strategickÝ management zmĚn a znalostÍ manažerský vzdělávací program

Lektor: prof. Ing. Zdeněk Častorál, DrSc.Dodavatel programu: Univerzita Jana Amose Komenského Praha s.r.o. Datum výuky: 14. května 2010

STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ 

Manažerský vzdělávací program

Projekt „Zvyšování kompetencí řídících pracovníků v sociálních zařízeních“ je spolufinancován Evropským sociálním fondem prostřednictvím Operačního programu

Lidské zdroje a zaměstnanost a státním rozpočtem ČR.

I. ZASTAVENÍ A ZAMYŠLENÍ SE NAD MODERNÍM MANAGEMENTEM

1. Zastavení první. Hodnoty podniku a veřejné správy a správa společností z celosvětového pohledu

1.1 Orgány správy společností

1.2 Společenská odpovědnost firem

Technické zdroje,finance

Vybavení budovy

Technologie

Lidské zdroje

Informace

Znalosti

Obr. 1 Pyramida hodnot podniku a veřejné správy

2. Zastavení druhé. Pojetí a vztahy managementu

2.1 Pojetí managementu

Manažerské funkce

Lidé - manažeři

Vědní obor

Studijní obor

Umění managementu

Management

Manažerské potřeby

Manažerskéfunkce

Lidé(manažeři)

Vědníobor

Studijníobor

Uměnímanagementu

Obr. 2 Stavba základů managementu

3. Zastavení třetí. Změny postavení manažera v soukromé sféře a ve veřejné správě

Aplikace managementu do veřejné správy

Manažeři ve veřejné správě

Rozdílné znaky působení manažerů ve veřejném a soukromém sektoru

Úloha manažera ve veřejné správě

Vlastník

Manažer

Zaměstnanec

Obr. 3.1 Postavení manažera v soukromé sféře

Integrace a propojení agend

Integrace a propojení agend

Využívání elektronického podpisu

Využívání elektronického podpisu

Výkon činnosti „bez papírů“

Výkon činnosti „bez papírů“

Virtuální jednotky nezávislé na území

Virtuální jednotky nezávislé na území

Výkon činnosti bez typické přítomnosti

zákazníka

Výkon činnosti bez typické přítomnosti

zákazníka

Obr. 3.2 Cesty zvyšování efektivnosti veřejné správy

Cesty zvyšování efektivnosti veřejné

správy

4. Zastavení čtvrté. Maticová struktura manažerských funkcí

Proč manažerské funkce a co plní ?

Druhy funkcí

Fáze funkcí

Plánování OrganizováníŘízení lidských

zdrojůKontrola

Analýza problémů

Rozhodování

Implementace

Druhy manažerských funkcí

Obr. 4 Druhy a fáze manažerských funkcí

Fáze manažerských funkcí

5. Zastavení páté. Kritéria pro výběr pracovníků a teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin

Chápání motivace

Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin

Maslowova teorie hierarchie potřeb

Kreativita

Přirozená autorita,zdravé sebevědomí, uznání

Smysl pro hospodárnost, kvalitu a výsledky

Komunikační schopnost, umění diskutovat, jazykové schopnosti

Profesní dovednosti, schopnost týmově pracovat, schopnost se samostatně rozhodovat

Odborný základ, práce s informacemi

Profese

Odbornost

Komunikace

Smysl

Uznání

Kompetentnost

Obr. 5.1 Kritéria pro výběr pracovníků

Potřebyseberealizace

Fyziologicképotřeby

Potřebybezpečí a jistoty

Potřeby sociální

Potřeby uznání osobnosti

a spokojenosti v práci

Potřebyzajištění osobního

růstu

Potřebyzajištění sociálních

vztahů

Potřebyzajištění existence

Potřeby úspěchu (úspěšnéhouplatnění)

Potřebyprosadit se

a mít vliv

Potřebysounáležitosti(spoluúčasti)

Motivačnífaktory

Hygienickéfaktory

(faktory zdraví)

