţiilor relevante, în absenţa cărora multe din
deciziile luate sunt greşite.
În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune directă
cu importanţa şi credibilitatea.
Principiul Brenard şi Priou :
utilitatea = importanţa x creditul
O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea
deciziei, iar una de mare importanţă dar eronată are de asemenea o utilitate nulă.
Valoarea informaţiilor deţinute de un departament depinde de cât de bine sunt păstrate, de
respectarea condiţiilor de confidenţialitate, de tratamentul special acordat informaţiilor sensibile,
de asigurarea securităţii şi de gradul lor de actualizare.
Informaţiile valoroase trebuie să se afle în grija unei persoane din organizaţie, care să fie
recunoscută ca deţinător al lor şi care să-şi asume responsabilitatea manipulării lor.
13
Sistemul informaţional de management
Conceptul de sistem
Fig. Sistem cu buclă de feed-back
Bucla de feed-back are rolul de a asigura sistemului capacitatea de a se regla în funcţie de
condiţiile în care funcţionează.
În forma cea mai simplă, un sistem de informaţii este alcătuit din :
Sistemul informaţional de management este un sistem care converteşte datele obţinute
din surse interne şi externe în informaţii şi le comunică într-o formă adecvată managerilor de la
toate nivelurile şi din toate funcţiunile organizaţiei, ajutându-i să ia decizii eficace şi oportune în
activităţile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control.
Fig. Schema unui sistem informaţional de management
Cele mai bune sisteme informaţionale de management sunt cele în care nu apar suprapuneri
(datele sunt colectate şi procesate numai o singură dată), iar prelucrarea se face rapid şi ca un
produs secundar al activităţii curente.
Când se concepe sau se modernizează un sistem informaţional de management, este esenţial ca
utilizatorii să fie atraşi să participe alături de specialişti.
Îmbunătăţirea sistemului informaţional de management al unei organizaţii îi conferă
acesteia un avantaj competitiv şi/sau şanse mai bune de îmbunătăţire a performanţelor în plan
general.
Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie
Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor
Intrări Proces de transformare Ieşiri
Date Proces de transformare Informaţii
Buclă de feed-back
14
Principiul lui Pareto
Principiul spune că 80% din problemele întâmpinate într-o situaţie sunt generate de 20%
dintre cauzele posibile.
Exemple :
80% din volumul vânzărilor este generat de 20% dintre produsele
din gama scoasă pe piaţă.
80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20% dintre angajaţi.
Ideea de bază este că un număr relativ mic de cauze generează un număr relativ mare de
efecte.
Dacă se identifică aceste cauze principale, se poate face din înlăturarea lor obiective şi
priorităţi de acţiune, ştiind că beneficiile obţinute vor fi, proporţional, mult mai mari.
O analiză meticuloasă a impactului informaţiilor de slabă calitate asupra activităţii vă permite
să stabiliţi care sunt cele 20% dintre deficienţele fluxului informaţional care generează 80% dintre
probleme. Aplicarea principiului lui Pareto la problemele existente în managementul informaţiilor
arată care sunt domeniile în care trebuie neapărat aduse îmbunătăţiri pentru a obţine maximum de
beneficii.
Factorii care trebuie luaţi în considerare în alegerea domeniilor de probleme care să fie vizate
cu prioritate sunt :
resursele aflate la dispoziţie
anvergura soluţiilor posibile
controlul asupra efectuării schimbărilor
limitarea daunelor
transferabilitatea soluţiilor
şansele de succes
Depistarea cauzelor care generează aceste probleme Diagrama cauză – efect (diagrama
„os de peşte”)
Diagrama ajută la înţelegerea relaţiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei
probleme. Majoritatea problemelor nu au o singură cauză, iar diagrama ajută la gruparea cauzelor
pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare.
Etapele care trebuie parcurse în trasarea diagramei:
1. Notaţi problema în partea dreaptă a unei coli mari de hârtie şi desenaţi o structură ramificată
asemenea oaselor de peşte.
2. Gândiţi-vă singur sau împreună cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale
problemei respective.
3. Scrieţi prima cauză pe una dintre ramuri – nu contează care.
4. Luaţi altă cauză identificată şi decideţi dacă este similară sau înrudită cu prima. Dacă este,
plasaţi-o alături de prima, pe aceeaşi ramură. Dacă este diferită sau nu are nici o legătură,
plasaţi-o pe altă ramură.
5. Studiaţi toate cauzele identificate, grupându-le pe cele înrudite pe câte o ramură. S-ar putea să
aveţi nevoie să mai adăugaţi şi alte ramuri sau să descoperiţi şi alte cauze în timp ce întocmiţi
diagrama.
15
6. Daţi o denumire generică fiecărei ramuri (uneori este bine să denumiţi ramurile înainte de a
plasa pe ele cauzele corespunzătoare). În funcţie de context se pot folosi etichetări precum
metoda celor „5M” (fig. 3.4.):
cauze legate de personal (Muncitor)
cauze legate de echipament/dotări (Mijloace)
cauze legate de materiale (Material)
cauze legate de metode (Metodă)
cauze legate de mediu (Mediu)
Fig. Diagramă cauza-efect pentru efectul: Coeficient mare de rebut
Dacă problemele investigate sunt cele legate de informaţii, este util să se recurgă la
etichetări legate de componentele majore ale unui sistem informaţional (fig. 3.5.):
datele de intrare
sursele de date
procesele
personalul şi structura
Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este utilă pentru că
permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme în sistemul informaţional şi pe
această bază, întocmirea unui plan de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei.
MUNCITOR MIJLOACE
METODA MATERIAL MEDIU
Neglijenţă
Coeficient
mare de rebut
Nemotivarea
personalului
Personal
nespecializat
Utilaje
necorespun-
zătoare
Utilaje
învechite
Iluminat
necorespunzător
Informaţii
incomplete cu
privire la calitatea
materialelor
Tehnologie
neconformă
16
Fig. Exemplu de diagramă „ os de peşte ”
Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele
obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise
operativ beneficiarilor.
Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante
constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.
Fig. Funcţiile tabloului de bord
Fig. Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului
Tablourile de bord sunt specifice:
- nivelului strategic al întreprinderii (managerul general)
- funcţiunilor specifice întreprinderii.
Cel mai important tablou de bord este cel care se referă la nivelul strategic al firmei, care
cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii (tabelul nr.3.1).
A. Mediul general al întreprinderii
17
Fig. Factorii aferenţi mediului general
Riscurile asociate mediului general al întreprinderii
1. Factori legaţi de intervenţia statului
Riscuri generate de:
politicile fiscale
politicile ratei dobânzilor
politicile cursului de schimb
instabilitatea legislativă
2. Factori legaţi de conjunctura economică
Riscuri generate de:
inflaţie
şomaj
instabilitate politică şi socială
instabilitatea sistemului financiar-bancar
3. Reglementări juridice
Riscuri generate de:
structura acţionariatului
transparenţa procesului de privatizare
politizarea managementului
4. Factori sociali-culturali
Riscuri generate de:
rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor
atitudine faţă de risc a managementului
5. Factori tehnologici
Riscuri generate de:
lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale
rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale
B. Mediul specific al întreprinderii
Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii
1. Structura concurenţei Riscuri generate de:
performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei
18
calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei, evaluată
printr-un raport defavorabil performanţă/preţ
2. Structura comercială a pieţelor Riscuri generate de:
canale de distribuţie inadecvate
absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a ţintelor
3. Structura tehnologică
Riscuri generate de:
absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector
absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie
Fig. Elementele mediului specific
C. Mediul intern al întreprinderii Analiză pe direcţiile:
• Marketing
• Tehnologie
• Resurse umane
• Financiară
• Exploatare
Riscurile asociate mediului intern
• Marketing Riscuri generate de :
pierderea pieţei
cantonarea exclusivă pe piaţa internă
• Tehnologie
Riscuri generate de:
reducerea productivităţii muncii
creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată
• Resurse umane
Riscuri generate de:
siguranţa personalului
nivelurile salariale
• Financiar
Riscuri generate de
politici salariale greşite
insolvabilitatea clienţilor
19
politici greşite de creditare
activităţi pe stoc
• Exploatare
Riscuri generate de:
flexibilitatea redusă a exploatării
Tabel
Nr.
crt.
Medii ale
întreprinderilor
Tipuri de informaţii
1
Mediul extern
general
Rata inflaţiei
Salariul mediu pe economie
Rata şomajului
Greve la principalii furnizori
Cursul de schimb lei/ EURO
Rata lunară a dobânzii la credite
Modificări ale preţurilor la utilităţi
Modificări la taxe şi impozite
Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor
puse la dispoziţie de U.E.
2
Mediul extern
specific
Monitorizarea principalilor concurenţi
şi cotele de piaţă ale acestora
Rata profitabilităţii generale a
principalilor concurenţi
Plăţile restante ale principalilor
concurenţii
Rezultatul de exploatare al principalilor
concurenţi
Cheltuielile financiare ale principalilor
concurenţi
Zonele geografice de interes ale
principalilor concurenţi
Creanţele principalilor concurenţi
Produse de substituţie şi servicii apărute
pe piaţă
3
Mediul intern
Rata profitabilităţii generale
(Rb/CA,%)
Rata rezultatului de exploatare
(Rex/CA,%)
Ponderea cheltuielilor salariale totale în
valoarea adăugată (Ch St/VA,%)
Raportul dintre plăţi restante şi creanţe
(Pr/Cr)
Productivitatea muncii (CA/nr. de
personal)
Salariul mediu pe întreprindere
Contul în bănci (lei şi valută)
Durata de recuperare a creanţelor
)(365 zileCA
CR
Dinamica vânzărilor în lei
20
Dinamica vânzărilor pe produse
Structura mijloacelor fixe
Repartizarea geografică a clienţilor
Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este
un atribut al managementului performant.
Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la apariţie, zi, săptămână,
lună, trimestru, an.
Tabel Nr.
crt.
Tipuri de informaţii Periodicitate (Frecvenţă)
Zilnic Săptămânal Lunar Anual
1 Fluctuaţia factorului uman
la nivel de firmă *
2 Dinamica principalelor
corelaţii la nivel de firmă
ICA≥IFS≥INS şi IW≥ sI
*
3 Dinamica vânzărilor –
produsul ........
*
4 Dinamica vânzărilor pe
grupe de produse *
*
5 Dinamica vânzărilor la
nivel de firmă * *
6 Dinamica stocurilor * *
7 Cota absolută şi relativă de
piaţă în dinamică *
8 Situaţia furnizorilor *
9 Situaţia clienţilor *
10 Situaţia produselor noi şi
modernizate *
11 Situaţia tehnologiilor noi şi
modernizate *
12 Situaţia studiilor/proiectelor
de management *
13 Dinamica investiţiilor la
nivel de firmă
*
14 Cash-flow *
15 Bugetul general al firmei *
16 Producţia fizică la nivel de
firmă * *
17 Consumul de manoperă la
nivel de firmă *
21
18 Consumul de energie
electrică la nivel de firmă *
19 Cheltuielile cu reparaţiile la
nivel de firmă *
22
PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII
“Există cinci feluri de firme: cele care acţionează, cele care
cred că acţionează, cele care urmăresc cum acţionează alţii,
cele care se întreabă ce se întâmplă şi cele care habar nu au că
se întâmplă ceva.”
Anonim
Bilanţul contabil. Profitul sau pierderea
Bilanţul contabil include activele şi pasivele.
PASIVELE = datorii ale întreprinderii faţă de :
- aducătorii de capital (capital social, fondurile proprii, dividendele)
- creditorii pe termen lung şi mediu
- furnizori, clienţi, salariaţi, stat
- creditorii pe termen scurt
- bănci etc.
ACTIVELE = bunuri corporale şi necorporale, mobile şi imobile aflate în posesia
întreprinderii
PROFITUL
Ceea ce are întreprinderea este mai mult decât ceea ce datorează.
Suma utilizărilor este mai mare decât suma surselor
ÎNTREPRINDEREA A CREAT PROFIT
PIERDEREA
Ceea ce are întreprinderea este mai mic decât ceea ce datorează.
Suma utilizărilor este mai mică decât suma surselor
ÎNTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE
Suportată din capitalul propriu!
Bilanţul capitalului
23
În termeni generali, bilanţul exprimă starea patrimonială la care s-a ajuns la finele
exerciţiului financiar.
Ordinea dispunerii posturilor în Activ este dată de accesul pe care-l am la plăţile pe care le
am de făcut (posibilitatea de plată a datoriilor): bani lichizi, facturi, vindere din stocuri, vindere
din imobilizări. La Pasiv este aceeaşi ordine.
Modelul firmei
Poate fi pus în evidenţă cu ajutorul schemei fluxurilor materiale şi financiare la nivelul
unei întreprinderi (fig. 4.1.).
24
Fig. Schema fluxurilor materiale şi
financiare ale unei întreprinderi
Managerul trebuie să aibă în atenţie următoarele probleme:
a. Existenţa disponibilului
b. Unde se duc banii
c. Stocurile
Concluzii:
1. Modelul prezentat este coerent cu economia reală.
2. Piesa de rezistenţă o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea bazinului se face din
cele patru surse, în ordine de la stânga la dreapta.
3. Exigibilitatea plăţii reprezintă ordinea pe care o firmă o dispune pentru plăţi (priorităţile 1→
6). Exigibilitatea maximă o are plata salariilor. Dacă nu se plătesc salariile, firma este în criză
(nu are disponibil).
4. Robineţii din dreapta nu sunt la mâna managerului.
25
Banii vin dacă:
- produsele se vând;
- firma este în stare să convingă pe finanţatori de bonitatea ei.
Aceşti robineţi se manevrează de forţe din afara firmei.
5. Robineţii din stânga se manevrează de managerul firmei. Ei trebuie manevraţi în aşa fel încât
să nu se intre în criză de disponibil.
De reţinut:
1. Datoriile la furnizori să fie mai mici decât creanţele. Atenţie deosebită la volumul creanţelor!
2. În valoare absolută datoriile şi creanţele trebuie să fie reduse.
3. Stocurile sunt o problema strategică a firmei. Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelată cu
capacitatea de absorbţie a pieţei. Producţia pe stoc duce la faliment!
4. Arta decizională a managerilor constă în jocul robineţilor.
Structura contului de profit şi pierdere
Contul de profit şi pierdere este documetul contabil de sinteză care măsoară performanţele
activităţii firmei în cursul perioadei analizate.
Are trei secţiuni principale:
- exploatarea;
- activitatea financiară;
- activitatea excepţională.
Se concretizează prin :
Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare – Cheltuieli de exploatare
De dorit ca Veniturile de exploatare să fie practic egale cu Cifra de afaceri
Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobânzi, plasamente etc.) – Cheltuieli
financiare (cheltuieli privind dobânzile plătite pentru creditele angajate etc.)
Rezultatul excepţional = Venituri excepţionale (vânzări de active) – Cheltuieli excepţionale
(amenzi, penalităţi)
Exploatarea este sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale Structura principală a exploatării este următoarea:
A. Cheltuieli
1. Cheltuieli materiale – total, cu o componentă foarte importantă : cheltuieli cu energie şi apa
2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii la terţi (întreţinere şi reparaţii, chirii, colaboratori, studii şi
cercetări, comisioane, protocol, reclamă şi publicitate, contracte cu terţi (altele decât furnizori
de materiale)
3. Cheltuieli salariale – total ( salariul net + impozite)
4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe clădiri, terenuri)
5. Cheltuieli cu amortizările (cota de amortizare a capitalului social)
B. Venituri de exploatare – în principal cifra de afaceri (se mai adaugă subvenţii, soldul
producţiei stocate sau imobilizate etc.)
C. Rezultatul de exploatare = Venituri – Cheltuieli Profit +
Pierdere -
Afacerea cu rezultat de exploatare negativ nu are ce căuta pe piaţă.
Valoarea adăugată este expresia contribuţiei societăţii comerciale la dezvoltarea economiei
naţionale
Produsul intern brut al unei ţări se formează din două surse:
- principală : suma valorilor adăugate ale agenţilor economici şi din agricultură
- secundară : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale
Ponderea valorii adăugate a agenţilor economici în PIB este de circa 70%.
26
Condiţia dezvoltării unei ţări este creşterea valorii adăugate a agenţilor economici. Agenţii
economici cu valoare adăugată negativă nu ajută cu nimic dezvoltarea economică a ţării.
Valoarea adăugată la nivelul agentului economic este formată din:
- cheltuieli salariale – total - CST
- amortismente - A
- alte impozite şi taxe - IT
- profitul/pierderea de exploatare - P/p
Profitul se adaugă, pierderea se scade.
Pentru ca un agent economic să contribuie la PIB trebuie să aibă o valoare adăugată pozitivă.
Valoarea adăugată negativă are loc când:
p > CST +A + IT
Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un „nonsens” în
economia de piaţă.
Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a
întreprinderilor
Consideraţii generale
În sens larg, flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui sistem la
schimbările aşteptate sau nu, combinată cu potenţialul de a genera rapid variaţia
parametrilor sistemului”.
În sens restrâns, referindu-ne la întreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de
menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale, la variaţii bruşte ale mediului extern
(piaţa, inflaţia, cursul de schimb, legislaţie etc.). Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat, o
dată cu liberalizarea comerţului exterior, prin importante variaţii conjuncturale de piaţă, cu
amplitudini mult mai mari decât în cazul economiilor dezvoltate.
Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării Reamintim că structura exploatării este constituită din:
→ venituri din exploatare (Vex) egală, de regulă, cu cifra de afaceri (CA)
→ cheltuieli de exploatare (Chex)
→ rezultatul din exploatare (Rex)
conform relaţiei: Rex = CA - Chex .
Din punct de vedere al structurii, în raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt
variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, în timp ce
cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. În parte, cheltuielile fixe
sunt consecinţa deciziilor de investiţii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul
de „mers în gol” al agentului economic.
În principal, cheltuielile fixe cuprind:
→ amortismente
→ chirii
→ utilităţi generale (la producţie zero)
→ cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie), cercetare–dezvoltare, de
securitate a firmei, de securitate tehnologică, conservare a capacităţilor neutilizate
→ cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor
curente anterioare)
Cheltuielile variabile cuprind:
→ materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor
vândute
→ reparaţii utilaje, colaborări, comisioane, publicitate, reclamă
→ salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii
27
→ impozite şi taxe aferente producţiei.
Prin definiţie, pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă
cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este
cunoscut şi sub denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. Modul de
calcul al cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii:
excr ChCA
ChFChVCAcr
ref
VCA
ChVR
ChFCARCA crVcr
V
crR1
ChFCA
unde:
CAcr - cifra de afaceri critică;
CAref - cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu financiar);
ChV - cheltuielile variabile;
ChF - cheltuielile fixe;
RV - rata cheltuielilor variabile.
Flexibilitatea exploatării Fr - în sens restrâns este dată de relaţia
ref
crr
CA
CA1F [1]
1F0
Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund
flexibilităţii minime.
Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în care CAref ≥ CAcr.
Cu cât flexibilitatea este mai ridicată, cu atât societatea comercială poate suporta mai uşor
variaţiile mediului extern (piaţa, inflaţie, curs de schimb). Este evident că pentru creşterea
flexibilităţii, valoarea CAcr trebuie să fie cât mai redusă.
Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii comerciale,
caracterizată prin cifra de afaceri maximă, CAmax şi utilizând relaţia:
maxref CA cCA unde
c – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaţia [1] capătă forma
max
cr
CAc
CA1F
[2]
şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii.
Căi de creştere a flexibilităţii exploatării
Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării, ale căror influenţe le vom
analiza separat, plecând de la un caz A de referinţă.
a. Reducerea cheltuielilor fixe
Tabel
UM - unităţi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000
28
4 Profit de exploatare 10.000 20.000
5 RV 0,4 0,4
6 CAcr 83.333 66.667
7 c 0,6 0,6
8 F 0,167 0,334
Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o creştere a indicatorului
de flexibilitate de 2 ori.
Altfel spus, dacă în primul caz, societatea comercială nu poate rezista fără a intra în
pierdere, decât la o scădere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, în al doilea caz, aceeaşi societate
comercială poate suporta un şoc negativ de piaţă de 33,4 % din cifra de afaceri.
b. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de energie,
concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %. Analizăm influenţa separată pe
cazul A de referinţă în tabelul nr. 4.2.
Tabel
UM- unităţi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 32.000 4 Profit de exploatare 10.000 18.000 5 Rv 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 73.529 7 c 0,6 0,6 8 F 0,167 0,265
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.
c. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 %
Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul nr. 4.3.
Tabelul nr. 4.3.
UM - unităţi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 48.000 4 Profit de exploatare 10.000 22.000 5 RV 0,40 0,40 6 CAcr 83.333 83.333 7 c 0,6 0,72 8 F 0,167 0,305
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dacă managementul acţionează simultan,
utilizând cele trei căi de creştere ale flexibilitătii, se obţin rezultatele din tabelul nr. 4.4.
Tabelul nr. 4.4.
UM – unităţi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 38.400 4 Profit de exploatare 10.000 41.600
29
5 RV 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 58.824 7 c 0,60 0,72 8 F 0,167 0,510
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.
În studiul de caz prezentat, aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor fixe şi a celor
variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creşterea flexibilităţii
exploatării de 3,05 ori !
Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la
maxV CA)cR(1
ChF1F
[2]
Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale pentru
creşterea flexibilităţii exploatării este:
minimCA)cR(1
ChF
maxV
[3]
Condiţia structurală [3] permite managementului evaluarea continuă a calităţii
performanţelor prin determinarea:
→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor fixe
→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor variabile
→ ratei anuale de creştere a cifrei de afaceri în preţuri comparabile.
Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate
Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină orientarea simultană
a procesului decizional pe :
- reducerea cheltuielilor fixe;
- reducerea cheltuielilor variabile;
- creşterea cifrei de afaceri.
Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi programul de măsuri specifice
pe cele 3 componente.
Din perspectiva structurii organizaţionale:
programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic în
calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor de investiţii, mecanoenergetic şi financiar-
contabil.
programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de
organizarea şi normarea producţiei, cu contribuţia compartimentelor tehnologice.
programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing
cu contribuţia compartimentului de preţuri.
În final, cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare.
Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe flexibilitate:
Fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare.
Aplicarea simultană a celor trei programe conduce în toate cazurile la cel mai mare
profit de exploatare.
Capitolul 5
30
IMPLICAŢII DECIZIONALE REZULTATE DIN ANALIZA CULTURII
ORGANIZAŢIONALE
“Cultura este o sursă de avantaj concurenţial. O cultură poate fi
susţinută doar de un pachet solid de crezuri care constituie premisele
tuturor politicilor şi acţiunilor firmei. Crezurile nu se schimbă
niciodată. Schimbă orice altceva, dar niciodată adevărurile
fundamentale pe care se bazează firma”.
Stuart Crainer
5.1. Valorile dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei de
piaţă funcţionale
Cultura organizaţională constă dintr-un sistem de convingeri, mentalităţi şi
comportamente format pe baza experienţei anterioare în cadrul firmei şi având un foarte
înalt grad de stabilitate şi inerţie.
Convingerile şi mentalităţile se schimbă cel mai greu pentru că se formează de-a lungul
anilor.
În România există un conflict de generaţii suprapus peste un conflict de valori de sistem.
Particularităţile economiilor în tranziţie:
Schimbarea de sistem implică modificarea culturii organizaţionale de la valori specifice
economiei de comandă, structurate într-o perioadă lungă la cele ale economiei de piaţă.
În cadrul culturii organizaţionale se identifică două componente:
cultura managerială
cultura salariaţilor
Cultura managerială se schimbă mai repede decât cultura salariaţilor.
În general, sistemele de valori şi comportamente ale salariaţilor sunt în mare măsură
influenţate de valorile şi comportamentele manageriale.
Cercetările simultane efectuate în ţările în tranziţie din Europa Centrală şi de Est au
identificat o cultură organizaţională de grup, definită ca acel fond cultural comun tuturor ţărilor
central-est europene, dobândit în mai mult de patru decenii de regim al economiei de comandă.
Miturile manageriale ale « culturii de grup »:
1. Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice
superioare.
Ca urmare, managementul este absolvit de răspunderea unei conduceri strategice, de grija
gândirii în viitor. Atunci când survin momente de criză, acestea se rezolvă prin apelul la resurse şi
soluţii exterioare, multe dintre problemele dificile putând fi «pasate» spre rezolvarea centralizată.
2. Tot ce producem se vinde. Important este să producem !
Aceasta a fost consecinţa unei economii centralizate în care aproape totul era distribuit prin
« repartiţii de plan», concurenţa externă era blocată prin «avizarea importurilor», iar concurenţa
internă era considerată « un paralelism dăunător ».
3. Salariaţii sunt executanţi docili, întrucât siguranţa locului de muncă le este asigurată
Corolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la dispariţia, în cele mai
multe cazuri, a unor preocupări serioase ale managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat
social, pentru stimularea motivării sau pentru crearea unui climat de facilitare a inovării.
4. Susţinerea politică este esenţială pentru supravieţuirea pe post
Aceasta presupunea şi pentru persoanele competente compromisul între cerinţele deseori
contrarii ale factorului politic şi exigenţele eficienţei, oportunismul tehnocratic în raport cu
puterea.
31
5. Arta de a manipula informaţiile este vitală pentru a rezolva cerinţele
contradictorii ale presiunii politice şi celei economice
Intervenţia sufocantă a factorului politic a produse „reacţia de apărare” a managerilor:
manipularea informaţiilor, interpretarea abilă a acestora, astfel încât activitatea economică să fie
cât de cât protejată. Arta de a manipula informaţiile a devenit un criteriu de competenţă şi
supravieţuire pe post.
Valorile dominante ale culturii organizaţionale la nivel managerial sunt decisiv influenţate
de constrângerile mediului extern.
Amplitudinea schimbării necesare a valorilor dominante ale culturii manageriale la nivelul
viziunii strategice, ale politicilor manageriale şi ale tehnicilor manageriale sunt prezentate mai
jos :
Tabelul nr. 5.1.
La sfârşitul sistemului economic
etatist
În faza finală a tranziţiei spre economia de piaţă
Viziunea de viitor
Stabilirea de către organe
din afara întreprinderii a căilor
şi obiectivelor de dezvoltare
conduce la o diminuare a
răspunderii managementului pentru
atingerea lor. Managementul
apelează la organele superioare
atunci când apar disfuncţionalităţi
Elaborarea strategiei şi definirea pe termen
mediu şi lung constituie o sarcină principală a
managementului, scenariile strategice constituie
caracteristica esenţială a viziunii de viitor
Obedienţa faţă de plan şi lipsa de
răspundere faţă de viitorul
întreprinderii determină
respingerea riscului şi a
schimbării
Schimbarea este văzută ca o oportunitate de
câştig iar riscul ca un factor inevitabil de succes
Piaţa este reprezentată de
«repartiţii». Clientul este obligat să
cumpere ceea ce i s-a repartizat
Piaţa stă în centrul întreprinderii. Clientul este
autoritatea supremă într-o tranzacţie
Politici manageriale
Activele imobilizate ale
întreprinderii reprezintă o structură
statică, pentru un profit fix, bine
determinat
Activele imobilizate ale întreprinderii sunt
apreciate dinamic, capacitatea de adaptare la
piaţă este o caracteristică esenţială
Orice schimbare determină
solicitarea de noi resurse de
investiţii, cât mai generoase.
