strategieontwikkeling als succesfactor · 2013. 1. 18. · strategieontwikkeling als succesfactor...
Post on 20-Jan-2021
7 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Strategieontwikkeling als succesfactor
De continuïteit van zorgorganisaties in de langdurige zorg is niet meer vanzelfsprekend.
Om succesvol te blijven zullen de juiste strategische keuzes moeten worden gemaakt
en uitgevoerd. Maar hoe kom je tot deze keuzes en zorg je er voor dat er ook echt iets
verandert?
Anne Dekker, adviseurJohanneke Schilthuis, adviseurHuub Raemakers, partner
2 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Aanleiding voor dit onderzoek is de sterk veranderende
langdurige zorg; de onzekerheden en risico’s nemen toe
waardoor de continuïteit van zorgorganisaties niet meer van-
zelfsprekend is. Het wordt hierdoor steeds belangrijker om
scherpe en gedragen strategische keuzes te maken en deze
succesvol te implementeren.
Wij zien in de dagelijkse praktijk dat de aandacht met name
gaat naar de inhoud van de strategie. Er wordt veel minder
aandacht besteed aan de totstandkoming van de strategie.
Dat is een gemiste kans, want de kwaliteit van het proces
van strategieontwikkeling bepaalt in grote mate of er een
werkende strategie ontstaat.
Ons onderzoekOver het thema strategieontwikkeling hebben wij 23 ge-
sprekken gevoerd met bestuurders en directeuren van zorg-
aanbieders in de langdurige zorg, zorgkantoren en het mi-
nisterie van VWS. Daarnaast hebben we een gezamenlijke
afsluitende bijeenkomst georganiseerd.
In de gesprekken lag de focus op de wijze waarop bestuur-
ders van zorgorganisaties omgaan met strategieontwikke-
ling. Ook was er in de gesprekken aandacht voor de thema’s
die de komende vijf tot tien jaar de strategische agenda van
de zorgaanbieder bepalen. Er is over deze strategische the-
ma’s al veel gepubliceerd. Wij hebben daarom gekozen de fo-
cus te verleggen naar het proces van strategieontwikkeling.
Graag presenteren wij u onze bevindingen uit deze gespreks-
ronde en de afsluitende bijeenkomst rondom het thema
strategieontwikkeling. De bevindingen betreffen uitsluitend
observaties en inzichten van Twynstra Gudde. De quotes zijn
illustratief en afkomstig van de geïnterviewde bestuurders.
LeeswijzerIn het document beschrijven wij verschillende onderdelen
van strategieontwikkeling. Wij starten met een overzicht van
de thema’s die volgens de geïnterviewden de komende jaren
de strategische agenda bepalen. Daarna komen achtereen-
volgens de stip op de horizon, de duur van de strategie, de
rol van de bestuurder, de betrokkenheid van de omgeving,
het interne draagvlak en de uitvoering van de strategie aan
de orde.
Bij verschillende onderdelen hebben wij instrumenten ge-
voegd. Met deze instrumenten willen wij enkele handvatten
en inspiratie bieden om dit desbetreffende onderwerp vorm
te geven, als stap in het ontwikkelproces van de strategie.
De instrumenten zijn weergegeven in kaders. Aan het einde
van dit document staat een overzicht van alle instrumenten
met een korte toelichting.
Toelichting bij de afbeelding op de omslagIn de gesprekken is door geïnterviewde personen regelmatig
de relatie gelegd tussen de nautiek en strategieontwikkeling.
Beiden hebben overeenkomstige begrippen en thematiek.
Bron afbeelding: Yvan Zedda, www.zedda.com
Strategieontwikkeling als succesfactor
Strategieontwikkeling als succesfactor | 3
Het zorglandschap verandert en de ontwikkelingen volgen el-
kaar snel op. Vooral door de scheefgroei tussen middelen en
zorgvraag zal in de komende jaren in de langdurige zorg flink
op de kosten en uitgaven moeten worden gelet. In onze ge-
sprekronde hebben wij gevraagd welke thema’s de komende
vijf tot tien jaar de strategische agenda van de organisaties in
de langdurige zorg bepalen.
Ondanks de continue ontwikkelingen worden door de be-
stuurders de onderstaande strategische thema’s gedeeld.
