sistem management firma
Post on 28-Feb-2018
224 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
1/30
CUPRINS:
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI ......................................................................... 2
1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC ............................................................................... 2
Componentele primare ale structurii organizatorice .............................................................. 4
Tipuri de structuri organizatorice ........................................................................................... 8
Structura operationala (de productie si conceptie) .............................................................. 11
Tipuri de structuri operationale (de productie) ..................................................................... 11
La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse urmatoareleetape: .................. 12
Documente de formalizare a structurii organizatorice ......................................................... 13
2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL ........................................................................................ 15
Tipologia deciziilor ............................................................................................................... 17
3. SUBSISTEMUL INFORMATIONAL ............................................................................. 20
Comunicarea in activitatea manageriala ............................................................................. 22
4. SUBSISTEMUL METODELOR SI A TEHNICILORDE MANAGEMENT ..................... 24
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
2/30
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI
Pentru exercitarea functiilor manageriale la nivelul fiecarei firme se
proiecteaza sistemul sau de management, pe baza respectarii cerintelor impuse
de
un set de principii, norme, reguli.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informational si motivational
prin care se realizeaza procesul de management, scopul urmarit fiind
asigurarea
avantajului competitiv si a unui nivel de performanta cat mai ridicat.La proiectarea si realizarea practica a sistemului de management trebuie
cunoscute si evaluate o serie de elemente specifice functionarii unei firme:
profilul
activitatii; dimensiunile firmei; dimensiunea si structura resurselor umane,
materiale, financiare; dispersia teritoriala; capitalul uman; pozitia firmei pe piata
locala, nationala si internationala.
Indiferent de aspectele particulare ale functionarii unei firme, sistemul
de
management este format din urmatoarele componente:
-subsistemul organizatoric;
-subsistemul decizional (conducator);
-subsistemul informational;
-subsistemul metodelor si tehnicilor de management;
-alte elemente de management.
1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
Organizarea si functionarea firmei este orientata spre realizarea
obiectivelor
sale, in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune
trebuie sa
corespunda unor cerinte clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.
La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie tinut seama de o serie
de factori:
- dinamismul cadrului organizational, caracteristica esentiala a
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
3/30
firmei
moderne;
-strategia dezvoltarii firmei;
-dimensiunea firmei;
-tipul si complexitatea productiei;
-dispersia teritoriala;
-calitatea resurselor umane ale firmei;
-mediul ambiant al firmei;
-cadrul legislativ-normativ, etc.
Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru
existenta, functionarea si dezvoltarea firmei. In figura de mai jos sunt
prezentate
elementele de influenta in alegerea structurii de organizare a firmei.
Organizarea formala a unei firme este bazata pe acte normative si
dispozitii
manageriale interne si cuprinde:
-organizarea procesuala, prin care se asigura delimitarea si
dimensionarea
functiunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate si
componentele
structural-organizatorice ale firmei;
- organizarea structurala, prin care se asigura coroborarea diferitelor
subdiviziuni organizatorice (posturi de munca, compartimente de munca, etc)
intr-o anumita configuratie, adecvata realizarii obiectivelor firmei.
Structura organizatorica poate fi definita ca reprezentand
ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
4/30
acestea, orientatespre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.
Structura functionala este definita ca reprezentand ansamblul cadrelor
de
conducere si compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice,
administrative, modul de constituire si de grupare al acestora, precum si
relatiile
dintre ele, necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului
managerial si a
proceselor de executie.
In ansamblul ei, structura organizatorica a unei firme, abordata ca
sistem,
cuprinde:
1. componente organizatorice;
2. relatii organizatorice;
3. ordinea componentelor organizatorice;
4.sistemul de obiective.
Componentele primare ale structurii organizatorice
1.Postul de munca reprezinta cea mai simpla subdiviziune
organizatorica,
fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile,
competentele,
responsabilitatile asociate, care revin spre exercitare, in mod
regulat, unei persoane
angajate in firma.
Trasaturile obligatorii ale postului de munca sunt:
-autoritatea formala (competente), exprima limita in care titularul
postuluide munca are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor
individuale;
- competenta profesionala, exprima nivelul de pregatire, experienta,
prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale;
- responsabilitatea, exprima obligatia titularului (materiala, disciplinara,
penala) de a indeplini sarcini si atributii derivate din obiectivele individuale ale
postului de munca ocupat.
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
5/30
Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleasi caracteristici
principale, formeaza o functie.
2. Functia reprezinta ansamblul atributiilor si sarcinilor, omogene din
punct de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate in mod regulat si
organizat unui angajat al firmei. Functia este definita prin: atributiile si sarcinile de
indeplinit, responsabilitatile pe care aceasta o presupun, competentele si relatiile
pe
care salariatul trebuie sa le manifeste.
Dupa natura competentelor, autoritatii si responsabilitatii pe care
lepresupune o functie, se disting doua tipuri de functii:
- de executie, caracterizate prin obiective individuale limitate, insotite
de
competente si responsabilitati mai restranse;
-de management, caracterizate prin competente, sarcini, responsabilitatidin
domenii mai largi de activitate, implicand atributii de coordonare a activitatii
unui
numar de subordonati. Functiile, denumite si atributele conducerii sunt:
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea-controlul.