Investiţiile sunt evaluate prin
sumele de bani cheltuite
Investiţiile se finanţează din capacitatea de
autofinanţare şi din creditele bancare. Investiţiile se
evaluează riguros prin posibilităţile de recuperare
a fondurilor şi prin profitul preliminat
Structurile organizatorice sunt de tip
„piramidă” şi au caracter rigid
Structurile organizatorice sunt de tip „reţea”. Ele
sunt dinamice, adaptându-se la cerinţele strategice
Politica tehnică şi de calitate este
dictată de consideraţii subiective,
urmărind alinierea formală la
condiţiile de performanţă şi calitate
de pe piaţa mondială
Politica dezvoltării tehnice şi de calitate este
determinată de cerinţele adaptării la piaţă şi a
diferenţierii faţă de concurenţă
32
Politica financiară este bazată pe
obţinerea de alocaţii de la stat
Politica financiară este bazată pe creşterea cifrei
de afaceri şi a profitului precum şi pe asigurarea
lichidităţilor
Evaluarea resurselor umane se
bazează pe factori cantitativi
Politica resurselor umane urmăreşte sporirea
instruirii salariaţilor, o cât mai completă
identificare între obiectivele întreprinderii şi cele
individuale ale acestora şi promovarea
sentimentelor de apartenenţă la întreprindere
Tehnici manageriale Managerul este văzut ca « o
curea de transmisie » a
dispoziţiilor superioare
Managerul este văzut ca lider
Managementul este situat în avalul
procesului. El se ocupă de
îndeplinirea planului şi de
recuperarea restanţelor
Managementul urcă spre amontele procesului, de
unde poate sesiza ameninţările şi preveni
disfuncţionalităţile prin utilizarea modelelor de
previziune
Paradoxul tranziţiei:
Schimbarea culturii organizaţionale nu a constituit o prioritate strategică a
managementului în perioada 1990 – 2002!
→ Nu a fost inclusă în programele de training pe scară largă ale managementului finanţate de
Uniunea Europeană în cadrul programelor PHARE
→ Nu a fost dezvoltat în mare măsură în firmele româneşti conceptul de management
strategic al schimbării culturii organizaţionale.
Pe cale de consecinţă, nu au fost iniţiate acţiuni concertate de promovare a valorilor
dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei de piaţă.
Rezultate:
→ Eşecurile unor privatizări
→ Eşecurile unor firme private
→ Blocaje importante în aplicarea unor schimbări organizaţionale
Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurenţial nu poate fi efectivă şi eficientă
atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării proprietăţii, a
schimbării tehnologiei, a reorganizării întreprinderii.
O schimbare ce nu ţine seama de cultura organizaţională se poate dovedi foarte
repede a fi doar o schimbare de formă, adesea blocată şi obstrucţionată de o serie de factori
ce ţin de tipul şi modul de înţelegere a relaţiilor formale şi informale din cadrul organizaţiei.
Schimbarea culturii organizaţionale este o sarcină a managementului de nivel superior care
nu poate fi transferată
În orice organizaţie dacă liderul nu este un adept al schimbării culturii, degeaba se încearcă
schimbarea culturii organizaţionale. În situaţia în care managerul mimează schimbarea culturii,
rezultatul va fi nul.
Abordarea în trepte a culturii organizaţionale
Absenţa în mare măsură a preocupării pentru managementul culturii organizaţionale în România
presupune o abordare în trepte similară cu cea din domeniul calităţii referitoare la trecerea de la controlul
calităţii la managementul calităţii totale.
33
Fig. 5.1. Abordarea calităţii
Asigurarea calităţii - confirmarea competenţelor în medii concurenţiale
TQM - faza superioară a managementului de proces
Încercările de trecere directă la TQM s-au dovedit un eşec!
Fig. 5.2. Abordarea culturii organizaţionale
Oportunitatea majoră la nivelul firmelor româneşti o constituie managementul
strategic în scopul adaptării valorilor dominante ale culturii organizaţionale specifice
mediilor concurenţiale şi apoi diversificarea valorilor în funcţie de obiectivele strategice ale
fiecărei firme.
Indiferent de tipul proprietăţii şi de aparenţe, parcurgerea primei etape este
obligatorie din perspectiva managementului îmbunătăţirii continue.
34
Schema logică a diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaţionale
specifice mediilor concurenţiale
Analiza diagnostic este centrată pe trei obiective majore:
a. Evaluarea „mentalităţii remanente” referitoare la valori ale culturii organizaţionale de grup
de tip colectivist din ţările Europei Centrale şi de Est, cum sunt:
Eligibilitatea conducerii întreprinderilor: conducerile întreprinderilor ar trebui alese de
proprietari şi angajaţi sau angajaţii ar trebui să îşi aleagă conducerea;
Politici protecţioniste: statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferenţiale, taxe
vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor străine;
Egalizarea salariilor: salariile ar trebui să fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate;
Păstrarea locurilor de muncă, indiferent de eficienţa acestora;
Importanţa foarte mare acordată factorului politic.
b. Evaluarea opţiunilor managerilor şi salariaţilor referitoare la valori cheie ale culturii
organizaţionale:
Stilul de conducere;
Motivaţia diferenţierii salariilor;
Motivaţia în alegerea unui loc de muncă;
Atitudinile şi comportamentele dezirabile ale conducătorilor;
Gradul de acceptare a schimbărilor;
Orientarea către piaţă .
c. Percepţia managerilor şi salariaţilor asupra organizaţiei din care fac parte referitoare la:
situaţia generală a firmei;
climatul organizaţional;
caracteristicile conducătorilor;
nivelul comunicării intra-organizaţionale;
nivelul activităţii de control al îndeplinirii sarcinilor.
Modele socio-culturale: modelul japonez şi cel românesc
a) Modelul socio-cultural japonez In Japonia se manifestă un înalt nivel de colaborare între forţa de muncă şi manageri, care
se distinge prin câteva trăsături definitorii:
existenţa în timp a unor relaţii specifice de subordonare în
societatea japoneză, transferate ulterior firmelor, care au
influenţat atât structura de organizare a întreprinderii moderne
japoneze, sistemul de promovare profesională, cât şi raporturile
dintre manageri şi colaboratori;
tradiţia în ceea ce priveşte munca extrem de serioasă în condiţiile unei populaţii foarte
numeroase, lipsa de resurse şi un teritoriu izolat şi restrâns ca suprafaţă, care au creat
conştiinţa necesităţii unui efort susţinut pentru a produce mijloacele necesare supravieţuirii.
Acest lucru s-a transpus în formarea unei conştiinţe naţionale cu privire la crearea condiţiilor
unor schimburi avantajoase cu pieţele străine, pentru a obţine resursele necesare ţării;
nivelul superior de educaţie şi cultură, analiza pe termen lung a ponderii cheltuielilor
pentru învăţământ în PIB situând Japonia în perioada 1880-1960 pe primul loc în lume.
Miracolul japonez nu a apărut pe loc gol şi nici nu poate să fie pus numai pe seama tenacităţii şi
a spiritului revanşard al japonezilor învinşi în cel de al doilea război mondial;
35
spiritul de familie foarte dezvoltat, ataşamentul faţă de valorile colective, respectul
pentru instituţii, totul având ca rezultat armonia organizaţională. De aceea şi mecanismul
deciziei în managementul japonez se bazează pe faptul că decizia nu trebuie să fie un act de
autoritate, ci efectul unui consens.
b) Modelul cultural românesc Modelul cultural românesc se distinge, la rândul său, prin câteva trăsături:
capacitatea de mobilizare pe timp limitat, în alternanţă cu perioade de pasivitate;
managerii, în majoritatea lor, nu agreează riscul şi, de aceea, amână deciziile, sunt
conservatori şi nu se implică în schimbare;
respectul faţă de instituţii, norme şi valori este relativ, fapt ce se datorează instabilităţii
acestora şi deselor treceri dintr-o sferă de influenţă în alta;
prioritatea laturii verbale, declarative în raport cu cea de acţiune;
o mentalitate influenţată de un pronunţat spirit de toleranţă, puţin ofensiv;
disponibilitate spre comunicare, capacitatea de negociere a românilor fiind recunoscută
prin abilitatea orientată în ocolirea dificultăţilor;
fidelitatea faţă de întreprindere este înţeleasă de regulă numai ca executarea sarcinilor
de serviciu, uneori şi în acest sens limitat fidelitatea fiind redusă;
viaţa familială este bine separată de relaţiile de serviciu sau de afaceri;
românii nu au un cult al relaţiilor contractuale, deseori contractele nefiind respectate;
mobilitatea culturală şi socială este destul de accentuată, oamenii din clasa de jos îşi
însuşesc rapid valorile celor din clasa superioară, putând asimila la fel de repede cultura şi
obiceiurile dintr-o altă ţară.
Utilizarea anumitor principii japoneze de afaceri în construirea unei culturii a
succesului
Cultura succesului este o cultură calitativă bazată pe echipă.
Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens (Ringisei)
Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de
activitate, fiind deci de tipul de jos în sus. Adoptarea deciziilor prin consens implică patru faze :
Fig. 5.3. Fazele deciziei manageriale prin consens
Caracteristici ale procesului decizional prin consens :
36
grad ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei decizionale între un număr
mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale ;
frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin
propuneri care nu sunt însă în mod automat acceptate ;
îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul decisiv ;
rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea consensului
necesar adoptării deciziei .
Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată, ceea ce a condus pe unii
specialişti să considere că japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi, implicit, profit. Cu
toate acestea, dintr-un studiu întreprins de către P. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor
la japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează mult mai puţin, aşa cum
reiese din următoarea figură :
Fig. 5.4. Adoptarea (D) şi aplicarea deciziilor (A)
în ţările de vest (V) şi în Japonia (J)
Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată
în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în
multe cazuri viitorul companiei, realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cuprinse în strategia
firmei. În plus, adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal
implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor
decizii.
Perfecţionarea continuă ( Kaizen )
Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor
organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii,
inclusiv muncitorii. În principiu, este vorba despre un proces de îmbunătăţire continuă şi de
urmărire a producţiei, care înglobează mai multe elemente ( fig. 5.5.)