Alderferova teorietří kategorií potřeb

Maslowova teoriehierarchie potřeb

McClellandova teorie potřeby dosáhnout

úspěchu

Herzbergova teorie dvou faktorů

Obr. 5.2 Teorie spojené se zkoumáním motivačních příčin

Fyziologické potřeby

Potřeby bezpečí a jistoty

Potřeby sociální

Potřeby uznání osobnosti

Potřeby seberealizace

Obr. 5.3 Hierarchie potřeb podle teorie Maslowa

6. Zastavení šesté. Rozhodovací problémy a rozhodovací procesy

6.1.1 Dvě skupiny přístupů k rozhodování

6.1.2 Dva pohledy na racionální rozhodování

6.2.3 Rozhodovací problémy

6.3 Rozhodování v podmínkách rizika a nejistoty

6.4 Metody a prostředky rozhodování

Nealgoritmizovatelné

Obr. 6 Rozhodovací problémy a způsob jejich řešení

Nestrukturované

Strukturované Operativní

Střední

Vrcholová

Algoritmizovatelné

Organizační úrovně Typy řešeníTypy problémů

7. Zastavení sedmé. Ke dvěma skupinám nástrojů a metod managementu

Systémové pojetí manažerských funkcí

První skupina sedmi nástrojů a metod

Druhá skupina sedmi nástrojů a metod

Výběr plánuVýběr plánu Schváleníplánu

Schváleníplánu

Vypracovat návrhy plánu

Vypracovat návrhy plánu

Stanovení cílů plánu

Stanovení cílů plánu

Identifikace příležitostí Plán

Obr. 7.1 Vývojový diagram přípravy plánu

Hlavní příčina 2Hlavní příčina 2

Obr. 7.2 Diagram příčin a následku

Hlavní příčina 3Hlavní příčina 3

Hlavní příčina 1Hlavní příčina 1

Hlavní příčina 4Hlavní příčina 4

NásledekNásledek

Subpříčina 3.1

Subpříčina 3.2

Subpříčina 1.2

Subpříčina 1.1 Subpříčina 2.1

Subpříčina 2.2

Subpříčina 4.1

Subpříčina 4.2

8. Zastavení osmé. Projektový management

Projektový management je charakterizován: jednorázovým (neopakovatelným) charakterem, komplexním vícezdrojovým přístupem, přísnou koordinační činností.

Projekt je vymezen: rozsahem, časem, náklady.

Analýza záměru a rozhodnutí

Analýza záměru a rozhodnutí PlánováníPlánování OrganizováníOrganizování ImplementaceImplementace

Projektová stavba

Analýza Plánování Organizování realizaceVlastní realizace projektu,

řízení:•požadavky na zdroje,•rizika a problémy,•řízení rizika a problémů,•způsoby měření,•vytváření prostředí,•využití a přenos znalostí,•přínosy projektu,•závěry a návrhy.

•řízení projektu,•rozsahu a struktury,•času a aktivit v čase,•nákladů,•kvality,•lidských zdrojů,•komunikace,•řízení rizik,•nákupů a smluv.

-integrace projektu,-kvality projektu,-lidských zdrojů,-dodavatelských vztahů.

Sledování a kontrola projektu.

Implementace a ukončení

-vyhodnocení projektu,-závěrečná prezentace,-předávací protokol,-zaškolení pracovníků,-záruční podmínky,-ukončení smluv.

Obr. 8 Projektová stavba

9. Zastavení deváté. Procesní management

Pro úspěšné naplňování procesů jsou důležité: cíle procesu, měřitelnost ukazatelů průběhu procesu, správce procesu (osoba odpovědná za dosahování cílů procesu), manažerské funkce v aplikaci na procesy.

Podle důležitosti a významu pro organizaci rozeznáváme procesy: páteřní (nosné) - týkají se naplňování strategických cílů organizace, hlavní procesy - zajišťují hlavní činnosti organizace, dílčí procesy - podpůrné s operativním charakterem.

10. Zastavení desáté. Ekonomická kriminalita a ochrana podnikání

10.1 Vývojové jevy a současný stav poznání ekonomické kriminality

10.2 Charakteristika protiprávního jednání z pohledu managementu

10.3 Některé „manažerské“ prvky pachatelů, kterými se vyznačují

prováděné operace v rozporu se zákonem

10.4 Možné destabilizující jevy v české ekonomice

10.5 Globalizace a ekonomická kriminalita

Obr. 10.1

Manažerské prvky pachatelů

Manažerské prvky pachatelů

Postupnost realizace akcí

Postupnost realizace akcí

Tlak na rychlost rozhodování

Tlak na rychlost rozhodování

Skrývání identitySkrývání identity

Výběr zprostředkovatelů

(bílých koní)