De vier thema’s die het meest naar voren kwamen zijn:
- Wet- en regelgevingOnder andere de ontwikkelingen in de bekostiging: de ver-
schuiving tussen AWBZ, WMO en Zorgverzekeringswet.
Scheiden van wonen en zorg, en de bezuinigingen.
- Arbeidsmarkt en zorgprofessionalOp dit moment is er in sommige zorgorganisaties al sprake
van een tekort aan passende zorgprofessionals. Dit tekort zal
in de toekomst naar verwachting alleen maar toenemen. Het
binden en behouden van medewerkers wordt daarmee ook
een steeds belangrijker thema. Daarbij wordt onder andere
gekeken naar de productiviteit en professionele ontwikkeling
van medewerkers.
- CliëntDe cliënt staat centraal in de zorg en krijgt steeds meer keu-
zevrijheid. De cliënt wil waar mogelijk zelf de regie voeren
op het proces en het type hulpverlening dat hij krijgt. De
cliënt verandert mede door een verandering van generaties
en heeft daarmee ook een andere en vaak individuele vraag.
Verschillen tussen cliënten nemen toe, maar ook de weer-
baarheid en regiemogelijkheden van cliënten zullen sterk
verschillen. Daarnaast zal door de vergrijzing een grotere
zorgvraag ontstaan.
- Bedrijfsvoering Kostenefficiency blijft een actueel thema in de zorg. De
voordelige inkoop van onderdelen van de BackOffice, soms
in samenwerking met andere organisaties ten behoeve van
de schaalgrootte. Tevens zijn zorgorganisaties zich steeds
bewuster van de investeringen, mede door een veranderde
houding van financiers. De businesscase en het onderne-
mingsrisico zijn hierbij onderwerp van gesprek.
Andere thema’s die zijn genoemd door de bestuurders zijn:
- Maatschappelijke rolDe maatschappelijke rol van de zorgorganisatie wordt steeds
meer het uitgangspunt. De positie van de organisatie in de
omgeving, de opbouw van een goede regionale zorginfra-
structuur, en een maatschappelijke legitimiteit. Van zorgorga-
nisaties wordt steeds meer gevraag hun rol te pakken bij het
realiseren van een regionale zorginfrastructuur. Hierbij is het
grotere doel ‘goede zorg in de regio’. Dit is belangrijker of in
ieder geval een even belangrijk doel als de continuïteit en
ontwikkeling van de eigen organisatie.
- Positionering en profileringOntwikkelingen in de markt, zoals nieuwe toetreders, druk
op financiële middelen, regionale opgave en gebruik van
nieuwe competenties zoals zorgmarketing, vragen om een
duidelijke strategische positionering van de zorgorganisatie.
Dit kan leiden tot keuzes en specialisatie, en meer onderne-
merschap.
- SamenwerkenNaast meer profilering en een duidelijke positionering zoeken
steeds meer zorgorganisaties samenwerking op. Ook om de
maatschappelijke regionale opgaven te kunnen beantwoor-
den. De keten- en netwerkzorg zullen steeds meer tot ont-
wikkeling komen.
- Technologische ontwikkelingenDe rol van ICT in de zorg zal steeds groter worden. ICT zal
onder andere zorgen voor meer en betere zorg op afstand.
De strategische agenda
4 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Waarom is een stip op de horizon nodig?Een stip op de horizon geeft antwoord op de vraag waar je
met de organisatie in de komende jaren naar toe wilt. Vanuit
de huidige situatie kan een route worden uitgestippeld om
daar te komen. Vaak gebeurt dit in organisaties door middel
van een meerjarenbeleidsplan.
Maar hoe ziet een dergelijke stip op de horizon er uit en hoe
concreet moet deze stip zijn? Daarover verschillen de menin-
gen. De mate van concreetheid van de stip op de horizon is
mede afhankelijk voor wie de stip is bedoeld. Een bank zal
een hoge mate van concreetheid willen terugzien in het be-
leid bij financieringsaanvragen van een zorgorganisatie, inclu-
sief de effecten hiervan doorgerekend op de financiële posi-
tie van de instelling. Een toezichthouder wil in het algemeen
helderheid hebben over de gekozen richting en wil weten
waarop te sturen. Ook de medewerker van de organisatie wil
een richting hebben, en wat te denken van een zorgverzeke-
raar/zorgkantoor? De vraag is echter of dit nog wel reëel is
in het huidige zorglandschap met al zijn onzekerheden. Is het
geen schijnzekerheid die hiermee wordt gecreëerd?