Functia de previziune este prioritara intr-un ciclu managerial, deoarece
cuprinde totalitatea deciziilor si activitatilor prin care se stabilesc conditiile viitoare
de actiune, se fixeaza obiectivele ce trebuie urmarite, se evalueaza
dimensiunea
mijloacelor materiale, financiare si umane care trebuie folosite
pentru realizarea
obiectivelor fixate. Rezultatele previzionate se impart in:
prognoze (acopera
max.10ani, au caracter aproximativ si nu sunt obligatorii),
planuri (acopera
perioade de 1 luna 5 ani, sunt mai detaliate si au caracter
obligatoriu) si
programele (de ordinul orelor, zilelor, etc, sunt foarte detaliate,
obligatorii si au un
grad mare de certitudine).
Functia de organizare cuprinde activitatile care trebuie efectuate pentru
realizarea cadrului organizatoric optim in vederea obtinerii eficientei economico-
sociale maxime. In prezent, se considera ca organizarea cuprinde:
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
6/30
organizarea manageriala (ce trebuie sa rezolve, corespunzator cerintelor fiecarei
etape, o serie
de probleme: elaborarea si perfectionarea structurii organizatorice
ale firmei,
elaborarea si rationalizarea sistemului informational, precizarea
atributiilor si a
competentelor fiecarui organ de conducere din structura
organizatorica, etc),
organizarea productiei (care trebuie sa gaseasca solutii
optime pentru desfasurarea
activitatii in sectiile de baza, auxiliare si de servire,
pregatirea productiei,
determinarea formelor si a nivelului de specializare si
cooperare in productie, etc),
organizarea muncii (trebuie sa rezolve probleme
privind organizarea stiintifica a
muncii in schimburi, organizarea procesului de
munca, organizarea lucrului la mai
multe masini, etc).
Functia de comanda (decizie-antrenare) include totalitatea deciziilor, a
dispozitiilor, hotararilor precum si a altor masuri luate de manageri in
vederea
indeplinirii de catre subordonati a atributiilor care le revin pentru
realizarea
obiectivelor asumate.
Functia de coordonare (apare ca o consecinta obiectiva a necesitatii
sincronizarii in timp si spatiu a diferitelor actiuni din cadrul firmei) reprezinta
totalitatea procedeelor si activitatilor, prin care conducerea unei firme
declanseaza
actiunile diferitelor verigi functionale, de productie si conceptie in
vederea
indeplinirii la timp si in conditii optime a obiectivelor stabilite.
Coordonarea poate
fi: bilaterala (intre manager si subordonat si se realizeaza
de regula la nivelele
superioare) si multilaterala (intre conducator si mai multi
subordonati, fiind
flexibila, adaptabila, creativa).
Functia de control-evaluare-reglare presupune verificarea
permanenta si
completa a modului in care se desfasoara diferitele activitati in raport cu
programele fixate, evidentierea abaterilor care apar si luarea unor masuri
corective.
3. Compartimentul de munca reprezinta o unitate organizatorica cu o
structura mai complexa, o reuniune sub aceeasi autoritate ierarhica a unui
anumit
numar de persoane, respectiv posturi de munca, carora le revin
permanent sarcini
bine precizate.
Dupa modul de participare la realizarea obiectivelor firmei,
compartimentele sunt: operationale (contribuie direct la realizarea obiectivelor
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
7/30
generale si derivate ale firmei, cum ar fi sectiile de productie, atelierele de
service,
depozitele, serviciul comercial, etc) si respectiv functionale (participa la
fundamentarea strategiilor si politicilor globale ale firmei, cum ar fi diviziile,
serviciile in domeniul comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, etc).
Dupa natura atributiilor, a volumului acestora si a nivelului de
delegare aautoritatii se pot distinge: compartimentul de baza (specializat
in executarea unoractivitati omogene) si compartimentul de ansamblu
(grupeaza, sub o autoritate
unica, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare
si
executanti subordonati nemijlocit).
4.Relatiile organizatorice releva raporturi instituite intre componentele
organizatorice prin reglementari oficiale. In functie de natura si modul de
manifestare a competentelor si a responsabilitatilor, se disting mai multe tipuri
de relatii: relatii de autoritate (instituite prin reglementari oficiale, a caror
manifestare este obligatorie, din aceasta categorie facand parte relatiile
ierarhice, relatiile functionale si relatiile de stat major), relatii de
cooperare (se stabilesc intre titularul unui post situat pe acelasi nivel
ierarhic cu titularul altui post, darapartinand unui comportament diferit,
in scopul realizarii in comun a anumitorobiective), relatii de control si
relatii de reprezentare (legaturile dintrereprezentantii imputerniciti ai firmei
si reprezentantii diferitelor organizatii profesionale, sindicale, persoane
fizice sau juridice din afara firmei).
5. Ordinea componentelor organizatorice este exprimata prin:
nivelul (treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate
la aceeasidistanta de conducerea superioara a firmei, respectiv ponderea
ierarhica, reprezentata de numarul de persoane subordonate nemijlocit
unui cadru deconducere.
