smautorino 2016 - sda bocconi, angela perego
Post on 19-Jan-2017
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Focus sul cliente
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• Sempre più spesso i clienti
utilizzano più canali contemporaneamente, in modo intercambiabile e complementare senza soluzione di continuità, ricercando in ognuno di essi la stessa “experience”.
• Clienti sempre più digitali e “connessi”
• Aspettative in termini di “customer experience” sono in continua evoluzione.
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I 9 pillars per il presidio dell’omnicanalità
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© 2015 - SDA bocconi, School of Management
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In store technologies
• Sono una leva fondamentale per: – Impattare sulla customer experience; – Velocizzare il processo d’acquisto; – Migliorare il servizio fornito dal personale di vendita; – Acquisire dati sul cliente e tracciarne il percorso di visita all’interno
del punto vendita. – Personalizzare l’esperienza di acquisto
• I retailer stanno conducendo diverse sperimentazioni nei loro punti vendita consapevoli del fatto che l’utilizzo delle tecnologie aiuti a realizzare l’integrazione tra canali online e offline
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Social Customer engagement
• Canali social per ascoltare il cliente e coinvolgerlo attivamente: – Story telling affidata ai clienti – Co-creazione con i clienti di campagne di marketing – Creare affiliazione e vicinanza
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Product mix & Pricing policy
• Massima ampiezza possibile in termini di assortimento (Long Tail) • Prodotti personalizzati dedicati al canale online? • Prezzi nel canale online: da «low-price» a «set the value» • Promozioni «tipiche» del canale online • Dalla discriminazione dei prezzi per «canale» alla differenziazione dei
prezzi e delle promozioni per singolo cliente e indipendentemente dal canale
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Long Tail (Anderson, 2008)
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Demand Fulfillment & Delivery
• L'integrazione delle attività di demand fulfillment & delivery è considerata una priorità di tutte le aziende
• Con alcune eccezioni, le aziende generalmente gestiscono processi separati per il canale fisico e il canale online, principalmente per motivazioni logistiche e non strategiche
• Modelli alternativi per la gestione dei magazzini: separazione tra canali/magazzini o possibilità di servire il canale online anche dai singoli negozi fisici distribuiti sul territorio
• In futuro sarà sempre più importante la capacità di allocazione dinamica degli ordini (Order Broker).
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Reverse logistics
• … da processo di «post-sales» ad «arma competitiva»
• In generale, l’approccio delle aziende è ancora piuttosto tradizionale
• Idealmente, le modalità di restituzione del prodotto dovrebbero essere flessibili e indipendenti dal canale precedentemente utilizzato per l’acquisto
• Gestione dei resi presso i negozi: rischio o opportunità?
• OVS permette di effettuare i resi presso i negozi, proprio per garantire un maggior livello di servizio al cliente, veicolare traffico verso i negozi fisici, aumentando le possibilità di cross-selling e la soddisfazione del cliente
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Single customer view
• Visione unica del cliente trasversale ai canali e ai brand • Le aziende sono molto consapevoli della necessità di costruire una vista
cliente unica e trasversale ai canali, alle business Unit e ai brand; • La sfida in molti casi risiede nel superare le barriere organizzative e
tecnologiche oggi esistenti
La ricchezza di dati sui clienti generata nelle molteplici interazioni con i brand è ancora poco sfruttata;
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“Uno degli elementi fondamentali della strategia di Telecom Italia per l’omni-canalità è la creazione di un CRM unico che permetterà di superare l’attuale dicotomia tra il sistema CRM del fisso e quello del mobile e di implementare processi diversi da quelli attuali, integrati e convergenti. Attraverso il nuovo sistema, sarà possibile gestire in maniera univoca le anagrafiche clienti, oggi il cliente è identificato a sistema tramite il suo “numero di telefono”, caratteristica peculiare di tutte le aziende di telecomunicazioni.”.