Door een continue en sterk veranderd zorglandschap zijn or-
ganisaties op dit moment zoekende naar een passende ma-
nier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die
niet te star is, zodat de koers ook gewijzigd kan worden. Het
liefst met een jaarlijkse bijstelling. Een richting die voldoende
sturing geeft aan de medewerkers en hen helpt waar nodig
te behouden of juist te veranderen. De stip op de horizon zou
dan een perspectief moeten zijn, niet een dichtgetimmerd
beeld. Het is een schets van hoe de horizon eruit zou kun-
nen zien en de positie die de organisatie daarin zou willen
hebben.
Hoe kom je tot een stip op de horizon?In de strategieontwikkeling staat de rationele intellectuele
(inhoudelijke) opgave veelal centraal. Het overgrote deel van
de literatuur gaat over de inhoudelijke stappen die genomen
moeten worden om te komen tot een strategie. Denk hierbij
aan de modellen van Porter, Mintzberg, Hambrick en Frede-
rickson, en vele anderen.
In onze gespreksronde hebben wij ons vooral gericht op hoe
organisaties de strategie invullen; met welke instrumen-
ten, op welk moment en waarom. Het was in de gesprek-
ken soms lastig om de focus te houden op dit proces van
strategieontwikkeling. Er bleek meer accent op de inhoud
en het resultaat te liggen. Dit bevestigt het beeld dat het
proces minder aandacht krijgt. Wij zijn van mening dat een
goed werkende strategie alleen tot stand kan komen door
een combinatie van een goede inhoud én een zorgvuldig en
passend proces.
Terugkijken en vooruitblikkenHet is ons opgevallen dat bij de ontwikkeling van strategie de
evaluatie van de eerdere strategie en het destijds doorlopen
proces vaak ontbreekt. Juist uit deze evaluatie kan waarde-
volle informatie worden gehaald. Bijvoorbeeld over het beha-
len van de strategische doelstellingen, het verloop van het
proces en verbeterpunten.
Door de vele onzekerheden waar zorgorganisaties mee te
maken hebben, bestaat ook steeds meer behoefte om toe-
komstscenario’s te ontwikkelen als basis voor strategische
keuzes. Scenario-ontwikkeling is een methodiek die goed
kan helpen bij het bedenken en doordenken van strategische
opties. Overigens lopen termen als scenario’s (ontwikkelin-
gen in de buitenwereld) en opties (keuzes die de organisatie
daar binnen maakt) nogal eens door elkaar.
Kiezen voor een stip op de horizon
“Iedereen heeft een strategische visie nodig, niet alleen de Raad van
Bestuur.” “Eerst evalueren voordat nieuwe strategie
ontwikkeld wordt.”
Strategieontwikkeling als succesfactor | 5
Onderscheidendvermogen
ProductMarkt
Combinaties
Groei-model
Verdien-model
Timingen
Fasering
Analyse
Missie
Passie
Visie
Scenario’s
Opties
Doelen
Evaluatie
Waar staan we nu?
Wie w
illen w
e zijn?
Waar willen we heen?H
oe
kom
en w
e d
aar?
Het strategiewielGebaseerd op de gespreksronde in de langdurige zorg en het
gedachtegoed van Donald C. Hambrick and James W. Fred-
rickson1 is door Twynstra Gudde2 een model voor strategie-
ontwikkeling ontwikkeld: het strategiewiel. Het strategiewiel
beantwoordt de fundamentele vragen die in elk strategieont-
wikkeltraject gesteld dienen te worden:
- Waar staan we nu?
- Wie willen we zijn?
- Waar willen we heen?
- Hoe komen we daar?
Dit model vormt de basis voor de strategie. Het model borgt
het doorlopen van de juiste stappen en het beantwoorden
van de meest belangrijke strategische vragen. De buitenste
cirkel gaat over de meer abstracte en overkoepelende onder-
werpen die aan de orde dienen te komen. De middencirkel
en de middenstip gaan dieper in op de inhoud van de strate-
gie. Verschil met andere modellen is dat het de stap naar de
implementatie en de planning daarvan kleiner maakt. Door
de doelen echt te vertalen naar product markt combinaties,
groei- en verdienmodel en een timing en fasering, is het voor
de niet direct betrokkenen direct duidelijk welke stappen er
wanneer ondernomen worden en spreekt het niet meer al-
leen tot de verbeelding.