37
Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( după Masaaki Imai )
Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( după Masaaki Imai )
Deosebirile esenţiale între concepţia europeană şi cea japoneză de îmbunătăţire a
performanţei apar prezentate în diagramele următoare :
Fig. 5.6. Concepţia europeană asupra progresului tehnic desfăşurat în salturi
Fig. 5.7. Concepţia japoneză Kaizen
Salturile
inovative
Timp
Salturile
inovative
Timp
Orientare spre consumatori
Controlul total al calităţii
Robotică
Cercurile de calitate
Automatizarea producţiei
Disciplina la locul de
muncă
Întreţinerea totală a
echipamentelor
Sistemul de sugestii pentru
îmbunătăţirea
performanţelor produsului
Perfecţionarea calităţii
Sistemul just-in-time
Metoda zero defecte
Relaţii management-
sindicate de colaborare
Ridicarea productivităţii
muncii
Conceperea noilor
produse
Kanban
Desfăşurarea activităţilor
de analiză şi perfecţionare
în grupuri mici
38
În timp ce europenii obţin un randament mai mare al unei instalaţii oarecare prin investiţii
făcute din când în când, japonezii, după punerea în funcţiune, încep să analizeze cum aceasta
poate fi îmbunătăţită şi trec imediat la modificarea instalaţiei. Desigur că la momentul efectuării
investiţiilor este introdusă tehnica cea mai performantă.
Kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte ţări prin
:
- implicarea fiecărui salariat ;
- cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul firmei ;
- se exercită permanent ;
- este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei .
Relaţii interne şi externe strânse
Keiretsu reprezintă o grupare sau o familie de companii afiliate, care formează o alianţă
strânsă şi lucrează în vederea succesului reciproc.
Fig. 5.8. Componentele tipice ale unui Keiretsu
Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse
financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului industrial şi, în al doilea rând, realizează şi o
funcţie integrativă, prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.
Compania generală comercială :
- efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului, în schimbul
unui comision ;
- iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramurile industriale noi ;
- organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări ;
- furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor mici ;
- cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea strângerii
relaţiilor cu aceştia.
Între bancă, întreprinderi şi compania comercială există puternice legături economice şi de
management, ceea ce conferă acestor grupuri o forţă economică impresionantă, demonstrată de
evoluţia economiei nipone în ultimele decenii.
Apreciem că aceasta este unica modalitate de a intra în competiţie în contextul climatului
economic actual.
TPM - Mentenanţa Total Productivă
TPM, „Total Productive Management”, este o filozofie de producţie originară din SUA,
care se bazează pe munca prestată în domeniul întreţinerii preventive şi a calităţii.
39
Conceptul TPM, care s-a dezvoltat în Japonia începând din anul 1971, s-a răspândit în
întreaga lume la sfârşitul anilor ’80. În diferite firme din Europa a început să fie aplicat în ultimii
ani.
În Japonia semnificaţia acestui concept este „munca depusă continuu în scopul creşterii
puternice a productivităţii”. Abrevierea TPM a fost adoptată după denumirea engleză a acestui
concept „Total Productive Management” care se traduce prin Mentenanţa Total Productivă.
TPM este un sistem de management care îmbunătăţeşte eficienţa şi competitivitatea prin
crearea unei noi culturi organizaţionale. De fapt, este un sistem care facilitează obţinerea unei
eficienţe şi a unui randament sporite prin identificarea metodelor de îmbunătăţire a procesului de
producţie şi aplicarea lor imediată în practică.
Prin aplicarea acestui concept se ating următoarele obiective:
- Produse cu „Zero Defecte”,
- „Zero Defecţiuni”,
- „Zero Accidente de Muncă”,
- Producţie flexibilă în conformitate cu cerinţele pieţei,
- Capacitatea de a putea face faţă concurenţei la nivel mondial.
Precizări:
1. Urmăreşte crearea unui gen de firmă in care eficienţa echipamentului de producţie (OEE -
Eficienţa Totală a Echipamentului) să crească în permanenţă.
Parametrul OEE este unul dintre cei mai importanţi indicatori ai TPM. Arată care este
gradul de productivitate (randamentul) a echipamentului instalat în firmă şi pus în funcţiune. In
locurile de muncă în care aplicaţiile TPM ajung la nivelul dorit, procentul trebuie să atingă 85%.
OEE = Raportul de disponibilitate x Raportul de performanţă x Raportul de Calitate
Raportul de disponibilitate, este un număr care arată timpul cât echipamentul, aflat in perioada
de încărcare, este în situaţia de a putea produce.
Raportul de Performanţă, este numărul care arată producţia reală pe care echipamentul, aflat în
timpul de lucru, o realizează potrivit capacităţii teoretice de producţie.
lucru de Timp
productie de Volumul StandardCiclu unui Timpul(PR) aPerforman ţ
Timpul unui
ciclu standard este timpul ideal necesar pentru a putea produce o unitate.
Raportul de Calitate este raportul dintre numărul de produse, fără defecte de calitate, fabricate pe
echipamente şi numărul total de produse fabricate.
produse de totalNumarul
Calitate de Produselor Numarul(QR) calitate deRaport
2. Activităţile TPM nu cuprind doar unităţile de producţie şi întreţinere ci şi toate celelalte
departamente, precum: resursele umane, proiectarea, aprovizionarea, marketingul.
3. Fiecare, de la manager până la muncitorul începător, se implică total.
4. Insistând într-o formă eficace asupra pierderilor cronice, TPM garantează creşterea
productivităţii de la 50% până la 100%.
5. Fabricile care aplică TPM respectă mediul înconjurător.
TPM oferă muncitorilor informaţii tehnice concentrate. Muncitorii se specializează în
munca pe care fiecare o face. Atunci când muncitorii care utilizează echipamentele cu mare
îndemânare şi au grijă de ele, îşi reunesc eforturile, rezultă o fabrică în care produsele de calitate
sunt fabricate cu preţul cel mai scăzut cu putinţă şi, totodată, o fabrică competitivă în condiţiile
concurenţei acerbe din domeniul său. La locurile de muncă ce aplică TPM munca în echipă se află
pe primul plan.
TPM stabileşte cele 16 pierderi majore care există firmă şi apoi le înlătură în mod
sistematic
Pierderi majore care împiedică utilizarea eficientă a echipamentului:
1 - Pierderi cauzate de defecţiuni la echipamente
40
2 - Pierderi cauzate de setare şi reglare
3 - Pierderi cauzate de schimbarea sculelor
4 - Pierderile de pornire
5 - Pierderi cauzate de micile întreruperi şi mersul în gol
6 - Pierderea de viteză
7 - Pierderile cauzate de remanieri la produse
8 - Pierderi cauzate de opriri (pauze de masă, odihnă şi altele)
Pierderi majore care reduc randamentul forţei de muncă (pierderi majore la manoperă):
9 - Pierderi cauzate de management (la un moment dat muncitorii nu ştiu ce au de făcut, întrucât
nu au fost informaţi de conducătorii lor)
10 - Pierderi cauzate de transportul materialelor
11 - Pierderi cauzate de organizarea liniei
12 - Pierderi la manipulare
13 - Pierderi la măsurare şi reglare
Pierderi legate de materiale, energie, echipamente învechite:
14 - Pierderi de materiale
Pierderi de energie
16 - Pierderi cauzate de echipamente, SDV-uri, aparate învechite
Cele opt activităţi principale ale TPM sunt următoarele:
Îmbunătăţiri individuale - Kobetsu-Kaizen
Mentenanţă( întreţinere) autonomă - Jishu-Hozen
Mentenanţă planificată
Instruirea personalului
Control iniţial Produs/Echipament
Mentenanta calităţii - Hinshutsi-Hozen
Mediu - Sănătatea şi protecţia muncii
TPM în birouri
Kobetsu-Kaizen. Îmbunătăţiri individuale
Kaizen, înseamnă în japoneză îmbunătăţire permanentă. În aplicaţiile TPM creăm mereu
echipe kaizen care vizează reducerea pierderilor.
Paşii Kobetsu-Kaizen
1. Analiza structurii pierderilor
2. Stabilirea temei şi obiectivului
3. Numirea echipei kaizen
4. Înţelegerea situaţiei actuale
5. Pregătirea şi însuşirea planului proiectului
6. Analiza si determinarea măsurilor
7. Măsuri Kaizen
8. Verificarea rezultatelor
9. Asigurarea continuităţii şi standardizarea
10. Aplicare pe orizontală
Mentenanţa autonomă (Jishu-Hozen)
„Jishu-Hozen” înseamnă a-ţi întreţine singur propriul echipament.
Cei şapte paşi ai Mentenanţei Autonome
Tabelul nr. 5.3.
PAS DEFINIRE ACTIVITĂŢI
41
1 Curăţirea iniţială şi
control
Curăţarea maşinilor, controlul lor,
postarea etichetelor"F-Tag", strângerea
piuliţelor şi butoanelor, ungerea.
2 Măsuri împotriva
surselor de murdărie şi
ameliorarea accesului în
zonele greu accesibile
Pregătirea pentru a putea executa cu
uşurinţă acţiunile din primul pas,
căutarea soluţiilor pentru locurile la
care se ajunge mai greu.
3 Standarde temporare Curăţenie şi control, ungere, punerea
în aplicare a „Standardelor
Temporare”, pregătirea Standardelor
pentru acţiunile de strângere (a
piuliţelor)
4
Studii tehnice şi
inspecţie generală
Aplicarea de studii tehnice, stabilirea
pe cale vizuală a anormalităţilor
apărute la maşină şi împiedicarea
transformării lor în defecţiuni
5
Inspecţia autonomă Stabilirea standardelor pentru inspecţia
autonoma. Desfăşurarea inspecţiei
autonome
6 Standardizarea Transformarea standardelor temporare
în standarde permanente
Curăţenie şi control, ungere,
strângere
Desfăşurarea lucrului
Informare
Aplicarea standardelor privind
conducerea echipei
7 Mentenanţa Autonomă Aplicarea mentenanţei autonome
Mentenanţă planificată
Când Departamentul de mentenanţă a firmei transmite operatorilor sarcinile de mentenanţă
de bază la maşini (curăţare, ungere, strângere), se va putea rezerva mai mult timp pentru aplicarea
tehnicilor avansate de întreţinere.