Výběr zprostředkovatelů

(bílých koní)

Konspirace a utajování (legendy)

Konspirace a utajování (legendy)

Vytváření zdáníVytváření zdání Rozdělení rolí k utajení organizátora

Rozdělení rolí k utajení organizátora

Obr. 10.2 Manažerské prvky pachatelů

II. STRATEGICKÝ MANAGEMENT ZMĚN A ZNALOSTÍ

11. Vstup do managementu změn

11.1 Proměnlivost ekonomické reality a obecná východiska

11.2 Inovace a změny

Obr.11 Chápání managementu změn

Managementzměn

Managementzměn

Změny v technice a technologiích

Změny v technice a technologiích

Změny řízeníZměny řízeníZměny výrobků, služeb

Změny výrobků, služeb

12. Rozsah a proces změn

12.1 Prostředí změn

Strategické změny

Taktické (operační) změny

12.2 Odpor ke změnám

Rozdělení změn(podle časového průběhu)

Rozdělení změn(podle časového průběhu)

Cyklické(opakují se v cyklech)

Cyklické(opakují se v cyklech)

Mnohonásobné(v časové následnosti)

Mnohonásobné(v časové následnosti)Rychlé

(skokovité, zlomové)

Rychlé(skokovité, zlomové)Pomalé

(postupné)

Pomalé(postupné)

Obr. 12.1 Rozdělení změn podle časového průběhu

Obr. 12.2 Obsah procesu plánovaných změn

Proces plánovaných změn

Proces plánovaných změn

Uvědomění si potřeby změny

Uvědomění si potřeby změny

Analýza vnějších a vnitřních faktorů

Analýza vnějších a vnitřních faktorů

Stanovení směru změnStanovení směru změn

Identifikace a tvorba variant

Identifikace a tvorba variant

Stanovení priorit a kritérií hodnocení

Stanovení priorit a kritérií hodnocení

Výběr krokůVýběr kroků

Vlastní řešení změnyVlastní řešení změny

Charakteristika rizikCharakteristika rizik

PolitickáPolitická

MakroekonomickáMakroekonomická MikroekonomickáMikroekonomická

SociálníSociální TechnickáTechnická

Obr. 12.3 Rozdělení rizik spojených s podnikáním

Zvyšování profesní připravenosti

Zvyšování profesní připravenosti

Tvorba jistících rezervTvorba jistících rezervRozložení rizikaRozložení rizika

Pojištění proti riziku

Pojištění proti riziku

Snižování rizika

Obr. 12.4 Způsoby snižování rizika

Odpor ke změnám(charakter)

Odpor ke změnám(charakter)

Obr.12.5 Charakter odporu ke změnám

Aktivní nebo pasivní

Aktivní nebo pasivní

Subjektivní nebo objektivní

Subjektivní nebo objektivní

Individuální nebo kolektivní

Individuální nebo kolektivní

Otevřený nebo skrytý

Otevřený nebo skrytý

13. Management změn

13.1 Transformace na změny

13.2 Plán managementu změn

13.3 Deset postupů (desatero) procesu realizace změn

13.4 Vztah změn a ekonomicky aktivního života

Obr. 13.1 Obsah plánu managementu změn

Plán managementu změn

Plán managementu změn Stanovení cílů

Stanovení cílů

Stanovení změněných podmínek

Stanovení změněných podmínek

Tvorba zdrojůTvorba zdrojů

Návrh úkolůNávrh úkolů

Řízení transformaceŘízení transformace

Obr. 13.2 Desatero procesu realizace změn

Uvědomění si potřeby změny a naléhavosti její uskutečněníUvědomění si potřeby změny a naléhavosti její uskutečnění

Analýza vnějších a vnitřních faktorů, které potřebu vyvolalyAnalýza vnějších a vnitřních faktorů, které potřebu vyvolaly

Vytvoření realizační (transformační) vize a strategieVytvoření realizační (transformační) vize a strategie

Stanovení směru, v němž je třeba podniknout krokyStanovení směru, v němž je třeba podniknout kroky

Vytvoření týmů připravených prosadit a realizovat změnyVytvoření týmů připravených prosadit a realizovat změny

Tvorba variant možných kroků a komunikace o nichTvorba variant možných kroků a komunikace o nich

Stanovení priorit změn a kritérií hodnoceníStanovení priorit změn a kritérií hodnocení