1. Are you sure you have a strategy?, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4
2. H.J. (Huub) Raemakers, J.J. (Johanneke) Schilthuis, A.M. (Anne) Dekker
6 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Geruime tijd was het gebruikelijk om een strategiedocument
op te stellen voor een periode van 4 à 5 jaar. Na die jaren
werd een nieuwe strategie opgesteld en was de strategie
daarmee weer voor een aantal jaren vastgelegd. Uit onze
gespreksronde is gebleken dat steeds meer organisaties uit-
gaan van strategieën met een kortere duur, van 2 tot 3 jaar.
De reden hiervoor is veelal het aantal moeilijk voorspelbare
opeenvolgende veranderingen in de gezondheidszorg. Hier-
door is de zorgomgeving constant in beweging.
Organisaties zijn door deze beweging zoekend naar een ma-
nier om richting te geven aan de organisatie. Een richting die
niet te star is, zodat de koers ook tussentijds gewijzigd kan
worden. Er wordt steeds vaker voor een effectuation aanpak
gekozen: de huidige situatie van de organisatie is het vertrek-
punt van de strategie. Hierbij is er ook een zekere overtuiging
dat de organisatie invloed heeft op haar omgeving (vormend)
en niet alleen inspeelt op wat er komen gaat (reactief). De or-
ganisatie geeft de strategie inhoud door te gebruiken wat de
organisatie heeft en speelt daarmee in op en vormt daarmee
haar omgeving. Effectuation is een ondernemende methode,
waarbij de strategie voortdurend wordt aangepakt. Continuï-
teit komt voort uit het feit dat de organisatie dicht bij zichzelf
blijft en een duidelijke missie heeft.3
Een andere vorm van strategie in een steeds veranderen-
de omgeving is een combinatie van planned en emergent
strategies4. Hierbij heeft een zorgorganisatie een geplande
strategische koers. Vanuit opkomende en urgente kansen
en bedreigingen uit de omgeving worden opkomende stra-
tegieën bepaald. Een enkele bestuurder heeft aangegeven
alleen met emergent strategieën te werken. Dit hangt mede
samen met de opvattingen van de bestuurders hierover.
Strategie van korte duur
“Strategie moet geen blauwdruk zijn.”
3. Coporate Effectuation, Thomas Blekman, 2011
4. Of strategies, deliberate and emergent, Henry Mintzberg and James A. Waters, 1985
- Scenarioplanning
- Effectuation workshop
- Spelsimulatie
- Bladerboek
- Hoofd, hart, handen
Instrumenten
Planned
Strategy
Unrealized
Strategy
Emergent
Strategy
Deliberate
Strategy
Realized
Strategy
Strategieontwikkeling als succesfactor | 7
De stijl en overtuigingen van de bestuurder zijn belangrijke of
zelfs leidende factoren in het proces van strategieontwikke-
ling. Wat weer meer geaccepteerd lijkt te worden, is dat be-
stuurders keuzes maken op basis van intuïtie. Niet verwon-
derlijk als de omgeving onvoorspelbaar is geworden. Je moet
ergens op koersen. Een gedegen, achteraf, onderbouwing
is dan wel noodzakelijk in deze tijd van verscherpt toezicht.
Vanuit de literatuur sluit Strategy Safari5 hierbij aan. Mintz-
berg et al. schetsen 10 scholen gericht op strategieontwik-
keling.
- Voorschrijvende scholen: deze scholen gaan over de
wijze waarop strategie geformuleerd zou moeten worden
- Ontwerpschool (beheerst en bewust gedachteproces)
- Planningschool (formeel proces)
- Positioneringschool (analytisch proces)
- Beschrijvende scholen: deze scholen richten zich op
bepaalde aspecten in het strategieontwikkelingsproces
en geven aan hoe strategieën feitelijk tot stand komen
- Ondernemerschool (visionair proces)
- Kennisverwervingschool (cognitief, mentaal proces)
- Leerschool (ontwikkelingsproces)
- Politieke school (onderhandelingsproces)
- Culturele school (sociaal proces)
- Omgevingsschool (reactief proces)
- Combinatie: alle elementen van de andere scholen,
afhankelijk van de situatie
- Configuratieschool ( transformatieproces)
De voorkeur van de bestuurder
“Je moet zelf aan het roer zitten en de keuzes
maken.”