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
8/30
Tipuri de structuri organizatorice
1.Structura pe functiuni in cazul unei firme industriale este prezentata
in
figura de mai jos. Potrivit acestei structuri, cele cinci compartimente
subordonate
managerului general grupeaza personal care efectueaza sarcini
specifice
functiunilor firmei. Avantajele compartimentarii unei structuri pe
functiunile firmei
constau in crearea conditiilor aprofundarii specializarii
personalului si o incarcare
cat mai deplina a capacitatilor. Exista insa si
dezavantaje cum ar fi cresterea
dificultatii coordonarii compartimentelor si de
asemenea se reduce posibilitatea
rotirii personalului pe compartimente.
2. Organigrama pe produse, prezentata in figura, elimina dezavantajele
organigramei pe functiuni, compartimentele grupand angajatii dupa criteriul
specializarii pe produse.
Avantajele unui astfel de tip de organigrama sunt:
-se asigura o buna coordonare a firmei prin arondarea unui conducator
a
tuturor activitatilor si rezultatelor asociate unui produs sau serviciu;
- se creeaza conditii pentru dezvoltarea autonomiei de functionare
a
subunitatilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit);
- elibereaza conducerea de varf de sarcina detaliilor muncii
curente,
permitandu-i sa se concentreze asupra problemelor planificarii strategice.
Dezavantaje:
-se mareste efectivul personalului de conducere;
- exista posibilitatea de a mentine in functiune capacitati
insuficient
incarcate;
-se complica coordonarea managerilor de divizii si de produse;
-exista riscul slabirii controlului exercitat de managementul strategic.
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
9/30
3. Structura hibrida pe functiuni si pe produse contine
compartimente functionale laolalta cu compartimente specializate pe
produse. In figura esteprezentata o astfel de organigrama.
Acest tip de structura mai poarta denumirea de structura staff and
line:
compartimentele organizate pe functiuni la varful piramidei conduceriisunt
considerate staff iar compartimentele specializate pe produse sunt
considerate de
tip line. Avantajul acestor scheme consta in concentrarea
rezolvarii unor
probleme functionale la nivelul superior al conducerii in loc de a
fi dispersate pe
divizii si produse; in acest fel se rezolva problemele aparute cu
costuri mai scazute,
asigurandu-se totodata si o incarcare mai buna a
personalului de specialitate. Se
remarca in schimb lipsa unei conexiuni directe
a compartimentelor staff cu
compartimentele operationale specializate pe
produse si conflictul dintre cei care
dau sfaturi si cei carora le sunt adresate.
4. Organigrama structurii in matrice (in loc de produse pot fi
proiecte,
programe, teme de cercetare) imbina compartimentele functionale cu
directiile pe
produse, conform schemei din figura de mai jos:
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
10/30
Organigrama structurii in matrice admite aceleasi avantaje cu
organigramele
pe produse sau hibride, fara a dubla personalul de conducere si
cel administrativ.
5.
Structura organizatorica, conceputa pe centre de gestiune
(CG) dupacriteriul geografic - este similara cu organigrama pe produse,
cu deosebirea ca gruparea compartimentelor se face dupa regiunile
spatiului geografic deservit defirma.
6. Structura organizatorica pe clienti corespunde
unei grupari acompartimentelor dupa denumirea clientului.
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
11/30
Structura operationala (de productie si conceptie)
Structura operationala reprezinta acea componenta a structurii
organizatorice
definita prin:
- numarul si componenta unitatilor de productie (marimea si
modul
amplasarii spatiale a acestora);
-modul de organizare interna;
-relatiile de cooperare care se stabilesc intre unitati de productie in
vederea
realizarii directe a obiectului de activitate a firmei.
Structura de productie a intreprinderii reprezinta numarul si
componenta
verigilor de productie, control si cercetare, modul de constituire
si organizare
interna. Verigile structurii de productie sunt:
1.Sectia de productie:
- sectia de baza, unde se desfasoara procesele tehnologice specifice
ramurii
respective (sectii pregatitoare, prelucratoare, montaj-finisare,
probe-
incercari);
- sectii auxiliare, commune tuturor intreprinderilor (sectii mecano-
energetice, scularii, etc);- sectii de servire executa sarcini atat pentru sectiile de baza cat si
pentru
cele auxiliare (depozitele si transportul intern).
2.Atelierul de productie si/sau de cercetare
3.Laboratorul de analiza si control
4.Uzine, fabrici.
Tipuri de structuri operationale (de productie)
1.Structura operationala de tip tehnologic, in care verigile sunt
specializate
in executarea anumitor faze ale procesului de productie. Se
intalneste in special la
productia individuala sau de serie mica.
Avantaje:
- permite specializarea tehnologica a sectiilor;
- asigura conducerea mai usoara a acestora;
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
12/30
- permite schimbarea muncitorilor de la un loc de munca la altul,
functie
de necesitatile productiei.
Dezavantaje:
- exclude posibilitatea specializarii pe produse;
- executa numai un anumit tip de lucrare sau operatie din cadrul
lantului
tehnologic;
- utilajul este universal.
2. Structura operationala de tipul pe produs, in care verigile sunt
specializate in executarea unor produse, parti componente sau grupe de
produse.
Este recomandata pentru productia de serie mijlocie si mare.
Avantaje:
- utilajul este asezat in flux;
- exista posibilitatea introducerii si folosirii eficiente a tehnicii si a
tehnologiilor noi, a utilajelor specializate si de mare randament;
- forta de munca este specializata, dar nu de calificare inalta;
- simplifica raporturile dintre sectii.