Atingerea scopului "ZERO DEFECŢIUNI" va putea fi posibilă prin desfăşurarea împreună
şi în deplină concordanţă a acţiunilor de mentenanţă autonomă şi mentenanţă planificată.
Evoluţia activităţilor de Mentenanţă planificată
Înlăturarea defecţiunilor Reparaţie
Diminuarea defecţiunilor Mentenanţă preventivă
Mentenanţă temporară
Mentenanţă definitivă
Eliminarea defecţiunilor Mentenanţă corectivă
MP (preîntâmpinarea mentenanţei)
Instruirea în TPM Ce abilităţi se cer operatorilor:
1. Posibilitatea de a găsi "fuguai"(anormalitatea)
2. Înţelegerea importanţei ungerii şi punerea ei în aplicare
3. Înţelegerea importanţei curăţării şi punerea ei în aplicare
4. Posibilitatea de a găsi sursele de murdărie şi a contribui la îndepărtarea ei
5. Posibilitatea de a înţelege mecanismul de funcţionare a echipamentului
6. Perceperea anormalităţilor în faza incipientă
42
7. Prevenirea transformării anormalităţilor în defecţiuni
8. Analizarea cauzelor care împing sistemul spre anormalitate
9. Înţelegerea raportului dintre echipament şi calitatea produsului
10. Înţelegerea legăturii dintre caracteristica de calitate şi echipament.
Ce abilităţi se aşteaptă de la tehnicienii de mentenanţă:
1. Puterea de a decide dacă echipamentul lucrează sau nu în regim normal
2. Posibilitatea de a aduce echipamentul la starea de normalitate după analizarea situaţiei
anormale
3. Posibilitatea de a mări securitatea echipamentului şi a părţilor componente
4. Posibilitatea de a schimba rapid sculele
5. Creşterea permanentă a nivelului de cunoştinţe tehnice
6. Posibilitatea de a urmări preţul de cost în activităţile de mentenanţă
7. Scăderea permanentă a preţului de cost al mentenanţei
Control iniţial Echipament/Produs
Acest domeniu de activitate al TPM cuprinde procedeele (metodele) pentru a înlătura
pierderile majore atunci când se pune în funcţiune o maşină nouă sau o instalaţie nouă şi atunci
când se produce pentru prima dată un produs, nou proiectat.
Mentenanţa calităţii - Hinshutsu-Hozen
Este o aplicaţie TPM care:
- determină condiţiile pentru a realiza „Zero defecte”şi ţine sub control echipamentul în aşa fel
încât să nu facă defecte de calitate;
- preîntâmpină defectele de calitate verificând dacă valorile măsurate se regăsesc în limitele
câmpului de toleranta;
- observă variaţiile parametrilor utilizaţi pentru a elimina din start posibilele greşeli.
Cei 10 paşi ai Mentenanţei Calităţii
1 - Listarea şi gruparea greşelilor existente
2 - Determinarea cauzelor care au provocat defectul
3 - Determinarea condiţiilor celor 3M (Materiale, Metodă, Maşină)
4 - Fixarea punctelor "fuguai" ale condiţiilor 3M
5 - Analiza punctelor "fuguai"
6 - Organizarea echipei "Kaizen"
7 - Efectuarea unui nou control 3M
8 - Reglarea celor 3M pentru "zero defecte"
9 - Se pregăteşte matricea de calitate
10 - Standardul de Calitate
Mediu – Sănătatea şi protecţia muncii
La locurile de muncă unde se aplică TPM se constată cel mai înalt interes pentru
eliminarea accidentelor de muncă.
Toţi lucrătorii din fabrică răspund de asigurarea igienei în fabrică şi de adoptarea măsurilor
de protecţie a mediului.
TPM în Birouri
TPM este sarcina fiecăruia. Şi personalul din birouri trebuie implicat în această aplicaţie.
În afara domeniului de producţie se desfăşoară activităţi în birouri şi departamente precum:
Depart. administrativ
Depart. financiar
Vânzare şi Distribuţie
Aprovizionare
Planificarea producţiei
Dezvoltare Produs
Ingineria producţiei
Depart. Asigurarea Calităţii
43
În fabricile care aplică TPM, în birouri trebuie să se adopte metode si mijloace de
implementare a acestui concept asemănătoare cu cele utilizate în domeniul producţiei, să se
stabilească structurarea pe echipe şi grupuri şi să se urmărească rezultatele obţinute.
PQCDSM în TPM de Birou
Fiecare companie trebuie să identifice totalitatea pierderilor care afectează performanţele.
Iată câteva exemple:
P - Pierderi de producţie datorită lipsei de materiale.
Productivitatea muncii
Pierderi de producţie cauzate de lipsa de scule.
Q - Erori în pregătirea cecurilor, chitanţelor, facturilor, statului de plata.
Retururi de clienţi/ garanţii atribuibile BOP-urilor
Respingerea/refacerea BOP-urilor/lucrului pe unitate
Reorganizarea în birouri
C - Cost de cumpărare/unitate produs
Costul logisticii - intrări/ieşiri
Costul pentru efectuarea inventarului
Costul comunicării
Cost datorat refuzurilor
D - Pierderi de logistica (întârziere în încărcare/descărcare)
Întârziere în livrare datorate oricăror funcţii auxiliare
Întârzierea plaţilor către furnizori
Întârzierea informaţiilor
S - siguranţa în manevrarea/depozitarea/logistica materialului
Siguranţa datelor soft şi hard
M - Număr de kaizen-uri (de îmbunătăţire continuă) în birouri
Eliminarea competiţiei interne
„Cultura competitivă la nivel intern” continuă să submineze organizaţiile de toate
dimensiunile. Există o diferenţă radicală între o întreprindere ce se ghidează în funcţie de
obiectivele unei echipe şi una care se bazează pe obiective individuale.
Fig. Diferenţierea între obiectivele echipei şi competiţia internă
Managementul autocratic stimulează competiţia şi individualismul în rândurile celor
care sunt conduşi. Angajaţii fac tot posibilul să-l mulţumească pe managerul dominant, fiind în
stare chiar să-şi dea la o parte colegii pentru a intra în graţiile şefului.
44
Managementul autocratic este necesar în situaţii de criză. Organizaţiile au nevoie de
conducători puternici, cu discernământ şi care au o imagine de perspectivă, ca să-i poată îndruma
pe lucrători în astfel de situaţii.
Managerii trebuie să ştie când şi cum să fie autocraţi. Există momentul şi locul potrivit
pentru ambele stiluri (autocratic şi democratic), dar indiferent de stilul de conducere, oamenii
trebuie să fie trataţi cu respect.
Mesaj : Nu puteţi intra în competiţia externă de pe piaţă dacă vă aflaţi în competiţie
pe plan intern, la nivelul companiei.
Competiţia internă atacă organizaţia în punctele vitale. O companie nu poate rămâne
puternică atunci când este în mod constant sfâşiată din interior, indiferent de istoria şi reputaţia de
care se bucură. Trebuie dusă o luptă crâncenă pentru a învinge şi elimina inamicul din interior –
competiţia internă.
Dacă îi ajutăm pe competitori să-şi îmbunătăţească performanţa, ştacheta se va înălţa, ceea
ce ajută la îmbunătăţirea propriei performanţe. Aceasta este o situaţie numită adeseori win – win şi
stă la baza construirii unei culturi a succesului.
Ghid pentru crearea unei culturi a succesului într-o organizaţie
O condiţie de bază înainte de a putea folosi ghidul este ca managementul de top să fie
angajat în totalitate, adică să fie dedicat acestei sarcini.
De asemenea, trebuie efectuat un studiu al istoriei recente a companiei, în care să fie
incluse informaţii despre performanţa din ultimii cinci ani referitoare la statisticile financiare, la
schimbările majore de personal şi la relaţiile cu clienţii şi furnizorii. Aceste informaţii trebuie
împărtăşite tuturor angajaţilor.
Ghidul comportă şase paşi :
Pasul 1 : Crearea echipei (echipelor) de la toate nivelurile organizaţiei
Angajaţii selecţionaţi trebuie grupaţi pe perechi de patru, până la opt persoane. În cazul
firmelor mici, se poate ca echipa să constituie întreg personalul.
Pasul 2 : Enumerarea obstacolelor percepute în calea creării unei culturi a
succesului
Se impune utilizarea unui proces de brainstorming pentru elaborarea unei liste de obstacole
semnificative care împiedică organizaţia să-şi cultive un sentiment al proprietăţii şi împuternicirea
angajaţilor.
Pasul 3 : Clasificarea obstacolelor pe categorii şi elaborarea unei diagrame cauză –
efect („os de peşte”)
Un exemplu de diagramă este prezentat în fig. 5.10.
Discuţiile de grup sunt importante pentru menţinerea unui grad de acurateţe în ceea ce
priveşte situarea chestiunilor referitoare la obstacole în categoria adecvată.
Pasul 4 : Cuantificarea informaţiilor referitoare la obstacole şi analiza rezultatelor
În mod frecvent se utilizează ca instrument de lucru analiza Pareto, care ajută la
canalizarea energiilor asupra obstacolelor prioritare în calea creării unei culturii a succesului.