The Configuration School“To everything there is a season...”
The Cultural School“To everything there is a season...”
The Design School“Look before you leap.”
The Planning School“A stitch in time saves nine.”
The Positioning School“Nothin’ but the facts, ma’am.”
The Entrepreneurial School“Take us to your leader.”
The Environemental School“An apple never falls far
from the tree.”
The Power School“Look out for number one.”
The Learning School“If at first you don’t
succeed, try, try again.”
The Cognitive School“I’ll see it when I believe it.”
Strategy Safari:A Guided Tour through the Wilds of Strategic
Management
5. Strategy Safari, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel,
2005
8 | Strategieontwikkeling als succesfactor
In onze gesprekken zagen wij dat bestuurders vaak een
voorkeur hebben voor een bepaalde school. Echter bij het in-
richten van het strategieproces zijn ook de organisatie en de
omgeving belangrijke ontwerpvariabelen. Durft de bestuur-
der ook een ander proces in te richten, dat niet direct de
voorkeur van hem of haar heeft, maar wel beter past bij de
ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie?
Er lijkt soms een discrepantie te bestaan tussen de voorkeur
van de bestuurder en de daadwerkelijke uitvoering van het
strategieproces. Bijvoorbeeld als een bestuurder een sterke
voorkeur heeft om het proces top-down in te richten, maar
tegelijkertijd ook vindt dat dit in deze tijd niet meer kan en
worstelt met het gedragen krijgen van de strategie. Wij zien
dat bestuurders in sommige gevallen een andere school kie-
zen in de uitvoering dan hun voorkeur, zoals het inrichten van
een breder proces waar ook de organisatie en buitenwereld
worden betrokken. Dit kan leiden tot een dilemma: als je niet
doet wat past bij je overtuiging, dan kun je dat vaak minder
goed invulling geven. En dat kan ten koste gaan van de stra-
tegie of jezelf.
“Het liefst bepaal ik de strategie zelf, maar dat kan
helaas niet meer.”
“De bestuurder als gids: ik verdwaal nooit.”
Strategieontwikkeling als succesfactor | 9
In een concurrerende omgeving leeft de angst om in de kaar-
ten te worden gekeken. Daardoor vermijden organisaties
regelmatig om stakeholders te betrekken bij de ontwikkeling
van een strategie. Er vindt pas een informatieronde plaats
nadat de strategie al is ontwikkeld.
Vaak gaat de strategie in deze situaties alleen over de
zorgorganisatie zelf. Echter wanneer er wordt uitgegaan van
een regionale of maatschappelijke visie wordt de strategie
opgesteld vanuit een breder perspectief; een gezamenlijke
opgave in de regio waarin het belang van de organisatie niet
voorop staat. Vaak ook een opgave die de organisatie niet
alleen kan doen. Er wordt gekeken naar de rol die de orga-
nisatie hierin kan spelen, en op die manier de beste zorg of
welzijn voor de cliënten kan bieden. Hierbij zou de betrok-
kenheid van externe stakeholders juist een belangrijke voor-
waarde zijn.
Het tijdsaspectEen andere reden die genoemd wordt om de buitenwereld
niet te betrekken is het tijdsaspect. Er is naast alle lopende
zaken in de organisatie vaak weinig tijd om een strategietra-
ject te doorlopen en het betrekken van de omgeving wordt
dan als een extra (tijdrovende) investering gezien.
Dit hoeft niet het geval te zijn. Het betrekken van de om-
geving kan in allerlei vormen georganiseerd worden. Door
bijvoorbeeld nieuwe digitale instrumenten is het moge-
lijk om in vrij weinig tijd informatie op te halen of te delen.
Anderzijds zijn nog steeds interviews of een werkconferen-
tie zeer vruchtbare interventies. En ook hier geldt dat ‘first
time right’ veel sneller gaat dan achteraf de schade naar
andere organisaties te moeten herstellen. Daarnaast bieden
juist stakeholders de kans om nieuwe inzichten op te doen,
verrassingen die in de eigen organisatie niet naar boven
zouden zijn gekomen.
Een breder perspectief door de omgeving
“De omgeving betrekken blijkt lastig.”