Výběr kroků realizace změn a zaměření na postupné výsledkyVýběr kroků realizace změn a zaměření na postupné výsledky

Kontrola výsledků a jejich využití pro další změnyKontrola výsledků a jejich využití pro další změny

Zobecnění výsledků do podmínek managementu společnostiZobecnění výsledků do podmínek managementu společnosti

Desatero procesu realizace změn

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Fyziologické potřeby (jídlo, teplo, spánek, obživa - výdělek)

Potřeby bezpečí a jistoty, pracovního uplatnění, zaměstnání

Potřeby účasti v kolektivu, sociální sounáležitosti

Potřeby uznání osobnosti, vážnost postavení

Potřeby seberealizace a

společenského uplatnění

Potřeby dělat něcoproduktivního (užitečného)

Potřeby a možnosti účasti ve společenském životě

Potřeby naplnění volného času, naplnění potřeb sdílet znalosti

Potřeby sociální jistoty, bezpečnosti, zdravotních podmínek, důchodového zajištění

Potřeby zdraví, soukromí, materiálního zajištění

Postproduktivnívěk

Produktivnívěk

Obr. 13.3 Hierarchie změn potřeb v produktivním a postproduktivním věku

14. Strategický management změn

14.1 K pojmu strategický management změn

Deset chápání (desatero) strategického managementu změn a pohledů na něj

14.2 Členění a typologie strategií změn

14.3 Cyklus strategického managementu změn

14.4 Strategie dvakrát 5P

Je procesem koncepční tvorby, implementace i změn strategiíJe procesem koncepční tvorby, implementace i změn strategií

Vychází ze sdílených hodnot, podnikové kultury a znalostních kompetencíVychází ze sdílených hodnot, podnikové kultury a znalostních kompetencí

Určuje základní parametry rozvoje podnikání, včetně ekonomických a jiných přínosů při efektivním využívání zdrojů

Určuje základní parametry rozvoje podnikání, včetně ekonomických a jiných přínosů při efektivním využívání zdrojů

Vymezuje směr konkurenční výhody a využívání podnikatelských příležitostíVymezuje směr konkurenční výhody a využívání podnikatelských příležitostí

Je zaměřen do budoucnosti a determinován dlouhodobými cíliJe zaměřen do budoucnosti a determinován dlouhodobými cíli

Podstatně ovlivňuje procesy na taktické a operativní úrovni podnikuPodstatně ovlivňuje procesy na taktické a operativní úrovni podniku

Vytváří integrující pohled na rozhodování o základních činnostech podnikuVytváří integrující pohled na rozhodování o základních činnostech podniku

Vymezuje logický rámec pro využívání a koordinaci manažerských funkcíVymezuje logický rámec pro využívání a koordinaci manažerských funkcí

Umožňuje překonávat nejistotu v postupných krocích do budoucnostiUmožňuje překonávat nejistotu v postupných krocích do budoucnosti

Vytváří předpoklady pro soulad aktiv podniku se změnami vnějšího a vnitřního prostředí

Vytváří předpoklady pro soulad aktiv podniku se změnami vnějšího a vnitřního prostředí

Desatero strategického managementu změn

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Obr. 14.1 Desatero procesu chápání strategického managementu změn

Souvislosti horizontálníSouvislosti

vertikální

Vstupy Činnosti Výstupy

Zdroje, dodavatelé Řízení společnostiVýkonnost, úspěšnost

Zákazník a orientace na zákazníka

Vize (poslání)