Dezavantaje:
- creste numarul de utilaje paralel cu restrangerea gradului de folosire
a
acestora;
- pe masura cresterii randamentelor utilajelor, devine
neeficienta
mentinerea pe flux a unor utilaje insuficient incarcate.
3. Structura operationala de tip mixt in care sectiile
pregatitoare sunt organizate pe principiul tehnologic iar celelalte sunt
organizate pe obiecte.
La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse urmatoarele
etape:
- studierea activitatilor;
- stabilirea volumului de munca cerut de realizarea activitatilor si
a
personalului necesar;
- elaborarea organigramei;
- elaborarea regulamentului de organizare si functionare;
- evaluarea eficientei structurii proiectate.
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
13/30
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
14/30
1-lista produse contractate; 2-comenzifabricatie; 3-termene proiectare;
4-desene de executie; 5-produse inproiectare; 6-comenzi interne deproductie; 7-cerere
de materiale;8-informare despre asigurarea cumateriale; 9-plan forta de munca;
10-asigurarea fortei de munca cerute; 11-asigurarea cu scule; 12-procese si note de
predare; 13-reclamatiileclientilor asupra calitatii;
14-atentionarea proiectarii referitor lacalitate; 15-rapoarte cu privire lafolosirea capacitatii
de munca
V Dispozitii generale.
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
15/30
2. Fisa postului - prezinta in detaliu elementele impuse pentru fiecare
salariat, pentru a tutea exercita in conditii normale activitatea. Aceasta serveste
ca
document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si ca suport pentru
evaluarea
muncii si a comportamentului salariatului. Descrierea posturilor
cuprinde doua
parti: prezentarea postului si cerintele fata de ocupantul postului.
3.Organigrama este reprezentarea grafica a modului de structurare
formala
a organizatiei, redand o parte din componentele structurii si anume:
compartimente, niveluri ierarhice, relatii organizatorice, ponderea ierarhica, etc.
4.
Procedurile si tehnicile administrative asociate au menirea
de aconcretiza functionarea compartimentelor care vin in contact cu
tehnologia de
lucru si cu ordinea interna ce trebuie stabilita pentru fiecare compartiment
din
structura firmei. De exemplu:
-trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare in alta;
-modul de verificare a cunostintelor si de testare a aptitudinilor
personalului
la angajare si pe parcursul activitatii;
-stocarea, transportul si prelucrarea informatiilor, etc.
2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL
Decizia manageriala este un produs al managementului firmei si reprezinta
o
linie de actiune, aleasa in mod constient, dintr-un numar de alternative posibile,
in
scopul realizarii anumitor obiective in conditii de eficienta maxima. Aceasta
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
16/30
influenteaza actiunile si comportamentul a cel putin unei alte persoane decat
decidentul. Decizia implica:
-unul sau mai multe obiective bine determinate;
-identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- existenta unui proces rational de alegere, care sa utilizeze un aparat
de
investigare si prelucrare a datelor corespunzatoare.
In fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de
principii:
-principiul definitiei, care presupune precizarea problemei de analizat
pe
baza informatiilor disponibile;
- principiul argumentarii selective faza de analiza si alegerea
deciziei;
-principiul delegarii dreptului de a lua decizii care recomanda
luareadeciziei la un nivel ierarhic cat mai jos posibil;
-principiul participarii presupune integrarea contributiei colective la
luarea deciziei.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
-decidentul, respectiv persoana sau grupul de persoane care adopta
decizia,
avand o influenta mare asupra calitatii deciziei;
- mediul ambiant, reprezentat de factorii si conditiile interne si externe
firmei, care influenteaza direct si/sau indirect decizia manageriala (structura
organizatorica, sistemul informational al firmei, nivelul de calificare a
personalului, etc).
Decizia de conducere trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte
de
rationalitate, si anume:
- sa fie fundamentata stiintific (in conformitate cu realitatile din cadrul
firmei si pe baza unui instrumentar stiintific corespunzator);
-sa fie imputernicita (trebuie adoptata de managerul in sarcina caruia
este
inscrisa in mod expres, acesta dispunand de cunostintele, calitatile si
aptitudinile
necesare);
-sa fie clara, concisa si sa nu duca la interpretari diferite;
- sa fie oportuna (sa se incadreze in perioada optima de elaborare
si
operationalitate);
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
17/30
-sa fie eficienta (urmareste obtinerea unui efect sporit cu un anumit efort);
-sa fie completa (cuprinzand toate elementele necesare intelegerii corecte
si
implementarii).
Tipologia deciziilor
1.Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant si a posibilitatii obtinerii
unor rezultate:
- decizii in conditii de certitudine se cunosc precis situatiile
care vor interveni, sunt controlabile si exista posibilitatea previzionarii
evolutiei acestora;
-decizii in conditii de risc nu se cunosc datele foarte bine,
variabilele cu
care se lucreaza sunt mai greu de controlat iar gradul de certitudine privind
obtinerea rezultatelor potentiale este redus;
- decizii in conditii de incertitudine se manifesta prin
necunoastereaconditiilor obiective.
2. Dupa orizontul de timp pentru care se adopta si implicatiile
asupra
obiectului condus:
-decizii strategice vizeaza orizonturi mari de timp (3-5ani) si se refera
la
problemele majore ale activitatii intreprinderii, influentand intreaga activitate a
acesteia. Se adopta la nivelele superioare de conducere.