- Klantenpanels
- Spiegelgesprekken
- Video’s, fotocollages en moodboards
- Versnellingskamer
- Interviews
- Digitale enquêtes
- Co-creatie
- Innovatiereis
- Rolvoorbeelden
Instrumenten
10 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Om een strategie werkend te krijgen, is het belangrijk dat
deze gedragen wordt door en kloppend is voor de organisa-
tie. In onze gespreksronde richtten de dilemma’s in strategie-
ontwikkeling zich veelal op dit terrein:
- Hoe verkrijg ik draagvlak?
- Hoe voorkom ik weerstand en weglekkende energie?
- Hoe ga ik om met geen gevoel van urgentie in de orga-
nisatie?
- Hoe kan ik de kennis uit de organisatie bundelen?
- Hoe betrek ik de organisatie, maar voorkom ik een oever-
loos proces?
- Hoe geef ik mijn organisatie houvast?
- Met wie maak ik de keuzes?
Een vorm van democratie in het strategisch proces is van
belang om draagvlak te creëren. Maar het betrekken van de
organisatie heeft ook andere doeleinden. Deze worden vaak
allen onder de noemer draagvlak genoemd worden, maar
dienen een ander doel:
- Draagvlak creëren voor veranderingen
- Toegang tot een bron van informatie en inspiratie
- Betrekken bij de besluitvorming
Deze doelen worden vaak met elkaar verward. Bij het ont-
werp van het proces van de strategieontwikkeling is het dan
ook van belang dat men een bewuste keuze maakt welk(e)
doel(en) men wilt bereiken met welke doelgroepen in de or-
ganisatie. Het is mogelijk dat er gekozen wordt om maar 1 of
2 van deze doelen in te zetten.
Na de bepaling van het doel kan het proces verder worden
ingericht en kan besloten worden wie op welke manier en op
welk moment in het proces betrokken wordt.
Voorgaande is ondermeer afhankelijk van het type organisa-
tie. Wat moet je inzetten om je specifieke eigen organisatie
in beweging te krijgen? Er bestaan verschillende strategieën
en benaderingen om organisaties te veranderen. De Caluwé
en Vermaak6 hebben deze benaderingen geordend in vijf ver-
schillende ‘scholen’ of ‘kleuren’. De kleuren geven inzicht om
een proces/verandering in te zetten die passend is bij het
type organisatie.
Het betrekken van de organisatie vraagt een doel
“Richt je energie mét de juiste mensen óp de juiste mensen, alleen dan kan je
je ambities realiseren.”
“Je moet de organisatie zelf aan de slag laten
gaan.”
6. Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Leon de
Caluwé en Hans Vermaak, 2006
Strategieontwikkeling als succesfactor | 11
- Studiereis
- Werkconferentie
- Storytelling
- Strategische dialoog
- Debating
- Versnellingskamer
- Kleurentest
- Guiding Coalition
Instrumenten
Dingen/mensen zullen veranderen als je...
- belangen bij elkaar kunt brengen
- ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen
- win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen
- de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed)
- de neuzen kunt richten
- van tevoren een duidelijk doel formuleert
- een goed stappenplan maakt van A naar B
- de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt
- alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst
- de complexiteit zoveel mogelijk reduceert
- mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen
- het voor mensen aangenaam maakt
- geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status
- mensen iets terug geeft voor wat zij jou geven
- ze bewust maken van nieuwe zienswijzen/ eigen tekortkomingen
(bewust onbekwaam)
- ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te horen/te kunnen
- geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren
- uitgaan van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf
- betekenis toevoegt
- de eigen energie van mensen de ruimte biedt
- dynamiek/complexiteit wilt zien en kunt delen
- eventuele blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert
- symbolen en rituelen gebruikt
Geeldruk
Blauwdruk
Rooddruk
Groendruk
Witdruk
12 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Een strategie bestaat pas echt als deze wordt uitgevoerd.
Als er iets verandert. Zoals Manfred Kets de Vries zei “Visie
zonder actie is hallucinatie”.
Wij zien dat de ontwikkeling en de uitvoering van de strate-
gie vaak gescheiden trajecten zijn. De uitvoering volgt dan
pas na de ontwikkeling van de strategie. Volgens ons wordt
een werkende strategie niet opeens uitgevoerd. Het vraagt
energie, draagvlak, passie en motivatie, borging en veranke-
ring. Het kost tijd. Dus hoe eerder je begint met uitvoeren,
hoe beter het is.