Pentru a afla cauza care stă la baza unui obstacol se recomandă utilizarea tehnicii „celor cinci de
ce” . Această tehnică este o metodă de brainstorming menită să fie folosită într-un mediu de
echipă.
45
Fig. 5.10. Exemplu de schemă Ishikawa ( „ os de peşte ” )
Fig. 5.11. Exemplu de analiză Pareto
Pasul 5 : Publicarea rezultatelor şi crearea unui set de obiective pentru schimbare
Datele şi analiza trebuie publicate şi împărtăşite cu toţi angajaţii. Chestiunile care trebuie
tratate (cauzele fundamentale ale obstacolelor) devin obiectivele schimbării.
Pasul 6 : Formarea echipelor de acţiune şi evoluţia spre un progres continuu
Echipele de acţiune sunt formate pentru a se începe elaborarea de noi procese şi sisteme
care să pună bazele schimbării. Acestea pot fi atât aceleaşi echipe, cât şi altele noi.
Este foarte probabil ca sistemele nou concepute şi procesele ce rezultă să necesite
schimbări structurale la nivelul organizaţiei şi să facă loc pentru o nouă atmosferă de cooperare.
Trebuie creată o strategie unită, care poate fi împărtăşită tuturor angajaţilor. Cultura succesului nu
este o strategie temporară, ci un mod de viaţă permanent.
46
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
În literatura de specialitate este întâlnită o multitudine de modalităţi de prezentare a
conceptului de proiect, modalităţi însoţite de terminologii diverse la nivelul oricărei discipline care
foloseşte sintagma „Managementul Proiectelor ”, ceea ce conferă întregii acţiuni de definire a
proiectului un statut de procedură complexă.
Din cele mai vechi timpuri proiectul era considerat este o activitate premergătoare necesară
realizării unei alte activităţi sau a unui obiect. Tipul acesta de abordare fixează esenţa proiectului
doar la o intenţie de a face „ceva”.
Această intenţie de a face ceva, de-a lungul timpului, a început să prindă contur fiind
jalonată în timp între un moment iniţial (de început) şi unul final (de sfârşit).
Înţelegerea atât a conţinutului termenului de proiect cât şi definirea propriu-zisă a
conceptului de proiect presupun luarea în considerare a următoarelor caracteristici:
1. proiectul presupune un ansamblu de activităţi jalonate între un moment iniţial şi un
moment final;
2. activităţile sunt necesare realizării unui scop comun;
3. desfăşurarea activităţilor şi realizarea obiectivelor stabilite necesită un anumit consum
de resurse umane, financiare etc.
Din caracteristicile şi particularităţile prezentate anterior se poate desprinde concluzia că
fiecare proiect este un proces complex şi unic, caracterizat prin scop, durată şi resurse. Prin
urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set complex de activităţi şi sarcini
care: – au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte;
– au termene precise de începere şi de finalizare;
– au fonduri financiare limitate;
– sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură;
– sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale.
La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de
specificitate, unicitate şi noutate, înregistrându-se unele diferenţieri faţă de activităţile permanente
desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii (de exemplu, activitatea 2 de întocmire a
bilanţului financiar contabil, activitatea de planificare a producţiei – acestea sunt activităţi
necesare şi obligatorii pentru orice organizaţie).
Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul organizaţional, care
cuprinde un ansamblu corelat de obiective, resurse necesare şi termene de realizare, poate fi
considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate aceste, se poate spune că este o diferenţă
între plan şi proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea unor
obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în unele
situaţii se poate pune semnul de egalitate între termenul de proiect şi cel de program, dar trebuie
privite şi acceptate ca două noţiuni distincte.
Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece: – se derulează pe baza
unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale; – se desfăşoară pe o perioadă mai mare de
timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie reiterat; – bugetul este global şi poate să fie modificat în
funcţie de priorităţile regionale sau naţionale.
Rezumând, se poate susţine că un proiect are următoarele caracteristici:
– foloseşte resurse umane, materiale şi financiare;
– este un demers unic deoarece are o serie de particularităţi dictate de obiectivele care
trebuie realizate şi de rezultatele care se previzionează a fi obţinute;
– se bazează pe un program de execuţie, beneficiind de o durată prestabilită;
– face apel la metode şi tehnici de măsurare a calităţii;
– succesul său este determinat de efortul concentrat al unei echipe;
– se poate desfăşura intr-un mediu caracterizat de risc şi incertitudine.
47
În concluzie, noţiunea de proiect nu se poate utiliza în sens larg deoarece poate exista
pericolul ca orice activitate mai complexă să fie considerată proiect.
Prin urmare, proiectul poate fi considerat un ansamblu de activităţi temporare, care au un
obiectiv sau mai multe obiective clar definite, consumatoare de resurse financiare, materiale,
umane şi de alta natura, şi sunt condiţionate de elemente restrictive referitoare la durată, cost,
calitate. Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de forme pe care
acesta le poate îmbrăca.
O taxonomie a acestora este prezentată în funcţie de următoarele criterii:
1.Complexitatea proiectului şi posibilitatea reiterării acestuia:
▪ proiect lucrare;
▪ proiect organizaţional;
▪ proiect produs.
Proiectul de tip „lucrare” poate să fie considerat ca fiind un proiect unic, realizat la comanda şi
destinat unui anumit client. În categoria acestor tipuri de proiecte se încadrează: proiectele de
arhitectură, proiectele de construcţii, proiectele din domeniul artistic.
Proiectul „organizaţional” este un proiect de perspectivă care nu are un termen de livrare strict,
acesta noţiune fiind imperceptibilă datorită complexităţii acestui tip de proiecte.
Proiecte de tip organizaţional pot fi considerate: proiectele de retehnologizare, proiectele
legislative, elaborarea regulamentelor de ordine interioară. Pentru a înţelege proiectele de tip
„produs” este necesar să acceptăm produsul ca o parte componentă, un subansamblu al proiectului
şi nu ca un element finit al unui proces bine determinat.
În consecinţă, proiectul „produs” este acel tip de proiect care presupune o anumită frecvenţă
ciclică - lansare, creştere, maturitate şi declin – adresându-se mai multor clienţi. Exemple de
proiecte de tip „produs”: înfiinţarea unei firme, proiectul destinat realizării unui produs. 3
2. Tipul de activităţi pe care le presupune realizarea proiectului, de resursele necesare şi de
rezultatele aşteptate: ▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (proiecte care urmăresc realizarea sau
perfecţionarea unui produs, serviciu sau tehnologie); ▪ proiecte de organizare (proiecte care se
referă la modul de organizarea al unei activităţi sau al unui proces, ca de exemplu, introducerea
unui nou sistem informatic în organizaţie); ▪ proiecte de investiţii (proiecte care au ca scop
alocarea sau distribuirea, în principal, a resurselor financiare necesare realizării unei activităţi de
cercetare sau de producţie; ▪ proiecte de producţie (proiecte care sunt destinate realizării efective a
unui produs sau pentru prestarea unui serviciu); ▪ proiecte de distribuţie/diseminare (proiecte
destinate popularizării rezultatelor obţinute); ▪ proiecte sociale (proiecte destinate colectivităţilor
locale sau întregii populaţii);
3. Aria de aplicabilitate a proiectului: ▪ proiecte care se derulează la nivel organizaţional; ▪
proiecte care se derulează la nivel local (localitate, judeţ, grup de judeţe); ▪ proiecte care se
derulează la nivel regional; ▪ proiecte care se derulează la nivel internaţional;
4. Domeniul de activitate al obiectivelor proiectului: ▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (ştiinţifice);
▪ proiecte artistice; ▪ proiecte agro-turistice; ▪ proiecte industriale; ▪ proiecte ecologice; ▪ proiecte
de training pentru personalul angajat; ▪ proiecte destinate educaţiei;
5. Gradul de finanţare la nivel organizaţional: ▪ proiecte de finanţare pentru demararea unor
activităţi economice de producţie sau servicii ce fac obiectul unor programe sectoriale la care
participarea financiară a finanţatorului este de 30-50%. Acestea sunt proiectele finanţate: doar de
Uniunea Europeană; finanţate de Uniunea Europeană şi din surse naţionale; finanţate doar din
surse naţionale; ▪ proiecte interne ale organizaţiilor destinate dezvoltării unor noi produse sau
servicii, finanţate cu resurse financiare proprii sau atrase prin credite de la instituţii financiare.