- decizii tactice se refera la o perioada de 6 luni 2 ani si
vizeaza
domeniile importante ale firmei, influentand doar o parte din activitatile acesteia.
- decizii curente se adopta pe un interval foarte redus de timp, fiind
intalnite la nivelele medii si inferioare de conducere (afecteaza numai o mica
parte
a activitatilor firmei).
3.Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup.
4. In functie de frecventa elaborarii lor, exista:
-decizii unice;
-- decizii repetitive periodice (care se emit la intervale regulate de
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
18/30
timp) saudecizii repetitive aleatorii (se repeta in mod regulat, emiterea lor
fiind impusa deregula, de factori necontrolabili).
5.Dupa amploarea competentei decizionale:
-decizii integrale, emise de managerul care poarta integral
responsabilitatea
pentru consecintele acestora;
-decizii avizate, a caror aplicare presupune avizarea anterioara de catre
un
nivel ierarhic superior.
6. In functie de numarul de criterii folosite in fundamentarea deciziei,
acestea pot fi:
-decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Pentru a putea lua o decizie (strategica sau tactica) corespunzatoare, un
manager trebuie sa respecte urmatoarele etape: identificarea si definirea
problemei;
stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor
decizionale
posibile; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime;
evaluarea
rezultatelor. Modelul general al procesului decizional (mecanismul)
este prezentat
in figura urmatoare:
Perfectionarea sistemului decizional presupune un ansamblu de lucrari
care
pot fi grupate in mai multe etape:
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
19/30
-prezentarea sistemului decizional al firmei, care are drept scop
cunoasterea
ansamblului de decizii luate de catre manageri intr-o anumita
perioada;
- analiza sistemului decizional al firmei, care are drept scop
evidentierea
punctelor forte si a punctelor slabe in domeniul elaborarii si
fundamentarii
deciziilor;
- perfectionarea sistemului decizional al firmei, pornind de la elementele
cunoscute din etapele anterioare;
- stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare propuse, care
vor fi grupate in efecte comensurabile (masurabile) si efecte nemasurabile.
In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor care exista,
modelele decizionale pot fi:-deterministe, cand se bazeaza pe informatii cu un inalt grad de
precizie,
complete;
- nedeterministe;
- probabiliste.
Intre calitatea informatiei, exprimata prin precizie si caracter complet si
modelele decizionale, exista o stransa legatura. Astfel, unui grad redus de
precizie
si completitudine ii corespund decizii aleatoare, bazate pe intuitia,
rationamentul si
experienta decidentului si pe masura cresterii acestui grad,
apare posibilitatea
utilizarii de metode si tehnici bazate pe proceduri
algoritmizate, care permit luarea
unor decizii cu un grad ridicat de fundamentare.
Cele mai uzuale modele cantitative utilizate de catre manageri in
procesul
decizional sunt:
-Modelele de programare liniara, care trateaza clasele de decizii in
care
resursele trebuie alocate uneia sau mai multor activitati. In general, exista
reguli
(numite si restrictii) care guverneaza posibilitatea alocarii resurselor (fie
limiteaza
fie afecteaza modul in care pot fi combinate acestea). Combinarea
resurselor este
apoi legata de o masura formala a obiectivelor (numita functie
obiectiv) care poate
fi maximizata (de ex. in termeni de profit) sau minimizata
(de ex. in termeni de
cost). Cand restrictiile si functia obiectiv sunt functii
liniare, poate fi formulat un model de programare liniara.
Modele bazate pe teoria firelor de asteptare, care considera cozile unrezultat al
dezechilibrului pe termen scurt intre cerere si oferta. Exista astfel doua
surse de
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
20/30
neprevazut pe termen scurt: timpul intre sosirile in sistem si timpul de
servire
cerut de fiecare sosire; intervalele de timp mai lungi decat media precum si
timpii
de servire mai mici decat media pot reprezenta facilitati de servire
neutilizate,
in timp ce o rata crescuta a sosirilor cu timp de servire prelungit va
avea ca
rezultat un fir de asteptare. De regula, modelele firului de asteptare sunt
folosite
pentru a prezice comportamentul sistemelor de asteptare.
-Modele concurentiale presupun ca variabilele necontrolabile sunt legate
de
variabile controlabile printr-o relatie (legatura) puternica, adica exista factori
in
zona de decizie care sunt controlati de concurenti cu interese contrare.
Exemplul
clasic al unei astfel de situatii este jocul foarfece hartie piatra.
Modelele bazate
pe teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a rezolva acest tip
de decizie, in sensul
adoptarii unei combinatii optime de alternative care sa
optimizeze valoarea jocului,
adica sa minimizeze pierderile asteptate sau sa
maximizeze castigurile asteptate,
presupunand un adversar rational.
- Modele euristice care nu incearca sa optimizeze si sa deriveze solutii suboptimale
prin adoptarea unui mod de abordare satisfacator. Astfel, modelele euristice adopta
scurtaturi in rationament si utilizeaza metodele empirice in cautarea unei solutii
satisfacatoare. Exista doua domenii in care modelele euristrice s-au dovedit satisfacatoare:
acolo unde decizia este prost structurata si nu se potriveste ipotezelor unui model
matematic standard si acolo unde gama solutiilor realizabile este atat de mare incat
chiar metodele moderne de calcul nu permitenumerarea completa.