Het nadenken over de strategie en de wijze waarop er invul-
ling wordt gegeven aan het ontwikkelproces is al een belang-
rijke interventie op zich. Door de keuzes die worden gemaakt
over het proces worden signalen afgegeven aan de organi-
satie. Het strategieontwikkelingsproces zou daarom al vanaf
het initiële begin op gewenste verandering gericht moeten
zijn. Hiermee worden de ontwikkeling en de uitvoering van
de strategie één geheel. Hierdoor wordt deze krachtiger en
start de uitvoering van de strategie al tijdens de ontwikkeling
ervan.
Sturen op effectenBij de inrichting van het proces is het ook goed om na te
denken over de effecten die je wilt bereiken met het proces
van strategieontwikkeling. Hierop kan vervolgens gestuurd
worden bij de inrichting van het proces.
Verschillende effecten zijn in de gespreksronde aan de orde
gekomen:
- Meer externe gerichtheid organisatie
- Middenmanagement in goede stand krijgen
- Verantwoordelijkheidsgevoel vergroten bij managers
- Urgentie vergroten in de organisatie
- Samen er voor gaan staan: bestuur, management, profes-
sionals
- Verkrijgen van draagvlak en commitment
- Open en innovatief denken: ruimte in de hoofden
- Uitvoering van de strategie vergemakkelijken
Rationeel, veranderkundig en creatiefDe kwaliteit van het strategieontwikkelproces bepaalt de
kwaliteit en de uitvoerbaarheid van de strategie. Er zou dan
ook meer aandacht moeten komen voor het evenwicht tus-
sen ratio, verandering en creatieve mogelijkheden die strate-
gieontwikkeling biedt in het proces.
Wij zien dat de ontwikkeling van de strategie veelal rationeel
en analytisch van aard is. Het is kennisgedreven en heeft een
expertmatige insteek. Logisch omdat de literatuur en oplei-
dingen hieraan het meeste aandacht geven. Echter, strate-
gieontwikkeling kan ook juist een intuïtief en creatief proces
zijn. Beide invalshoeken hebben volgens ons toegevoegde
waarde. Combineer daarom deze beide werelden van ratio
en creativiteit.
Ontwikkeling is uitvoering
“Strategievorming zelf is al een interventie.”
“Creatieve organisatie is nodig voor een goede
strategie.”
“Je hebt ook wel eens geen proces nodig.”
- Spelsimulatie
- Coaching
- Training
- Personal branding
- Experimenten
- Studiereis
- Project- en programmamanagement
- Devil’s Advocat Workshop
- Nachtmerrie werksessie
Instrumenten
Strategieontwikkeling als succesfactor | 13
Hoe kom je tot een goede strategie? Het onderzoek leverde
op dat het antwoord dichtbij ligt: door veel bewuster om te
gaan met het proces van strategieontwikkeling. Twee vragen
zijn essentieel: “Wat is een goede strategie voor onze or-
ganisatie?” en “Op welke manier willen we deze strategie
tot stand laten komen?”. Om deze vragen te kunnen beant-
woorden en het proces goed in te richten moet onder andere
rekening worden gehouden met de volgende elementen: de
context, de urgentie, de voorkeuren van de bestuurder en
de organisatie, de omgeving, de doelen van het proces en
de uitvoering.
Ook in onze praktijk blijkt dat door tijdsgebrek, beperkte mid-
delen of operationele urgenties de strategieontwikkeling niet
de volle aandacht heeft die het zou moeten krijgen. Dat voor
de hand liggende valkuilen niet worden ontweken en dat uit-
eindelijk de strategie en uitvoering niet dat brengen wat men
hoopte. Met ons onderzoek hebben wij een bijdrage willen
leveren aan beter presenterende zorgorganisaties in de lang-
durige zorg, door strategieontwikkeling als succesfactor te
benoemen.
Tot slot
14 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Bladerboek
Een boek waarbij de voorkant aangeeft waarvoor wel wordt
gekozen en als je het omdraait wordt aangegeven waarmee
wordt gestopt.
Coaching
Coaching is een vorm van persoonlijke begeleiding.
Co-creatie
Samen met klanten en andere betrokkenen worden nieuwe
ideeën bedacht en ontwikkeld.
Debating
Door middel van een debat de strategie scherper maken.