După tipul de persoană juridică implicată sunt cunoscute următoarele tipuri de proiecte:
1. Proiecte financiare ale organizaţiilor: ▪ proiecte de asistenţă financiară din partea băncilor; ▪
proiecte de listarea la bursă; ▪ proiecte de asigurări;
48
2. Proiecte pentru bănci sau societăţi de asigurări: ▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau
clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor de profil; ▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;
▪ proiecte de dotare a noilor sedii de bancă cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;
▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, (case automate pentru plăţi ATM-uri),
mijloace de transport, echipamente de birotică;
▪ proiecte de dezvoltare – în cazul băncilor – a unor noi produse sau servicii (ex. – un nou card, o
nouă modalitate de plată în sistem electronic e-banking etc.);
▪ proiecte financiare: emisiunea de obligaţiuni – în cazul băncilor;
▪ proiecte de finanţare prin intermediul programelor de finanţare naţionale, europene şi
internaţionale;
▪ proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de afaceri şi poziţionarea strategică pe
piaţă;
▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
3.Proiecte pentru instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate, cultură, apărare,
siguranţă naţională şi întărirea ordinii publice:
▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea
activităţilor curente;
▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor
de profil;
▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii, inclusiv pentru cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer
condiţionat;
▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport şi echipamente
de birotică;
▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
▪ proiecte de mobilităţi în ţară şi străinătate pentru specializarea angajaţilor şi schimbul de
experienţă;
▪ proiecte de realizare de parcuri ştiinţifice, centre de cercetare, laboratoare şi acreditarea naţională
şi internaţională a acestora (pentru universităţi şi institute de cercetare);
▪ proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000
în instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate;
▪ pentru ministere, prefecturi şi primării pot fi menţionate proiecte pentru întreţinerea şi
dezvoltarea infrastructurii de transport terestru, aerian, naval, pentru reabilitare sau modernizare
atât a spaţiilor şi utilităţilor publice, cât şi a prevenirii, protecţiei şi înlăturării poluării asupra
mediului ambiant;
4.Proiecte pentru asociaţii şi fundaţii:
▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea
activităţilor curente;
▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor
de profil;
▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;
▪ proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;
▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport şi echipamente
de birotică;
▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;
▪ proiecte de parteneriat cu instituţiile de administraţie publică, cu cele de educaţie şi sănătate
pentru rezolvarea unor probleme sociale, religioase, etnice sau de egalitate de şanse;
▪ proiecte sociale de integrare a minorităţilor etnice şi de combatere a discriminării şi a egalităţii
de şanse.
5 O altă modalitate de a prezenta categoriile de proiecte o reprezintă gruparea acestora după
anvergură (talie) în proiecte mici (micro) şi proiecte foarte mari (mega). Proiectele mici sunt
49
caracteristice organizaţiilor mici. Prin comparaţie, megaproiectele au un set de reguli şi îndrumări
foarte diferenţiate, prezentând următoarele caracteristici:
– echipele de proiect au o talie mare şi cuprind o diversitate de competenţe;
– resursele umane sunt solicitate atât pe o perioadă scurtă cât şi pe o perioadă lungă
– companiile se confruntă cu o restructurare organizaţională continuă, deoarece fiecare proiect
trece prin faze diferite de-a lungul ciclului de viaţă;
– formele de organizare tip matrice şi echipă care se autoadministrează pot fi utilizate
interschimbabil.
Un proiect poate avea succes în situaţia în care:
– a fost respectată perioada de timp prevăzută iniţial;
– s-a încadrat în costurile bugetate;
– a înregistrat un nivel de performanţă superior;
– clientul/utilizatorul a acceptat rezultatele finale;
– în fluxul de activităţi al organizaţiei nu s-au produs dereglări;
– în cultura organizaţională nu s-au înregistrat modificări. În practică, în cazu l în care nu se
realizează obiectivele stabilite iniţial la nivelul aşteptărilor clienţilor, proiectele înregistrează şi o
serie de eşecuri cantitative şi calitative.
Prin urmare, pot fi încadraţi ca generatori de eşecuri cantitative,următorii factori:
– planificarea defectuoasă;
– programarea irealistă a termenelor;
– estimarea greşită a resurselor;
– lipsa unui control eficient al costurilor.
Din perspectiva calitativă, eşecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se datorează, în mare
parte, lipsei de motivaţie a factorului uman.
Principalele elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi derularea unui proiect îşi
desfăşoară activitatea pe două direcţii:
▪ o primă direcţie dezvoltată la nivelul mediului organizaţional, care include ansamblul
elementelor de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea
obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de
realizare a lor;
▪ cea de-a doua direcţie reprezentată de mediul proiectului ca element integrat în mediul
organizaţional şi care include ansamblul elementelor din mediul organizaţiei ce influenţează
realizarea obiectivelor proiectului. Stakeholderii proiectului reprezintă una dintre componentele
importante ale mediului proiectului şi reprezintă persoanele sau organismele care sunt implicate
activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt influenţate de modul de derulare a proiectului.
Principalele categorii de stakeholderi sunt:
▪ Stakeholderi principali – sunt cei implicaţi în derularea proiectului pe baza unor relaţii
contractuale şi care au competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor proiectului.
Stakeholderii principali sunt reprezentaţi de: echipa şi managerul de proiect, acţionarii, clienţii,
furnizorii, managementul de nivel superior al organizaţiei, angajaţii firmei etc.
▪ Stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie contractuală cu proiectul, dar pot avea un
interes major în derularea proiectului şi îl pot influenţa decisiv. Stakeholderii secundari sunt
reprezentaţi de: concurenţă, comunitatea locală, 6 asociaţii ale consumatorilor, mass-media,
organizaţii profesionale, organizaţii de protecţie ale mediului etc.
În derularea unui proiect, etapele abordării stakeholderilor sunt următoarele:
– identificarea stakeholderilor;
– strângerea informaţiilor despre stakeholderi;
– identificarea intereselor majore ale stakeholderilor;
– identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor;
– determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor;
50
– prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi;
– implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.
Complexitatea activităţilor care se realizează pe parcursul derulării unui proiect impun
managementului proiectelor anumite caracteristici, astfel că managementul proiectelor trebuie să
fie: ▪ centrat pe obiective;
▪ centrat pe schimbare;
▪ multidisciplinar;
▪ inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);
▪ centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
▪ orientat spre performanţă;
▪ flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).
Managementul proiectelor trebuie să respecte următoarele principii:
1. unicitatea obiectivului – un proiect are un singur obiectiv principal (general) care trebuie
realizat pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului din sursa de finanţare prevăzută iniţial; pe
lângă obiectivul principal, proiectul poate să aibă o serie de obiective secundare care concură la
realizarea obiectivului principal;
2. proiectul trebuie să fie realizat de o echipa condusă de un singur manager de proiect - care are,
pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea
proiectului; membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect;
3. descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea proiectului, acesta se
împarte în subunităţi structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi) pentru a
utiliza competenţa fiecărui membru al echipei;
4. abordarea graduală obiectiv – resurse - rezultate, în scopul alocării eficiente a resurselor,
dimensionării corecte a activităţilor şi evaluării realiste a riscurilor;
5. evaluarea/reevaluarea atât a activităţilor cât şi a rezultatelor înregistrate pe parcursul ciclului de
viaţă al proiectului;
6. monitorizarea şi evaluarea permanentă a proiectelor atât în plan intern, cât şi în plan extern.
FINANŢAREA PROIECTELOR
ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND FINANȚAREA PROIECTELOR
Una din deciziile strategice ale managementului proiectului are ca obiectiv fundamental
finanțarea proiectului. Luarea deciziei de finanțare a unui proiect are la bază un principiul
fundamental care constă în găsirea celei mai optime combinații între modul de folosire a banilor și
sursa de finanțare. În acest context, în procesul de acordare a finanțărilor trebuie respectată o
metodologie specifică pentru demararea și derularea unui program de finan țare.
Etapele sunt următoarele
• finanțatorul precizează domeniile vizate, obiectivele, activitățile și elaborează metodologia de
selecție a proiectelor;
• finanțatorul lansează public programul de finanțare, oferind un pachet informativ (ghidul
programului, cererea de finanțare, alte documente);
• evaluarea proiectelor, acordarea punctajelor și declararea proiectelor câștigătoare (punctajele
cele mai mari);
• implementarea proiectelor;
• auditul proiectelor.
Există situații în care finanțatorii sprijină parteneriatele, fapt pentru care calitatea unui
parteneriat este determinantă în obținerea punctajelor maxime și obținerea finanțării. Prin urmare,
menționarea partenerilor trebuie însoțită de precizarea zonelor de activitate și a modului de
colaborare cu organizația care sprijină proiectul.
În vederea participării la licitație se parcurg următoarele etape:
51
• alegerea programelor de finanțare în concordanță cu specificul activității supuse
finanțării;
• procurarea pachetului informativ și completarea documentației, inclusiv a anexelor
obligatorii;
• verificarea documentației înainte de depunerea proiectului; • depunerea proiectului în
termen și primirea numărului de înregistrare;
• analiza rezultatului licitației: dacă proiectul este câștigător se procedează la
implementarea acestuia, iar dacă nu este câștigător se recomandă analiza punctajului.
În cazul proiectului câștigător, după semnarea contractului (finanțator – beneficiar) se
desfășoară următoarele acțiuni:
− acordarea primei tranșe (dacă e cazul) din suma totală și demararea proiectului;
− realizarea rapoartelor periodice de către beneficiar și aprobarea acestora de către
finanțator;
− acordarea celorlalte tranșe din suma totală alocată proiectului;
− efectuarea unor verificări din partea finanțatorului la locul desfășurării proiectului;
− evaluarea finală.
Un proiect finanțat nerambursabil prin programe ale Uniunii Europene are următoarele
componente:
• cererea de finanțare;
• bugetul proiectului;
• CV-urile persoanelor cu responsabilități în derularea proiectului;
• documente doveditoare ale statutului juridic al solicitantului;
• anexe facultative ( statistici, grafice, studii, etc.). O ordine recomandată pentru elaborarea
elementelor proiectului ar putea fi următoarea:
• definirea problemei ce trebuie rezolvată;
• stabilirea scopului proiectului și a etapelor ce trebuie realizate pentru atingerea scopului;
• stabilirea activităților;
• definirea rezultatelor și beneficiilor de realizat;
• realizarea bugetului;
• justificarea proiectului ( argumentarea importanței și urgenței problemei vizate în
proiect);
• durabilitatea proiectului (modul în care vor fi finanțate activitățile din proiect după
încheierea finanțării nerambursabile);
• stabilirea titlului proiectului (formulare clară și concisă);
• realizarea rezumatului proiectului.
top related