-Modele de simulare bazate pe o formulare a procedurii care sa
sublinieze
relatiile logice intre variabile. Un model de simulare ia de obicei
forma unei diagrame de flux logice, care descrie corelatiile intre variabile.
Modelul este apoi
utilizat pentru a executa procedura descrisa in diagrama de
flux si astfel
comportamentul oricarui sistem modelat este simulat.
3.SUBSISTEMUL INFORMATIONAL
Subsistemul informational reprezinta un ansamblu de fluxuri si
circuite
informationale organizate intr-o conceptie unitara, utilizand metode,
proceduri,
resurse materiale si umane pentru selectarea, inregistrarea,
prelucrarea, stocarea
si/sau transmiterea datelor si informatiilor. Prin
intermediul acestora, se asigura
interconexiunile informationale dintre
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
21/30
subsistemul decizional si cel operational cu
scopul realizarii obiectivelor propuse.
Subsistemul decizionale este strans legat de subsistemul
informational,procesul managerial fiind inteles, in primul rand, ca un proces
de folosire a
informatiei, actul managerial realizandu-se in cadrul ciclului
INFORMATIE
DECIZIE ACTIUNE. Legatura dintre subsistemul
decizional si cel
informational poate fi prezentata sintetic astfel:
- la intrare, subsistemul informational furnizeaza subsistemului decizional
materia prima (informatii), pe care acesta urmeaza sa o prelucreze;
-la iesire, subsistemul informational dirijeaza (orienteaza) deciziile luate in
cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate si aplicate de celelalte
subsisteme ale managementului firmei;
-subsistemul decizional, ca atare, necesita un circuit intern de informatii. In
mijlocul subsistemului decizional sta fluxul de informatii.
Se poate considera astfel ca subsistemul decizional si cel informational
sunt
cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabilele de iesire ale celuilalt
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
22/30
Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul informational sa
fie
analizat permanent, pentru a fi inlaturate deficientele majore ale acestuia, care
influenteaza negativ intreaga activitate a firmei. Principalele deficiente majore
ale
subsistemului informational care pot afecta decizia manageriala sunt
prezentate
schematic, mai jos:
Comunicarea in activitatea manageriala
Managementul consta, mai presus de orice, in relatii interpersonale. A
conduce, printre alte cerinte, inseamna a comunica, a transmite idei,
sentimente,
decizii subordonatilor si posibilitatea de intoarcere a informatiilor.
Comunicarea reprezinta schimbul de mesaje intre oameni, in scopul de
a ajunge la acelasi mod de a percepe lucrurile. In activitatea practica,
se folosesc
doua tipuri importante de comunicare:
-Comunicarea verbala se realizeaza pe cale orala sau scrisa si este
cel
mai frecvent utilizata in firma:
- comunicarea in scris se realizeaza sub diverse forme cum ar fi:
scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, corespondenta, etc. De
regula asigura inregistrarea mesajului putand fi difuzata cu minim de efort
si
permitand emitatorului sa elaboreze cu atentie mesajul. Are insa un
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
23/30
caracter
impersonal, existand posibilitatea neintelegerii mesajului de catre
receptor si
a intarzierii raspunsului.
-comunicarea orala ia forma conversatiilor directe dintre indivizi, a
discutiilor cu mai multe persoane si a conversatiilor telefonice. Este
mai
rapida, mai personala insa necesita un efort suplimentar si un
consum de
timp daca necesita pregatirea unor documente ulterioare.
-Comunicarea nonverbala se realizeaza prin intermediul elementelor
si
comportamentelor care nu sunt exprimate in cuvinte. Cele mai uzuale forme
ale comunicarii nonverbale sunt:
-comportamentul cinetic se refera la miscari ale corpului cum ar fi:
gesturi, expresii ale fetei, miscari ale ochilor si pozitia corpului.
-proximitatea se refera la influenta apropierii si a spatiului
asupra
comunicarii.
-paralimbajul se refera la aspecte vocale ale comunicarii, mai
precis
modul in care se comunica ceva si nu la continutul mesajului.
-comunicarea prin obiecte reprezinta utilizarea obiectelor
materiale
(imbracaminte, cosmetice, arhitectura) in scopul comunicarii.
Principalele elemente ale procesului de comunicare, importante pentru
o
comunicare eficienta si prezentate si in figura alaturata, sunt:
-emitatorul initiatorul mesajului;
-codificarea se refera la faptul ca inainte ca schimbul de mesaje sa
aiba
loc, emitatorul trebuie sa codifice ceea ce vrea sa transmita (cu ajutorul
mesajului
prin cuvinte si gesturi;
- mesajul este rezultatul procesului de codificare si consta din simboluri
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
24/30
verbale si nonverbale realizate in scopul transmiterii catre receptor;
-canalul metoda utilizata pentru transmiterea mesajului catre receptor;
-receptorul persoana careia i se adreseaza mesajul;
- decodificarea are loc dupa ce receptorul primeste mesajul care
ulterior
trebuie decodificat. Daca comunicarea este eficace, emitatorul si
receptorul acorda
aceeasi semnificatie mesajului.