Devil’s Advocat Workshop
De grootste criticasters uitnodigen en vragen helemaal los
te gaan.
Digitale enquête
Het verkrijgen van informatie middels een online enquête.
Effectuation workshop
Aan de hand van de vijf principes van effectuation, worden
nieuwe ideeën ontdekt.
Experimenten
Een proef om uit te vinden hoe iets werkt.
Guiding Coalition
Met de smaakmakers en machthebbers in de organisatie
wordt een team gemaakt dat de strategie kan ontwikkelen
en de verandering kan doorzetten.
Hoofd, Hart, Handen
Aanpak waarbij eerst wordt getoetst of mensen gemaakte
keuzes begrijpen, vervolgens wat zij er vanuit hun hart van
vinden en tenslotte hoe zij handen en voeten willen geven
aan de gemaakte keuzes. Werkwijze waarmee ratio, emotie
en praktische uitvoering bij elkaar komen.
Innovatiereis
Gestructureerd programma van werksessies waarmee in-
novatie wordt gestimuleerd en wat leidt tot voorstellen met
mini business cases.
Interviews
Een vraaggesprek waarbij één of meerdere personen wordt
ondervraagd door één of meerdere personen. Vaak gerela-
teerd aan een bepaald onderwerp.
Klantenpanels
Een groepsdiscussie met klanten van de organisatie om te
praten over de organisatie.
Kleurentest
De kleurentest is handzaam bij het kiezen van de kansrijkste
veranderaanpak voor een bepaald probleem in een zekere
organisatie.
Marketingplan in a day
In tijdbestek van een dag een opzet voor een marketingplan
maken.
Mysteryshopping
Een anonieme bezoeker registreert het feitelijk gedrag van
medewerkers tijdens hun normale werkzaamheden.
Nachtmerrie werksessie
Een bijeenkomst waarin deelnemers worden uitgedaagd uit
te gaan van het slechtste scenario, en daar dan kansen uit
te halen.
Omkering
Het omdraaien van de doelen en de strategie. Leidt regelma-
tig tot verontrustend goede inzichten.
Personal branding
Het ontwikkelen van een eigen merk.
Project- en programmamanagement
Afhankelijk van de helderheid over onder meer het doel, het
op te leveren product, het opdrachtgeverschap en de omge-
ving waarin de opgave zich afspeelt, kan gekozen worden
voor de juiste aanpak.
Rolvoorbeelden
Het gebruik van een organisatie of persoon als voorbeeld of
ter inspiratie.
Instrumenten
Strategieontwikkeling als succesfactor | 15
Scenarioplanning
Methode om flexibele strategische plannen op te stellen
voor de langere termijn, in complexe, veranderende en on-
zekere omgevingen.
Spelsimulatie
Een simulatie van de werkelijkheid, een vereenvoudigde
maar realistische omgeving waarin spelers in verschillende
maar samenhangende rollen een proces naspelen.
Spiegelgesprekken
Een groepsgesprek van klanten onder leiding van een onaf-
hankelijk voorzitter.
Storytelling
Door middel van verhalen de strategie overdragen aan de
doelgroep.
Strategische dialoog
Breed in de organisatie goede gesprekken organiseren rond-
om de strategische thema’s.
Studiereis
Een reis om gezamenlijk opzoek te gaan naar de juiste in-
houd en inspiratie van buiten.
Training
Het aanleren, verbeteren en veranderen van vaardigheden
en kennis.
Versnellingskamer
De versnellingskamer brengt structuur in creatieve en be-
sluitvormende processen waarbij mensen betrokken zijn met
uiteenlopende meningen.
Video’s, fotocollages en moodboards
Met beeld, tekst en geluid de organisatie laten zien door de
ogen van de cliënt.
Werkconferentie
Een bijeenkomst met een grote of kleine groepen medewer-
kers over een bepaald onderwerp.
16 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Aantekeningen
Strategieontwikkeling als succesfactor | 17
18 | Strategieontwikkeling als succesfactor
Strategieontwikkeling als succesfactor | 19
Meer weten?
Twynstra Gudde
Stationsplein 1
3818 LE Amersfoort
Postbus 907
3800 AX Amersfoort
Adviesgroep Zorg
Marijke Bloemendal (secretariaat)
Tel. 033 4677792
mrb@tg.nl
www.twynstragudde.nl
2892
top related