Caso Telecom Italia
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Data analysis
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• La frontiera oggi è analizzare il comportamento dei clienti in logica cross-canale integrando anche i dati degli utenti «anonimi» o dei clienti «in incognito»;
• Gli strumenti di Business Intelligence e Analytics consentono di effettuare analisi sofisticate del comportamento dei clienti (Big data). È tuttavia necessario che le aziende si dotino di competenze di analisi adeguate.
Le aziende analizzano i dati in modo ancora abbastanza tradizionale: – focus sui clienti «noti» – utilizzo principalmente di dati transazionali – attività di clustering finalizzate alla pianificazione di campagne promozionali.
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Integrated organizational model
• Non esiste un modello predefinito
• Alcune aziende hanno creato una struttura dedicata governata da un CDO (Chief Digital Officer), altre invece hanno identificato figure dedicate allo sviluppo dei progetti di multicanalità ma all’interno delle responsabilità e dei processi già esistenti.
• Struttura dedicata per due fattori: ricerca di velocità e consapevolezza di mancanza di know-how all’interno dell’organizzazione
• Le responsabilità dei CDO sono tendenzialmente rivolte alle attività di e-commerce e si focalizzano molto su aspetti di execution (e-commerce, online marketing, presidio dei canali digitali, performance di penetrazione, ecc.)
• L’allineamento tra la strategia complessiva dell’azienda e la strategia “digitale” è in capo al vertice aziendale
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“La strategicità dei canali digitali si sostanzia anche nella ricerca continua si sinergie tra canale offline e online. Infatti, sia l’unità che si occupa dei canali
digitali sia la direzione commerciale che si occupa della rete dei negozi riportano alla direzione generale ed entrambe sono misurate sull’incremento del fatturato aziendale complessivo non di canale. La condivisione dello stesso MBO fa sì che
non ci sia rivalità o competizione tra i canali tradizionali e quelli digitali.”. Caso OVS
KPI and incentives
• KPI e incentivi sono ancora concepiti per singolo canale creando così molteplici effetti: – Competizione tra canali; – Incapacità di valorizzare il fenomeno
della e-influence e delle vendite “cross canale”;
– Minore orientamento del personale di vendita a soddisfare le esigenze del cliente.
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“Gli addetti alle vendite, tramite tablet, possono gestire tutto il processo di vendita e interagire con
le carte fedeltà. In un prossimo futuro potranno anche, in caso di rotture di stock, procedere all’ordine del prodotto richiesto sul sito di
ecommerce o presso un altro punto vendita, pianificando la consegna presso il punto di vendita
più comodo per il cliente o presso il domicilio del cliente.”.
Caso Mediamarket
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Plurichannel Multichannel Omnichannel
Single customer view In store technologies Social customer engagement
Data analysis
KPI & Incentives
Product mix and Pricing Policy Organizational Model Demand Fulfillment & Delivery
Reverse Logistics
La roadmap verso l’omnicanalità
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Plurichannel Multichannel Omnichannel
Single customer view Molteplici DB Consolidamento diverse
Customer Base Un’unica customer base cross-channel
In store technologies
Automatizzazione processi fisici di negozio
Tecnologie per la customer experience
Tecnologie per la vendita cross-canale
Social customer engagement Presenza istituzionale SM a supporto di progetti
specifici SM nei processi di innovazione e post sales
Data analysis Analisi di dati disgiunti dei singoli canali Analisi trasversali Big data
KPI & Incentives Performance di canale Introduzione di misure cross-canale
Incentivi per il contributo sinergico dei canali
Product mix and Pricing Policy
Catalogo prodotti, prezzi e promozioni per canale
Linee guida cross-canale/ Prodotti dedicati
Gestione «long tail», prezzi per cliente
Organizational Model
Canale digital indipendente dagli altri Coordinamento tra canali Organizzazione cross-
canale
Demand Fulfillment & Delivery Supply Chain separate Introduzione logiche di
compensazione Integrazione della Supply Chain
Reverse Logistics Canale del reso = Canale d’acquisto
Parziale flessibilità nella gestione dei resi
Flessibilità nella scelta delle modalità di reso
La roadmap verso l’omnicanalità
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