- factorii perturbatori sunt factorii care perturba transmiterea mesajului si
constituie un obstacol in intelegerea acestuia (defectiuni pe linia
telefonica, oboseala emitatorului sau a receptorului, etc);
- feedback este raspunsul receptorului la mesajul transmis si implica
inversarea procesului astfel incat receptorul devine emitator iar emitatorul
devine
receptor. Daca in procesul de comunicare nu exista feedback, estevorba de o
comunicare unilaterala. O comunicare bilaterala include feedbackul.
Un aspect important al evaluarii comunicarii organizationale este circuitul
informatiilor intre diferite unitati ale firmei. Se iau in considerare urmatoarele
directii majore ale cursului informatiilor:
-comunicarea pe verticala se refera la schimbul de mesaje intre doua
sau
mai multe niveluri ierarhice (intre un conducator si un subordonat sau intre
mai
multe niveluri ale ierarhiei). Informatiile pot circula in sens ascendent sau in
sens
descendent;
-comunicarea pe orizontala reprezinta schimbul de mesaje intervenite
fie
in cadrul aceleiasi firme, intre angajati aflati pe acelasi nivel ierarhic si care
raporteaza aceluiasi superior, fie intre unitati de lucru diferite, implicand
persoane
care raporteaza unor superiori diferiti;
-comunicarea informala (sursa de zvonuri) are loc fara respectarea
cerintelor ierarhice sau a celor referitoare la atributele postului.
Utilizarea electronicii pentru facilitatea comunicarii ofera conducatorilor noi
metode si canale de comunicatie: posta electronica (e_mail), posta vocala
(voice
mail) si teleconferinta.
4. SUBSISTEMUL METODELOR SI A TEHNICILORDE
MANAGEMENT
Metodele si tehnicile de management reprezinta caile folosite de
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
25/30
manageri
pentru rezolvarea problemelor ce decurg din functiile pe care le
exercita si prin
care se pun in miscare toate elementele in vederea stabilirii si
realizarii obiectivelor
firmei.
Metoda de management este acea modalitate care indica maniera in care
se
desfasoara anumite functii ale conducerii, asigurand rezolvarea concreta a
problemelor care decurg din aceste functii, in vederea stabilirii si realizarii
obiectivelor firmei.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice,
procedee
prin care se solutioneaza concret problemele care decurg din functiile
conducerii.
Metode generale de management se refera la intregul proces de
conduceresau la un grup din functiile de conducere.
1. Managementul prin obiective (M.P.O.) a fost conceput in SUA
la
mijlocul sec.XX si este cel mai utilizat, plecand de la premisa ca eficacitatea
unei
firme depinde de legatura stransa care exista intre obiective si rezultate,
recompense sau sanctiuni.
Caracteristicile esentiale ale MPO:
-existenta unui sistem de obiective pentru intreprindere care sa ajunga
pana
la nivelul executantilor;
-participarea tuturor salariatilor la stabilirea obiectivelor in a caror realizare
sunt nemijlocit implicati;
- stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de productie,
descentralizand
astfel sistemul financiar;
-instituirea unui sistem continuu, bazat pe abateri semnificative;
- corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale
cu
rezultatele efectiv obtinute;
-mutatii in mentalitatea salariatilor firmei, a atitudinii lor fata de obiectivele
acesteia.
Componentele managementului prin obiective prezentate si in figura sunt:
-programele de actiune cuprind resursele umane, materiale si
financiare
necesare realizarii obiectivelor previzionate si specificarea actiunilor
care trebuie
indeplinite in acest scop;
-calendarele de termene se calculeaza pornind de la termenul final
pentru diferitele obiective fundamentale sau derivate dupa care se porneste in sens
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
26/30
invers,pentru calcularea timpului exact de lansare a actiunii;
-bugetele de venituri si cheltuieli asigura stabilirea precisa a
- resurselor sicheltuielilor si a rezultatelor efective obtinute;
-repertoarele de metode reprezinta suportul logistic in munca de
conducere si cea de executie.
Etapele principale in implementarea managementului prin obiective sunt:
- stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;
- stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale;
- elaborarea tuturor componentelor MPO conform schemei de mai sus;
- adoptarea sistemului decizional, structural si informational la
cerintele
realizarii obiectivelor;
- urmarirea realizarii obiectivelor;
- evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului.
2.Managementul prin proiecte (M.P.P.) considera ca proiectul
reprezinta
un ansamblu de procese de munca, cu caracter de inovatie si
realizarea caruia
urmareste indeplinirea cu succes a unei sarcini complexe.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
-rezultatul final al proiectului este o unitate sau un numar redus de
unitati
fata de productia in serie sau masa;
- exista, de regula, un singur cumparator sau un beneficiar final pentru
proiect;
-materialele si produsele folosite sunt foarte diverse, fapt pentru care
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
27/30
pe
parcursul proiectului se fac diverse cercetari aplicative care vor fi integrate
ulterior
in proiect;
-se folosesc diferiti specialisti din mai multe domenii de activitate;
-dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar;
-datorita resurselor importante implicate, se stabilesc dinainte operatiunile
si
termenele de executie.
Conducatorul de proiect are o capacitate buna de decizie, abilitate in
relatiile
cu oamenii si nu in ultimul rand un bun specialist in domeniu.
Promovarea acestui sistem poate contribui la accelerarea
introducerii produselor si tehnologiilor noi, la retehnologizarea pe criterii
economice.
3.