Cíle

Strategie

Taktiky a politiky

Obr. 14.2 Matice vertikálních a horizontálních souvislostí strategií

Vrcholová úroveň

Střední úroveň

Liniová úroveň

Obr. 14.3 Matice úrovní a druhů strategií

v ý robn í

f in ančn í

o bchodn í i n

v e stičn í

p e r soná l n

í m

a rketi

ngová

D r uhy

s

t ra t e

g i í v ý zkum

u a

vý vo j e

Fáze strategie

Strategie plánování

Strategie organizování

Strategie řízení lidských zdrojů

Strategie kontroly

Strategie analýzy problémů

Strategie rozhodování

Strategie implementace

Obr. 14.4 Matice strategií podle druhů a fází manažerských funkcí

Druhy strategie

Obr. 14.5 Cyklický charakter strategického managementu změn

Stanovení variant řešení

strategie

Stanovení variant řešení

strategie

Kontrola a vyhodnocení

realizace strategie

Kontrola a vyhodnocení

realizace strategie

Určení strategie

Určení strategie

Analýza vycházející

z cílů a poslání

Analýza vycházející

z cílů a poslání

Výběr optimální varianty

Výběr optimální varianty

Implementace strategie

Strategický management

změn

Formulace poslání a

podnikových cílů

PlánPlánPečlivostPečlivost

PortfolioPortfolio

1.5 P

1.5 P

PersonálPersonál

PřínosPřínos

ProduktProdukt

PartneřiPartneři ProcesyProcesy

2.5 P

2.5 P

Připravenost

Perspektiva

Obr. 14.6 Strategie dvakrát 5P

15. Management kritických změn

15.1 Vstup do managementu kritických změn

15.2 Kritické změny u lidského činitele

15.3 Kritické změny ekonomického charakteru přerůstající v krize

15.4 Kritický a krizový management

15.5 Management kritických změn v podmínkách úpadku společností

Management kritických změn

Management kritických změn

Obr.15.1 Zaměření managementu kritických změn

Rychlé změny(skokovité, zlomové)

Rychlé změny(skokovité, zlomové)

Mnohonásobné změny

(v časové následnosti)

Mnohonásobné změny

(v časové následnosti)Cyklické změny(opakující se v cyklu)

Cyklické změny(opakující se v cyklu)

Management kritických změn

Management kritických změn

Managementrizik

Managementrizik

Management změnManagement změn

Obr. 15.2 Vztah managementu změn s managementem rizik a managementem kritických změn

Rozpoznání kritických změn

Přijetí rozhodnutí oopatřeních

Praktická realizace opatření

Prokazatelný účinek

A B C D

Vznik kritických změn

Obr. 15.3 Vývoj od vzniku kritických změn

Pojetí managementu kritických změn

Pojetí managementu kritických změn

Obr. 15.4 Integrované pojetí managementu kritických změn

Politické zvratyPolitické zvraty Ekonomické zvratyEkonomické zvratySociální zvratySociální zvraty

Živelné katastrofyŽivelné katastrofy Havárie velkého rozsahu

Havárie velkého rozsahu

Ekonomická kriminalita

Ekonomická kriminalita TerorismusTerorismus

16. Změny (inovace) samotného managementu

16.1 Vstup do změn (inovací) samotného managementu

16.2 Management inovací a inovace managementu

Management inovací

Inovace managementu

InovaceInovace ManagementManagement

Management inovacíManagement inovací

Inovace managementu

Inovace managementu

Obr. 16.1 Management inovací a inovace managementu

16.2 Pyramida inovací managementu

Inovace managementu

Inovace strategií a cílů

Inovace výrobků - služeb

Inovace provozních a podpůrných činností

16.3 Řešení problémů managementu

Problém(v managementu)

Problém(v managementu)

Příčiny problému

Příčiny problému

Znakyproblému

Znakyproblému

Pozorování(měření důsledků)

Pozorování(měření důsledků)

Představa řešení problémů

Představa řešení problémů

Pozorování(měření znaků)

Pozorování(měření znaků)

Dopad pozorování výsledku

Dopad pozorování výsledku

Dopad pozorování

znaků

Dopad pozorování

znaků

Rozhodnutí o řešení

Rozhodnutí o řešení Nová rozhodnutíNová rozhodnutí

17. Co je nutné znát o strategickém znalostním managementu

17.1 Data, informace, znalosti

Cyklický charakter řetězce „data - informace - znalosti“

17.2 K definici znalostního managementu

17.3 Paradoxy spojené se znalostním managementem

ZnalostZnalost

DataData

InformaceInformace

TransformaceTransformace

Lidského činiteleLidského činitele Technických prostředkůTechnických prostředků

17.1 K definici znalosti

ZnalostiZnalosti

DataData

smysl

Obr. 17.2 Řetězec „data-informace-znalosti“

Informace

Finančníkapitál

Finančníkapitál

Fyzickýkapitál

Fyzickýkapitál

Intelektuální kapitál

Intelektuální kapitál

Znalostní kapitál

Znalostní kapitál

Lidský kapitál

Lidský kapitál

17.3 Složky intelektuálního kapitálu

Strategický znalostní

management

Strategický znalostní

management

Strategický managementStrategický management Znalostní managementZnalostní management

17.4 Prolínání strategického managementu se znalostním