Managementul pe produs (M.P.Pr.) conform caruia, un conducatorpe
produs trebuie sa asigure gestiunea completa a unui produs sau grupe de
produse,
de la fabricare la comercializare
Etapele de realizare a managementului pe produs sunt:
-stabilirea de catre Consiliul de Administratie a produsului sau grupei
de
produse care formeaza obiectivul MPPr (in functie de volumul si ponderea
produsului in totalul productiei, gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale,
noutatea produsului si perspectivele vanzarii lui pe piata interna si
internationala,
strategia generala de dezvoltare a intreprinderii);
-desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din
randul
specialistilor, cu experienta in domeniu);
- managerii pe produs vor elabora fiecare varianta de strategie privind
fabricarea si comercializarea produsului;
- managerul pe produs impreuna cu echipa poate efectua modificari
structural-organizatorice, informationale, decizionale si metodologice in
compartimentele de productie implicate;
- periodic, se vor evalua rezultatele privind fabricarea si comercializarea
produsului.
4. Managementul prin bugete (M.P.B.) reprezinta o modalitate de
exercitare a functiilor managementului si evaluare a rezultatelor sub forma
financiar-contabila, utilizand unitati monetare de masura. Pentru aplicarea
acestui
tip de management, trebuie indeplinite doua conditii:
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
28/30
- existenta unui sistem de programare, evidenta si urmarire operativa a
costurilor;
-o structura organizatorica conforma cu obiectivele
stabilite.
Etapele acestui management sunt:
-dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari;
-elaborarea bugetelor la nivelul firmei in functie de structura
organizatorica
si pe principalele domenii de activitate (productie, desfacere, etc);
-organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor;
-coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere;
- controlul si evaluarea realizarilor, pentru stabilirea abaterilor fata de
prevederi si luarea de masuri pentru incadrarea in nivelul prevazut.
Dezavantaje:
- necesita un volum mare de munca pentru completarea formularisticii
utilizate;
-operativitate redusa datorita circuitelor informationale lungi.
5.Managementul prin exceptii (M.P.E.) necesita interventia
conducatorilor
de la niveluri ierarhice diferite, managerii primind informatii care
reprezinta
abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliti, deci abateri.
Etapele sunt:-stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite in functie de timp si de gradul
de agregare a acestora;
- selectia criteriilor pentru o caracterizare cat mai exacta si un control al
realizarii obiectivelor;
- colectarea, inregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor necesare
conducatorilor pe diferite niveluri ierarhice;
- compararea realizarilor cu obiectivele si transmiterea informatiilor la
nivelurile ierarhice prestabilite.
Principalele avantaje ale M.P.E.:
-utilizarea mai buna a timpului conducatorilor;
-reducerea frecventei luarii deciziilor;
- sesizarea situatiilor critice si urmarirea prioritara a domeniilor cheie
de
activitate.
Dezavantaje:
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
29/30
-crearea impresiei de stabilitate;
-nu reliefeaza comportamentul uman.
6. Managementul participativ se bazeaza pe atragerea personalului la
procesul de conducere in scopul cresterii eficientei economice. Acesta poate fi:
-consultativ cand se bazeaza pe consultarea personalului pentru
solutionarea
unor probleme decizionale;
-deliberativ cand se bazeaza pe adoptarea deciziilor in grup.
Metode si tehnici specifice de management se refera la
rezolvarea eficienta a unor probleme specifice, pe functii ale
managementului.
1. Extrapolarea se refera la managementul previzional si porneste de la
ideea ca legea cresterii din trecut va determina cresterea viitoare, cel putin pentru
o
perioada scurta sau medie de timp.
2. Brainstormingul (asaltul de idei) se refera la stimularea
creativitatii
personalului. Astfel, pe calea discutiei, se urmareste obtinerea a cat mai multor
idei
privind modul de rezolvare a unor probleme, sperand sa se gaseasca
solutia cea
mai buna. Tehnica consta in organizarea de reuniuni in urma carora
se realizeaza
selectia ideilor emise.
3.Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un conducator, a
uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta
si
responsabilitatea corespunzatoare si are caracter temporal.
4.Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pe un scurt interval
de
timp de catre manager, pentru solutionarea in comun a unor sarcini de
natura
informationala sau decizionala.
5.
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, referitoare
la
principalele rezultate ale activitatii considerate si la factorii principali ce
conditioneaza derularea ei.
6.Diagnosticarea consta in constituirea unei echipe multidisciplinare
care
include conducatori si executanti si al carei scop consta in identificarea
punctelor
forte si slabe ale domeniului studiat, evidentierea cauzelor si
stabilirea de
recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Eficienta managementului poate fi abordata din doua puncte de vedere:
-
7/25/2019 Sistem Management Firma
30/30
in
sens restrans (se tine seama de eforturile implicate in functionarea si
perfectionarea
sistemului de management si efectele directe asupra lui) si in
sens larg (se tine
seama de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea
firmei in ansamblul
sau).
Cresterea eficientei activitatii de management se realizeaza prin:
- reproiectarea pe baze stiintifice a sistemelor de management ale
firmei:
structura organizatorica, sistem informational, decizional;
- remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe
rentabilitate,
productivitate, calitate, profit, etc;
-folosirea intregii game de metode si tehnici de management;
-rationalizarea sistemului decizional;
-pregatirea la nivel superior a personalului de conducere, a managerilor.
top related